转载：“四大会计师事务所”的真相（ZZ）
认清一下“四大会计师事务所”的真相吧！！！！来源：朱重阳的日志
一、四大的薪酬现状
我进入四大firm中的其中一家接近10年时间，我们看看在这十年里头，究竟发生了什么样的变化。
拿我自己的收入水平作为一个基准。我进入公司第一年的月工资是4800，第二年7千多，第三年大概1万，第四年是1万6，第五年是2万多，这基本上算一个中等偏上的收入。算下来，在firm的头几年，基本上能保持每年50%的增长幅度。但是伴随着工资的增长幅度，是工作的压力和工作的强度，因为每一年，你都是一个不同的职位。
同样是第一年的员工，十年前是4800，如今好像是5000到5500，增长了不到10%。而同样的其他级别，虽然每年的salary letter要发的时候都充满了期待，可是10年下来，累计增长也基本不到10%（基于经济危机前的工资水平）。而同时间内，中国每年的GDP增长每年是8%，像北京这样的重点城市，更是实现了每年12%-20%，这些数据，在统计局的网站上都能看到。相应的，居民的收入每年也实现了略低于GDP的增长幅度，大概在6%（剔除物价上升导致的影响）。按照这样的幅度，第一年的员工的收入水平，应该在7500
的水平才比较合理（不包含物价上升因素）。
相比于大陆的香港，我初入firm的时候据说第一年的员工收入在7000-8000港币，而最近的香港报纸，大学生的起薪已经超过1万港币。
从另外一个角度看，我初入firm时候花了1500租了个不错的一居室，距离公司很近。而今天，租一个同样位置和条件的一居室，要花2 200-2500。扣除税收保险和房租，我第一年每月的可支配收入是2200。如今的小朋友可支配收入不增反降。我见到的更多的小朋友，是住在5环附近，做一两个星期项目就赶紧贴票报销，稍微不注意就断粮了。国家在富强，城市在发展，同样的小朋友，生活反而变的愈加艰难。
经济危机来了之后更加恐怖。
2008年的经济危机来了，影响了中国南部的利润率本来就极低的工厂。F irm究竟受到冲击了么？没有人知道，但是老板们都装的很可怜。小道消息说，EY的现金流都出现问题了，拿出其他firm 50%的报价在市场上疯抢客户。其他firm老板的口风也变了，往常10万20万人民币的小项目也开始拼命去拉。
为了应对这场所谓的百年一遇的经济危机，2009年10月的sala ry letter变的很惨淡。所有提升到新的职位的同事，都只有3%的薪水增长幅度。一个优秀的第一年associate升级成为第二年asso ciate，承担了更多责任和更高劳动强度的他们，本来可以拿到7500-8000的薪水，却只能拿到5600，从而导致了从第二年asso ciate到第二年senio r associate这些职位的员工的普遍怠工。一些开工晚的小项目在过了peak season之后，完全找不到人做项目。虽然很多人idle，但是打电话过去，都是冷冷的说现在要学习不能上项目。而经理们平常不能charge O T而补偿的annua l bonus，只有打分高于av erage的人才能拿到，也就区区的几千块钱。这样算下来，firm在享受着更高级的员工提供的服务的同时，实际减少了30%的成本。
同时firm还实行了无薪假期，基本上每个f irm都有15-30天的无薪假期，相比于全年的200个工作日，firm又节约了7.5%-15%的员工成本。
此外，各firm还执行了秘密的各个击破的裁员。裁员的数目，有人说超过了15%。但是firm是不会说的。我们总是对我们的客户说要加强内部控制，增加管理的透明度，但是firm从来都是相反的，没有透明度可言。至少我知道某个firm的年度评分below av erage的内定指标是10%-15%，至于到底裁员多少，没有人说。
几大firm在2009年疯狂的降薪裁员，老板们还站出来痛心疾首的说经济危机多么猛烈，大家要和合伙人一起同舟共济共度时艰。我相信他们良心未泯，也就倾向于相信了他们的解释。如果人家老板都已经收入大幅减少了，那么大家也不能非要坚持原来的薪水不降。但是我知道，北京的商场里，仍然人满为患。
二、真相是什么
其实firm也有报表，作为中外合资企业每年也需要被审计，只不过不给我们看罢了。做过几年审计的同事都知道，firm经常委托一些第三方公司去调查自己客户的财务资料，也就是那些客户在工商局呈报的年度数据，只要花上600块钱，填上一个公司名称，过上一个礼拜，就能拿到一个公司的报表，f irm的我想也不例外。我曾经想过花上2000块钱调查一下几个firm的财务资料，看看他们的2009年过的有多么艰难。
后来我终于没有浪费2000块钱，因为每年注册会计师协会都会有一个事务所的百强评比，现在的评比指标越来越多，倒是给了我们不少信息。我拿出四大的过去5年的数据做了一下对比。如果有兴趣的同事们，可以到C ICPA的网站上去看原始数据，我保证所有数据来源准确，并没有重大误差，数据在所有重大方面反映了四大firm在过去5年的经营状况，没有现金流量。
(一) 分析之一. 各fir m的年度收入分析
图示-1：各firm年度总收入*（万元）
*该总收入包括了审计收入和非审计收入，鉴于各firm的主要收入来源为审计收入，此处并未分别分析，如果想要更详细的资料，请ref er to C ICPA网站上的数据。
通过上述图示我们不难发现，除了EY因为过去几年的激进扩张，受到2009年经济危机导致收入下滑可能出现经济困难以外，其他firm 只是经历了微小的收入下滑，DTT下滑5%，PwC下滑6%，KPMG下滑9%。F irm收入下滑5%-10%，员工收入下滑40%（30%的降薪和10%左右的无薪假期），我们共度的是时艰，这帮孙子共度的是时奸吧。
在中国经济增长的大背景下，找一个减薪的理由太难。其实EY2008年就开始因为经营问题大幅度裁员了（从2007年的5500降低到20 08年的4100人），同一年其他三大firm还在扩张（从12500增加到了13800人）。到了2009年其他三大的跟风裁员和减薪，名为应对经济危机，实际不过是在共同行使一个行业垄断。不约而同的同样幅度的降薪，裁员和无薪假期，这其中必然有四大firm之间的密谋。请想象一下这样一幅场景，一帮来自不同f irm的作为竞争对手的千万富翁们在一起，讨论A1的工资是涨100还是150。这样的场景令人作呕。借EY因经营策略不善导致的人祸，来伪装所谓的经济危机的天灾，才是这帮畜生的真正嘴脸。
(二) 分析之二. 各fir m的从业人员数量变动分析
我们再来看看从业人员人数的分析。我们知道，几大firm每年到了招聘季节都在吹嘘自己在中国大陆每年要招1000多人，从而间接给不能做广告的他们做宣传。实际去年招聘的人数，预计在600人左右。那么四家firm加起来，就差不多是2500人。按照C ICPA的数据，四大firm 2008的从业人员有约18000人，到了2009年则缩减为15700人，减少了2300人。也就是说，四大firm在2009年的自然流失加上裁员为4800人，占所有人数的27%。我知道firm内员工的自然流失率大概在每年15%，这也是f irm可以接受的流失率。在经济危机里，因为外面市场环境不好，大家都多看少动，流失率不超过10%。也就是说四大firm在2009年至少裁员3000人，占所有员工的17%。裁掉的员工薪酬水平比新来的小朋友的工资水平高出不少，通过裁员，公司至少节约了15%以上的员工成本。
其中尤其要谴责KPMG，从2008年的4900从业人员降低到2009年的3700人，整整减少了1200人，占四大firm从业人员降低的50%以上。同胞本应在，相煎何太急？
(三) 分析之三. 各fir m的从业人员人均为fir m带来的收入分析
图示-2：各firm员工人均为firm带来的收入（万元）
抛开EY不谈，通过上述图示我们可以看到，通过裁员，firm完全保证了每个人头所给他们带来的收入，每个人60万。但是不要忘了，同样职位的一个人，2009年的成本却比2008年降低了30%。同样的一个第二年associate，2008年的成本是：每月7500*140%（含福利保险）*13=13.7万，而2009年的成本是：每月5500*140%（含福利保险）*13=10万。在人均成本降低的情况下，实现了人均收入的持平，甚至还有KPMG这样因为大幅度裁员而导致的20%的年度人均收入增长。
(四) 分析之四. 员工到底赚到了多少
谈到firm员工的收入，在很多外人眼里总是被嘲笑，说你赚到了这么多还不知足。其实随着外围经济的增长和四大firm工薪的连年滞涨，firm员工手里那曾经让人羡慕的薪水早已经回归了大众。相比很多国企，firm员工没有额外的住房公积金，没有灰色收入，没有不需要应税的夏天的防暑费冬天的供暖费中秋节的过节费，没有免费的洗发水色拉油。相比很多人名义上的工资就是他们的自由可支配收入，f irm的员工需要支付不少的房租，还有不知去向的高额的个人所得税。而他们过的，则是只有刚刚毕业的年轻人才能承受的辛苦而又枯燥的生活。
我用随便一个审计部门的人数分布来计算f irm员工合伙人以下级别的人均加权收入。这是一个几百人的部门，这个部门的partne r，seni or manager，manager，senio r 3rd y ear，senior 2nd y ear，senior 1st y ear，associate 2nd y ear，associate 1st y ear大概分别占到3%，6%，6%，10%，12%，18%，25%，20%，按照2009年降薪之前的平均收入加权计算，每个员工的加权平均年收入（包含第1 3月薪水）约188000元，加上公司需要额外承担的占员工收入约40%的员工福利保险费用，约263000元，约占每个员工平均为公司带来收入（约60万元）的44%。
让我从另一个角度来分析。
做了senior的小朋友都知道，在做项目之前老板最关心的，不是项目的风险由多大，也不是客户的水平有多差多tough，也不是timetab le有多紧，而是看项目的预算的recov ery rate能有多少。Recov er y rate的基本公式是：Recov er y rate = 客户给的fee / (预算的员工工作时间*员工cha rge hour rate)。很多人觉得re cov er y rate就是一个数字游戏，但是对老板来说，却不是的。在准备budget的时候，firm通常要求要高于40%，低于40%需要group leade r批准，低于30%需要assurance leade r批准。很多老板都坚决守住40%的红线，不是因为跟group leader和assurance leade r谈有多难，因为那通常就是两三封email的事情，而是因为这代表了他们赚的那笔钱。
拿一个小朋友做例子，假设小朋友的工资是5000块，除以每月200小时的工作时间，那么每个小时的工资成本就是25块，加上公司需要支付的额外40%左右的福利保险费用，每小时老板需要支付的变动成本是35块。而小朋友的charge hour rate则是480块，按照3 0%的recov er y rate，老板则可以向客户收取144块。即使按照20%的re cov er y rate，也可以收到96块，员工成本不到收入的36%。这个计算也跟上一段按照加权员工工资计算出来的44%的比率比较吻合。通常我们如果见到自己的审计客户能有50%的毛利就说他们的业务相当美妙了，那么64%的毛利算什么？一本两利。
有的小朋友会说，那这样recov ery rate不是越高越好么，这样可以多管客户要一些钱。这样想你就错了。在中国做生意的合伙人，还没有练就charge了多少时间就管客户要多少钱的能力，他们能做的，就是让你在客户fe e既定和recov er y rate既定的情况下，算出你能c harge多少个hours而已。你charge的hours少了，老板的利润自然就上去了，当然，你的利润也就下来了。
有人肯定会说，这不过是个预算而已，firm在第一天的培训就说了，要actual charge，不能做不professiona l的事情，不能eat hours。请仔细反思一下，从老板手里抢钱的事情，谁能做得出来？F irm的初衷是对的，要保证一个公平的环境，可是具体到每一个项目，有人考核你的工作，就有人考核老板的利润。F irm鼓励大家去actual cha rge，如同隔靴搔痒，项目的合伙人鼓励大家actual charge，分明就是点了火等你伸手抓那个栗子。另外，在要求大家做好professional上，我们干的活每年都有quality rev iew，保证大家执行到位，可曾有人和蔼的问过你有没有a ctual charge？没有人监督的控制，就如同中国足球队的大门，想漏几个漏几个。
2009年f irm降薪50%，却没有降低charge hour rate，用一个同样职位配置的工作团队，意味着老板的成本降低了，收入却没有降低。我要是firm的客户，会问firm的老板，既然做我的项目的员工成本降低了40%，为何不能给我降低审计费呢？
2010年各大firm都在酝酿提高charge hour ra te，在recov ery不变的情况下，倘若每小时增加的charge hour rate *recover y rate
不能等于你每小时的薪水增长，只能说明，老板们的胃口又增大了。
(五) 分析之五. 合伙人赚到了多少
大家都知道，2009年合伙人相比于2008年，收入不降反升，大家也都在猜测，合伙人能赚到多少钱？
其实计算也并不困难，还用分析之四里面我们提到的员工分布比例和员工加权收入，我们拿2009年的Pw C作为例子，firm收入为25亿8千万，而4300名员工成本（包含40%的员工福利保险）不过11亿3千万。而我们知道，firm除了员工的大脑，办公室的房租和电脑，是基本没有其他的支出的。而即便是办公室房租和电脑等支出，也已经被包含到O PE里charge了客户了。在这里我们假设公司给每个人
租了5平米每平米每天租金25元的办公室（其实办公室早就拥挤不堪了），和每年每人约5000元的电脑消耗，以及每年每人约10000元的其他消耗，加总起来也不过2亿6千万。那么合伙人剩下的利润有多少？12个亿。去掉1/4的所得税，可供老板们分红的利润为9个亿。随便baidu一下我们就可以知道，PwC全球合伙人约8800人，而PwC一位合伙人在新闻中说中国区（包括香港）的合伙人已经占到全球数量的5%，也就是440人。按照firm通常大陆规模跟香港规模差不多接近的比例，大陆合伙人约有220人。而按照分析之四中的合伙人占3%的比例计算，PwC约有150位合伙人。两者相差不多。我们选取保守的220人作为合理的数字，那么也就是4300员工中，占比95%的4100名员工收入为11亿3千万，而占比仅为5%的合伙人的收入是9个亿。我们通常说收入差距好大，20%的人攫取了社会80%的利润，原来就来自这里啊。5%的人获得了45%的利益，这就是firm的现实。换算到每个人，每一个合伙人平均年收入是409万，相当于22个平均年收入为188000元的员工。
如果这些合伙人愿意自降薪水30%，光是PwC一家的合伙人节省的薪水，就足够1400名员工不失业了。
见过IPO的小朋友都觉得不平衡，那些咄咄逼人的投行律师，就打几个哈欠，说几句英文，弄几个mo dule和PPT，上市的公司就几百万上千万的付钱，我们没日没夜做表写字，才给我们这么点。不得不承认人家来钱比审计师快，但是你也不用太为审计师没钱而担忧，因为你的老板可不是这么想的。
拿一个融资1亿美金的项目来算，通常上市公司会在成功后付给投行200万-500万美金，通常审计师能拿到100万-200万美金就不错了。但是不要忘了，投行是一锤子买卖。公司不会每年上市，但是他一旦上市了，就要每年审计，通常也没有几个人会换审计师。那么上市收100万-200万美金，以后每年收50万-100万美金的审计费，要是去美国还能弄个SO404每年再赚50万美金，时不时来个并购什么的，算下来5年之内就能有上千万美金稳定的收入。这个数字还少么？
所以投行跟审计师的一个重大区别是，投行要不断的去找新的客户，而审计师每年都站在去年的起点上，只有没有重大的客户流失。这就跟出租司机一样，一个是干公司的，一个是干个体的。熟悉个体司机的都知道，很多人每天出来拉几块钱够吃喝的就回家睡大觉去了，不用担心醒来就欠人家好几百份儿钱。
这也就是经济危机一来投行就慌了，审计师却没那么慌的原因。甚至有审计师还乐得做几笔合并啊退市啊什么的生意。经济危机虽然来了，你见到中国移动，中国石油，中国银行，中国XX这些客户没给审计师钱么？
我们容忍了降薪，我们容忍了加班，我们容忍了无薪假期，我们容忍了被裁员，可是我们无法容忍被欺骗和玩弄。
三、他们为什么下手这么狠
经济危机来了，谁也挡不住。南方的老板破产了，玩具工厂的员工失业了，他们多可怜。可是四大firm没有那么惨啊，他们一样有中字头的大客户，每个firm抱两个，就够吃半年的（上面表格里也说了收入就降低了5%而已，就EY稍微惨点，不过也属于自作孽不可活，不好好干活，净挖人家墙角，老板脑袋纯粹被驴踢了之后又被大象踩了回家又被门挤了）。既然firm收入降了5%，那大家省省，少加班少耗电，我们少要3%工钱，老板少要2%利润，不就省回来了么？凭什么减我们30%的薪水？凭什么减我们30%薪水之后还休10%的无薪假期？减薪无薪假期也就算了，又凭空踏上一脚，裁了我们15%的兄弟姐妹？
原因就是他们要在经济危机的时候一样保持盈利的15%-25%的增长。山洪暴发了，河水泛滥了，大家都变穷了，可是有些人不能变穷，他们只好向别人的腰包里掏。可以想象，他们有global的压力，也有点个人的小小贪欲，可是面对中国的18000名员工，其中约有100 00是入职前三年的员工，他们选择了媚上，而不是对这18000名员工负责。所谓的经济危机，不过是个幌子。原来所谓的降薪，裁员和无薪假期，不过是为了让合伙人400万的年薪再多加一个1而已。
他们为什么下手这么狠？油价为什么那么高？股市为什么那么假？城管为什么那么凶？甚至凤姐为什么那么丑？归根结底，就是因为他们为所欲为，没有约束。
四、四大的管理组织结构
公司每天都在给我们灌输现代企业的管理治理结构，想必大家都已经非常了解。现代企业，通常是CEO负责企业的日常管理，董事会作为股东的受托人，监督CEO的工作，并负责企业重大事情的决策。而股东，通常退出企业的日常管理。作为受托人，董事会一般会成立监事会或者独立审计委员会对C EO代表的管理层的日常监管。董事会和C EO受股东的委托，自然为了实现股东利益的最大化而努力。然而随着现代企业理念的深入人心，越来越多的国际性大企业开始意识到其社会责任，在实现股东利益更大的同时，也开始考虑社会责任，包括对环境的影响，对社区的影响和对员工的影响。董事会或者C EO，可以在一定程度上作为员工的代表，要求股东给予员工更加合理的回报。双赢，作为一种新时代合作的基石，深入人心。
只有小作坊式的小企业才会由股东把董事会C EO甚至普通经理的工作一把抓，为了眼前的利益不惜牺牲一切。即使小企业主不那么利欲熏心，然后由于他们日常的管理每一分钱都直接影响到他们的腰包，也会不由自主的或者不经意的导致对员工利益的侵害而茫然不知。
不幸的，在合伙制的会计师事务所里，就彻底贯彻了小作坊式的管理。每一个项目的合伙人，既是管理者，也是项目的唯一重大利益受益人（股东）。项目的利润，直接影响了合伙人的钱包。于是，成本的最小化也就是合伙人利益的最大化。
当然，也许在他们眼里，事务所也像其他国际大企业一样，有负责监督审计质量的年度rev iew，有负责了解员工心态的annual surv ey，有给员工小恩小惠的w e care，甚至还有很多的公益的社会活动。但是无论怎样，没有中间层（管理层）的劳资双方，最直接的利益矛盾往往最为艰巨且无人调和。作为散兵游勇的劳方，没有一个集体说话的声音，只能被各个击破。
五、我们想要的其实很简单
我想多一点收入，我不想一夜暴富，但是我只求多一点点工钱，补偿一下加班的辛苦，抵挡一下飞涨的物价，追逐一下坚挺的GDP，然后开始为一百年以后买房子攒一点首付。
我想少一点加班，我不奢望朝九晚五，至少不用朝九晚九，甚至朝九朝九。我不奢望一蹴而就达成这样一个目标，因为老板说了咱们现在的人手不够。可是，咱们在经济危机的时候，不能为了省钱，就少招小朋友。小朋友是若干年以后的公司栋梁，不要因为今天的经济危机，而建成了若干年后的豆腐渣工程。
我想公司能多一点家的温暖。一个月我有720个小时，我花10小时看小说，花20小时去看岳父母，花40小时陪女朋友逛街，花50小时发愣以及其他，花240小时睡觉，花320小时在公司和去公司的路上。可见公司就是32本小说，16对岳父母，8个女朋友，6个多发愣和1.5个美梦，倘若这里让我感到冰凉，那我的生活该怎么才能温暖过来？
归根结底，我们要的，是共赢和尊重。
六、我们该怎么办
虽然我的要求很合理，可是我不敢跟我的老板谈，其实我也知道，谈了也是白谈。他们会敷衍了事，他们也可以恼羞成怒，他们更可以各个击破。
那难道我们只有像若干年前一样，再罢一次工？
可是罢工的结果怎样？我们今天都看到了。当年没有加班费的senio r闹了罢工，其结果呢？是senio r给了每月36小时的加班费，得到了补偿，而新来的小朋友呢？他们辛苦的加班也只有每月36小时的加班费了。所谓的合伙人的妥协，其实不过是一种内部分化的政治把
戏，把对手中的一部分人的诉求，用另一部分更可怜的人得利益给满足了。后续呢？当然没有了后续。你不能指望小朋友再组织一次罢工，你也不能指望manage r会再组织一次罢工，senio r manger们也组织一次罢工，秘书们，admin的同事们，财务部的同事们，甚至IT支持的同事们。难道我们能指望那些被裁掉的同事们罢工么？
没有一个持续的通话机制，再强的罢工，都会被慢慢瓦解，然后再被慢慢蚕食。
所以我们只能够，联合起来，成立一个工会。
像南昌沃尔玛那些学历不高的超市工作者那样，像广州丰田的汽车工人那样，有了公会，我们不需要罢工来争取本应得的利益，我们只需要平等而有尊严的坐到谈判桌的对面。只有一个持续存在的工会，才能持续而快速的保障员工的权利。
在某大型企业人才招聘会现场，人头涌动，场面宏大，招聘单位思才若渴，应聘者也满怀期望。据了解，招聘会上，双方沟通最多的，除了招聘企业的发展前景、招聘岗位的要求外，还有薪酬。由此可见，薪酬是企业吸引人才、留住人才很重要的一个条件。薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。 一、薪酬结构与薪酬管理的意义 一直以来，薪酬结构都是石油企业诸多管理制度中至关重要的组成部分。在企业内部管理中，对薪酬结构实时进行调整对提升石油企业相关经济效益来说具有重大作用与意义。 1.1薪酬结构。从理论上来说，薪酬结构是薪酬的一大组成部分。就石油企业而言，相关工作人员按照组织内部所负担职位与级别的不同，所具备的薪酬也有所不同。在制定过程中，需要根据经营能力、市场战略、人力资源等多方面的因素共同考虑。 1.2薪酬管理。石油企业的薪酬管理是指在健全的企业经营发展战略下，针对不同职位、不同级别的工作人员在薪酬支付、薪酬结构、薪酬分配、薪酬水平等各个方面对确定、调整等多个方面的企业动态的管理过程。石油企业薪酬结构的具体调整要点工作人员在企业运行管理工作中，需要不断将薪酬结构在调整过程中的各项理论要点与石油企业实际运作状况相结合，并据此调整、营造出最适合石油企业发展与进步的薪酬结构。 二、施工企业薪酬管理存在的问题 2.1缺乏灵活性。国有施工企业薪酬制度受到主管部门工资政策、企业人工成本及其他因素的约束，企业在设计薪酬制度时，无法参照同行业、同地区的薪酬水平，无法准确地获取市场总体行情，薪酬水平缺乏有力的市场数据支撑，使得薪酬对内不具有吸引力，对外缺乏竞争力。同时，企业职位体系不科学，岗位职责、任职条件界定不确切，且企业在进行薪酬设计时多数没有进行必要的岗位分析，致使企业公平付酬、完善激励手段的基础缺失，公司
四大会计师事务所（北京）比较（待遇，职业发展等） 我很多同学在四大会计师事务所，自己也在2家北京四大待过。其实总体差别都不太，除了德勤因为总部所在地在日本，而不是纽约，损失掉部分美国上市客户而保留咨询部门外。 1：人员规模：普华永道〉安永〉毕马威〉德勤 据说北京财富中心的普华永道光审计人员就已经2000人了，而且应届生的offer发得最多． ２：专业方面：普华永道专业最没有限制，和我面试的对外经济贸易大学学中文和别的学文秘专业的都录取为审计人员或者税务人员了，安永对专业限制最为严格，周边几乎都是清一色的会计，财务，金融，经济类专业，从安永的summer leadership program 也可以看出，邀请的多为会计知名的大学的会计或者财经类毕业生．安永的TSRS部门倒是给清华工科本科和硕士发了很多OFFER，毕马威和德勤对专业的限制也不多。 3：从客户方面： 普华永道：中国银行，中国石油，TOM网络，诺基亚，
爱立信，中国华能，中国铝业，国家电网，中国人寿 毕马威：渣打银行，花旗银行，汇丰银行，中国国际金融公司，德意志银行，西门子，宝马，中国电信，中国移动， 建设银行，等等。 安永：高盛银行，瑞士银行（UBS), 雷曼兄弟，中国工商银行，中国人保财险，浦东银行，深证发展银行中国海油，百度在线，思科，ABB,奔驰，上海电气，马鞍山钢铁集团，百盛集团，孟牛乳液，中国国际航空公司，中铁建，中国南车集团，国美电器，等等。 德勤：中国农业银行， 从工业审计领域：毕马威〉普华永道〉安永〉德勤从金融银行领域：安永〉毕马威〉普华永道〉 德勤 从IT领域：德勤〉普华永道〉安永〉毕马威 从零售领域：普华永道〉毕马威〉安永〉 德勤 从税务领域：德勤〉普华永道〉安永〉毕马威 从内部控制（重大错报风险评估领域）安永〉普华永道〉 毕马威〉德勤
***饮料有限公司营销部2018年度各层级薪资结构表天美来营销部设定业务人员薪资依据 依据1、薪资标准是结合湖北省人均***元/月、**地区人均***元/月的工资标准设定，符合当地标准。 2、将年度目标3000万分四个区域进行任务分解，每个区域为750万。固定工资（50%）+提成（50%）=年薪，核算出提成为0.57%。 3、按照区域的划分，将分公司经理、销售主管、业代各设定三个级别，提高员工的晋升空间。 4、月度完成销售目标≥100%的按照0.57%进行提成，可激励各级销售员按月完成任务。 一、薪资构成：固定工资（基本工资50%）+浮动工资（50%） 二、薪资结构： 1、分公司经理高级： ***年薪预计8.5万元，工资组成方式：基本工资+浮动工资。 基本工资: ***元/月。 浮动工资: 完成月销售目标任务≥100%的按实际销售额的0.57%提成；完成率≥75%的按实际销售额的0.28%提成；完成率低于75%的无提成；年度超额完成销售目标50%的按0.6%提成；业务人员的提成以负责客户销售额计算。 基本工资分试用期与转正两种，试用期基本工资3000元/月，试用期1-3个月，转正后基本工资3540元/月。 2、分公司经理中级： ***年年薪预计7.6万元，工资组成方式：基本工资+浮动工资。
基本工资3160元/月。 浮动工资: 完成月销售目标任务≥100%的按实际销售额的0.57%提成；完成率≥75%的按实际销售额的0.28%提成；完成率低于75%的无提成；年度超额完成销售目标50%的按0.6%提成；业务人员的提成以负责客户销售额计算。 基本工资分试用期与转正两种，试用期基本工资2800元/月，试用期1-3个月，转正后基本工资3160元/月。 3、分公司经理初级： 2016年年薪预计7万元，工资组成方式：基本工资+浮动工资。 基本工资2900元/月。 浮动工资: 完成月销售目标任务≥100%的按实际销售额的0.57%提成；完成率≥75%的按实际销售额的0.28%提成；完成率低于75%的无提成；年度超额完成销售目标50%的按0.6%提成；业务人员的提成以负责客户销售额计算。 基本工资分试用期与转正两种，试用期基本工资2600元/月，试用期1-3个月，转正后基本工资2900元/月。 4、销售主管高级： 2016年年薪预计6.2万，工资组成方式：基本工资+浮动工资。 基本工资2580元/月。 浮动工资: 完成月销售目标任务≥100%的按实际销售额的0.57%提成；完成率≥75%的按实际销售额的0.28%提成；完成率低于75%的无提成；年度超额完成销售目标50%的按0.6%提成；业务人员的提成以负责客户销售额计算。 基本工资分试用期与转正两种，试用期基本工资2300元/月，试用期1-3个月，转正后基本工资2580元/月。 5、销售主管中级： 2016年年薪预计5.3万，工资组成方式：基本工资+浮动工资。 基本工资2200元/月。 绩效工资: 完成月销售目标任务≥100%的按实际销售额的0.57%提成；完成率≥75%的按实际销售额的0.28%提成；完成率低于75%的无提成；年度超额完成销售目标50%的按0.6%提成；业务人员的提成以负责客户销售额计算。 基本工资分试用期与转正两种，试用期基本工资2000元/月，试用期1-3个月，
薪酬管理常见问题 薪酬是一个敏感的话题，做好薪酬管理也不是一件容易的事情。若管理不当，不仅会打击员工的工作热情，还会影响劳资关系的稳定性。因此，薪酬管理一直是管理层关注的焦点之一！ 一、薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位 企业战略不同，薪酬策略也应不同。企业在不同的发展阶段，薪酬制度不一样。从目前人力资源管理的现实看，其离企业战略还很远。许多企业仍只是把人力资源管理当成行政后勤类看待，部分企业即使设立了人力资源部门，也并未真正推行人力资源管理的思想，对于人力资源在公司整体运作体系中缺乏理性深入的定位。当企业进入了不同的发展阶段，薪酬战略应该有相应变动时，绝大多数企业的人力资源管理者却并没有获得授权将员工薪资予以适当调整。薪酬管理还未能获得企业最高决策者的全力支持，这导致了薪酬制度与经营战略的错位。 二、薪酬设计、管理不符合原则，有很大的随意性 薪酬制度的设计必须满足三个原则，即外部竞争性、内部公平性和个人公平性。目前我国许多企业在设计薪酬制度时，无法准确的获取市场总体行情，收集的资料缺乏真实可靠性，薪资水平的确定缺乏有力的市场数据支撑。其次缺乏科学的职位评价体系，企业通过职位评价确定职位和工资等级，但在实际操作中容易管理者主观影响，由于领导重视程度不同，有此职
位等级定得很高，有些岗位定得很低。有些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档，不科学的职位评价，造成企业内部薪酬的不公平。 三、盲目地运用薪酬保密制度，造成不必要的麻烦和问题 薪酬保密制度不是新鲜事物，它在一定程度上防止了职员在工资方面的盲目攀比行为，有利于公司在薪酬调节上的灵活可弹性。但实际上这种制度并不能达到预期的效果。其一，员工受好奇心的驱使四处打探，导致员工之间的相互猜测和怠工，因此密薪制形同虚设。其二、薪水的公平不仅体现在自身工作的努力上而且也体现在与别人的比较上。密薪制不能有效地激励员工的工作热情。其三，密薪制不利于开展提高生产效率和积极性的各种活动。薪酬体系应该是公开的，薪酬体系鼓励什么，反对什么，具有导向和沟通的作用，有利于消除由此引起的员工关系恶化问题，易获得员工的支持与信任。 四、激励动力不足，缺乏绩效管理系统的支持 薪酬的激励机制在于纵向的职务升迁与横向的薪酬增加两个方面。随着组织的日趋扁平化，职位等级链慢慢缩小，传统的薪酬制度激励效果有明显下降趋势，其结果导向偏离目标，无法使员工能够不断地获取新的技能，支撑绩效的发展。虽然出现了以宽带薪酬思想设计的薪酬体系，但由于实施的范围及条件的限制，在实际运作中成功案例很少。另外以横向激励代替纵向激励，忽视了纵向激励的作用，使得晋升成为一个比较困难的事情，也容易引起企业员工的反对。 五、员工个人能力与绩效之间的尴尬
在业内，“四大”虽然劳动强度高闻名，但是其报酬也很高。 “四大”在中国区级别一般分为五层，第一级是普通员工，下属又分为两级；第二级是资深员工，也分为三级；第三级是经理，第四级是高级经理，第五级为合伙人。 第一年来“四大”的普通员工常被称为SA1或“小朋友”；在“四大”工作一年后，常被称为SA2；资深员工常简称为“S1、S2、S3”。其中，经理基本月薪为30000元；高级经理基本月薪为50000元。而合伙人（即Partner）赚的比较多，最一般的合伙人每年都有100多万以上。 “除了基本薪水，还有差补以及加班费、打车费等，不过听说前不久把加班费取消了。”上述离开安永的人士分析，“此前扩张太快，现在经济不景气、大的IPO项目基本停滞是造成裁员的主要原因。” 应届毕业生( 在安永叫SA-1 普华永道叫SA-2) 工资基本在5500-5800 (如果毕业就获得某国家的注册会计师证书,可以获得基本工资外的资格补助500-1000元,但不计入基本工资,所以这部分是不去计算五险一金的) (所以在这个级别上一个最合格的员工的最高收入是RMB 6800 /月, )(按12%交纳住房公积金,8%交养老保险,还有其他税之类,所以现金收入在4000左右) 如果该员工刚进事务所就能去做IPO,或者做IPO下面的一个LOCAL TEAM 的话,加上长时间的出差和比较宽松的OT, 运气好的话一个月发10000也是有可能的.但平均下来,第一年的收入基本等同于一个在卡夫食品,爱立信3年工龄的ACCOUNTANT的收入,在这个阶段,被猎头挖走的概率是很低的,因为你根本没有太多的审计会计事务经验.离开事务所的部分是因为已经获得美国知名大学的MASTER OFFER,或者是部分人为自己的性格和能力基本不太适应会计师事务所的工作,早期改变职业规划也比较理智,基本95%的人留下来到第二年. 在四大的第二年(在安永叫SA-2,普华永道叫SA-1) 当学习完WEBSITE-LEARNING 和其他晋升培训后,基本99%的人晋升为审计第二年 这也是收入增长幅度不大的一年,基本收入在RMB 6500 -RMB 8000 之间 (能到RMB 8000的基本是第一年表现在4-5分左右且通过注册会计师考试了的) 在这一阶段,你不光只做做在第一年的银行存款,财务费用,票据,营业外收支,费用等等简单科目. 你应该基本会往来类别(OP,OR,AP,AR等),还有的能做存货,收入,成本等等 所以在这阶段是通向高级审计师的一个很重要的阶段,也是逐渐形成自己的判断和理解的过程,有时候你会发现你是这个团队的核心哦,很多时候FIC还要依靠你. 在这阶段辛苦的做IPO,或者大量加班的话,最多能拿到14000左右现金(我看我自己以前的工资单),基本税前在19000左右.(是很辛苦我没出差,一个月不休息一天,每天从早上10点到晚上2-3点回家的情况,另外可能外面的物价变了,你都不知道) 第三年, 高级审计师第一年 从审计员有95%的人会晋升为高级审计师,由于这一阶段涨薪比较大,且在前2年
四大会计师事务所笔试面试题库真题备考 推荐：【最新投行| 四大|外企shl真题题库|Aptitude test|Numer|Logic|Verb】【陶宝望望联系：快乐小精灵旺铺】专门针对各大投行|四大|外企校园招聘、社会招聘笔试，资料包含了包含了各大投行、四大、快销等外企笔试Aptitude tests 官网全套题库【10种题型1900道试题详细解析】以及各大外企的shl真题题库，适用于shl、Kenexa、Cubiks、TalentQ、Saville Consulting等测试，可作为各大投行、四大会计、各快消企业、各咨询公司等外企的笔试复习资料。具体包括但不限于汇丰、渣打、花旗、恒生、瑞士、德意志、摩根大通、美林、巴莱克、毕马威、普华永道、德勤、安永，宝洁，联合利华、安利、玛氏、箭牌、百威、飞利浦等外企公司各职位， 一、四大会计事务所笔试Aptitude Tests全套题库题库： 包含10种题型+1900道试题+详细解析，所有题目Questions和Solutions全部齐全，且含有详细解析，各种题型Tests 的套数和Questions 的数量与以下描述完全一致，都是文字，为文字题库，可编辑，不存在看不清楚的情况！！！且与官网保持同步更新 二、四大会计事务所笔试面试求职资料： 包含几十个笔试真题，面试资料，，四大为同一机构出题，且往往选自同一题库，出现原题的概率极高，因此参考性极强！！！ 三、四大重点整理题库部分目录： 1、Numerical 重要； 2、Verbal 重要；
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集团公司薪酬管理常见问题及应对策略 中国国有企业众多，尤其是大型的集团型公司，是我国目前经济发展的中流砥柱。大型集团公司的人力资源管理与单一的公司相比也更加复杂，集团人力资源经理经常会遇到这样的难题：多个不同行业的分公司和子公司的薪酬管理不知如何能够准确到位，避免“一抓就死，一放就乱”的尴尬境地？不同地区、不同行业、不同类型的员工薪酬水平与薪酬结构如何体现集团的统一性与差异性呢？ 关键问题1：对于不同的类型的分支机构，如何准确管理到位呢？ 首先，明确薪酬管控模式类型及对应的集团总部与分支机构各自的分工。 集团公司总部对于下属的分支机构的薪酬管控模式一般可以分成松散管理型，政策指导型，操作指导型，全面管理型等四种。针对不同的薪酬管控模式，总部和下属的分支机构的职能在制定薪酬策略与制度、预算人工总成本、薪酬的计算与发放以及经营团队薪酬管理等方面各有分工，具体如下： 松散管理型 总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；对分支机构提供薪酬管理的咨询；负责总部员工的薪酬计算与发放；负责制订下属分支机构的总经理及财务负责人的激励机制。 分支机构人力资源部负责制定分支机构的薪酬策略和薪酬制度；负责控制分支机构的人工总成本；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订其他高管的激励机制，报总部人力资源部门审批。 政策指导型
总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；制定分支机构进行薪酬策略和薪酬制度的设计的原则，提供薪酬管理的工具；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分支机构高管及财务负责人的激励机制。 分支机构人力资源部在总部的指导下定位薪酬策略，设计薪酬制度；负责控制分支机构的人工总成本；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订部门经理的激励机制，报总部人力资源部备案。 操作指导型 总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；在分支机构薪酬策略和制度的设计流程上进行指导；负责控制分支机构的人工总成本；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分支机构高管及财务负责人的激励机制。 分支机构人力资源部在总部人工成本的限制下，在总部的指导下进行薪酬策略的定位和薪酬制度的设计；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订部门经理的激励机制，报总部人力资源部审批。 全面管理型 总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；负责分支机构的薪酬制度的设计；负责控制分支机构的人工总成本；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分支机构管理人员的激励机制。 分支机构人力资源部负责分支机构员工的薪酬计算与发放。 其次，确定各个分支机构的薪酬管控模式。
1、外资投资银行 特指高盛、摩根士丹利、花旗全球投资银行、雷曼兄弟、德意志银行、瑞士信贷第一 波士顿、瑞银华宝等海外第一流投资银行，它们都在中国设有代表处或分支机构，一般每 家每年在中国大陆招聘5-10人，少的时候只有1-2人。投资银行在中国招聘的毕业生，有 东京、香港、新加坡、北京、上海等不同的工作地点，其中以东京工资最高，中国大陆工 资较低。在任何一流投资银行工作满3年，申请美国顶级商学院，几乎一定能成功，MBA毕 业后前途不可限量。 投资银行参考工资（研究生第一年，本科生可能略低）：高盛东京90万RMB/年，德意 志亚太区75万RMB/年，摩根士丹利北京25万RMB/年（年终分红另算）。 2、大型垄断性国企 自然垄断或行政垄断型国企：国家电网、烟草总公司、中石油、中石化 寡头垄断型国企：四大国有银行、中国人民保险公司、中国人寿、中国再保险公司 在所有的企业里，性价比最高，待遇从15万到30万不等。 3、外资咨询公司 特指麦肯锡、贝恩、波士顿咨询集团、摩立特集团、美世、艾森哲等海外一流咨询公 司，其中可分为管理咨询、投资咨询、人力资源咨询、市场咨询、技术咨询等多个板块。 咨询公司招聘人数比投资银行稍多，一般每家每年10人-30人，麦肯锡等公司略少，美世 等公司略多，去年因为外资咨询业务扩张，招聘人数普遍有提高。咨询公司工资差距比较 大，但工作3-5年都能有很大幅度的涨薪，资深咨询师工资不下于投资银行家。在咨询公 司申请美国顶级商学院基本都能成功，而且MBA毕业后前途更宽广。 咨询公司参考工资（同上）：麦肯锡、贝恩15万-20万RMB/年，罗兰贝格10万RMB/年 ，其余介于两者之间。第二年工资涨100%，第三年涨50%-100%，三到四年后年薪一般可超 过50万RMB。 4、合资或中资投资银行 包括中金公司、高华证券，中银国际勉强可算一个。事实上中金相当于摩根士丹利的 中国分支机构，工资极高，但近年来有所衰落。高华相当于高盛的中国分支机构，
销售人员薪酬结构设计 学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解薪酬设计的一般性原理； ●掌握销售人员薪酬体系的设计与构建； ●学会销售报酬激励体系的实施。 销售人员薪酬结构设计 一、薪酬设计的一般性原理 薪酬设计有个著名理论，即“Pay for 3 piece”，其包括：第一，Position，岗位，即按岗定酬； 第二，Performance，表现，即根据工作表现来定酬； 第三，People，个人，每个人的薪酬是有差异的。 要点提示 Pay for 3 piece： ①Position（岗位）； ②Performance（表现）； ③People（个人）。
1.扬善抑恶两原则 人的善良面和丑陋面是共生的，如同硬币的正反两面，所以企业管理者在日常表扬和批评时要注意扬善抑恶。 扬善抑恶的原则有两个： 注意场效 注意场效，通常来说，就是大声表扬、小声批评，批评的时候要个别。 行为落实 企业管理者表扬和批评员工，都要落实到行为。 企业管理者在进行表扬和批评时，不要和当事人挂钩，一定要和行为相关。表扬行为的目的是希望更多的人模仿和复制这种行为；批评更要对事不对人，以保护员工的积极性。 比如，企业在对某位员工进行表彰时，一定是对员工的行为做出奖励，同样，如果其他员工能做出一样的行为，也都应予以奖励。 2.薪酬体系的比较 在企业管理中，所谓的绩效管理，就是两件事：即“绩”和“效”。“绩标”代表事情的积累、结果，“效标”表示人的能力结果，所以绩效管理就是在管理人和事。 企业管理者一定要严格区分绩效管理和目标管理。目标管理是针对事情结果的管理；绩效管理是过程管理。其中，新型的薪酬体系与绩效管理紧密联系。 具体来说，现行薪酬体系与新型薪酬体系的特点如表1所示。 3.薪酬战略与公司总体战略的联系 薪酬战略与公司总体战略的联系示意图如图1所示。
四大会计师事务所面试题 ： 篇一：这次全了,80个四大会计事务所面试题! 对于会计专业的童鞋来说，最开心的是莫过于拿到四大会计事务所的offer了，如果你有机会去四大面试，你要知道哪些事情呢?首先，一定要明确知道他们看重的是哪些能力，不同事务所看中的能力有所差别，但不用担心了，通常四大都会在公司招聘网站上列出一个清单;其次，要学会使用“STAR”法则，也就是Situation/Task/Action/Result，情景/任务/行动/结果来回答问题，并且还要在面试中能够具体阐述出来。除此以外，你还要知道通常他们会问哪些问题?今天小编就为大家罗列四大会计事务所面试题，希望可以帮助到你!普华永道(PWC)面试题 普华永道真的、真的、真的(重要的事情说三遍)很喜欢能力型问题。公司在自己的网站上列出了在普华工作所需的各项能力，外加一些过去的面试题和相关答案。 以下是应聘者(以及普华自己)透露的普华喜欢问的所有问题： 1.Tell me about a time you had to correct someone’s mistake 说说你不得不纠正某人错误的一个情景。 2.What do you think this role involves? 你认为这个工作包含什么内容? 3.Describe a time when you had to improve a piece of work after criticism?描述一个情景：你不得不在受到批评后改进某项工作。 4.What have you read about PWC in the news? 你读到过有关普华的什么新闻吗? 5.Can you describe a time when you have worked in a team to
四大会计师事务所发展中遇到的问题 一，“四大”在西方审计市场。品牌维护方面，四大必须要提供较高的审计质量，以维护其品牌形象，因而会存在因其审计质量的原因而影响其品牌形象的问题。审计市场也与其他产品(服务)市场一样，品牌的创立都要依靠过硬的质量和优质的配套服务。会计师事务所品牌的创立可能受很多因素的影响，但归根结底要靠质量。审计质量的不可直接观测性使审计质量的评价成本太高，为降低评价成本，市场需要寻找质量评价的替代品。会计师事务所的规模便是市场选择的低成本的替代品之一。那么，大规模的事务所是否一定高质量？高质量是否能够高收费？ 二，“四大”受到监管。国际性事务所在进入其他国家市场时会遇到当地政府法律法规的影响，受到当地的监管，当地政府采取保护本土事务所的政策，会对其发展受到影响。 三，“四大”管理难题。四大会计师事务所规模太大，分所太多，管理上会存在问题，质量控制较难。 四，会计师事务所的诚信危机。马威国际会计公司、德勤会计师事务所、普华永道会计师事务所相继惹上了麻烦，一直是中国会计行业领头羊的四大会计师事务所遭遇全面诚信危机。德勤近期也卷入了科龙公司的乱局。格林柯尔自入主科龙三年来一直由德勤为其审计，由于格林柯尔及科龙在财务报表上有很多明显漏洞，德勤对科龙2003年年报出具了“非标准无保留意见”，这遭到业内普遍质疑。不久前，毕马威也因涉嫌妨碍司法公正和非法销售避税产品，美国司法部开始对其调查并在讨论是否对其起诉。毕马威正在与美国司法部协商，希望能够避免司法部对它的指控。业内人士猜测，如果司法部对毕马威进行控告，则有可能导致毕马威的消失，从而使“四大会计师事务所”变成“三大会计师事务所”。事实上，四大会计师事务所的信誉已经开始出现危机。据中国注册会计师协会对2004年更换会计师事务所的统计，共有104家上市公司变更了审计师。其中有一个现象引人注目，就是有27家上市公司炒掉了四大会计师事务所，只有6家上市公司改聘四大会计师事务所。 “四大”在中国市场上面临的问题 一，源于中国市场内的竞争压力。四大会计师事务所在中国的市场上，还是要面临巨大的压力。国内会计师事务所发展越来越多，普遍收费低，“同一个审计项目，四大所的收费高出国内所2-5倍很正常。”上海一家大型企业的财务人员说。业务发展越来越多，给四大会计师事务所造成很大的竞争压力 二，客户流失方面。签字注册会计师会发生带走客户的情况。由于客户具有一定的流动性，客户的控制权是归属于会计师事务所还是签字注册会计师，两类所表现出不同的特征。国内所的客户控制权普遍掌握在签字注册会计师手中，之所以发生签字注册会计师跳槽带走客户，是因为上市公司直接与签字注册会计师打交道而不是与会计师事务所。 三，业务模式方面。目前会计事事务所主要从事传统的审计业务，业务单一，目前许多事务发展其他业务，如：管理咨询、税务服务、投资咨询等，四大在审计业务方面具有很强的竞争优势，但对于新业务优势不明显。 四大会计师事务所全球丑闻（截止2003年） 毕马威会计师事务所
企业薪酬管理存在的问题与解决对策 目前,我国企业薪酬分配严重失衡,行业之间的差异巨大,致使职工的收入苦乐不均。由此带来了一系列问题,比较突出的是职工各种保险参保率低,生活保障存在着严重隐患;有的企业管理层与一线工人工资差别较大,最高可达百倍之多。笔者对企业薪酬管理存在的问题和成因进行了分析,为完善企业薪酬管理提出了对策。 一、企业薪酬管理存在的主要问题 1、薪酬管理与企业战略脱节。 薪酬策略是实施薪酬计划的灵魂。没有与企业的经营战略、人力资源战略相协调的薪酬策略的指导,薪酬计划的实施就必然缺乏方向性。企业经营战略不同,薪酬策略也应不同,但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略,很大程度上与企业经营战略脱钩。如对于处在成熟阶段的企业,其经营战略与成长阶段不同,因而薪酬制度也应有相应变动,但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标,但企业却着重于奖励短期经营业绩,导致了薪酬制度与经营战略的错位。 2、对内缺乏公平感,对外缺乏竞争力。 改革开放以后,许多企业推行了岗位责任制、承包制或奖金制,目的是为了将员工的收入水平与自身的工作业绩及企业的经济效益挂钩,但没有一个清晰设定工作目标和正确公允地评估员工业绩的业绩管理体系,即使有薪酬体系与之相联系,员工创造性也得不到应有的发挥。这不仅限制了业绩管理体系发挥其应有的作用,员工业绩得不到提高,也会影响企业自身业绩,而且企业的薪酬体系没有业绩管理体系强有力的支持,也很难满足内部分配公平、公正的要求,更不用说薪酬体系在激励员工上所起的作用了。尤其是企业内部的关键人才,对企业的发展起着至关重要的作用,如果企业的薪酬体系不突出对这部分人的重视,那薪酬体系极有可能也是失败的,甚至对企业造成不可估量的损失。 3、薪酬管理缺乏透明度。 有些企业常采取发“红包”式的秘密付酬方式,津津乐道于薪酬保密,进而衍生成目前具有一定普遍性的“模糊薪酬制”。秘密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探,导致员工之间的互相猜测和怀疑,因为他们常常高估他人的薪酬而认为自己的薪酬过低,从而产生不满情绪,再若得知同事的薪酬水平高于自己,但又觉得对方不如自己工作干得好,自然而然引起不满情绪,甚至于消极怠工。薪酬管理的目的实际上是要通过薪酬分配过程及结果向员工传递信息,即企业推崇什么样的行为和业绩,鼓励大家向哪种方向去发展。一旦员工看不到自己的行为和业绩与报酬之间的联系,激励的链条就中断了。增加薪酬体系的透明度,增进员工对企业薪酬体系的了解,重视员工个人在薪酬中的参与,为他们提供适合自己的薪酬设计,无疑将在引导员工行为上起到重要作用。如果员工知道自己的哪些行为得到奖励、哪些得不到奖励反而是惩罚,从而明确知道自己的哪些行为会在 收入上得到体现,那么员工在日常工作时,就会有的放矢,主动规范或调整自己的行为,为企业创造更多的价值。 4、企业薪酬体系缺乏激励性。
某公司销售序列薪酬体系框架 薪酬结构： 1、基本工资：基本工资即每月固定发放部分，根据岗位价值评估结果及个人能力确定，不参与考核，但与个人日常表现挂钩； 2、销售提成：与本人直接相关的销售额提成，采用超额提成的方式，即完成目标任务以上的部分提成，根据实际完成情况，所在区域不同，设置不同的提成系数。 3、中长期激励：针对销售序列中层及优秀基层员工的中长期激励，与模拟期权行权条件与个人任期考核挂钩； 4、奖金：由三部分组成； 1）绩效奖金：分为两部分，即月度绩效奖金和年度绩效奖金，与个人绩效考核结果挂钩； 2）年终奖：为或有奖项，只有在企业实现超额利润后，全员共享的奖项；3）单项奖金：主要是业务单项奖，含成长进步奖、综合指标竞赛最优奖。 5、福利：设置不同的福利包，供选择； 6、津贴：含工龄津贴、通讯补贴、出差津贴、住房津贴等，见公司现有制度；
工资管理 一、工资的计算与发放 适用岗位及工资构成 月工资标准参加某公司销售序列工资体系标准表。 单列奖金一、绩效奖金 根据奖金基数，员工的月绩效奖金发放与本人月度的绩效考核结果挂钩；员工的年绩效奖金发放与本人年度KPI 考核结果挂钩，无KPI 的员工，采用各月考核结果均值计算。 二、单项奖金 1、面向销售序列快速成长进步的员工 2、面向销售序列综合绩效表现优异的员工 三、年终奖 计发年终效益奖遵循以下原则：
1）公司员工的年终效益奖与本人年度综合考评结果挂钩。 2）发挥企业蓄水池的作用，当年终奖总额≥（绩效奖金总额+基本工资总额）×a%，超出部分由公司留存，备以后年度奖金总额不足基本工资总和×b%时发放： ∑???= 奖金系数 年 奖金系数 年年终效益奖总额员工年终效益奖 K F K F J J 年F 为员工年度考核结果奖金系数K 的确定： 区域经理、片区经理=个人工资标准×1/3 业务员=个人工资标准×1/7 销售提成 1、销售提成的计算： 根据不同的区域，设置不同的基准奖励系数，超过目标后计算超额提成；设目标值为A ，实际完成情况为X ，基准计提系数为m
四大会计师事务所面试题 篇一：四大会计师事务所面试题 四大会计师事务所经典企业面试题 所谓“四大”，指的是国内最有实力的四大会计师事务所，即“安永大华”、“普华永道中天”、“德勤华永”和“毕马威”。不少有着丰富面试经验的大学生们都有过这种体验，一些大公司的笔试面试题常与“四大”惊人相似。“四大”的面试题眼下正在求职者中流行，对于“面霸”来说，他们修炼的第一步就是从网上收集各种“四大”面试的模式和题型，然后根据这些套路来游刃有余地应付各大名企。许多人纷纷表示，他们从“四大”的招聘中获得了许多有效的实战经验，因为四大的面试流程在外企中有很强的针对性，如果能够成功应对他们的试题，那么，其他的招聘面试也一定能够驾轻就熟。“四大”为何“经典”？“安永大华”、“普华永道中天”，“德勤华永”和“毕马威”的面试题之所以成为许多外企效仿的“样板题”，有三个非常重要的原因：一是因为“四大”进驻校园的招聘时间几乎是所有大企业中最早的，例如德勤的宣讲会是10月底召开的，普华永道是11月初，使得他们的题型有充分的时间在业界流通。其次也是非常关键的一点，那就是实际上很多大公司招聘都并非自己命题，而是把面试题交给专门的面试公司负责。因此，有一些公司往往“共享”同一家出题的企业，这使得“似曾相识”的几率大大提升。第三是因为通常一些知名企业的大学生面试都有一套
严格的模式和流程，而“四大”作为它们其中的代表，每年的面试题都集中了这些企业对员工素质最为看重的部分和最有效的测试方式。这些都是促使“四大”的面试题成为“经典”的原因。 了解“四大”面试流程 “四大”面试既然有如此功效，那么，了解“四大”的面试流程，就等于拿到了一本“面试教科书”。作为最经典的面试流程，“四大”的招聘往往包含招聘中最重要的几个环节。 其一是职业能力倾向测试，它能够测试出一个人的性格，面对压力和挑战的承受能力和其他一系列职业特征品质。在面试中它虽然只是作为参考因素，但往往在最后时刻对于你最终的去留有决定性的影响。例如，当被问及“谁一直对你的职业生涯有重要影响”时，正是试图了解你的求职动机、工作经验和能力特长，同时考察你的思维连贯性、语言表达力等等。 第二是逻辑类题型和智力类题型。这类题目多在笔试时出现，内容多种多样，如脑筋急转弯、趣味数学等等，题目主要是考察你的思维能力，有时候根本没有一个固定的答案，关键是你在回答中体现出来的思路。从这点来说，解答的过程更加重要。 例如：一个正三角形的每个角上各有一只蚂蚁。每只蚂蚁开始朝另一只蚂蚁做直线运动，目标角是随机选择。蚂蚁互不相撞的概率是多少？答案可以是：只有两种方法可以让蚂蚁避免相撞：或者它们全部顺时针运
“四大 创建时间：2010年3月5日(星期五) 晚上9:09 | 分类： 未分类 | 字数：2175 | 发送到我的Qzone | 另存为... | 打印 “四大”会计师事务所的薪资及基本信息介绍 世界四大会计师事务所是指： 1 PRICE WATER HOUSE COOPERS 普华永道东三环财富中心A 座22-27 2 KPMG 毕马威东方广场E- 3 --------8 3 ERNSR&YOUNG 安永东方广场E-2---------15 4 DTT 德勤东方广场W-2-------8 各个职位薪水 薪水: 核数师类 ( AUDITOR) (以下收入以月计算) A 1 ------------------------- 5000 (本科刚毕业) ------------------5300 (硕士毕业) A 2 -------------------------- 6500-7500 (第二年收入) A 3 -------------------------- 9000-10500 (第三年收入) 高级核数师 B1--------------------------- 14500- 17500 (第四年收入) B2-------------------------- 19500-22500 (第五年收入) B3 -------------------------- 24500 -27500 (第六年收入) 经理 C1 -------------------------- 33500 -- 38500 (第
七年收入) C2 -------------------------- 41500 -- 49500 (第八年收入) C3 -------------------------- 51500 -- 71500 (第九年收入) 高级经理 ------------------- 105000 --- 155000 (第十年收入) 合伙人----------------------- 500 - 800 万每年 首席合伙人 ------------------1500-2500 万每年 希望华电有本科毕业生能直接进入这四大会计师事务所,,,,,,,,,英语六级以下几率为0,成绩排在年纪前10%外 几乎为10%的概率..... 以上收入不算出差 150-180 /天 ,加班每小时 50 (刚毕业) 所以忙的时候,,,一个本科生一月的薪水是可以达到 12000--15000/月的 全球五大会计师事务所基本信息介绍曾经是全球最大会计 师事务所的安达信，2002年因安然事件被迫退出审计业务。故现在的“五大会计师事务所”亦称“四大会计师事务所”。 普华永道（Price Waterhouse Coopers） 基本情况 由原普华国际会计企业（Price Waterhouse）和永道国际会计企业（Coopers ＆ Lybrand）于1998年7月1日合并而来，1999年1月公布的全球年收入为131.30亿美元，现全
中国四大会计师事务所 篇一：中国四大会计师事务所 如题，中国四大会计师事务所是哪些中国四大会计师事务所是哪些 篇二：中国四大会计师事务所 都说四大，四大，具体哪几个? 答： 四大会计师事务所指世界上著名的四个会计师事务所：普华永道(PwC)、德勤(DTT)、毕马威(KPMG)、安永(EY)。 【更多相关内容推荐】 四大会计师事务所招聘日语会计吗 注册会计师薪水怎么样 会计师事务所应届生应聘技巧 四大会计师事务所薪水 外资银行与四大会计师事务所工作比较 中国四大会计师事务所是哪些？介绍一下
篇三：四大会计师事务所 四大会计师事务所特点： 1.普华永道：“四大”之首，全球500强中有32%是其客户，而内地在H股上市的企业中有40%都信赖PWC为其审计。 2.毕马威：在中国唯一有资格与PWC抗衡的公司，在金融业上优势明显，相对比较本土化，有很多local manager，且是四大中最多金的一个。 3.德勤：全球百强中30％是其客户，在发展日本客户方面有优势，但相对而在华规模较小、每年招聘人数远少于其他几家。 4.安永：在中国的业务逊于其他几家，本地化步伐较慢，以香港经理居多。 关于四大会计师事务所的优势比较 1.四大会计师事务所的人员规模：普华永道安永毕马威德勤
2.四大会计师事务所对专业的要求 普华永道对专业最没有限制； 安永对专业限制最为严格，几乎都是清一色的会计，财务，金融，经济类专业，多为会计知名的大学的会计或者财经类毕业生。安永的TSRS部门给清华工科本科和硕士发OFFER。 毕马威和德勤对专业的限制不多。 3.四大会计师事务所的客户 1.普华永道：中国银行，中国石油，TOM网络，诺基亚，爱立信，中国华能，中国铝业，国家电网，中国人寿 主要国际客户有：埃克森、IBM、日本电报电话公司、强生公司、美国电报电话公司、英国电信、戴尔电脑、福特汽车、雪佛莱、康柏电脑和诺基亚等。 2.毕马威：渣打银行，花旗银行，汇丰银行，中国国际金融公司，德意志银行，西门子，宝马，中国电信，中国移动，建设银行，
企业与企业的竞争,其实说到底就是人才与人才之间的竞争，但是,现阶段的企业中,出现了很多人才流失的情况,这也成为了一个人力资源很头痛的问题，如果留不住人才，企业就很可能面临倒闭的情况，想要留住人才,薪酬管理制度就成为企业的重要关注内容，如何才能设立一个适合企业发展的薪酬管理激励制度呢？ ? 薪酬管理一直是困扰着企业管理与员工激励的一个焦点,也是较为敏感的、共性的、永恒的话题。一个好的薪酬体系可以达到鼓舞人心、振奋士气,激励优秀人才之目的，相反,则影响到企业运营、生产、销售等，在激励员工、保留人才方面也将随之受损。在众多的企业薪酬管理机制里综合起来分析,大致有如下七大通病症状,分别表现在: 一、薪酬策略与企业战略未能有机结合：?公司为什么招人很难？招聘到合适的人更难？为何留不住优秀的人才?我们先排除一些管理风格、公司品牌、文化等因素,对于人才吸引与保留无非是二个层面的激励与亮点:一是精神激励，二是物质激励。从管理的常态中总结与市场相关数据调查发现,目前处于物质激励的人才还是占绝大多数,因为人都是经济人,利益的驱动体,当我们知道员工的真实需求时,那我们在制定薪酬策略时一定要结合二个方面的考虑：一是企业战略,二是市场薪酬水平。缺一不可，企业战略告诉我们公司往哪个方向发展与前途，在发展的过程与各个阶段中，人才的定位与标准也将随之修正与调整。而市场薪酬水平则直接告诉我们,公司的支付水平处在什么样的阶段,与行业相比、与市场相比,公司差距在哪里，特别是一些重要、核心的岗位,公司将采取哪一种策略薪酬,ａ低于市场工资、b与市场工资持平、c超越市场工资并领先于市场工资水平，所以公司战略将会直接影响到薪酬策略的制定与预算的整合。 策略与战略相同,我想每次的薪酬调整，不可能让所有员工都满意，至少有一小部分员工是不满意的,甚至抱怨，这些现象的发生,无须大惊小怪。既然是战略、策略，就一定有所重点、有所突出,所以于其让所有人不满意,不如让关键的、核心的岗位与人才先满意，留住企业的核心人才，发展可晋升的人才，这样才能让年度的薪酬调整中尽可能的不要造成严重震荡,以免让优秀的人才流失。
销售人员薪资模式设计(DOC8)
销售人员薪资模式设计 1 适用范围界定 本模式主要针对销售部内部直接从事市场开拓及产品销售的业务人员设计（含片区经理），其岗位编码为 。其他诸如信息员等岗位不适用于本模式，与本系列岗位有冲突的兼职人员，如主管及高管人员沿用较高待遇水平的薪资模式。详细请参看本模式适用岗位明细表。 2 销售体系目前存在的主要问题 问题表现 公司解决思路 配套薪资 设计 1) 销售费 用高居不 下： 1998年： ? 将销售费用、业务费用发生情况纳入员工个人2) 业务费 用黑箱操 3) 货款回收周期过? 将货款回收情况? 引入分合同 考核系统，强 ? 分产品、分地区核定销售费用、业务费用与销售收入、利润额比率，列出包干明细，按人头
3产品及业务人员工作特点 1)产品特点： 三德公司的产品为工业用分析仪器，不象大众消费品那样有稳定的市场需求。其产品的销售过程较为特殊，主要依靠业务人员去客户厂家上门推销，通过发掘和引导客户需求从而最终实现有效销售。因此，业务人员的营销能力和工作态度及热情是其销售成功的关键因素。 2)业务人员的工作特点： a)工作时间自由，单独行动多，公司难于掌 控； b)工作绩效可由具体成果显示出来； c)工作业绩的不稳定性。 4薪资模式设计原则 1)根据以上分析销售人员的工作特点进行设 计； 2)注意销售业绩的地区差异，在保护骨干人 员的基础上，还应兼顾内部公平，以便于
公司客户网络的长期维护与稳定； 3)应注意长、短期激励并重，籍此来稳定一 批核心销售骨干队伍，对于优秀的销售人 员应设置较高的退出成本。 5方案设计 5.1 薪资结构 具体薪资构成设计思路及各构成比例详见下页表-1“薪资结构表”所示。 5.2 各结构部分说明 5.2.1基本工资 保证业务人员的基本生活所需。基本工资不再划分工资等级，工资标准由公司统一制定即可，且此工资标准一般仅随地区物价指数的变动而调整。 基本工资工资标准暂定：350元/人月。 表–1 薪资结构表 构成设计思路结构 比例备注