陕西文化产业投资控股（集团）有限公司管理培训生暂行管理办法
第一章总则
第一条为促进陕西文化产业投资控股（集团）有限公司（以下简称集团）干部梯队建设，吸引与培养优秀的毕业生快速成为集团骨干，更好地推进集团战略目标的实现，特制定本办法。
第二条本办法实施对象为管理培训生（以下简称管培生），是通过校园招聘引进的全国优秀应届毕业生，是集团自主培养为中高级管理及专业人才的储备人员。
第二章管培生引进及培养
第三条管培生由集团人力资源部根据集团人才储备计划，在秋季校园招聘中进行选聘，录用条件为：
（一）政治合格、思想坚定，在校期间表现良好且没有不良嗜好；
（二）硕士研究生以上学历，取得相应学位，且第一学历及最高学历均为211或985高校；
（三）全国综合排名前十位院校的优秀本科应届毕业生生；
（四）在校期间成绩优秀，专业排名在30%以内，主要课程无补考、缺考记录；
（五）海外留学毕业生原则上应获得一流学校或一流专业硕士学历，并取得国家教育部认可学历，且毕业学校需为世界排名前200名高校；
（六）有社会实践经历，参加国家级项目研究者优先。
第四条管培生招聘及录用流程具体参照《人员招聘录用暂行管理办法》。
第五条管培生培养方式主要以为期6-12个月的跨部门轮岗为主（轮岗期间统称为“见习期”），入职集中培训、外部管理技能培训为辅。管培训生通过轮岗了解集团业务运营及熟悉岗位工作情况，经过考核后定岗。
第六条管培生见习期间，由各部门负责人指定导师进行专项培养。
第七条人力资源部是管培生见习期期间人事关系的归口管理部门，负责相关文档的整理存档、定期组织管培生参加讨论、经验交流、导师及管培生考核及组织等工作。
第八条管培生轮岗所在部门或下属公司负责管培生的培养及日常管理工作。
第三章管培生导师的评选及管理
第九条导师是管培生交流轮岗至本部门或下属公司期间对其负责进行指导、帮助，并合理制定辅导计划、安排相应工作任务的辅导人员。
第十条导师任职要求
（一）认同集团企业文化理念，为人正直公正、热情，责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能力；
（二）在专业领域有3年以上的工作经验，任集团部长级副职（含）以上职务或为集团高级经理序列的专业骨干；
（三）集团主管级员工需硕士研究生学历或具有中高级职称，在集团工作3年以上，在专业领域有5年以上工作经验，有优秀的专业水平。
第十一条导师职责
（一）以身作则对学员进行集团企业文化的引导，使其尽快融入集团；
（二）对学员进行工作方法、技能的指导，提高其工作能力，解答遇到的问题；
（三）了解学员思想动态，正确传达意见，恰当地进行沟通交流，建设良好的工作氛围；
（四）制订学员辅导计划及安排具体工作，并辅导学员进行月度总结的提交。
第十二条导师由各部门根据任职条件拟定候选人，人力资源部进行资格审查后出具综合意见，由分管人力资源领导审批。
第十三条导师的考核及结果应用
导师考核由人力资源部组织，经部门负责人、人力资源部、管培生三方面进行综合打分评价，分别填写《导师评价表》（附件1）。导师的考核结果做为对其进行年终评议、评选先进、晋升等的重要依据之一
第四章管培生辅导及考核
第十四条辅导计划制定
（一）辅导计划是导师根据管培生学习进度，结合本部门职责、管培生自身专业特点，与其充分沟通共同制定的具体、可行的方案。
（二）导师在管培生进入部门一周内，填写《人才辅导计划表》（附件2），并提交人力资源部审批通过且备案后执行。
（三）辅导计划内容及要求
1、辅导计划内容包括三个要素：辅导目标、辅导内容、辅导时间；
2、辅导应结合部门及项目需要，以及管培生本身特点来制定，要确保辅导期间各项活动能使管培生得到全面的锻炼和培养；要结合项目计划，制定辅导计划，主要在工作方法上加以指导。主要内容包括：
（1）部门职责/业务学习；
（2）指定学习资料、业务文档；
（3）介绍相关工作流程并进行业务辅导等。
第十五条辅导计划执行
（一）辅导计划由导师具体负责按步骤实施；导师需定期和管培生沟通，了解其任职状态，做好思想引导，并及时查阅管培生提交的工作总结，进行交流和指导。
（二）辅导期间若因导师工作变动或出差超过个一个月等原因，部门应及时更换新导师并报人力资源部备案。新导师须对辅导计划进行调整的，重新填写《人才辅导计划表》，报人力资源部备案后执行。
（三）管培生根据工作任务及培养计划每周填写《管培生工作计划表》（附件3），并于月底经部门负责人签字后，报人力资源部备案。
第十六条管培生的考核
（一）考核采取月度考核与见习期满考核两种方式。月度考核采取月底提交工作总结的方式进行，由导师结合总结进行打分评价。
（二）见习期满考核
1、人力资源部负责组织，由各轮岗部门负责人、导师填写《管培生评价表》（附件4）进行综合评价；部门负责人评分占60%，导师评分占40%；
2、考核可由素质测评、述职评价、日常考核与专业知识笔试等几部分组成，由人力资源部按照各管培生具体情况，选择制定相应的考核项目及权重，报分管人力资源领导审批通过后执行。
素质测评：使用人力资源测评系统，由人力资源部组织安排，并出具测评报告归档备案；
述职评价：根据辅导期间工作总结及未来工作规划，由管培生撰写述职报告，并进行述职；
专业知识笔试：由人力资源部协调各部门出具笔试题及答案，并负责组织考试，根据标准答案进行评卷；
3、考核成绩由人力资源部进行综合核算，认定考核等级；
4、管培生考核结果将作为个人调级、晋升、评比、定岗的重要参考依据。
第十七条见习期满定岗
人力资源部结合管培生工作表现、月度考核及见习期考核结果，根据集团整体业务发展需要及个人专业特长拟定岗位分配意见，经人力资源分管领导审批，提请总经理办公会审议。
第五章附则
第十八条本办法未尽事宜，视具体情况酌情处理。
第十九条本办法解释权归人力资源部，自公布之日起实施。
附件1：
陕西文化产业投资控股（集团）有限公司
导师评价表
附件2：
陕西文化产业投资控股（集团）有限公司
人才辅导计划表
填表日期：年月日
附件3：陕西文化产业投资控股（集团）有限公司
管培生工作计划表
部
岗位：姓名：时间：门：
10
11
附加4：
陕西文化产业投资控股（集团）有限公司
管培生评价表
填表日期：年月日
5分运用，并创造性地提出新的工作方法。
培养潜力
20分专业知识
5分
是否具备必要的业务工作知识、技能和方法，能独立保质保量的完成本岗位的工作。
学习能力
5分
有较强的学习能力，不断的吸取新知识，丰富自身的
知识结构。
管理能力
5分
有一定的管理意识，善于研究管理方法和学习管理艺
术。
自我认知
5分
正确地分析和认识自我，能对自已的优势和劣势进行
深刻的剖析，制订明确的、清晰的、职业规划。
评语
合计：
谢谢你的观赏 谢谢你的观赏公司管理培训制度 一、培训宗旨 为努力提高广大员工的岗位工作技能，公司将竭尽全能提供必要的培训，以确保并提升公司产品品质与提高工作效率，进而达成公司人力资源的可持续性发展。 二、培训目的 1、帮助管理层及时掌握公司内、外部环境条件的变化。了解公司员工的思想状况与工作情况和对相关知识基本技能的掌握状况。 2、使基层管理人员尽快掌握必要的管理技能，明确自己的职责，改变自己的工作观念，熟悉工作环境，习惯新的工作方法。 3、使专业人员熟练掌握本企业的知识和技能，及时了解各自领域里的最新知识与社会发展相适应。 4、对一般员工的培训是使其了解公司及产品概况，掌握工作规范，必要的工作技能，明确责权界限，以求按时完成本职工作。 5、激发员工求知欲、创造性、发掘员工知识更新、能力更新的潜力。为员工提供再学习和深造的机会，以实现其个人的价值。 6、提高员工整体素质和业务水平，改善公司人才结构，为企业培养和储备人才，使企业的可持续发展提供保障。 7、通过培训减少员工工作失误，避免事故，提高工作质量和工作效率。
谢谢你的观赏 三、培训组织 形成三级培训机构 一级培训机构：公司领导、人力资源部 二级培训机构：各部门 三级培训机构：车间、班组、片区 四、培训对象 1、全员都是参训者 2、全员都是培训者 五、培训原则 1、系统性原则，即全员性、全方位性、全程性的原则； 全员性即全体员工即是受训者也是培训者； 全方位性即培训内容丰富宽泛，能够满足不同层次员工的需求； 全程性即培训过程贯穿于员工职业生涯的始终。 2、理论与实践相结合的原则 符合公司的培训目的； 培训的根本目的是为了提高公司的基础能力，提高员工在生产中解决具体问题的能力，从而提高公司的组织效益； 符合成年人学习规律； 培训时注重实践，少讲理论，多讲操作； 发挥学员的主动性，强调欣赏参与和合作。 谢谢你的观赏
xxxxxxxxxx公司 管理培训生实施办法 第一章总则 为满足迅速增长的公司业务，企业决心将自主培养专业人才和管理人才作为公司人才储备方式之一，采用全方位培训和潜能开发，特在进入公司三个月到一年之内的大学生中甄选出部分具有一定潜能的员工作为管理培训生。特制定本实施办法。 第二章管培特点 一、管理培训生概念：是指企业自主培养企业中高层管理人员的人才储备计划。通常是在公司各个不同部门实习，了解整个公司运作流程后，再根据其个人专长安排。最后通常可以胜任部门、分公司负责人。 二、以管理培训生发展与公司发展“双赢”为最终目标，为管理培训生提供： 2.2.1、快速职业发展平台：通过丰富、强化的培训计划为管理培训生快速成为中高级职业经理人打开通路。 2.2.2、挑战与机遇：管理培训生将在各个阶段的实操学习过程中接受重要职责，发挥自己潜能，适应并推动快速发展的新邦。 2.2.3、兴趣与志向：公司将根据管理培训生的兴趣和志向来商讨培养方向。兴趣和性格优势是决定跨部门实习和岗位分配的最关键因素。 2.2.4、导师制度：专业的导师团队为管理培训生的为人理事和职业发展提供咨询和引导。导师由部门负责人、分公司分管领导和综合人力资源管理中心负责人组成的管理团队成员担任，且遵循双方自愿的原则。
三、管理培训生分类 2.3.1、销售业务类管理培训生：为公司重点培养的销售管理类储备管理人才，通过在销售一线的轮岗锻炼、学习与培养，成长为公司销售业务开展需要的中层管理人员； 2.3.2、生产管理类管理培训生：为公司重点培养的生产管理类储备管理人才，通过在生产一线的轮岗锻炼、学习与培养，成长为公司生产管理的中层管理人才； 2.3.3、财务管理类管理培训生：为公司储备培养的财务类管理人才，为财务管理注入新鲜血液； 2.3.4、其它支持服务管理类培训生：其它支持部门储备培养的管理型人才； 第三章岗位来源及人员范围确定 一、管理培训生岗位来源 3.1.1营销策划部/生产运营部/财务部/其它部门现有中层管理岗位缺编人员；3.1.2营销策划部/生产运营部/财务部/其它部门中层管理人员淘汰计划； 3.1.3营销策划部/生产运营部/财务部/其它部门未来市场发展战略规划，对中层管理人员的需求规划； 3.1.4原则上每年公司管理培训生名额指标限定在公司员工数量的15%以内。 二、人员范围确定 3.2.1申请人员条件要求：年满22-28周岁之间，要求学历大学本科（不含三本）及以上； 3.2.2人事筛选：公司在当年招入的应届毕业生中挑选知识、能力较为突出者，直接入选，入选名额指标限定在当年入司应届毕业生总数的40%以内，入选名单在全公司公布；
培训管理制度 1.目的 本制度是公司（以下简称公司）人力资源管理体系的基础文件之一。目的是以公司经营战略为指导，以年度经营目标为基础，通过有计划的、系统的、持续的培训，提升全体员工的知识、技能和意愿，从而改善员工的个体绩效，最终促进公司整体绩效的达成。 2.适用范围 本制度适用于公司总部各部门，各大区、分子公司参照执行。 3.相关资料 无 4.培训管理基本原则 4.1战略导向原则：根据公司经营战略和年度经营目标制定培训规划，使培训与公 司的长远发展相结合； 4.2长期性原则：正确认识智力投资和人才培养的长期性和持续性，要用“以人为 本”的管理理念做好员工培训； 4.3投入产出原则：公司对员工进行培训是一种投资行为，和其他投资一样，培训 也要从投入产出的角度进行考虑； 4.4学以致用原则：培训的规划和设计从员工的实际需求出发，在科学的、准确的 培训需求分析的基础上，选择针对性的培训内容和培训方法； 4.5全员培训和重点提高相结合原则：全员培训是指有计划和有步骤的对全体员工 进行培训，以提高全员素质和公司整体竞争力，但在资源的使用上，要分清主次先后、轻重缓急； 4.6培训效果的反馈和强化原则：反馈是指培训后对员工进行跟踪指导，及时纠正 错误。强化则是指由于反馈而对接受培训人员进行的奖励或惩罚，使培训效果得到进一步强化。 5.作业程序与权责 5.1作业程序：参见附件1 5.2作业权责 5.2.1人力行政中心培训部：
负责全公司培训工作的系统规划、跟踪落实及过程监控。主导开展：总部各 层级员工的业务能力、职业心态培训，以及储备人才、企业文化、晋升培训 等项目类培训。具体职责如下： 1)起草培训管理制度并组织实施； 2)制定公司中长期培训规划及年度培训计划并组织实施； 3)指导、监督和协调各事业部/大区/分子公司培训工作； 4)负责公司内部兼职讲师和外聘讲师的管理； 5)负责培训过程的监控和培训效果的评估； 6)负责公司培训资源的管理； 7)负责公司员工培训档案的管理； 8)负责公司培训成本与费用的管理。 5.2.2各事业部/大区： 负责落实所属品牌年度/月度培训计划，主导开展：所属品牌陈列、产品知 识、销售技巧，以及制度宣贯、工作规范、（副）店长/储备管理生基础管理 知识等培训项目。具体职责如下： 1)按时向人力行政中心提交年度、月度培训计划及总结； 2)负责编制产列、产品知识等标准化培训课件，并由各大区/分子公司零 售经理、区长负责落实； 3)负责外训课程的申报及实施； 4)负责培训过程的监控及培训效果的评估； 5)及时提交训后总结报告； 6)负责所属品牌员工培训档案的建立； 7)合理管控培训费用。 6.管理重点 6.1培训方式 6.1.1内训：指由公司内部承办的培训项目，由内部讲师授课或外聘讲师至公 司授课； 6.1.2外训：指由外部培训管理咨询公司承办，公司外派员工参加的培训项目； 6.1.3品牌公司培训：指由各品牌公司承办的培训项目。 6.2培训类别 6.2.1 新人入职引导类培训： 目的是帮助新员工全面认识和了解公司，尽快熟悉公司文化、环境、各
XXXX年管理培训生培养方案 目的 为了使培训生系统的了解公司企业文化、制度、流程，明确公司 对于新入职员工的要求与期望，快速提升新入职人员的工作能力，满足公司对于人才的要求，行政人事部根据公司的实际情况，计划对培训生进行入职培训，为公司培养专业人才和管理人才。 适用范围 管理培训生 项目特点 以管理培训生发展与公司发展“双赢”为最终目标，为管理培训 生提供： 1、快速职业发展平台：通过丰富、强化的培训计划为管理培训生快 速成为公司技术骨干。 2、挑战与机遇：管理培训生将在各个阶段的实操学习过程中接受重 要职责，发挥自己潜能。 3、兴趣与志向：公司将根据管理培训生的兴趣和志向来商讨培养方 向。兴趣和性格优势是决定跨部门实习和岗位分配的最关键因素。 4、导师及考核评估委员会：专业的导师团队为管理培训生的为人理 事和职业发展提供咨询和引导。导师及考核评估委员会由分管领导、 部门负责人和公司专业技术员组成的团队担任，分阶段对管理培训生进行评估。
培养计划： 1、职业发展方向与晋升 1.1水泥工艺、机械、电气、项目建设专业技术人员。 现状：目前公司水泥工艺、机械、电气、项目建设专业技术人员少， 明年将新建公司办公楼、进厂公路、搅拌站等，所以现急需专业技术 人才。 目标：熟悉公司工艺流程，实务、团队建设及职业技能等，拥有独立 解决问题、处理问题的综合管理能力。从而在短期内培养出一批知识结构新、领悟力高、工作责任心强、综合能力突出的年轻技术骨干。2、培养方式 2.1以老带新。对新引进的管理培训生，在培养期内，安排有丰富工 作经验的公司分管生产副总担任第一导师，负责对其思想动态、业务技能上的指导帮助，使他们能快速的成长，尽快地成长为企业的有用之才。 2.2加强培训，提高整体素质。定期组织管理培训生参加各类培训学习，增强管理培训生的综合知识水平，提高管理培训生的整体素质。2.3加强锻炼，定期轮岗，促其成长。在用人机制上，采取定期轮岗 方式，先压担子，后帮带，先试用，后定职，通过挂职、定岗等多种 形式，促进各类管理培训生的健康成长。 3、培训内容 管理培训生将经过1个月的学习过程，分阶段核定：
公司培训管理制度 The document was prepared on January 2, 2021
培训管理制度 1、培训目的 为实现个性化服务、专业化人才、职业化人生、学习型组织与智能型企业的目标，为强化服务意识、弘扬专业精神、规范职业道德、端正学习态度、优化思维模式，特制定本培训制度。 2、培训内容 2.1宏观培训内容 2.1.1管理技术的培训：岗位技能的要求、智联操作手册、个人操作手册、总部的通知与文件等 2.1.2管理科学的培训:管理理论知识 2.1.3管理哲学的培训：企业文化、管理理论与实践 2.1.4管理信仰的培训：名言名家名传 2.1.5管理艺术的培训：案例分析、管理实践 2.2微观培训内容 2.2.1新员工：了解公司的发展历程与企业文化；了解公司的组织架构和各部门职能分解；了解公司的规章制度；了解本部门的工作范围和本岗位的工作流程；试用期必修课程为：第一月：海尔中国造；第二月：突出重围；第三个月：激情燃烧的岁月 2.2.2在职培训 技能培训 3、培训职责 总部人力部：结合公司发展战略的要求，负责公司培训体系的建立与完善，制定合理的培训计划，支持分公司培训工作的开展，培养选拔优秀人才。 部门经理、分公司经理：是其所在系统的培训第一负责人，负责其所在系统培 训需求的分析、培训计划的制定与课程的开发。
分公司人力资源人员：负责培训的组织与实施，培训档案的建立与培训信息的反馈。 4、培训流程 4．1内部培训 4．1．1各分公司、各部门于每月20日向员工下发《培训需求调查表》，了解员工的培训需求。 4．1．2各分公司与各部门的负责人根据公司的发展要求和工作的需要制定《月度培训计划》，并于每月25日前将汇总的《培训需求调查表》和《月度培训计划》以邮件形式上报总部人力部。 4．1．3培训的主讲人或培训讲师按培训计划的要求组织培训讲义的编写，填写《培训讲义计划书》，培训的讲义在培训后由人力资源部归档。 4．1．4每次培训后2 天内由负责人填报培训记录，培训记录包括《培训档案表》《培训时间统计表》以及根据培训讲师要求的《培训反馈表》和相应培训所需的作业讨论等。培训记录的方式由各分公司根据实际工作的要求自行制定解决办法，要求如有文字材料需进行归档保管，《培训档案》在OA上填报；《培训时间统计表》每月三日前以邮件形式上报总部人力部； 4．1．5各分公司与各部门可根据总部人力的计划与实际工作的需要，及时地调整培训计划。 4．2外部培训 4．2．1各分公司、部门推荐有关人员到外参加学习，均需填写《外培审批表》，经分公司负责人签字后报总部人力部审核、总经理审批后方可执行。4．2．2参加外部培训的人员须在培训课程结束返回三日内，将培训教材、证书复印件交人力资源部存档。 4．2．3参加外部培训的人员应在一定时间内将受训所学知识整理成册，作为培训材料，在公司内组织再培训。 4．2．4参加外部培训的人员在完成上述要求后，将经过审批的《外培审批表》交人事负责人在报销记录栏填写意见，签字后凭该表到财务部进行培训费用报销。 4．3外请讲师培训
管培生培训制度 管理培训生是企业迅速造就大量领导人才的一项方式，有助于增加企业对潜在人才的吸引力，并有助于将其打造成最优秀的领导人才，使组织保持持久的竞争优势。为了帮助管理培训生能够快速适应职场、融入公司团体，在工作中收获成长与进步，培训部特制订以下管培生培训制度： 1.新员工关爱 进店的管培生，各部门各层级需要重点关注。 ○1.前厅经理/厨师长为新员工指定一名业务强、心态好的“师傅”帮带入职后的各项工作及事物，带领新员工领取并前往更衣室换工服，期间帮助新员工整理仪容仪表，借此也告知公司仪容仪表的标准。员工餐期间前厅经理/厨师长与新员工一起用餐，拉近距离，消除隔阂。 ○2.管理人员排班时将新员工与帮带师傅排同一班次，不要拖班，且为了让新员工有一个适应期，门店可以根据运营情况让新员工提前半小时下班。 ○3.帮带师傅带领新员工熟悉工作环境与基本工作事物，简单介绍公司的规模与发展前景。并且带领新员工熟悉店内工作人员，拉近彼此的距离。 ○4.帮助新员工办理华夏银行卡，并告知工资的发放时间，并且强调公司考勤制度，让新员工从刚开始就养成按时打卡的好习惯。 2.入职培训 “管理培训生”培训对公司管理人员的培养与任用、公司整体领导力的快速提升、公司管理层的接班计划，都有非常积极的作用。“入职培训”作为整个项目中的重要一环，更有着不可小觑的影响，能够帮助新入职员工详细了解企业的规模，帮助新员工回顾公司的发展历史、展望个人发展前景，融入企业文化。 管培生入职后由公司培训部统一组织开展入职培训，内容包括《集团及企业概况》、《企业文化》、《员工手册》、《服务礼仪》与《安全培训》，且培训结束后培训部也将统一组织考试。 3.管培生轮岗 管培生以门店管理人员为培养方向，入职后需参加各岗位轮岗工作，深入了解各岗工作内容，轮岗过程中每个岗位都需安排一名资深员工或管理人员进行帮带，且需要学习各岗位课程，并通过考核。具体岗位课程及时间安排参加下表，
企业培训管理制度 1、培训在企业活动中的地位 培训是企业活动的重要组成部分，进入公司的新员工，必须接受公司的岗前培训，员工上岗后要进行岗位专业技能培训，培训工作在企业中始终是一项长期、持续的造血工程。通过形式多样、务实有效的培训，有利于提高员工的综合素质，提升管理者的管理水平，促进企业整体实力的增强。 2、培训目的 （1）帮助经理及时掌握公司内、外部环境条件的变化。了解公司员工的思想状况与工作情况和对相关知识基本技能的掌握状况。 （2）使基层管理人员尽快掌握必要的管理技能，明确自己的职责，改变自己的工作观念，熟悉工作环境，习惯新的工作方法。 （3）使专业人员熟练掌握本企业的知识和技能，及时了解各自领域里的最新知识与社会发展相适应。 （4）为员工提供再学习和深造的机会，以实现其个人的价值。 （5）对一般员工的培训是使其了解公司及产品概况，掌握工作规范，必要的工作技能，明确责权界限，以求按时完成本职工作。 （6）提高员工整体素质和业务水平，改善公司人才结构，为企业培养和储备人才，使企业的可持续发展提供保障。 （7）激发员工求知欲、创造性、发掘员工知识更新、能力更新的潜力。 （8）达到合格的管理者必须是合格的培训者的要求。 （9）加强企业内部的团队修练，增加企业自身的凝聚力，增进员工对企业文化、经营理念的理解。
通过培训减少员工工作失误，避免事故，提高工作质量和工作效率。 3、培训原则 （1）经常鼓励员工积极参加学习和培训。 （2）预先制订培训后期要求达到的标准。 （3）积极指导员工的培训和学习。 （4）培训和学习应是主动的而不是被动的。 （5）参加培训者能从培训中有所收获。 （6）采用适当的培训方式、方法、培训方式要力求多样化。 （7）对不同层次，不同类别的培训对象要采取不同的培训方式。 （8）通过培训为员工提供晋升机会。 二、培训分类 1、按培训制定周期可分为：年度培训和月度培训。 培训工作由各部门按年度制订计划，经总经理批准后报人力资源部，人力资源部汇总后并根据公司总体的培训任务制订公司年度和月度培训计划，并组织实施和考核，各相关部门配合培训师实施。 2、培训按时间可分为：不定期培训与定期培训。 3、培训按方式可分为：分阶层脱产培训和不脱产培训。
XXXX年管理培训生培养方案 目的为了使培训生系统的了解公司企业文化、制度、流程，明确公司对于新入职员工的要求与期望，快速提升新入职人员的工作能力，满足公司对于人才的要求，行政人事部根据公司的实际情况，计划对培训生进行入职培训，为公司培养专业人才和管理人才。 适用范围 管理培训生 项目特点以管理培训生发展与公司发展“双赢”为最终目标，为管理培训 生提供： 1、快速职业发展平台：通过丰富、强化的培训计划为管理培训生快速成为公司技术骨干。 2、挑战与机遇：管理培训生将在各个阶段的实操学习过程中接受重要职责，发挥自己潜能。 3、兴趣与志向：公司将根据管理培训生的兴趣和志向来商讨培养方向。兴趣和性格优势是决定跨部门实习和岗位分配的最关键因素。 4、导师及考核评估委员会：专业的导师团队为管理培训生的为人理事和职业发展提供咨询和引导。导师及考核评估委员会由分管领导、部门负责人和公司专业技术员组成的团队担任，分阶段对管理培训生进行评估。
培养计划： 1、职业发展方向与晋升 1.1 水泥工艺、机械、电气、项目建设专业技术人员。现状：目前公司水泥工艺、机械、电气、项目建设专业技术人员少，明年将新建公司办公楼、进厂公路、搅拌站等，所以现急需专业技术人才。 目标：熟悉公司工艺流程，实务、团队建设及职业技能等，拥有独立解决问题、处理问题的综合管理能力。从而在短期内培养出一批知识结构新、领悟力高、工作责任心强、综合能力突出的年轻技术骨干。 2、培养方式 2.1 以老带新。对新引进的管理培训生，在培养期内，安排有丰富工作经验的公司分管生产副总担任第一导师，负责对其思想动态、业务技能上的指导帮助，使他们能快速的成长，尽快地成长为企业的有用之才。 2.2 加强培训，提高整体素质。定期组织管理培训生参加各类培训学习，增强管理培训生的综合知识水平，提高管理培训生的整体素质。 2.3 加强锻炼，定期轮岗，促其成长。在用人机制上，采取定期轮岗方式，先压担子，后帮带，先试用，后定职，通过挂职、定岗等多种形式，促进各类管理培训生的健康成长。 3、培训内容 管理培训生将经过 1 个月的学习过程，分阶段核定：
公司培训管理制度
中央平台培训管理制度 (试行) ××中央平台 4月
第一章总则 第一条本制度规定本公司员工培训的基本事项及运作基准。 第二条为了使企业内部员工的业务素质和技能满足公司发展战略和人力资源发展的需要,公司对员工应进行有计划、有系统的培训,以达到公司与员工共同发展的目的,特制定本管理办法。 第三条本制度适用中央平台所有与培训活动的规划、实施、效果评价相关的部门与员工。 第四条公司对员工的培训遵循系统性原则、针对性原则和效益性原则: 1、系统性原则。员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。 2、针对性原则。中央平台的培训应根据行业、企业的特性及员工的特点开展形式多样的培训活动。 3、实效性原则。中央平台的培训应能为企业的业绩提升和目标实现提供实际支持,同时要提高培训的可操作、可执行性,以满足实际工作的需要。
第二章培训的组织与管理 第五条公司培训最高负责人是总经理,总经理决定公司的中长期及年度培训方针、统一指挥全公司的教育培训。 第六条公司人力资源部负责培训活动的计划、实施和控制。 (一)公司中长期培训计划的制定 (二)公司年度培训计划的制定与实施 (三)公司年度培训预算的编制与管理 (四)对公司培训的结果进行考核、评估,并做出报告 (五)各部门专业培训的协调、指导和协助 (六)制定并修改公司培训制度、培训手册和培训课程 第七条公司其它各部门负责协助人力资源部进行培训的实施、评价,同时也要组织部门内部的培训。 (一)本部门年度教育培训实施计划的制定与实施。 (二)对培训的结果进行检查、评价,并写出报告。
管理培训生行业介绍 管理培训生是企业迅速造就大量领导人才的一项方式。虽然说管理培训生这个概念是随着一些跨国企业来到中国，这几年才流行起来的。在中国，由于传统和历史的原因，优秀、成熟的企业领导人才极具缺乏，却有着绝对数量很大的极具领袖潜质应届大学毕业生。因此，对今天中国的企业而言，能迅速将新毕业生造就成优秀管理人员的管理培训生制度有着更加重要的意义。 管理培训生（Management Trainee)，一般是指企业集中各种资源对具备高层管理潜能的年青人进行一定时期的，较为系统、全面的训练，为其管理生涯打下良好基础的一种制度安排，企业通过这种制度安排为自己的发展提供源源不断的人力资源支持。一般说来，是应届毕业或毕业三年之内的大学生是主要对象。特别那些英文流利又充满活力，积极参加多项课外活动的来自中国名校高材生。 管理培训生制度有助于增加企业对最具领导潜能的人才吸引力，并有助于将其打造成最优秀的领导人才，使组织保持持久的竞争优势。中小企业的管理培训生制度可以更快地对组织的业务产生战略性的影响。中小企业由于其规模较小，根据经验，只需三年左右的时间，就可以通过该制度迅速造就一批优秀的中高层管理人员，迅速提高企业的领导力，推动企业健康、快速地成长。因此管理培训生制度对快速成长及有抱负的中小企业有着更加重要的意义。 做好管理培训生的工作，一般有以下这几个环节： 第一步：了解领导人才成长的规律。 要让企业领导和有关人员了解领导人才成长的规律。这是做好所有领导人才管理工作的基础。有关领导人才成长的规律一些要点如下（另有其它文章详细说明）： （1）成为企业领导一定要具备一些天生的素质，俗话说：“三岁看到老”，那些认为能通过学习和培训，可以把任何人培养成领导者的观点是非常有害的。 （2）领导者需要系统的培养许多人认为领导者不需要任何帮助，自己就可以也应该成长起来。由于历史的原因，中国企业家大都是靠自己的奋斗成功的，对这种观点也较为认同。其实这种观点是非常危险，下一代企业领导要站在现在这一代企业领导的肩上，将企业推向更高的发展阶段。任务更加艰巨，未来竞争也将更加激烈，对企业领导的要求也将更高，他们应该受到更好的训练。没有精心设计的训练，可能会使企业领导的经历和技能留下盲点，而这些盲点可能在应对某些挑战中成为致命的弱点，导致领导的失败，代价将是巨大的。 （3）培养的核心获得领导经验的最重要方法是实践。不同的实践对不同领导人才成长的价值是不一样的，因此培养的核心是针对每个人的特点提供一系列能帮助潜在领导者最有效地获取经验的实践活动。课堂的训练可以为潜在的领导者提供从事管理工作所需的一些基本知识。 第二步：明确何种人才能在本企业取得成功: 要根据企业未来的战略，清晰定义未来的企业领袖，建立成功领导能力模型，为做好管理培训生工作提供方向。须定义的内容包括： 1．能力因素：影响领导成败的行为、知识和动机。 2．个人因素：影响成败的个性因素以及动机匹配和认知能力。 3．工作挑战：一个人进入高层需要经历的挑战。 4．组织知识：高级管理人员应了解的关于组织运作的知识（如组织的功能、程序、系统和服务等）。
陕西文化产业投资控股（集团）有限公司 管理培训生暂行管理办法 第一章总则 第一条为促进陕西文化产业投资控股（集团）有限公司（以下简称集团）干部梯队建设，吸引与培养优秀的毕业生快速成为集团骨干，更好地推进集团战略目标的实现，特制定本办法。 第二条本办法实施对象为管理培训生（以下简称管培生），是通过校园招聘引进的全国优秀应届毕业生，是集团自主培养为中高级管理及专业人才的储备人员。 第二章管培生引进及培养 第三条管培生由集团人力资源部根据集团人才储备计划，在秋季校园招聘中进行选聘，录用条件为： （一）政治合格、思想坚定，在校期间表现良好且没有不良嗜好； （二）硕士研究生以上学历，取得相应学位，且第一学历及最高学历均为211或985高校； （三）全国综合排名前十位院校的优秀本科应届毕业生生； （四）在校期间成绩优秀，专业排名在30%以内，主要课程无补考、缺考记录； （五）海外留学毕业生原则上应获得一流学校或一流专业硕士学历，并取得国家教育部认可学历，且毕业学校需为世界排名前200名高校； （六）有社会实践经历，参加国家级项目研究者优先。 第四条管培生招聘及录用流程具体参照《人员招聘录用暂行管理办法》。 第五条管培生培养方式主要以为期6-12个月的跨部门轮岗为主（轮岗期间统称为“见习期”），入职集中培训、外部管理技能培训为辅。管培训生通过轮岗了解集团业务运营及熟悉岗位工作情况，经过考核后定岗。 第六条管培生见习期间，由各部门负责人指定导师进行专项培养。
第七条人力资源部是管培生见习期期间人事关系的归口管理部门，负责相关文档的整理存档、定期组织管培生参加讨论、经验交流、导师及管培生考核及组织等工作。 第八条管培生轮岗所在部门或下属公司负责管培生的培养及日常管理工作。 第三章管培生导师的评选及管理 第九条导师是管培生交流轮岗至本部门或下属公司期间对其负责进行指导、帮助，并合理制定辅导计划、安排相应工作任务的辅导人员。 第十条导师任职要求 （一）认同集团企业文化理念，为人正直公正、热情，责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能力； （二）在专业领域有3年以上的工作经验，任集团部长级副职（含）以上职务或为集团高级经理序列的专业骨干； （三）集团主管级员工需硕士研究生学历或具有中高级职称，在集团工作3年以上，在专业领域有5年以上工作经验，有优秀的专业水平。 第十一条导师职责 （一）以身作则对学员进行集团企业文化的引导，使其尽快融入集团； （二）对学员进行工作方法、技能的指导，提高其工作能力，解答遇到的问题； （三）了解学员思想动态，正确传达意见，恰当地进行沟通交流，建设良好的工作氛围； （四）制订学员辅导计划及安排具体工作，并辅导学员进行月度总结的提交。 第十二条导师由各部门根据任职条件拟定候选人，人力资源部进行资格审查后出具综合意见，由分管人力资源领导审批。 第十三条导师的考核及结果应用 导师考核由人力资源部组织，经部门负责人、人力资源部、管培生三方面进行综合打分评价，分别填写《导师评价表》（附件1）。导师的考核结果做为对其进行年终评议、评选先进、晋升等的重要依据之一 第四章管培生辅导及考核 第十四条辅导计划制定 （一）辅导计划是导师根据管培生学习进度，结合本部门职责、管培生自身专业特点，与其充分沟通共同制定的具体、可行的方案。 （二）导师在管培生进入部门一周内，填写《人才辅导计划表》（附件2），并提交人力资源部审批通过且备案后执行。 （三）辅导计划内容及要求 1、辅导计划内容包括三个要素：辅导目标、辅导内容、辅导时间；
三太子公司培训管理制度 一、总则 1、为打造最优秀的企业员工团队，建立学习型企业，增强公司核心竞争力，适应公司对各类人才的需求，提高全员整体素质与工作能力，改善工作方法，提高工作效率，指导公司各部门、各单位（即所属各分公司、各分厂）深入细致、有序高效地开展岗位培训和专项培训、技术练兵工作，使公司培训工作专业化、规范化、制度化，特制定本制度。 2、培训工作基本原则：（1）全员性：培训的目的在于提高公司全体员工的综合素质与工作能力，所有人员都应充分认识培训工作的重要性，从管理层到员工层都要积极参加培训、不断学习进步。（2）针对性：培训要有目的，针对实际培训需求进行。（3）计划性：培训工作要根据培训需求制定培训计划，并按计划严格执行。（4）全程性：培训工作要贯穿岗前、在岗、转岗、晋职的全过程。（5）全面性：培训内容上把基础培训、素质培训、技能培训结合起来，培训方式上把讲授、讨论、参观、观摩、委培等多种方式综合运用。（6）跟踪性：培训结束后要对培训内容进行考核，考核要有结果与奖惩，要定期、及时检验、评估培训效果。 二、培训组织体系 1、人力资源部是公司培训工作的归口管理部门，负责对培训组织体系的领导与管理，公司培训的计划与综合、组织与协调、监督与实施、培训效果的考核考察以及各部门培训工作的指导与管控等。 2、为保证实现公司整体培训任务以及督促各单位内部培训工作落到实处，在公司内建立自上而下、权责明晰的培训组织体系和企业内部培训师队伍，保证公司以及各部门的培训工作都有专人负责，在培训业务上由人力资源部统一指导与管理，从而保证各项培训工作的贯彻落实到位。 3、各部门、各单位设立兼职培训管理员，各部门培训管理员一般由经理或助理兼任，各单位可由办公室主任、副主任兼任。原则上培训管理员尽量由内部培训师兼任，要求必须有能力有时间承担培训任务。兼职培训员在做好本岗位工作的前提下，业务上接受人力资源部指导，负责本单位训前需求调查、培训计划的制定与上报、组织实施及训后跟踪评估等工作，并完成公司交办的培训任务。 4、部门经理和各单位负责人要积极推动本部门、本单位培训工作，列入日常工作项目长抓不懈。定期对本部门员工进行应知应会、提高工作能力与方法的培训，督促、指导培训员完成部门培训任务。如果培训员工作出现疏漏，部门主管要负有连带责任。 5、各部门、各单位培训管理员要随时收集与培训工作相关的基础信息，积极对公司培训工作提出反馈意见和合理化建议，作为培训员年度考核依据之一。
—一总贝U (3) 1.目的 (3) 2.适用范围 (3) .宗曰 (3) 二培训体系 (3) 4.培训职责 (3) 5.培训内容 (4) 6.培训形式与考核 (4) 7.培训档案管理 (5) 三培训资源建设与管理 (5) 8.培训讲师 (5) 9.培训教材 (7) 10.培训设施 (8) 11.培训经费 (8) 四年度培训计划与实施 (8) 12.年度培训计划与实施 (8) 五新员工岗前培训 (10) 13.新员工岗前培训 (10) 六岗位技能培训 (11) 14.岗位技能培训 (11) 七外部培训 (12) 15.外部培训 (12) 八培训纪律 (12) 16培训纪律 (12) 九处罚 (13) 17.培训处罚 (13) 十实施 (13) 18.实施 (13)
1.目的 为规范和促进公司培训工作持续系统地进行，创造良好的学习氛围，使员工能更快更好的融入公司，并提升员工专业技能和素质，增进团队绩效，促进公司经营目标的实现和公司与员工的共同发展，特制定本制度。 2.适用范围 本制度适用于公司培训体系、培训资源的建设与管理和培训计划实施所涉及各个环节 3.宗 培训制度化、培训流程化、培训规范化、培训标准化 二培训体系 4.培训职责 4.1人事行政部为公司培训工作的归口管理部门，其职责为: 4.1.1制定和修改公司培训管理制度。 4.1.2拟定实施全公司年度培训计划。 4.1.3组织或协助完成全公司各项培训课程。 4.1.4检查、监督和评估培训的实施情况。 4.1.5管理和控制培训费用。 4.1.6管理和建设公司内部讲师队伍。 4.1.7负责对各项培训记录的存档和教材的建设管理。 4.1.8负责培训效果追踪考查。 4.2各部门负责人培训职责： 4.2.1制订和实施部门培训计划。 4.2.2收集部门员工培训需求。 4.2.3负责部门专业培训教材建设。
xxx银行的管理培训生制度 人均花费100万港币的“生存者游戏”——xxx对每位MT的投入及定位 “每个公司都像一个俄罗斯娃娃。如果公司的老板是最能干的大娃娃，员工是小娃娃，那么公司是没有希望的。只有反过来———老板是最小的娃娃，每一个员工都是能力最强的大娃娃，公司才会生机勃勃。”——奥美广告的创始人，大卫·奥格威，曾经这样总结自己公司的用人之道。 问题是，谁会是那些“大娃娃”呢？当他们沿着职业的阶梯上攀登，成为资深经理的时候，是否又能为公司找到更大、能力更强的新一代“经理人”呢？——这也许是人力资源经理们最想完成的使命。 xxx银行一百多年以来的管理培训生制度，就是一个能够持续找出“大娃娃”的人力资源“游戏”。不过，是那种极其严苛的“生存者游戏”。年轻的香港人，xxx银行贸易服务副经理梁锦钊，就是这种“生存者游戏”的胜出者之一。——xxx的MT制度有100多年的经验 一、体系 【xxx简介】 xxx在香港的历史可谓悠久，并且有着举足轻重的影响：名列香港的
三大发钞行之一，有四分之三的香港本地成年居民在xxx开设银行账户。一直以来，xxx的主要业务分为两大块：个人理财业务，以及企业／金融机构服务。 个人理财业务主要为个人客户提供存款业务、房屋按揭、个人贷款和投资服务等。企业银行服务的业务就更为复杂，包括长期及短期的企业融资、贷款，以及贸易方面的服务等等。在香港这样一个仅有一千多平方公里的土地上，本地从业银行就有二百多家，分支机构一千多家，可想而知银行业的激烈竞争程度。 【培训目的】 所以，xxx管理培训生的目的，就是要招募到最有天分的年轻人，进行严格的训练，然后将他们培养成训练有素的职业经理人。只有依靠这种制度的保障，xxx的“人力资源”才能得到足够的供应，业务才不会在激烈的竞争中败下阵来。 【培训周期和培养方向】 与其它公司管理培训生不同的是，xxx的整个管理培训生周期有三年之久。其中包括12－18个月的短期课堂学习，近两个月的国外培训，其余大部分时间为岗位实战。能够顺利入选的管理培训生们，可以选择将“个人金融业务” 作为自己的发展方向，也可选择对“企业银行业务”感兴趣，最近，为了应对电子银行业务的发展，管理培训生又多了一项选择———最新的“信息科技”方向。
公司“管理咨询培训生计划”运行章 程
和君”管理咨询培训生计划”运行章程 引言: 本章程为和君管理咨询培训生计划的基本法,计划的具体运行还将在本章程的原则下制定一系列具体的管理办法。 一、宗旨 培养优秀的管理咨询师和企业管理者,为造就有传世意义的中国字号咨询公司、为在世界商学流派中崛起一个中国学派作贡献! 二、职业走向 管理咨询师、企业管理者、管理思想家、商业作家。
三、职业境界和风范 精于此道、以此为生;卓有识度、圆融会通。 四、文化精神 专业精神、崇高精神、慎独精神、立人精神(己欲立而立人、己欲达而达人)。 五、入学条件 1、认同和君咨询的价值立场和使命愿景,接受和君咨询的纪律约束; 2、以管理咨询或企业管理为职志,具备良好的相应天份; 3、作风踏实、品德优良,做人自成高格; 4、有立志长远、面壁磨剑的决心和定力。 六、入学程序 1、提交一份简历和一份申请函; 2、首次面试; 3、提交二份推荐信; 4、入学笔试和二次面试; 5、录取试学; 6、试学一个月,然后淘汰不合格者,正式录取合格者。
七、免收费原则 向学员免收任何费用。严禁主办方人员和老师变相收费。 八、教学内容:知识＋技能＋实战＋修身＋思想＝境界。 1、阅读计划:建设”合理＋扎实”的知识结构; 2、系列讲座:导师讲座系列、资深人士讲座系列、同学讲座系列; 3、项目实习; 4、参加和君员工的内部培训; 5、主题沙龙; 6、专题研究; 7、三度修炼; 8、其它集体活动:体魄、拓展、娱乐、互动和情谊等。 教学内容详见<和君商学院管理咨询培训生教学计划表>。 九、教学周期和时间安排 1、累计教学周期为一年。 2、系列讲座之上课频率和时间:每两周1次课,每次课4小时或以上,确保每次课必须达到”精彩”水准。上课时间原则上安排在周末或晚上。每次上课都以正式的方式举行,主题、主讲人、时间、地点、预习内容等提前半个月通知。 3、集体活动或主题沙龙:每周一次,视需要全员进行或分组进
陕西文化产业投资控股（集团）有限公司管理培训生暂行管理办法 第一章总则 第一条为促进陕西文化产业投资控股（集团）有限公司（以下简称集团）干部梯队建设，吸引与培养优秀的毕业生快速成为集团骨干，更好地推进集团战略目标的实现，特制定本办法。 第二条本办法实施对象为管理培训生（以下简称管培生），是通过校园招聘引进的全国优秀应届毕业生，是集团自主培养为中高级管理及专业人才的储备人员。 第二章管培生引进及培养 第三条管培生由集团人力资源部根据集团人才储备计划，在秋季校园招聘中进行选聘，录用条件为： （一）政治合格、思想坚定，在校期间表现良好且没有不良嗜好； （二）硕士研究生以上学历，取得相应学位，且第一学历及最高学历均为211或985高校； （三）全国综合排名前十位院校的优秀本科应届毕业生生； （四）在校期间成绩优秀，专业排名在30%以内，主要课程无补考、缺考记录；
（五）海外留学毕业生原则上应获得一流学校或一流专业硕士学历，并取得国家教育部认可学历，且毕业学校需为世界排名前200名高校； （六）有社会实践经历，参加国家级项目研究者优先。 第四条管培生招聘及录用流程具体参照《人员招聘录用暂行管理办法》。 第五条管培生培养方式主要以为期6-12个月的跨部门轮岗为主（轮岗期间统称为“见习期”），入职集中培训、外部管理技能培训为辅。管培训生通过轮岗了解集团业务运营及熟悉岗位工作情况，经过考核后定岗。 第六条管培生见习期间，由各部门负责人指定导师进行专项培养。 第七条人力资源部是管培生见习期期间人事关系的归口管理部门，负责相关文档的整理存档、定期组织管培生参加讨论、经验交流、导师及管培生考核及组织等工作。 第八条管培生轮岗所在部门或下属公司负责管培生的培养及日常管理工作。 第三章管培生导师的评选及管理 第九条导师是管培生交流轮岗至本部门或下属公司期间对其负责进行指导、帮助，并合理制定辅导计划、安排相应工作任务的辅导人员。 第十条导师任职要求 （一）认同集团企业文化理念，为人正直公正、热情，责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能力；
培训宗旨 1、培训在企业活动中的地位 培训是企业活动的重要组成部分，进入公司的新员工，必须接受公司的岗前培训，员工上岗后要进行岗位专业技能培训，培训工作在企业中始终是一项长期、持续的造血工程。通过形式多样、务实有效的培训，有利于提高员工的综合素质，提升管理者的管理水平，促进企业整体实力的增强。 2、培训目的 1)帮助经理及时掌握公司内、外部环境条件的变化。了解公司员工的思 想状况与工作情况和对相关知识基本技能的掌握状况。 2)使基层管理人员尽快掌握必要的管理技能，明确自己的职责，改变自 己的工作观念，熟悉工作环境，习惯新的工作方法。 3)使专业人员熟练掌握本企业的知识和技能，及时了解各自领域里的最 新知识与社会发展相适应。 4)为员工提供再学习和深造的机会，以实现其个人的价值。 5)对一般员工的培训是使其了解公司及产品概况，掌握工作规范，必要 的工作技能，明确责权界限，以求按时完成本职工作。
6)提高员工整体素质和业务水平，改善公司人才结构，为企业培养和储备人才，使企业的可持续发展提供保障。 7)激发员工求知欲、创造性、发掘员工知识更新、能力更新的潜力。 8) 达到合格的管理者必须是合格的培训者的要求。 9) 加强企业内部的团队修练，增加企业自身的凝聚力，增进员工对企业文化、经营理念的理解。 通过培训减少员工工作失误，避免事故，提高工作质量和工作效率。 3、培训原则 经常鼓励员工积极参加学习和培训。 预先制订培训后期要求达到的标准。 积极指导员工的培训和学习。 培训和学习应是主动的而不是被动的。 参加培训者能从培训中有所收获。 6) 采用适当的培训方式、方法、培训方式要力求多样化。 对不同层次，不同类别的培训对象要采取不同的培训方式。 通过培训为员工提供晋升机会。
管理培训生培养办法 一、目的 人力资源部通过选拔、培训、考核等方式进行人员的培养，为集团建立管理培训生梯队。 二、培养方式 1.每年组织一届，可分若干班，每班30-50人。 2.人力资源部每年3月组织选拔一次储备管理干部，培养时期为每年4月至次年3月，培 训结束进行考核，合格成为集团正式储备干部。 3.采用自主学习与集中培训相结合的方式，自学为主，集中培训为辅。 4.自主学习采取小组学习形式，设立组长，组织讨论。 5.自学课程在ELN平台上选取相关课程，专门作为储备管理干部的定制课程，每年根据实 际培训情况及学员反馈可进行调整。 三、操作流程 1、选拔 1)选拔条件： a)所有已转正员工，本人有志于从事管理工作，具有事业心和责任感； b)自觉维护公司荣誉，对公司认同，能自觉遵守公司各项规章制度； c)业绩突出，绩效考核结果排列部门前位； d)在具备以上条件的基础上，如获得年度优秀奖项的员工可优先考虑。 2)选拔方式： a)凡符合以上条件的员工可通过两种方式参与储备管理人员的选拔，第一：部门推荐， 第二：自荐； b)所有参与储备管理人员选拔的员工需提交《储备管理人员自（推）荐申请表》（附件 一）； c)经部门负责人对《储备管理人员自（推）荐申请表》进行初审后，提交人力资源部 审批，经人力资源部负责人批准，成为储备管理干部班学员，可以参与集团储备管 理干部学习。 2、培训 1)培训流程： a)基础能力测试：由人力资源部组织管理潜力面谈，主要就管理动机、性格素质、基
本管理理念等维度考察，每个人形成一份原始评价，以用于学习前后成效的对比。 b)人力资源部根据集团对管理干部的要求拟定ELN学习平台的学习计划，安排相关课 程，分配相应帐号，进行学习，保证每两月至少一门课程的学习。 c)将本届储备管理干部进行分组，每组选择一名组长，组长组织组员根据人力资源部 培训中心要求完成相应作业。所有组员每两月提交一篇学习心得，内容无须与课程相关，但必须与管理相关，可就参加储备管理干部后自己各方面的变化展开。 d)人力资源部每季度组织一次集中培训或学习讨论。 e)培养中期或后期，人力资源部再组织管理潜力面谈，同时访谈其上级，形成学习后 评价，用于今后任选管理干部时的依据之一。 2)培训内容：1、***管理人员十二条标准；2、管理人员必学制度；3、其他网络课程。（附 件二） 3)分组规则：各体系打乱分组，选出组长，由组长同组员共同制定相应的学习计划进行学 习。 3、考核 1)考核采取学分制，共分为三个阶段，每四个月的学习为一个阶段（阶段见附件），每 阶段均与管理干部竞争上岗相匹配。具体如下： a)未开始学习或非储备管理干部扣3分；仅完成第一阶段学习扣2分，仅完成第 二阶段学习扣1分，全部学完并考核合格不扣分。 b)若储备干部学习未全部考核合格，但竞争上岗分数达标，在有合适岗位安排情 况下，可先代行履职（代行期间薪酬福利待遇与原岗位一致），且需在三个月内 完成学习考核，未能于三个月内完成考核者，取消代行资格，不得任命为见习 期管理干部。 2)考核=学习表现（30%）+工作表现（10%）+学习心得及论文（10%）+笔试（10%）+ 毕业评定（40%）。满分100分，70分以上合格。 3)学习表现：人力资源部在整个学习期间将布置相应作业，根据学员作业完成情况计 相应学分。 4)工作表现：人力资源部就学员经过培训学习后，运用到日常工作的程度，上级对其 的评价等方面进行考核，计相应学分。 5)学习心得：每两月一篇的学习心得（最后一次为毕业论文），1000-3000字，内容为 必须围绕管理方面，可写为参加储干培训后自身的变化（需与管理相关）。心得由人力资源部培训管理人员、企业文化办共同评定，人力资源总监审核通过后，评分，