山西潞安长子高河2×660MW低热值煤发电项目主标段Ⅰ-1号机组建筑工程
管理风险防范策略及措施
山西长子高河项目正式开工在即，我单位承担1号机组土建施工任务，主要施工范围为：
（1）1#机组单元区域［锅炉房（含脱硝）、加氧装置、汽水取样、凝结水精处理、引风机、电袋除尘器、烟道（与脱硫系统及湿式电除尘器标段的分界点为脱硫一级吸收塔进口侧，具体位置在引风机室外1m，引风机室与吸收塔入口间的烟道属脱硫岛范围）、渣仓、机组排水槽，A排外包括1#机主变、厂高变、启动停机变、出口断路器小室］建筑工作；汽机房与Ⅱ标段地面以上和地下设施自8号柱分界，8a 号柱-0.5米以下部分在本标段；煤仓间与Ⅱ标段的分界点为煤仓间1/7轴列柱（煤仓间1/7轴列柱及其柱基、梁等属于Ⅰ标段；
（2）公用系统：
热机空压机建筑工作；
事故油池建筑工作；
水处理系统：中水深度处理区、生物曝气过滤间、锅炉补给水处理室、化验楼、酸碱储存间、机加池、浓缩池以及本系统室外构筑物等建筑工作；
材料库、排水升压泵房、工业废水处理间、地埋式污水处理装置、警卫传达室及进厂大门、综合水泵房等建筑工作；
集控室、热网首站［与Ⅱ标段的分界点为向2#机组的第一道阀门（该阀门属于Ⅰ标段）］建筑工作；
电动给水泵，与Ⅱ标段的分界点为向2#机组的第一道阀门（该阀门属于本标段）；
厂区的综合管架、地下设施、厂区性建筑在本标段，与其他标段地下设施及管线的分界为其他标段建、构筑物外2米。全厂综合管架土建在Ⅰ标段。
（3）机械通风冷却塔建筑工作
施工区域点多面广，施工工序错综复杂，项目中目前存在风险因素主要为以下几点：
1、钢筋价格风险。
2、施工区域降水。
3、冬季施工措施费用。
策略：开源节流，制定奖罚制度
管理风险具体体现在构成管理体系的每个细节上，可以分为四个部分：管理者的素质、组织结构、企业文化、管理过程。
1.管理者的素质
管理者因素包括单个的个人和群体的管理层。管理者个人素质因素包括品德、知识水平和能力三方面。品德是推动管理者行为的主导力量，决定其工作愿望和努力程度及外界对他的价值评价，影响着人际关系，对管理效果和效率有直接影响。技术创新对企业是一项艰难的活动，一方面管理者的任务更艰巨，另一方面参与创新的人员更需要多方面激励；鉴于
企业资源方面的劣势，道德环境——管理者品德对这两方面影响就十分重要。知识水平体现在管理者对创新过程的理解和进行组织管理上，影响着他与创新的人员交流和沟通。能力反映管理者干好本职工作的本领，包括应具备的心理特征和适当的工作方式。
2.组织结构因素
组织结构是指组织内部各级职务职位的权责范围、联系方式和分工协作关系的整体框架，是组织得以持续运转、完成经营管理任务的体制基础。组织结构制度制约着组织内部人员、资金、物资、信息的流，影响着组织目标的实现。因此，组织结构决定着技术创新的各个环节对技术创新成败有着决定意义。曹洲涛等从五个方面分析了组织结构对技术创新的影响。
(1)信息流对技术创新的影响技术创新是一项贯穿整个企业的系统工程企业技术创新过程涉及创新构思产生研究开发技术管理与组织工程设计与制造市场营销与用户参与等一系列活动在创新过程中,这些活动相互联系甚至需要循环交叉或并行操作,而这些活
动是由企业多个部门分别承担的,要求企业不仅要拥有完成各项活动的职能部门,而且需要
有一个完善高效的信息沟通网络,包括研究开发部门内部及其与营销、生产制造等部门之间的信息沟通渠道，它将直接影响企业研究开发的内容、时滞和成效。
(2)灵活性对技术创新的影响。企业组织结构的刚柔性决定了该组织的灵活性和应变能力。灵活性大的企业在缩短技术创新时滞、不断适应技术发展和市场需求变化进行技术创新与其它企业竞争创新等方面均有着较大优势。
(3)开放程度对技术创新的影响。组织的开放程度大小，反映了接受外部各种信、经验和知识能力的大小。由于技术创新过程无特征性，开放程度大的组织能充分利用这一点加快技术创新速度及降低创新成本。
(4)经验积累程度对技术创新的影响。企业经验积累程度即企业扩展技术知识能力的大小，将直接影响技术创新能力和技术创新活动的速度。
组织效率对技术创新的影响。企业组织结构的组织效率，将在很大程度上影响技术创新中的信息流、物流以及创新各阶段和各部分的整合效果。
企业由于其组织结构层次较简单、等级制度不严、人员相对较少，因此信息流动与沟通较为顺畅，技术创新的内容和方向容易迅速达到一致，但负面信息起作用也迅速；由于其组织灵活性较强，“船小好调头”，但当创新方向因此而多变时，往往导致：“东边不亮，西边也不亮” 的后果；由于其高的开放程度和较快的经验积累速度，利用技术创新成长具有“后发优势”，但可能造成“饥不择食”甚至“饮鸩止渴”的后果；而其组织的高效率也会产生正反两方面的实行效果。所以企业的组织结构对管理风险具有根本性影响。
3.企业文化因素
企业文化是企业员工较长时间形成的共同价值观、信念、态度和行为准则，是一个组织持有的传统和风尚，制约着全部管理的政策和措施。企业文化不同于组织结构的刚性影响，是以其文化对管理活动产生柔性影响。管理的中心是对人的管理，而人是由文化塑造的受到一定文化价值观指向的主体；因此企业文化能够通过寻找观念共同点和建立共同的价值观，强化组织成员之间合作、信任和团结，使之产生亲近感、信任感和归属感，实现文化认同和融合，使组织具有向心力和凝聚力，从而形成共同行动和齐心协力。在企业技术创新管理中，
这种凝聚力可以使企业集中有限资源，群策群力进行创新活动，而如果企业没有发展与其相适应的朝气蓬勃的企业文化，因循守旧，小富即安，则成为技术创新巨大障碍。因此，企业在创立之日起应着力于塑造积极向上、鼓励创新的氛围。
4.管理过程因素
管理过程直接影响企业技术创新的成败,一般有相互关联的计划、组织、领导、控制四个因素
(1)计划因素的影响.计划是对未来的安排，应根据实际情况，通过科学、准确的预测，提出在未来一定时期内的目标及实现目标的方法。它是组织技术创新活动的指南，保证创新活动有条不紊地进行。企业管理者应具备专业能力和一般业务知识，遵循科学的方法和流程，制定正确、有效的计划，合理安排和组织人员，激发员工创造性，为计划实施创造宜人环境。企业的技术创新计划，统一协调十分重要，对技术创新活动的所有相关计划，要协同一致，避免打乱仗，以使相互促进，密切配合，最快、最好地完成任务，达到预期目标。对于缺乏资金的企业，经济性格外重要，要讲究计划的经济效果，以求最少的投入获得最大收益，避免投入巨大的计划实施以后可能得不偿失。
(2)组织因素的影响。计划制定后。企业技术创新目标和如何实现目标已经明晰。必须严密组织、孔茨指出：“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。”组织结构对技术创新的影响上文已经论述，不再赘述。组织结构要为创新活动的运行提供基本框架，必须有相应的合适的人员配备，才能有效地运作。企业由于人才较为缺乏，因此，在人员配备时，要充分把握因事择人和因才起用的原则。因事择人需要管理人员根据技术创新过程中各个环节和专业的具体职位要求，选择具备相应知识和能力的人员。因才起用则要求管理人员充分利用本企业有限的人力资源，深入了解员工的能力和素质为其安排相应的工作，做到人尽其才，既激发员工的工作热情，又提高了企业人力资源利用率，保证技术创新的效率。企业技术创新的过程也是企业组织成长的过程，所以组织结构也应动态地适时调整，这样企业才能充满活力，一步步走向壮大。
(3)领导因素的影响。对企业技术创新,领导十分关键.他要指挥、引导、支持和影响参与人员为实现特定目标而努力。在技术创新中，领导的作用体现在两方面：协调作用和激励作用。技术创新活动是一个有多种因素构成的系统，每个因素的状况都对它产生着影响，领导者在明确的目标下，必须协调好各种因素，促使组织所有的活动协同与和谐，具体包括思想协调、目标协调、权力协调、利益协调、信息协调等方面。同时，领导者应创造满足参与创新人员各种需要的条件和建立激励机制来激发大家的创新动机，善于调动员工的积极主动性，发挥创造力，鼓舞士气，不怕失败振奋精神，使参与技术创新的人员都自觉地融入到创新的工作目标中去，为实现共同目标而努力工作。
(4)控制因素的影响.技术创新的控制是监视创新的各项活动，保证它们按计划进行，并纠正各种偏差的过程并在必要时调整计划。企业的技术创新活动不但在企业外部面临着多种不确定的因素；在内部也随着活动的逐步深入和扩展而发生部分环节与目标偏离的可能性变大。所以要及时调控来保证技术创新活动目标的最终实现。管理层应该关注以下几方面的监控信息的准确及时，标准的合理可靠，关键环节的控制：注意例外处理，保持灵活有效，适时组织纠正行动，讲究经济效益，注重培养员工的自我控制能力。
管理风险企业技术创新中管理风险的规避
企业技术创新抗风险能力弱，应根据自身特点，从四方面对创新中的管理风险进行规避：[1]
(1)在管理者方面：首先要加强领导者自身的品德修养，从而增强企业凝聚力和激励力，同时着力弥补其他方面如资源劣势等方面的不足，提升管理的效率和效果；同时要扩展知识，对技术创新涉及的知识方法等有一定程度的理解，增强与技术创新人员的沟通，从而对创新活动的组织更为科学；还要全面提升管理层人员的素质和能力，在管理人员中尤其要注重协作构通能力的提高，刻意培养管理创新意识和创新能力。
(2)在组织结构方面：企业应在组织效率和灵活性上充分发挥自身先天优势；积极利用多种渠道与社会组织加强内外信息沟通和交流；注重知识经验的有效识别和积累，加强企业知识管理，建立知识储备库；扩大企业开放程度，利用各种社会力量，与高校、科研院所建立密切关系，增强组织对创新方向的把握。
(3)在企业文化方面：要致力于良好的企业文化的培养，除了凝聚力、向心力的形成和培养，尤其应该塑造创新精神和团队精神，真正把创新作为企业生存和发展的根本所在，树立朝气蓬勃、齐心向上的企业精神，为一切创新活动创造良好的环境。
(4)在管理过程方面：应该遵循对技术创新管理的科学性，减少管理人员的随意性。首先要设立正确的创新目标，最大限度地利用现有条件制定科学合理的计划，其中包括对风险的预测及建立相应的防范规避机制；同时，组织的过程管理要以计划为依据，充分挖掘企业各种资源，使现有资源的效用发挥到最大，注意组织结构的适时调整。领导过程要以现有目标为前提，加强对参与创新人员的适当激励，保持创新团队的士气；最后，控制环节除了一般的信息准确及时、控制关键环节、注意例外处理等方面，应突出关注控制的经济效益，要关注采取行动的效率和效果。
项目管理风险控制方法：
第一，采取更严格的法律约束，在投资协议中增加对风险投资的特别保护条款。对于在投资前投资协议中相关约束条款缺乏的项目，在投资项目增资或者其他事件发生时，应当利用此契机，作为谈判的条件，加入新的约束条件，以加强对投资项目的监控力度，防范和规避风险的发生。由于创业企业一般急需第二轮的融资，所以风险投资公司如果愿意给该项目继续投资，在与创业者做增资谈判时，由于在谈判时处于有利地位，可以把加入的相关条款作为继续投资的前提，从而加强投资协议中的监管条款的效力；
第二，推进投资企业内部治理结构的规范化。风险投资公司必须有意识地推动风险企业内部治理结构的完善，培育风险企业对规范化管理的意识。要明确股东大会、董事会、监事
会及经营管理层的责权利，以制度的设立与完善制约投资者与经营者的行为。要用树立现代企业管理理念，以先进的管理手段与管理方式，对企业进行规范管理；
第三，以提供增值服务契入监管。根据中国创业者的文化习惯，中国风险投资方应该对投资企业的风险管理采用灵活的策略。要与被投资企业建立比较好的关系，多提供管理咨询，帮助引进客户、合作伙伴等增值服务。用服务来换取投资企业的配合，从而有利于对被投资企业信息的及时掌握，做好对其风险管理和监控。
浅谈项目管理过程中的风险管理 随着科学技术的快速发展和人类社会工程实践的不断深入，项目已普遍存在于我们的工作和生活之中，并对我们的工作、生活产生了重要的影响。风险管理贯穿项目管理的各个阶段和各个领域，且一直是项目管理中的重点和难点问题。风险管理是一个经常被忽略的项目管理领域，却常常能够在通往项目最终成功的道路上取得重大的进步。风险管理对选择项目、确定项目范围和编制显示的进度计划和成本估算有积极的影响。风险管理有助于利益相关者了解项目的本质，使团队成员参与确定优势和劣势，并有助于结合其他项目管理知识领域。本文从风险的基本概念出发，讨论了风险的定义和分类。重点阐述了风险的识别、分析、评估、应对与监控。 1.风险的基本概念 1.1风险的定义我国杜端甫教授认为，风险是指损失发生的不确定性，是人们因对未来行为的决策及客观条件的不确定性而可能引起的后果与预定目标发生多种负偏离的综合并给出了如下数学公式：R=f(P,C)式中R——风险；P——不利事件发生的概率；C——不利事件发生的后果。要全面的理解风险的含义，我们应注意以下几点：（1）风险是与人们的行为相联系的，这种行为既包括个人的行为，也包括群体或组织的行为。（2）客观条件的变化是风险的重要成因，尽管人们无力控制客观状态，却可以认识并掌握客观状态变化的规律性，对相关的客观状态作出科学的预测，这也是风险管理的重要前提。（3）风险是指可能的后果与目标发生的负偏离，负偏离是多种多样的，且重要程度不同，而在复杂的现实经济生活中“好”与“坏”有时很难截然分开，需要根据具体情况加以分析。（4）尽管风险强调负偏离，但实际中也存在正偏离。由于正偏离是人们渴求的，属于风险收益的范畴，因此在风险管理中也应予重视。 1.2风险的分类
《IT项目管理》中项目风险管理分析及心得 电商马超 09501109 一 IT项目管理的简述 1项目管理概述 项目是为完成某一独特的产品或服务而进行的一次性努力。项目具有独特性、一次性、风险性、资源耗用等特性。每个项目都有一个项目发起人。 项目管理的“三项约束”是指项目的运行范围、时间和成本三个维度。 项目管理是指在项目活动中运用相关的知识、技能、工具和方法，以实现或超过项目干系人的需要和期望。项目干系人是指参与项目或受项目活动影响的有关各方。 2 项目范围管理 项目范围管理是指为了顺利完成项目而设置的一系列过程，用以确保项目包括且仅包括所有要求的工作。主要过程有项目启动、范围计划、范围定义、范围核实和范围变更控制 范围管理水平的低下是项目失败的主要因素之一。对于IT项目来说，要实现高水平的项目范围管理，重点要做好用户参与、明确的要求说明以及范围变更管理的程序设置等。 3 项目时间管理 项目时间管理常被引述为项目冲突的主要根源。大多数IT项目超过了时间估计。 时间管理涉及的主要过程包括活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划制定和进度控制。 赶工和快速跟进是缩短项目进度的两种技术。项目经理及其团队成员在接受不合理的进度计划时必须非常小心，尤其是在IT项目中。 4 项目成本管理 项目成本管理是IT项目中一个传统薄弱方面。IT项目专业人员必须承认成本管理的重要性，必须负责提高资源计划、成本估算、预算和成本控制。 成本估算是项目成本管理一个非常重要的部分。成本估算有几种类型：量级估算、预算估算和最终估算。每种估算类型分别用于项目生命周期不同阶段，并具有
不同的精度。建立成本估算有四种基本的工具和技术：类比估计法、自下而上法、参数模型估计法和计算机化的工具。成本估算的主要部分包括目标叙述、范围、假设、成本／收益分析、现金流分析、预算分解和解释或详细依据。 5 项目质量管理 项目质量管理包括质量计划编制、质量保证和质量控制。质量计划编制确认了与项目相关的质量标准且如何满足他们。质量保证包括评估所有项目执行情况来确保项目将满足相关的质量标准。质量控制包括监控特定的项目结果来确保他们遵从质量标准，并确认改进全部质量的方法。 IT项目质量提高空间非常大。强有力的领导有助于质量意识的形成。理解质量成本可以刺激质量改进。提供一个好的工作环境能有效提高质量和生产率。发展和遵从成熟度模型能帮助组织系统地提高他们的项目管理过程，从而提高项目的质量和项目成功率。 6 项目人力资源管理 人是组织和项目最重要的资产。因此，项目经理很有必要成为一个优秀的人力资源管理人员。激励、影响、权力和效率是影响人们更好工作的心理因素。 项目人力资源管理的主要过程包括组织计划编制、人员获取和团队开发。组织计划编制就是对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档。RAM是定义项目角色和职责的关键工具。 7 项目沟通管理 沟通失败常常是项目——特别是IT项目——成功的最大的威胁。沟通是保持项目顺利进行的润滑剂。沟通计划编制包括信息发送、绩效报告和管理收尾，它需要确定项目干系人的信息和沟通需求。沟通管理计划应该是为所有项目创建的。 绩效报告包括收集和发送有关项目朝预定目标迈进的状态信息。项目团队可以使用挣值分析表和其他形式的进展信息，来沟通和评价项目绩效。状态评审会议是项目沟通、监督和控制的重要一部分。 8 项目风险管理 风险是指损失或损害的可能性。项目由于它们独一无二的本质而具有风险。 风险管理是一项投资，也就是说，风险管理需要花费与识别风险、分析风险和制定风险减轻计划相关的成本。这些成本必须包括在成本、进度和资源的计划编制中。
公司法律风险防控的基本框架 企业法律风险存在于企业经营的各个环节，故企业需要对经营管理的全过程进行法律风险监控，实施法律风险控制措施，建立高效的法律风险防范体系，从而保障企业持续健康发展。 目前，公司的法律风险防控主要涉及以下几个方面： 一、业务管理法律风险及防范 1、针对产品开发风险，需采取下列控制措施： （1）制定和颁布新产品开发的业务指引文件。 （2）与重要的客户建立日常沟通机制，及时获取有关的市场情况、产品缺陷以及客户需求等信息。 （3）建立与一线销售人员沟通的会议机制，确保及时依照市场形势做出适当反应，设计出满足客户需求的产品。 （4）实行专项听证制度：在一项投资产品推出前，应由运营管理中心组织风险管控中心、财务中心和其他各业务部门，召开质询会议，对产品进行反复质询和论证，以保证质量，控制风险。 （5）当产品项目正式推出时，应报备运营管理中心及风险管控中心，风险管控中心会同相关业务部门及时跟踪项目的进展情况，并编制风险报告，及时做出风险评估和适时调整。 2、针对市场营销风险，需采取下列控制措施： （1）颁布营销策略，对岗位分工、岗位职责做出明确规定，包括对销售渠道分类、管理流程、选择标准、市场策略、激励措施和控制手段、培训内容及计划等方面做出详尽的规定并制定清晰的标准化业务流程。 （2）市场拓展业务可按照各项目分成项目小组，采用项目小组负责制。 （3）杜绝销售人员对客户进行不当承诺，采用欺诈方式促成客户成交，一经发现公司将严重处理。 3、针对合同管理风险，需采取下列控制措施： （1）制定合同管理制度，在合法、合规的前提下，建立严格的合同起草、审批及签订的管理制度。 （2）严格依照流程和制度审查合同签订和费用支出，做到合同责任清晰，
工程施工项目管理过程中的若干法律风险 预防和控制要点 目录 第一章投标过程中的法律风险防范和控制要点 第二章签订分包合同时的法律风险防范和控制要点 第三章履行工程承包合同过程中的法律风险防范和控制要点 第四章结算过程中的法律风险防范和控制要点 第五章发生争议后的法律风险防范和控制要点 第六章公司职能管理中的法律风险防范和控制要点 企业面临的风险主要有两种，一种是经营分风险，另一种是法律风险。第一种风险主要与企业所处的市场环境、企业决策等有关，具有非程序性、不可控制性、可变性强等特点，在实践中，企业很难控制，但企业一般对防范和降低这种风险非常重视，往往愿意付出较大的代价；第二种风险主要与企业内部管理程序、运作机制有关，可预防、可控制性较大，因此只要企业预防和控制意识强、措施有力，往往能在无形中为企业带来可观的“管理效益”。要降低法律风险，维护企业合理利益，增加管理效益，关键是应建立和完善企业法律风险的预防和控制机制，在企业日常经营管理中做到事前能预见、事中有控制、事后可补救。 具体就施工企业而言，在管理过程中预防和控制控制法律风险，关键在于如何解决工程项目经营管理过程中预防和控制法律风险的问题。 工程施工项目管理中的法律风险预防和控制是一个非常复杂的系统过程，涉及到企业管理的方方面面，但只要抓住以下一些关键控制点，基本可以防范和控制住主要的工程承包法律风险。 、 第一章投标过程中的法律风险防范和控制要点 根据我国《招投标法》、《建筑法》、《工程建设项目招标范围和规模标准规定》、《房屋建筑和市政基础设施工程施工招标投标管理办法》以及其它相关法规、司法解释的规定，施工企业在投标过程中应注意以下一些问题。 施工企业在投标过程中应当注意的要点概括有：（一）工程项目本身的情况，主要查验工程项目是否有完整的立项、批准手续，资金落实情况，设计技术要求等；（二）招标的合法性问题：主要查验招标主体是否合法适当、招标书内容是否公平公正、程序是否合法合理等；（三）保证己方投标的合法性：主要审查投标书的内容和形式是否合法，避免投出废标；（四）
浅谈现阶段项目管理中的风险控制 摘要 本文论述了现阶段工程建设项目管理中的风险控制的重要意义，着重提出了从项目决策到实施各阶段项目风险控制的分析和建议。 关键词：各阶段风险控制意义分析和建议 正文 工程项目建设是一个周期长、投资多、技术要求高、内部复杂、外部联系广泛的生产过程。在该过程中，不确定因素大量存在，并不断变化，由此产生的风险常常影响工程项目的顺利实施。随着社会生产力的提高和科学技术的发展，工程项目的规模和复杂性日益增大，风险所致损失也随之增大，甚至成为项目成败的关键。因此对项目的风险进行管理和控制变得尤为重要。 一、工程项目风险管理的意义 工程项目风险管理对于项目组织具有必要的现实指导意义： 第一，工程项目风险管理能促进项目实施决策的科学化、合理化，有助于提高决策的质量。工程项目风险管理利用科学的、系统的方法，管理和处置各种工程项目风险，有利于减少因项目组织决策失误所引起的风险，这对项目科学决策、正常经营是非常必要的。 第二，工程项目风险管理能促进项目组织经营效益的提高。工程项目风险管理是一种以最小成本达到最大安全保障的管理方法，它将有关处置风险管理的各种费用合理地分摊到产品、过程之中，减少了费用支出；同时，工程项目管理的各种监督措施也要求各职能部门提高管理效率，减少风险损失，这也促进了项目组织经营效益的提高。 第三，工程项目风险管理能为项目组织提供安全的经营环境，确保项目组织经营目标的顺利实现。工程项目风险管理为处置项目实施过程中出现的风险提供了各种措施，从而消除了项目组织的后顾之优，使其全身心地投入到各种项目活动中去，保证了项目组织目标的实现。
二、项目招投标阶段的风险控制 1、加强对业主和工程师的资格审查 我们都知道要参加一个项目的投标，业主和工程师会要求承包商提供有竞争力的资质材料，以供他们选择合格的承包商。同样道理，承包商在选择项目进行投标时，也要对业主和工程师的相关资质情况进行了解调查，以保证中标后该项目能够正常进行。对于业主，主要是调查业主的支付能力和履行合同的声誉，对于工程师，主要是了解他们的合同履行能力和职业水准，是否公正，是否能和承包商良好交流等情况.如果业主无良好的支付能力和声誉，或者工程师业务水平不高，会经常给承包商制造障碍，这种施工项目即使中了标也只会使自己陷入一个泥潭。在我项目施工现场，就有一个中地公司中标的项目，由于该项目的工程师经常对施工现场无理要求，最后承包商无法和工程师合作施工，导致工程师出指令赶承包商出场，虽然中地公司后来把工程师告上法庭，但不管结果如何，由于该项目有这样的工程师，中了这种项目对承包商来说已经是失败了。 2、充分认识投标报价的重要性，尽量把投标书做细做好 公司现处于高速发展状态，各个分公司和驻外办事处都在努力争取新项目。在此阶段，各公司成员都尽了最大努力为公司多中新项目付出了很多心血，但同时也有必要要求各投标单位和投标人员认识到做细做好投标书的重要性，不能光为了中标而去没有原则地调整投标书。如果投标书未做好，即使项目中了标，也只能是为公司增加负担，给公司的整体经营带来新的风险。 3、认真分析项目投标风险，确定投标报价原则 公司要扩大规模，自然要不断开拓新的工程领域，相应地各种风险也会伴随而来,此种情况下，更应全面地分析新项目的实施风险，及时向公司报告，由公司根据总体发展规划和整体的资金资源、人力资源等确定投标项目的取舍，同时明确各项目的利润率和各种主要费用预期上涨幅度等。通过公司统一的指导，才能采取不同的策略去争取新项目：该放弃的放弃，需要低价拿标占领市场的低利润报价,可以投高价的应尽量提高利润率等。只有在公司的整体规划下，才可最大地降低项目投标风险。促进公司业务的良性发展。 4、积极培养合格的投标人才，提高自身的投标水平，避免不合理的报价
论企业法律风险防范管理体系的构建 一、我国企业法律风险管理的现状 以美国次贷危机为标志引发的国际金融危机宣告了一个风险时代的到来，媒体上关于企业法律风险的报道正在逐步增多。 2008年，一份由国际知名律师事务所Lovells编写的“中国100强企业法律风险环境排名分析报告”中指出：法律风险最高的企业分别是联想、TCL、海尔。根据该报告，中国100强企业面临的法律风险不仅相对较高，而且跨度很大。与此对应的是：中国企业对预防法律风险的投入严重不足，中国企业法律事务费用只花费了应支出费用的5%，企业法律顾问的数量也远远低于世界平均水平。美国企业支出的平均法律风险费用占企业总收入的1%，与分值相对应，中国企业应该投入0.5%，但实际投入只有0.02%，美国企业投入是中国的50倍。这意味着大多数中国企业的法律风险防御能力很弱，因法律风险而遭受损失的风险更高。
二、企业法律风险管理的重要性 公司对法律风险估计不足或处理不当，会带来相当严重的法律后果，有时甚至是颠覆性的灾难。近年以来，我国公司遭遇一系列重大事件，如中航油亏损、长虹被拖欠巨额货款、中国人寿被海外起诉、海信商标被抢注、中国银行系列案件等等，不胜枚举。这些事件的共同点是因遭遇法律风险而经历了严重问题。由此看来，企业的竞争力包含有抗大风险的能力，核心就是企业防范法律风险的能力。美国通用电气公司（GE）原总裁杰克.韦尔奇在回答别人问他最担心什么问题时，他说：“其实并不是GE的业务使我担心，而是有什么人做了从法律上看非常愚蠢的事而给公司的声誉带来污点，并使公司毁于一旦”。 我国政府现在已经高度重视中央企业的法律风险管理的重要性，为指导中央企业开展全面风险管理工作，增强企业竞争力，提高投资回报，促进企业持续、健康、稳定发展，国务院国有资产监督管理委员会根据《中华人民共和国公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规，于二○○六年六月六日印发了《中央企业全面风险管理指引》（以下简称“《指引》”），该指引着重强调的企业风险有战略风险、财务风险、市场风险、运营风险以
《企业经营中常见的法律风险防范及其防范》 培训大纲 主讲人：冯涛 电话： E-mail： 课程目的： 首先，企业管理面临日益繁杂的法律环境。从公司设立、生产要素获得，到生产经营、产品销售，再到公司解散或破产，无不牵涉到法律以及法律风险。加入WTO后，我国公司不仅要在国内法律求生存和发展，而且还要直面国际法律环境。 其次，市场经济是竞争经济，而法律就是关于竞争的规则。企业想要在竞争中获胜，必须熟悉竞争规则。现在这些规则已经越来越多，越来越复杂，如果你不关心哪些规则与你和你的企业有关，难保什么时候会因为违反规则付出经济的代价甚至自由的代价。所以，一个成功的企业，肯定是个善于运用法律规则的企业，而一个聪明的企业家，应当是一个知道如何防范法律风险的企业家。 课程时间：2天 课程对象：中高层管理者 讲座大纲： 第一部分：企业内部的法律风险及其防范 第一讲劳资纠纷的法律风险防范 一、劳动合同关系成立的法律风险及其对策 二、依据单位规章制度开除职工的法律风险及其对策 三、劳动合同的续订的法律风险及其对策 四、劳务派遣的法律风险及其对策 五、招聘广告的法律风险及其对策 第二讲公司股东、董事之间法律风险与防范 一、拟定《公司章程》的法律风险及其对策 二、大股东不参加股东会的法律风险及其对策
三、董事、监事、经理个人履行职责的法律风险及其对策 四、不能确保公司财产的独立性的法律风险及其对策 五、公司犯罪的法律风险及其对策 六、企业负责人及工作人员履行职责中的法律风险及其对策第二部分：企业外部的法律风险及其防范 第一讲企业签订合同中的法律风险及其对策 一、违反签订合同基本原则的的法律风险及其对策 1、合同违反公平原则的法律风险及其对策 2、同违反合法原则的法律风险及其对策 3、合同违反公平原则的法律风险及其对策 二、合同成立的法律风险及其对策 1、承诺的法律风险及其对策 2、表见代理的法律风险及其对策 3、举证责任的法律风险及其对策 4、通过传真来签订合同的法律风险及其对策 三、合同主要条款欠缺可能导致的法律风险及其对策 1、合同主要条款约定不明确时的法律风险及其对策 2、合同履行地的法律风险及其对策 3、缔约过失的法律风险及其对策 四、违反合同的履行原则的法律风险及其对策 1、合同履行中的单方面中止和解除的法律风险及其对策 2、协作履行的法律风险及其对策 3、适当履行的法律风险及其对策 4、情势变更的法律风险及其对策 五、违约责任的法律风险及其对策 1、外观主义的的法律风险及其对策 2、合理预见的法律风险及其对策 3、违约金的法律风险及其对策 4、未违约方的法律风险及其对策
EPC合同，即设计-采购-施工合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。在EPC合同模式下，承包商的工作范围包括设计（engineering），工程材料和设备的采购（procurement）以及工程施工（construction）直至最后竣工，并在交付业主时能够立即运行。这种合同格式主要适用于那些专业性强、技术含量高、结构、工艺较为复杂、一次性投资较大的建设项目。 在项目管理当中，风险管理是一个非常重要的问题，特别是EPC项目，这些风险通常包括政治、经济、市场、业主、合同和自然条件等，其中导致EPC项目的合同法律风险更为重要。EPC项目合同法律风险包括合同条款风险和合同管理风险。合同条款应本着平等、公平、诚实信用、遵守法律和社会公德的原则。每一条款都应仔细斟酌，避免出现不平等条款、定义和用词含混不清、意思表达不明的情况还应注意合同条款的遗漏，合同类型选择不当。合同管理是承包商获利的关键手段，不善于管理合同的承包商是绝对不可能获得理想的经济效益的。它主要是利用合同条款保护自己的合法利益，扩大受益，这就要求承包商具有渊博的知识和娴熟的技巧要善于开展索赔，否则，只能自己承担损失。因此要注意合同中的工程范围、合同价格及其款项支付方式、保函条件和违约条款等合同内容，并加强合同条款的审核。 承包商企业对EPC工程总承包项目通过风险识别、风险分析、风险控制和处理，通过以上各个方面调查研究，分析发生各种风险的可能性及危害程度，对风险做出客观的综合评价，为制定和采取减轻和转移风险的措施提供依据。转EPC大型总承包工程项目中合同法律风险防范应贯彻从立项到勘察、设计、施工、验收、竣工、结算等全程。 一、EPC前期立项、招投标阶段合同法律风险与防范 1、加强对建设工程合同主体资质、资格及履约能力、资信、关联关系等进行审查和调查 对建设工程项目背景、建设工程项目立项、规划、环评、土地等项审批文件的合法性进行审查和调查，参与工程项目立项的前期法律文件（包括可行性研究报告、项目建议书）的起草和准备、审核和修改，提供工程项目法律、政策可行性分析，审查可行性报告，出具法律意见书，办理工程建设项目规划、立项审批及其他各种政府批准、登记备案手续，拟定建设工程项目合作开发方案，参加起草和完善合作合同文件，就项目用地涉及土地征用、土地使用权出让、转让进行合法性审查及法律文件的起草、准备、审核、修改、完善，对在建工程的或房地产等实物抵押融资的法律可行性出具法律意见书，办理征地手续，起草、审核征地补偿、安置协议，签订相关合同，制定拆迁方案，拟定、审核委托拆迁协议、拆迁安置文告、拆迁安置协议等，协助处理拆迁纠纷。 2、通过参与编制勘察、设计、施工、监理等的招标投标文件，对其合法性进行审查 提出招标投标的的法律咨询，对建设工程具体项目招标投标程序及各种招投标文件的合法性进行审查，为评标、决标提供法律意见，必要时参与重要评标、决标和开标；对投标申请人进行资格预审，对投标人应当具备相应的施工企业资质，并在工程业绩、技术能力、项
EPC工程总承包项目合同法律风险及防范 2010-5-12 13:53中国工程管理网刘哲【大中小】【打印】【我要纠错】EPC合同，即设计-采购-施工合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。在EPC合同模式下，承包商的工作范围包括设计（engineering），工程材料和设备的采购（procurement）以及工程施工（construction）直至最后竣工，并在交付业主时能够立即运行。这种合同格式主要适用于那些专业性强、技术含量高、结构、工艺较为复杂、一次性投资较大的建设项目。 在项目管理当中，风险管理是一个非常重要的问题，特别是EPC项目，这些风险通常包括政治、经济、市场、业主、合同和自然条件等，其中导致EPC项目的合同法律风险更为重要。EPC项目合同法律风险包括合同条款风险和合同管理风险。合同条款应本着平等、公平、诚实信用、遵守法律和社会公德的原则。每一条款都应仔细斟酌，避免出现不平等条款、定义和用词含混不清、意思表达不明的情况还应注意合同条款的遗漏，合同类型选择不当。合同管理是承包商获利的关键手段，不善于管理合同的承包商是绝对不可能获得理想的经济效益的。它主要是利用合同条款保护自己的合法利益，扩大受益，这就要求承包商具有渊博的知识和娴熟的技巧要善于开展索赔，否则，只能自己承担损失。因此要注意合同中的工程范围、合同价格及其款项支付方式、保函条件和违约条款等合同内容，并加强合同条款的审核。 承包商企业对EPC工程总承包项目通过风险识别、风险分析、风险控制和处理，通过以上各个方面调查研究，分析发生各种风险的可能性及危害程度，对风险做出客观的综合评价，为制定和采取减轻和转移风险的措施提供依据。转EPC大型总承包工程项目中合同法律风险防范应贯彻从立项到勘察、设计、施工、验收、竣工、结算等全程。 一、EPC前期立项、招投标阶段合同法律风险与防范 1、加强对建设工程合同主体资质、资格及履约能力、资信、关联关系等进行审查和调查 对建设工程项目背景、建设工程项目立项、规划、环评、土地等项审批文件的合法性进行审查和调查，参与工程项目立项的前期法律文件（包括可行性研究报告、项目建议书）的起草和准备、审核和修改，提供工程项目法律、政策可行性分析，审查可行性报告，出具法律意见书，办理工程建设项目规划、立项审批及其他各种政府批准、登记备案手续，拟定建设工程项目合作开发方案，参加起草和完善合作合同文件，就项目用地涉及土地征用、土地使用权出让、转让进行合法性审查及法律文件的起草、准备、审核、修改、完善，对在建工程的或房地产等实物抵押融资的法律可行性出具法律意见书，办理征地手续，起草、审核征地补偿、安置协议，签订相关合同，制定拆迁方案，拟定、审核委托拆迁协议、拆迁安置文告、拆迁安置协议等，协助处理拆迁纠纷。 2、通过参与编制勘察、设计、施工、监理等的招标投标文件，对其合法性进行审查
IT项目风险管理案例和应对之道 IT项目管理从某个意义上来说，就是风险管理。从理论上讲风险管理可以分为三个部分：风险识别、风险分析和风险解决。传统的风险管理系统只能帮我们较正规地统计和管理风险，这些系统本身是不能规避或解决任何风险的。在实际操作上，由于可能发生风险的种类很多，处理起来所耗费的人力物力也相当可观。在下列的案例中，我们建议的不是一套昂贵而且全面的风险管理系统，而是一套扼住最关键部位，高效且低成本，适合于千万中小企业的小型解决方案。 一个案例 在2009年某家在北京海淀区的嵌入式产品公司跟我们讨论项目管理时，该公司的王总监跟我们做了以下沟通。他们项目风险种类可以概略分为四类： （1）需求风险——对需求理解不够透彻或需求变更频繁； （2）人员风险——人员生病或离职，一时无法找到替代者； （3）技术风险——某个关键的技术问题无法快速攻克； （4）管理风险——管理人员协调能力和执行力能力不足，计划偏差，流程更改和沟通不良等。 这些风险的发生导致的结果就是项目延期和成本大幅攀升。无法有效处理这些风险的两个最大问题在于： （1）对风险的反应迟钝——常常是太晚发现问题，以至于无法弥补或是弥补成本太大； （2）对过程难以掌控——虽已有既定的流程，但由于人员变动、流程变动、系统出错等问题，很难照着走。 为了让我们更理解，王总监很生动的解释了以上两个问题。对风险反应迟钝的问题，他说，在做项目计划时为求实际，总会多估个20%到40%的时间。如果项目需求清晰，或是团队做过类似项目，就用20%或多些；如果是新项目，或风险因素多便用30%到40%。所以，当某些风险（如，需求变更或人员变动）发生了，一般也未必马上就造成项目延期。可是，如果风险发生量继续增加，或是某一两个风险产生较严重的冲击，在某个时刻就会过了临界点。难的地方就是项目大人员多，就是连项目经理也是见树不见林。 对过程难以掌控的问题，王总监举了个例子。公司的研发制度里规定，为保证需求的准确性，一个需求的变更要经过（1）该项目经理，（2）一位资深程序员，和（3）该产品经理，等三个关键人审核后才可以进行更改。王总监说：需求变更的过程在逻辑上看似简单，但在实际操作时却不断地发生问题。举例来说，内部沟通主要是以邮件通知的方式进行，需求变更的文档寄来寄去，版本很多，而且邮件总是遗失。另有一次更严重，产品经理因为休假，没能及时查邮件。在等了两天后，因怕误了工期，项目经理便越权要求程序员把代码写了。不巧，产品经理对这需求的更改有他强烈的意见。当他看到在没得到他的同意下就把代码写了，火冒三丈，直接在会议中就和项目经理吵了起来。
工程项目管理中的风险分析与防范- 工程造价 简介：从工程风险计量的角度，对工程风险进行分类分析，结合合同管理提出相应的风险防范对策.关键字：合同合同管理风险索赔 1.工程风险与风险管理工程项目的立项、分析和实施的全过程都存在不能预先确定的内部和外部的干扰因素，这种干扰因素称为工程风险.风险是随机的，比如：工程项目风险产生的随机性；风险活动开展和持续时间的随机性；在风险活动持续时间内风险损失的随机性，若不加以控制，风险的影响将会扩大，甚至引起整个工程的中断或报废.例如：沈阳某公司承建的太阳广场，由于对项目的融资风险估计不足，投入工程款2800万元，因甲方(香港某公司)资金不到位导致工程被迫停工，使乙方的生产经营陷入困境.我国的许多工程项目，由于风险造成的损失是触目惊心的，特别在国际工程承包领域.风险常常是项目失败的主要原因之一，因此，在现代工程项目管理中，风险的控制已成为研究的热点之一.在项目管理中，风险管理属于一种高层次的综合性管理工作，它是分析和处理由不确定性产生的各种问题的一整套方法，包括风险的辩识、风险的估计及风险的控制.风险管理是近20年发展起来的综合性边缘学科，风险分析的大部分内容是关于技术风险、设备质量风险和可靠性工程问题，而关于风险评价的量度及定量分析的技术方法几乎是空白.因此，风险管理仍是一门不完善和不成熟的学科.2.工程风险因素的辩识与分类建设工程项目是复杂的开放系统，长期以来，工程风险的研究一直沿用分析方法和模拟方法.由于项目的内部结构、项目本身的动态性及外
界干扰的复杂性，在构造问题的结构与变量的相互关系时，分析方法与模拟方法均起不到预期的指导作用，风险因素间的影响关系及所引起的后果均得不到确切表示.工程项目的风险因素错综复杂，可以从项目环境、项目结构及项目主体等不同侧面进行分类，为了便于风险分析和风险的防范处理，笔者从工程风险是否可以计量的角度对风险进行分类，以确定哪些风险可以作定量分析，哪些只能作定性分析，哪些可以作定性与定量相结合的分析，以便为不同风险的防范采取相应的对策. 工程风险的分类主要基于风险防范和风险处理，是定性的相对的.从性质上分析，可计量风险属于技术性风险，是常规性的不可避免的风险，包括地质地基条件、材料供应、设备供应、工程变更、技术规范、设计与施工等造成的风险；非计量风险属于非技术性风险，发生的概率较小，是非常规性风险，包括经济风险、政治风险、不可抗力风险、组织协调风险等. 工程合同包含着多种难以界定的变量因素，这些因素都能构成项目的风险.从性质上分析，合同风险属于非技术性风险，但工程合同中包含了大量的技术性条款.因此，对工程合同的风险分析既有定量分析又有定性分析. 3.工程风险的防范对策 3.1加强合同的风险管理工程合同既是项目管理的法律文件，也是项目全面风险管理的主要依据.项目的管理者必须具有强烈的风险意识，学会从风险分析与风险管理的角度研究合同的每一个条款，对项目可能遇到的风险因素有全面深刻的了解.否则，风险将给项目带来巨大的损失.例如：在我国承建非洲某国公路的施工承包合同中，因技术条款中忽略了铺路砾石的强度指标，施工
企业法律风险及防控体系 我国改革开放以来，经济建设取得了巨大成就，现代企业在经济迅猛发展的背景下将面临更多的机遇和挑战，市场竞争在给企业带来发展机遇的同时，也带来了日益增多的风险。这些风险中有自然风险、销售风险、投资风险、财务风险和法律风险等等之分，商业类风险随机多变，具有不可预期性和防控性，而法律风险则是可防控的，如果未正确对待法律风险，将给企业带来相当严重的后果。所以，防控企业法律风险需要企业建立健全一系列的体系和制度，采取积极的措施，从而能尽最大限度地降低风险带来的损耗，节约经营成本，使得企业在危机四伏的 经济战场中能稳健前进。 一、企业法律风险的概念 所谓风险就是预期结果与实际出现的结果之间发生差异所带来的损失或损害的可能性。对于企业而言，如果企业预期结果与实际出现的结果可能发生差异，而这种差异又将给企业带来损失或损害，这就是风险。《国有企业法律顾问管理办法》第一次正式提出了企业法律风险的概念。所谓企业法律风险，是指企业预期与实际结果发生差异而带来负面影响的可能性。 二、企业法律风险的成因及特点 (一)企业法律风险的成因 法律风险产生的原因有很多，根据引发法律风险的因素来源，可以分为企业外部法律风险和企业内部法律风险。所谓企业外部法律风险，是指由于企业以外的社会环境、法律环境、政策环境等外在因素引发的法律风险。包括立法不完备，法律变迁，执法不公正，竞争对手或合同相对人的人为因素及不可抗力等。由于引发因素不是企业所能够控制的，因而企业不能从根本上杜绝外部环境法律风险的发生。所谓企业内部法律风险，是指企业内部管理、经营行为、经营决策等因素引发的法律风险。表现为企业自身法律意识淡薄，对法律环境认知不够，经营决策不考虑法律因素，甚至违法经营等。 (二)企业法律风险的特点 企业法律风险具有以下特点：
公司运营中常见的6大法律风险及防范 【导读】：企业的生、老、病、死整个生命过程都存在法律风险，我们作为企业的经营者，不仅要知道法律风险，而且要知道其发生的的内部原因和外部原因，更要有针对性地采取有力措施，及时有效地应对风险的发生。 企业运营中的法律风险主要包括6类风险： 一、公司治理中的法律风险。 这类风险主要是家族式企业在监督上的不力，规章制度对权力的设立不明确，导致企业成本上升。 二、劳动人事法律风险。 最为常见的是职工工伤，劳资关系处理不当引发风险。还有就是企业为节约成本，缩短培养过程，迅速上项目，常常采用“挖墙脚”引进高级人才，这可能遭遇被挖企业的索赔和专利商标等侵权指控。反过来，企业自身培养的人才无端流失，被挖墙角，企业得不到应有的补偿，这也是一大风险。 三、企业融资中的法律风险。 企业经营中出现资金不足，常见的融资方式有：银行贷款，民间借贷，股东追加投资，吸收新股东增资扩股，引进战略投资者，上市融资发行公司债券股票等。比如：对于银行贷款，一不小心可能陷入“高利转贷”，“违规发放贷款”“贷款诈骗”等金融诈骗黑洞。 对于民间借贷，可能陷入“非法吸收公众存款”“集资诈骗”等法律风险；如果股东追加投资或吸收新股东增资扩股，会遇到股权结构及治理结构调整，利益分配的约定等问题。 如果引入战略投资者，对法律风险评估与防范要求更高，否则鸡飞蛋打人财两空，教训是惨重的。
如果发行公司债券和股票，国家有严格的规则和制度，对法律风险的控制要求极高，必须法律、财经等专业人士进行系统的规划和辅导，否则会落入“擅自发行 公司股票债券罪”的泥坑。 四、签订履行经济合同中的法律风险。 一般来说，主要是经济合同违约纠纷，大多数经营者只注意到了合同中约定的义务及索赔问题，而忽视了前合同义务及后合同义务，因此导致纠纷的不在少数。第二，企业家从传统观念上习惯于熟人圈子的交易行为，有的口头上达成所谓的“君子协定”，时间一久，由于个人信用发生变化，或个人对当时的约定细节理解认知不同，从而引发风险。 最后，我们特别要注意一个市场准入制度的存在，很多交易行为必须首先审查交易对象的主体合格性，和一个没有交易资格的人去做生意，其结果和风险可想而知。 五、知识产权法律风险。 企业无知识产权管理制度，比如从来没有专利检索和商标待查制度，使得企业在面对知识产权侵权指控时处于被动，比如我们的百布优品牌中的儿童版系列版本，封面设计就涉嫌侵犯“喜洋洋与灰太郎”剧本的在先权利，建议我们设计部门要在外观设计上做一些实质性的变动，不能图省事而引发风险。 六、行政管理法律风险。 由于公司内对行政管理重视不够，管理上的漏洞引发违规问题，被有关执法机关（比如：环卫，工商，税务，劳动监察，消防等部门）进行处罚。这种引起风险很划不来。 以上法律风险是企业常见的风险，我们究其原因，主要有如下： 内部原因：
项目管理之合同法律风险面面观 合同关系“空口无凭”法律风险。我国法律规定，建设工程合同应当采用书面形式。但在实践中，也存在不少仅有口头约定，而无书面合同的情况，这使得双方行为得不到有效的约束，双方权利义务无书面依据，埋下了诸多隐患。比如，有的施工单位在开工前不与分包队伍签订《分包合同》，甚至在完工时也仍未履行合同补签手续，一旦分包队伍在工程质量、工期等方面出现问题，施工单位“空口无凭”无法追究其责任;而工程款结算时，在没有合同的情况下，往往会导致对已完工程进行鉴定，但施工单位又怕影响整个工程进展，如果这时恰好工程款又超拨，施工单位必然就会陷入进退两难的境地。 合同文本“拿来主义”法律风险。实践中，很多合同承办人为了图省事儿，让对方提供格式文本或轻易接受对方草拟的合同。对方提供的合同拿过来一看，数量、价格都没问题，别的也就不看了，随随便便就在合同上签字盖章。即使有时候看到有些条款不太公平，对方一句“我们公司的合同都是这样的”也就不再争取了。这给合同后续履行和纠纷处理埋下了一颗“定时炸弹”。实践中，在这种合同履行过程中，一旦发生纠纷，业主常常置之不理，供货方也只起诉施工企业而不起诉业主。施工企业处理起来非常困难。所以，在签订这样的合同时，应尽量争取使用本单位的文本，使用对方提供的合同文本时，对于条款内容要慎重对待，力求在约定中把风险转移。 合同主体不适格法律风险。合同签订前，要严格审查对方的主体资格、资信等级及履约能力。以建设工程分包合同分包方为例，一个合格的工程施工分包合同分包方主体必须具备：经过当年年检的营业执照、资质证书、安全许可证和法人委托书(法人代表在场时应提供相应的有效身份证明)及工程技术人员上岗证等五证?D?D这五证是一个建筑施工单位的主体资格和履约能力的基本标志。我们一方面要防止与无任何合法手续的“包工头”“施工队”签订分包合同，另
项目管理期末大作业浅谈工程项目管理中的风险管理
摘要 当前，中国现代化建设中各类风险事件时有发生，提升项目风险管理水平已成为中国工程建设行业面临的重要课题，并且需要项目参与各合作管理共同风险。鉴于伙伴关系模式能最大程度地整合资源，有助于相关组织的革新、学习和提高效率，创建了基于伙伴关系模式的项目风险管理模型。该模型系统地描述了伙伴关系应如何组织风险管理体系以及项目风险管理和评价与激励之间的紧密结合，使项目参与各组织通过资源最优化配置提升项目风险管理水平。并针对国内企业在工程项目管理方面存在的问题以及体制上存在的不足提出了一些较具体的建议。即：建构项目管理学科的培训内容；促进项目管理软件的开发与应用；建立科学的工程项目管理体系；重视工程项目的风险；抓紧培养人才，培育一批工程总承包和工程项目管理企业等。 关键词：工程项目；风险管理；管理；风险管理；风险计划 目录
1.引言.................................................................................................................. (3) 2.绪论........................................................................................................................ - 5 - 2.1工程项目风险管理研究意义..................................................................... - 5 - 2.2 国内外发展状况........................................................................................ - 6 - 3.工程项目管理中风险管理.................................................................................... - 7 - 3.1 工程项目管理风险管理概述.................................................................... - 7 - 3.1.1工程项目风险管理概述.................................................................. - 7 - 3.1.2风险管理中的问题.......................................................................... - 8 - 3.2 风险管理的基本过程................................................................................ - 9 - 4. 工程项目风险的分析........................................................................................ - 12 - 4.1 工程项目风险的定义.............................................................................. - 12 - 4.2 成本控制风险影响因素分析.................................................................. - 12 - 5.工程项目风险管理中成本管理.......................................................................... - 14 - 5..1 工程项目成本管理................................................................................. - 14 - 5.2 项目成本管理系统.................................................................................. - 14 - 5.3工程项目成本管理的具体措施............................................................... - 15 - 5.3.1提高项目人员的整体素质和责任感............................................ - 15 - 5.3.2力度于项目成本核算管理和监督................................................ - 16 - 5.3.3深入成本预测预控和经济合同的履行........................................ - 16 - 5.3.4劳务分承包商的使用和激励的关键性........................................ - 16 - 5.3.5加在力度抓好材料管理................................................................ - 17 - 6.项目风险识别的技术与工具 ............................................................................. - 17 - 6.1 检查表 ...................................................................................................... - 17 - 6.2流程图 ...................................................................................................... - 18 - 7.工程项目风险管理方法实际运用...................................................................... - 18 - 7.1 成本超支和工期延误风险的管理.......................................................... - 18 - 7.2某公司实施伊朗大坝项目的案例分析................................................... - 19 - 8.结论...................................................................................................................... - 22 - 参考文献................................................................................................................. - 23 -