企业预算管理理论与实务
（2004-06-21 11:39）
预算管理包括编制预算、预算执行、预算考核三个环节。
一、企业预算体系的编制
（一）企业预算体系的构成
企业的经营活动的复杂性及层次性，决定了企业预算体系的复杂，它包括了经营、财务、长期投资等企业全方位的计划。
企业的货币形式的全面预算，综合反映了经营中的各财务、资金计划，是企业预算的核心内容，在不同的企业其基本构成是相同的。一般企业全面预算的内容主要包括:(1)经营预算:销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、销售及管理费用预算;(2)财务预算:现金预算、预计损益表、预计资产负债表、资本预算。
1、销售预算。销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料采购、存货费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。销售预算以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。根据销售预测确定未来期间预计的销售量的和销售单价后，求出预计的收入:
即:预计销售收入=预计销售量*预计销售单价
销售预算一方面为其他预算提供基础，另一方面，销售预算本身就可以起到对企业销售活动进行约束和控制的功能。
2、生产预算。生产预算的编制要以预计销售量和预计产成品存货为基础。产品的预计生产量可根据预计销售量和期初、期末的预计库存量确定，主要有几个关键环节，一是要预计期初产成品存货，二是要预计期末产成品存货，这要根据企业的销售渠道和销售能力而定，然后计算预
计生产量：
预计预计期末预计期初
生产量=(预计销售量+产成品存货)—(产成品存货)
企业产成品存货的预算，要进行统一的计划，目的在于避免过多存货，形成资金积压、浪费;或存货不足，影响销售活动的正常进行，从而给企业带来不利。
3、直接材料预算。直接材料预算是一种以生产预算为基础编制的显示预算内直接材料数量和金额的计划。数量部分构成企业实物数量表示的预算的一部分。直接材料预算要根据生产需要量与预计采购量以及预计原材料存货进行编制，而预计采购量与预计原材料存货的情况，要根据企业的生产组织特点、材料采购的方法和渠道进行统一的计划，其目的是为了在保证生产均衡有序的进行的同时，避免直接材料存货不足或过多，影响资金运用效率的生产效率。预计直接材料的计算公式是：
材料预计数量=预计生产量*单位产品的材料需用量+预计期末存货—预计期初存货直接材料预计=直接材料设计采购量*单价
4、直接人工预算。与直接材料预算相同，直接人工预算的编制也要以生产预算为基础进行。
基本计算公式为:
预计所需用的直接人工总工时=预计产量*单位产品直接人工小时
5、制造费用预算。制造费用预算是一种能反映直接人工和直接材料以外的所有产品成本的计划。为编制预算，制造费用常按其成本形态分为变动制造费用和固定性制造费用两部分。固定性制造费用可在上年的基础上根据预期变动加以适当修正进行预计。变动性制造费用根据预计生产量乘以单位单位产品预定分配率进行预计；而半变动制造费用则可利用公式Y=A+BX进行预
计。（其中A表示固定部分，B表示随产量变动部分，可根据统计资料分析而得）。
为了全面反映企业资金收支，在制造费用预算中，通常包括费用方面预期的现金支出。制造费用预算为两个步骤：首先计算预计制造费用，然后再计算预计需用现金支付的制造费用，各自的计算公式为:
预计制造费用=预计直接人工小时*变动性费用分配率+固定性制造费用
预计需用现金支付的制造费用=预计制造费用—折旧
6、期末产成品存货预算。期末产成品存货预算有两项基本目的，一是为编制预计损益表提供销售产品成本数据;二是为编制预计资产负债表提供期末产成品存货数据。
其基本的内容为:首先计算预计产成品单位成本，这是根据企业的各种技术和产品设计资料而确定，包含产成品的人工、材料、间接费用以及其他费用的预计，按照完全成本法模拟预计得出；或根据企业生产的历史情况并考虑优化及因素设计。将产品单位成本乘以预计期末产成品存货数量，即可得出设计期末产成品存货金额。
7、销售费用与管理费用预算。销售与管理费用预算包括预算期内将发生的除制造费用以外的各项费用。它们的编制方法一般也根据成本形态进行。
8、研究开发费用预算。企业研究开发是企业持续发展的保障，研究开发费用的预算包括研发人员的工资费用和各种材料费用，研究开发费用预算主要反映企业现金支付的计划，为企业现金预算提供数据。
9、资本支出预算。资本支出预算是长期投资计划的反映，主要包括拟投资的现金支付进度及数量计划，综合反映为投资各年的现金流量预计表，是企业编制预计财务报表的重要数据。
10、现金预算。现金预算一般由现金收入、现金支出、现金多余或不足以及资金的筹集与运用等四个部分构成。其基本关系为：
期初现金余额＋现金收入
——————————————————
当期筹资前可行现金会计—现金支出
现金多余＋资金的筹集(运用)
——————————————————
期末现金余额
现金预算是企业管理的重要工具，它有利于企业事先对日常现金需要进行计划的安排，如果没有现金预算，企业无法对现金进行合理的平衡、调度，就有可能使企业陷人财务困境。
11、预计损益表。在前几项经营预算的基础上，根据一般会计原则(权责发生制)，即可编制预计损益表。预计损益是整个预算过程的一个重要环节，它可以提示企业预期的盈利情况，从而有助于经理人员及时调整经营策略。
12、预计资产负债表。预计资产负债表反映预算期末各账户的预期余额，全面反映企业的经营预测情况，是计划综合结果的反映，为企业提供会计期末企业预期的财务状况信息。它们根据企业预算期初的资产负债表;经营预算和资本支出预算现金预算的有关结果，对有关项目进行调整后编制而成。
(二)预算的编制方法
在预算管理的不断发展过程中，人们积累了丰富的预算管理经验，其中表现最明显的是预算方法的不断完善，已经形成了丰富多彩的一个预算管理方法体系。下面主要介绍固定预算，弹性预算，滚动预算等几种方法。
1、固定预算。预算按是否可随业务量变动而进行调整，分为固定预算和弹性预算。固定预算(fixedbudget)，又称为静态预算(staticbudget)，是按固定业务量编制的预算，一般按预算
期的可实现水平来编制。我们通常做的生产预算、销售预算，是按预计的某一业务量水平来编制的，就属于固定预算。这是一种较为传统的预算编制方法。
固定预算的主要优点是编制较为简便;缺点是实际业务水平与预算业务水平相差较大时，就难以引起预算应有的作用，难以进行控制，考核，评价等，因此，在市场变化较大或较快的情况下，不宜采用此法。
2、弹性预算。弹性预算(flexiblebudget)，顾名思义，是一种具伸缩性的预算。在不能准确预测预期业务量的情况下，根据成本形态及业务量、成本和利润之间的依存关系，按预算期内可能发生的业务量编制的一系列预算。弹性预算主要被用于成本预算和利润预算。
编制弹性预算的基本程序(以成本预算为例)一般为:
(1)选择业务量的计量单位。应根据企业的具体情况来选择，如机械化程度高的企业，更宜采用机器工时而非人工工时，此外还要注意计量单位应易取得和易理解。
(2)确定业务量的范围。业务量的范围就是预期业务量变动的相关范围，应根据企业的具体情况来定，但应使将来可能发生的业务量不超过此范围。
(3)按成本形态将成本分为固定成本、变动成本、混合成本。
(4)确定预算期内各业务活动水平。
(5)编制弹性预算。
弹性预算有很多优点:它比固定预算运用范围广泛，使预算与实际具有可比基础，使预算控制和差异分析可有意义和说服力;一经编制，只要各项消耗标准和价格等依据不变，便可连续使用，从而可大大减少工作量。当然，运用弹性预算而不运用固定预算的最主要的原因还在于运用弹性预算能够在控制了数量变化后，更好地对某个职能部门或管理人员的经营业绩进行评价。美国一项对上市公司弹性预算应用情况的调查研究发现，有48%的公司在对生产成本进行预算时
采用了弹性预算方法，但仅有27%的公司在对分销、市场营销、研究与开发费用、管理费用进行预算时采用弹性预算方法。这些数据表明，在生产部门中，弹性预算也得到广泛的应用。在我国企业运用弹性预算方法并不是很多见，大部分实施预算管理的企业都仅编制固定预算，这说明我国企业预算编制水平是相对落后的。
3、滚动预算。滚动预算(Rollingbudget)又称永续预算(perpetualbudget)，其基本精神就是它的预算期永远保持12个月，每过1个月，都要根据新的情况进行调整，在原来预算期末再加1个月的预算，从而使总预算经常保持12个月的预算期。
滚动预算的编制，可采取长计划、短安排的方式进行，也就是在编制预算时，先按年度分季，并将其中第一季度按月划分，建立各月的明细预算，以便监督预算的执行。其他三季可以粗略一些。到第一季结束后再将第二季的预算数按月细分，依将类推。
滚动预算与其说是一种预算编制方法，还不如说是一种预算编制思想。与传统预算方法相比，优点如下：
（1）保持预算的完整性、持续性，从动态预算中把握企业的未来。
（2）能使各级管理人员始终对未来12个月的生产经营活动有所考虑和规划，从而有利于生产经营稳定而有序地进行。
（3）由于预算不断修整，便预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。
但在实际中，采用滚动预算，必须有与之相适应的外部条件，如材料供应时间等。此外，不足之处还有预算的自动延伸工作比较耗时，代价太大。
（三）企业预算编制步骤
预算编制要遵循以下步骤：
1、制定规划方针。即确定预算的总目标及实现目标的一些方针和原则，为预算的制定确定大的方向。
2、各职能部门提供基础资料并互相沟通。预算编制应当采取“自下而上”信息流程，根据各职能部门提供的基础资料并进行充分的沟通和交流，可以就预算需使用的一些关键性假定在企业各职能部门达成一致，为预算的编制提供坚实的基础。
3、制定销售预算。销售预算左右整个企业的所有业务，并且是其他分预算编制的基础。在对关键性假定达成一致后，应当首先编制销售预算。
4、编X制其他分预算。
5、互相协调以确定各分预算的最后定案。
6、对预算进行审核。
二、预算监控系统
企业预算监控系统包括预算执行控制、预算调整控制和预算反馈控制三个部分。
1、预算的执行控制。预算执行过程的控制包括权限划分、资金监控和预算仲裁。其中权限划分是再预算执行过程中，为保证预算内的投融资、资产购置、费用开支、经营业务管理的有效性，对预算额度的使用许可设置必要的审批权限。资金监控部分，企业可根据预算管理需要，设置“业务资金预算执行监控付款、收款卡”和“费用预算执行监控卡”。另外，当各预算单位之间发生利益而导致经营业务无法正常进行时，首先应由各预算单位领导之间自身进行协调，协调无效时，报预算委员会主任仲裁，或由预算委员会提交预算委员会仲裁。预算委员会作出仲裁决议后，由预算工作组下达“预算仲裁决议书”给相关预算单位。仲裁决议一经形成，各预算单位必须无条件执行。这便是预算仲裁。
2、预算调整。在预算执行过程中，由于主、客观条件的发展变化，要保证预算的科学性、
严肃性与可操作性，对预算进行适当的调整是必要的。但这种调整同预算的制定一样，是全面预算管理的一个重要、严肃的环节，必须建立严格、规范的调整审批制度和程序。只有下列情况发生时，方能对业已制定的预算指标进行调整：总公司领导交办的追加任务;外贸形式发生重大变化；国家相关政策发生重大变化；预算单位主要管理、经营人员变动；总公司内部调整；突发事件；以及预算委员会认为应该调整的其他事项。
3、预算反馈控制。预算反馈控制包括反馈控制制度和预算反馈报告两部分。为保证预算目标的顺利实现，在预算执行过程中各级预算单位应定期召开预算例会，对照预算指标及时总结预算执行情况、计算差异、分析原因、提出改进措施。预算例会按照召开的频度应当形成不同形式的预算反馈报告。
三、我国企业实施预算管理应注意的问题
（一）实施预算管理应建立全局观，确定好具体的预算管理目标，企业最高领导应作为预算编制和实施的最高决策者，必要的时候可以设置专门的预算管理机构——预算委员会，在预算管理中强调预算管理的参与性
1、预算目标的选择：决策管理与决策控制。在预算的功用中预算管理要为不同的目的服务，而且这些不同的目的对预算管理体系的设计提出了不同的要求，这必然会产生一个在各个目标中进行取舍的问题，这要求企业根据本企业所面临的特殊环境作出决策。比如在销售预算的制定过程中，销售人员掌握着企业的情况这一专门信息，如果预算仅仅是为了管理决策服务，销售人员就会把他的所掌握的信息毫无保留地拿出来，与各部门进行分享；但如果预算的目的之一是作为业绩评价标准，销售收人数值要在年末时用来对企业销售部门的经营业绩进行评价，并由于这一信息的不对称性，销售人员就会对其掌握的信息进行一定的“裁剪”，以不被人识破的前提下实现自身利益的最大化。销售部门有可能会有意低估未来的销售收入金额，从而有利于其业绩评价。
然而如果销售部门低估销售收入，就会相应地造成生产计划数量的减少，而企业的生产就不能达到效率最高的状态。也就是说，决策管理和决策控制两项预算的职能之间存在着冲突，若过分强调预算的决策控制的功能，将不可避免地影响决策管理功能的发挥;而若要保证决策管理功能发挥到最佳状态，则无可避免地要放弃决策控制功能。
2、企业最高领导应拥有预算制定、实施的决策权。从我国的预算管理实践来看，预算在很多企业只是流于形式，首先企业领导对企业预算就不是很重视，很多企业只是指定由财务部门完成预算并进行实施，这显然不利于处理好各部门之间的利益关系，同时也降低了预算的权威性，造成各部门在实际工作中对预算并没有切实遵行，也就是我们常说的企业预算软约束问题。解决这问题的方法之一是让企业最高领导参与到预算的制定中来，并对预算的制定有最后的决策权，这样才能从整个企业的大局出发，制定出切实可行的预算方案。
3、设置预算委员会。在西方的许多公司中，除了让企业席执行官直接参加预算管理过程以外，还设置了预算委员会来参与预算活动。预算委员会是由各个主要职能部门的经理组成的，由首席执行官担任主席。这个委员会的工作是，使公司内各部门甚至部门内各员工专门信息的交流更为方便，并使各部门就基础假设达成一致。从根本上说，除非经过预算委员会的审批，否则不能接受一项预算或预测数据。
4、强调预算的广泛参与性。既然企业预算是对整个企业未来行为的规范，就应当让尽可能多的员工参与到预算的制定中来。这样既可以体现出员工的主人翁精神，提高员工的工作积极性，也可以促进信息的更广范围内的交流，使预算编制中的沟通更为细致，增加预算的科学性和可操作性。当然，强调预算的广泛参与性的同时，也要注意预算编制的效率，要注意区分各级员工参与的程度，不能一视同仁。具体如何执行要根据企业的规模、管理水平、职工素质等具体情况灵活掌握，但要明确这些内容必须在预算制度中作出具体的规定。
（二）企业预算体制的设计，包括预算的内容，预算编制的方法，都要符合企业的实际情况，不能盲目照搬
企业预算管理应对外部环境和内部条件进行综合考虑选择最为适合的预算管理模式。并没有一个适用于所有企业的统一预算模式，而是在遵循预算管理基本规律的前提下，从企业的总目标出发，以成本效率原则为依据，根据本企业的实际情况，选择最有效率的预算管理模式。具体来讲，企业应对预算的内容、预算编制的方法、预算执行规定与考核方法等作出选选择。
1、预算内容的选择。预算的内容是指企业应编制哪些预算，对于规模较大、企业经营活动比较复杂的企业应尽量编制全面的预算；对于小规模企业，或者业务比较单一的企业，可以仅就管理和控制的重点编制预算。
2、预算编制方法的选择。随着预算管理水平的不断提高，预算编制的方法也不断发展，形成了包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算的一个系列，企业在编制预算的过程中，应根据自己的外部环境及本企业的预算水平进行选择。对于市场价格及企业市场份额情况不很确定的企业(如处于初创期或成长期的企业)，应尽量采用弹性预算;而对于市场情况比较确定的企业，则采用固定预算更为合适。另外，企业预算水平也是选择预算编制方法需要考虑的一个重要因素，预算水平较高的企业可以选择较为先进复杂的一些预算方法，如滚动预算和零基预算;而对于预算水平较低的企业，则尽量从编制简单易行的预算开始(如固定预算)，以防引起工作的混乱。
（三）企业实施预算管理要充分考虑到员工可能对预算作出的反应，他们的反应可能受到预算编制的方式，他们在预算编制中的参与程度，沟通交流的方式，预算的表述形式及预算实施的方式等各方面的影响
企业在预算管理中应要考虑以下一些行为方面的问题:
浅谈企业集团全面预算管理 题目：企业集团财务管理第二次作业院系：管理科学院 专业：财务管理 姓名：叶树源 学号：1212000642
2014年12月
浅谈企业集团全面预算管理 摘要 本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。 关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施
目录 一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) （一）我国全面预算管理现状 (2) （二）我国企业全面管理存在的问题 (2) （三）预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) （一）设置完善的全面预算管理机构 (3) （二）构建完善的全面预算管理流程 (4) （三）建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) （四）根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) （五）全面预算需要全员参与 (5) （六）创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)
一、全面预算管理概述 随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。 二、我国企业全面预算管理现状与问题 （一）我国全面预算管理现状 全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的，近20年的时间里，全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广，而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验，即使在实行全面预算管理的企业中，也未能取得预期的效果。 （二）我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项
(全面预算管理制度)案例分析
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企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3 1参考文献[8] 2参考文献[9]
中国海洋大学本科生课程大纲 课程属性：公共基础/通识教育/学科基础/专业知识/工作技能，课程性质：必修、选修 一、课程介绍 1.课程描述（中英文）： 预算管理是企业内部控制体系的核心内容与重要组成部分。“凡事预则立，不预则废”，在企业中同样适用。《预算管理》是一门系统的阐述企业预算管理的理论和方法的学科，主要介绍预算组织体系的设计、全面预算管理体系以及典型行业、典型企业预算管理案例等方面的知识。旨在培养学生掌握全面预算管理系统及其基本方法，灵活运用预算管理方法，具备企业内部管理控制的能力，是一门理论性和实践性都很强的学科。本课程在讲授中强调理论与实践的结合，设置了理论学时和实训学时，并聘请企业专家进行专题讲座，使学生在预算管理基本方法的指导下，通过小组案例研究、课堂讨论等环节的实训强化培养其良好运用预算管理方法、学以致用的能力。 Budget management is the core content and important part of enterprise internal control system. "Everything in advance will be established, if not, it will be abandoned", which is also applicable in enterprises. Budget management is a discipline that systematically expounds the theory and method of enterprise budget management. It mainly introduces the - 1 -
思考题6：企业全面预算管理和战略管理的关系谢丽媛 战略管理是为了实现企业的生存和长远利益，全面预算管理是为了实现企业某一时期的经营活动目标。战略管理与全面预算管理是一种互动的关系，公司战略决定全面预算，全面预算又支持和修正公司战略。战略管理和全面预算管理的对立统一，相互促进的关系主要体现在： 1、战略管理为全面预算管理提供了长期发展方向的指导战略 战略管理着眼于宏观的发展的方向，集合未来的宏观的经济形势和政策等，为企业的未来的做出预测和规划。在规模导向型的企业，它在战略上是以追求规模扩张为主的，预算的重点也就侧重于销售的增长，而以收益为导向的企业，在战略上则是以追求收益的最大化为导向，预算的重点是成本或者是税前利润及其增长率。可见预算的编制总是以企业的战略为起点的。 2、全面预算是对战略计划的具体落实，是实现战略目标的保障 通过全面预算的编制，不仅可以使员工的责任分工明确，加深对于企业的整体的战略目标的认识，而且有利于形成企业的文化，加深纵向和横向的沟通，有利于相互的配合与协作。此外，在制定企业的预算时，通常是将企业的战略目标分解成短期的目标，分配到相应的部门和人员，在经营过程中，是企业的宏观战略向微观的运营计划的转变。 3、全面预算管理是对战略管理目标的程序化和可度量化。 由于战略目标是一个长远的方向性目标，因而在企业的具体生产经营和运转过程中难以把握，难以落实到具体的执行流程及考核。通过全面预算管理，使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，将相对抽象的战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理等可操作可控制可考核的预算管理模块。 4、战略管理是全面预算管理的起点及导向。 企业战略决定了全面预算管理的导向，要求企业在立足于自身战略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式，如创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式，因为其一定时期内的战略为增加市场占有额及扩大公司规模；而成熟期的企业宜选择收益导向下的预算管理模式，在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润。 5、预算监控有利于企业战略管理的调整和优化。 通过预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。企业战略必须适应客观现状，在发现战略管理的弊病或者找到更优的战略管理途径时可根据具体情况作相应的调整。 全面预算管理体现了企业战略管理的发展趋势，是实现企业战略管理的有效途径。当今企业战略管理呈现出动态化、企业的全员参与等发展趋势，而全面预算管理与企业战略管理相一致，正体现了这些要求，能更好地确保企业战略的实现。 战略管理具有全局性，全面预算管理具有具体性。企业的战略管理是以企业的全局为对象，它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现。这样也就使战略管理具有综合
摘要 随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。 本文共分为四部分，从预算管理的相关定义入手，对全面预算管理进行探讨与分析，针对企业在实施全面预算管理过程中出现的问题提出相应的解决方案。 第一部分介绍了本文的选题动机和研究意义，阐述了全面预算管理的相关定义。 第二部分对我国企业实行全面预算管理的现状进行了分析，从认识上的误区，预算组织机构设立中存在的问题、预算管理各环节存在的问题、预算激励方式和预算管理模式等几个方面揭示了在实施全面预算管理过程中出现的问题。 第四部分针对上述问题提出了如何实施全面预算管理，即从设置完善的全面预算管理机构，构建完善的全面预算管理流程，建立完善的考核体系和实行预算激励，根据企业生命周期选择预算管理模式四个方面提出了相应的实施措施。 第五部分总结全文。 关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施
全面预算管理的原则是什么 全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。 全面预算管理的原则是什么 一、全面预算管理的涵义 全面预算管理自从上个世纪20年代在美国的通用电气、 杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序，并逐渐的发展成为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。全 面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年 或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划)，它以实 现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额，是企业奋 斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。 二、现代企业实行全面预算管理的必要性 常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价
等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。可以说全面预算是单位奋斗目标的具体化;是斜调各部门的重要手段 ;控制日常经济活动的工具;是业绩考核的标准。正如美国著名管理学家戴维?奥利所说：全面 预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 三、全面预算管理的制定 1、全面预算的编制原则 单位编制的经营预算和财务预算，是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了是预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行：①充分做好预测，广泛占有资料。②健全组织机构，完善各项规章制度。③预算指标既要有先进性，又要留有余地。 2、全面预算的编制依据 全面预算的内容极为复杂，为了保证自编预算的统一性，企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点：①预算期的目标利润。②预算期的销售总额。③工资标准、主要原材料的单价和工料消耗定额。④物资的储备水平和控制。 四、全面预算的控制与调整 全面预算的有效实施，必须充分调动各级责任人的积极性与创造性，强化其责任意识，形成预算执行与控制的责任体系，保证预算执行的进度和效果。 1、全面预算的控制 全面预算的控制主要是体现在其分解上：1)全面预算分解的步骤：①预算一经批复下达，预算执行企业应当将预算作为
预算管理审计案例及分 析 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】
为全面了解企业预算编制及执行情况，揭示和反映预算管理存在的问题，分析原因，提出合理建议，促进企业加强预算管理，防范风险，提高效益，对企业预算管理进行审计。 一、预算管理审计的对象及依据 此次审计对象是企业及其所属单位、全资及控股单位。审计依据主要包括：国家有关财经法规，企业年度预算，企业批准(包括调整)的所属单位年度预算，所属单位有关规定。 二、预算管理审计的内容和重点 (一)基本情况。主要检查企业是否根据国家有关法律、法规和企业有关预算的内部控制规定，建立健全适合本单位业务特点和管理要求的预算内部控制制度；企业经营活动中的一切收支是否纳入预算范畴，实行全面预算管理；是否建立预算管理机构，职责是否明确，是否建立了必要的工作制度。 (二)检查预算编制情况。主要检查单位年度预算方案是否符合本单位发展战略、经营目标、投资及筹资计划等；预算编制是否符合“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序；编制的经营预算、投资预算及筹资预算，是否符合生产经营实际，成本效益原则和风险控制要求，合理安排投资结构和投资规模，严格控制风险；是否根据年度预算编制月度执行预算；调整预算是否按规定程序报经上级审批。 (三)检查预算执行情况。主要检查单位是否建立了预算执行责任制度，是否将本单位确定的预算目标落实到具体单位；单位对确定的预算目标是否按时间进度进行分解，形成全方位的预算执行责任体系；是否报告或反馈预算执行进度、执行差异及其对单位预算目标的影响，促进单位完成预算目标；是否建立
企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]
试析企业全面预算管理理论及其实践 杨秋裕 摘要：全面预算管理包括企业决策预算、财务预算及业务预算等全部经营活动，对企业发展产生重要影响。本文以现阶段企业全面预算管理理论为基础，结合企业发展实际，分析预算管理在实际工作中的应用。 关键词：全面预算管理；预算管理机制 一、全面预算管理理论概述 （一）全面预算管理含义 美国著名会计学教授Hansen 认为，预算是企业制定发展计划的重要内容，属于一种面向未来的财务规划。通过预算管理能够确定企业发展目标，并制定具体实施准则。我国财务部在《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中将全面预算管理定义为：全面预算管理通过对企业相关经济活动进行预算，并对各部门财务资源进行控制、分配及考核，实现生产经营活动的组织和协调。为进一步实现企业经营目标，全面预算管理应根据企业实际情况，通过科学有效的预算、决策，反映出企业现阶段或未来一段时间内财务成果及经营状况，对企业经营状况开展全方位、多角度的分析，是一种现代化、标准化、科
学化的企业管理模式，能够对企业生产、经营、业务、人力、信息等方面资源进行有效整合，进一步提升企业经济实力。 （二）全面预算管理特征 1.全方位与全程性。全面预算管理可对企业所有财务经营活动进行预算，涉及范围较广，能够反映出财务资金流动情况；全面预算全程性特点体现在其贯穿于企业生产、经营的全过程，主要针对企业财务控制、财务分配以及财务考核。 2.全员性与指令性。全面预算管理不仅是对企业经济活动财务的预算，也包含企业内部权力、责任和利益之间的对等关系。预算管理并不是某个部门的专职工作，而是需要所有部门和人员的配合，具有全员性。预算管理作为重要考核依据，具有一定指令性。若没有特殊情况，预算管理一旦确立相关执行制度，是不能轻易改变的。 3.战略性与发展性。全面预算管理对企业未来发展具有重要指导作用，应与企业发展规划和发展需求相适应。因此不仅具有战略性，同样具有发展性。 二、全面预算管理在企业中的实践应用 （一）全面预算管理在企业实践中存在的主要问题 1.对全面预算管理缺乏重视。目前，很多企业虽然在全面预算管理方面取得一定成效，但还存在很多问题，主要集中在对全面预算管理认识不深上。长期以来，全面预算管理被人为
浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策摘要：全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。实施全面预算管理就是企业提高自身的综合管理水平的基础性的工作，也是实现企业战略意图与资源合理配置的有效手段。本文就企业实施全面预算管理存在的问题谈几点看法。 关键词：全面预算管理企业管理预算控制0引言 企业的财务管理是企业管理的重点，而全面预算管理又是财务管理的灵魂，备受企业的关注与重视，但是在实务操作中仍然会出现误区与疏漏而使企业预算与实际相互脱离，从而是企业战略目标难以达成，因此要使企业充分认识到全面预算管理的重要性与必要性就要将全面预算作为一个系统的工程，协调各部门实施全面预算的同时做好全面预算管理的控制措施以及对全面预算的执行过程中的监督措施，对预算的结果进行及时的评价与反馈。 1全面预算管理的内涵与意义 全面预算全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。
全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全额、全程、全员的特点，它不单纯是财务、会计或者其他个别职能部门的管理，而是企业内部管理，通过实施企业全面预算管理，可以正确的预测企业经营管理期内各种资金和预算的投入，分析预测下一个年度的预算，以协调各项经营活动的顺利进行。 通过对实施全面预算管理中存在的问题进行监督、控制，及时并妥善的处理执行预算过程中出现的问题，实现对经营活动实时、有效的控制，通过预算管理，促使企业管理人员养成预见性工作的能力，研究分析市场的需求与资源供给的变化，是企业更好的应对市场的变化，实现资金的合理调配与运用，降低经营的成本，控制企业各项经营指标。 2企业在实施全面预算管理中存在的主要问题 2.1观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳。一些企业的员工，人员素质普遍较低，观念落后，对全面预算认识不正确，对全面预算不够重视，认为预算不过是一种数字游戏，许多的预算指标就如同以前的计划任务一样。不能真实地反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程中消积应付，导致全面预算的执行不利。目前，我国企业对预算管理的作用还存在许多错误认识，有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具；有些人把预算管理当作升迁的手段，编制的预算讨好上级却不符合实际；一些企业由于预算管理失败就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己不搭
某企业 全面预算管理体系 （草案） 2008年 某企业总厂财务资产部
目录 一、全面预算管理提出的背景 (3) (一) 企业实施全面计划管理的现状 (3) (二) 实施规范化预算管理的意义..................... 错误!未定义书签。 二、全面预算所要达到的目标 (5) (一) 企业全面预算管理的总体目标 (5) (二) 全面预算责任目标体系 (6) (三) 全面预算管理的组织体系 (8) 三、全面预算管理内容 (9) 四、预算编制程序与方法 (10) 五、预算执行与监督控制 (16) (一) 全面预算执行 (16) (二) 系统业务流程图 (16) (三) 全面预算控制反馈 (17) 六、预算差异分析与调整 (21) (一) 预算执行情况分析： (21) (二) 预算调整 (22) 七、考核评价 (24) 八、预算管理的内部审计 (26) 九、企业预算向集团预算的升级 (27) (一) 集团预算政策的制定 (27) (二) 集团预算政策的下发 (27) (三) 下属企业预算的编制和审批 (27) (四) 集团接收下属企业预算数据 (27) (五) 集团审批下属企业预算数据并下发审批信息 (28)
一、全面预算管理提出的背景 (一) 企业实施全面计划管理的现状 某企业是建厂62年的老国企，管理基础深厚，从90年代初起就已经开始探索全面预算管理。管理水平不断提高，并取得了积极的进步，但是从计划管理——预算管理——全面预算管理的转化过程相对缓慢，已经不能满足现代化企业管理的需要，在执行的过程中暴露出一些问题： 1、预算制度不健全：目前某企业在预算制度方面仅有97年 制订的《某企业总厂资金预算管理办法》，其他预算制度尚属空白，内控环节薄弱。 2、预算管理组织机构不健全：企业没有设立专门的预算管理 机构，存在“多头管理”现象。没有形成一个完整的网络体系，对于预算管理工作没有组织保障。一些预算管理中出现的矛盾和冲突，没有具体机构来解决，从而造成预算管理出现断层和漏洞，预算管理作用得不到真正发挥。 3、预算的编制不规范：全面预算不是依据实际报表进行简单 的数字调整，也不应该是凭空想象的数字罗列，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。由于企业目前目标测算方法不够科学，存在预算失准现象，影响了企业总体目标的实现。 4、预算编制技术和编制程序不合理：调研过程中发现，一些
浅析企业全面预算管理 发表时间：2018-06-19T14:02:57.860Z 来源：《防护工程》2018年第4期作者：李海霞[导读] 为此，企业要深入分析全面预算管理中存在的问题，并针对问题采取应对措施，尤其是企业的资产管理。 河北誉龙圣世房地产开发有限公司 摘要：新时期，企业要想在市场中赢得一席之地就必须要做好全面预算管理工作。全面预算管理涉及的方面较多，在管理与运营中的存在很多不可控、不可知的因素，对企业健康运营造成一定影响。为此，企业要深入分析全面预算管理中存在的问题，并针对问题采取应对措施，尤其是企业的资产管理。 关键词：全面预算；预算管理；战略管理 1全面预算管理的概念 全面预算管理是企业下一年度经营预算的总称，是指由一系列预算构成的体系，它是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，公司全体员工参与，涉及到企业生产经营全部内容的预算体系。相比与单纯的财务管理，全面预算管理关注的重点从经营结果(利润预算)延伸到经营过程(业务预算)并扩展到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)，由此可以看出，全面预算管理是控制公司运行，真正实现经营目标的管理机制。 2企业全面预算管理的重要性 2.1全面预算管理能够强化企业内部管控工作 全面预算管理是对企业全体员工、各个部门的综合化管理，要求企业所有员工参与到预算管理活动中来，通过预算促进各部门、各岗位之间的密切联系，严格在规定范围内进行预算支出，始终将预算作为基本标准，对企业成本支出实施全方位有效管理和控制，对于高出预算的支出应第一时间告知专业预算管理委员会，经过委员会的深入商讨审批后方可实际进行，防止因舞弊行为导致资金被私自挪用，一套完善可行的全面预算管理制度有助于促进部门与部门之间的协调，明确各部门应担负的具体职责和权限。 2.2全面预算管理能对企业资源优化分配，落实战略发展目标 企业开展预算管理的最终目的是通过合理的预算对企业的决策目标、资源分配进行一番量化处理，从而保证企业资源的正确分配与有效使用，不断强化企业整体生产效率，实现企业预期的经营目标。随着全面预算管理的广泛应用，企业在已定的发展战略目标基础上制定各项预算指标，内部各部门根据相对应的预算指标对各项资源进行优化配置，并将企业的发展战略目标落实到实处。在全面预算管理的作用下，使得企业发展战略执行全过程得到了有效控制，同时积极应对千变万化的市场环境，经过持续性调整和改进，形成一套理想的资源配置方案。 2.3全面预算管理能够防范企业经营风险 全面预算管理有助于促进企业整体工作正常有序运行，不断强化企业内控执行力度，为企业提供和谐优质的经营氛围。通常情况下，在检查预算决策、预算执行情况时都会运用集体决策及审批的方式进行，以防止由于投资随意性而造成严重的经营损失。通过不断强化财务预算，能够对企业今后的现金流情况实施科学预测，事先做好相关筹划工作，保证现金链条的正常性，认真分析企业各生产经营环节受财务风险的影响程度，通过科学合理的预算确保资金的有效使用，在预算控制中应涉及企业整体资金支出。比如通过了解应收账款回收信息，并采用匹配的应付账款的付款方式来确立具体的付款期限以及今后企业的现金流情况，适当减少企业的速动资产，缓解企业的负债压力，从而避免利益费用的过多支出，降低资金链断裂带来的不利影响，提高企业的财务风险防范能力和效益水平。 3我国企业全面预算管理存在的问题 3.1战略频繁调整影响预算体系 我国企业在短时间内完成战略目标转换次数较多，导致企业组织架构的频繁调整，没有一个长期统一的组织架构严重影响了全面预算管理的效果。 3.2信息不对称 我国企业下级管理者和员工考虑自身的利益，没有将预算有关的信息全部公开化，使上级管理者充分了解相关信息。尽管采用了现代化的信息平台，但是由于某些信息的难以表达，造成信息没有完全共享，预算形成松弛。 3.3考评制度造成员工压力过大 我国企业将预算的实现与否及实现程度作为管理者业绩的考核标准，在预算执行过程中造成了管理者及员工的很大压力，产生了一定的负面影响。 3.4预算部分数据失真 我国企业内外部收入项目的预算与实际存在较大差异，收入没有达到相应的预算标准。损益表营业收入增幅与预算的指标存在差异。此种现象的产生，说明了在进行预算的时候有时会发生预算失真的问题，该问题影响企业生产经营活动的顺利进行，并影响未来企业战略目标的规划确定，也会对资源的分配产生一定的影响。 4企业全面预算管理的有效措施 4.1完善企业全面预算管理体系 企业要想做好全面预算管理工作，就必须要设置全面预算管理的专职部门，重视全面预算管理在企业中的作用，明确管理部门的有关权利和具体职能，同时在企业将管理职能严格执行下去。企业通过建立健全的全面预算管理体系，监督各部门科学发展，在完善预算管理机制的建构下，有效实施预算的合理设置和优化配置。所以，企业要构建全面预算管理的委员会，直接受董事会管理，成为企业预算管理决策性机构。全面预算管理的委员会组成成员是担任各重要职能的部门经理，委员会主席是企业的高层领导，确立企业全面预算的管理目标，审核及修改全面预算管理的方案，在审核通过后予以有效实施。 4.2吸纳专业人才，加强现有人员培训
《企业全面预算管理》课程大纲 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。 蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也应是学员快乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！ 蓝草咨询为实现上述目标，为培训机构、培训学员提供了多种形式的优惠和增值快乐的政策和手段，可以提供开具培训费的增值税专用发票。 ●为什么学习本课程？ 企业全面预算管理的重要性已不言而喻，它已经成为企业管理不可或缺的手段，从当前全面预算管理的成功实践看, 全面预算不仅仅是一个由预算规划、编制、执行、控制所组成的管理过程，更是一个将企业绩效管理和企业战略执行力有效结合的系统管理工具--一个优化和完善战略执行和提升综合管理的最平常又最核心的管理工作。通过严格地实行全面预算管理，最大可能的降低支出提升企业利润，是每一个企业最为关心的重大实际问题。 本课程将通过理论讲解与实践操作手法演示，并结合具体的国内实例分析更直观、更生动、更易接受地让学员学习和掌握如下问题：如何编制合理的预算，并使预算得到有效的实施？如何结合企业的自身状况设计控制要点；建立适
合企业自身情况的内部控制系统；充分运用预算这一管理工具控制公司的整体运作。 ●课程收益： ☆理清对全面预算的认识与功能定位，了解预算的意义。 ☆了解公司预算与各部门工作的关系，调动各阶层协同反应能力，谋求整体利益最大化。 ☆增强对全面预算过程的了解和编制技巧的认识, 学习企业预算管理和控制的实际操作。 ☆确定企业当前的全面预算管理与控制的重点和难点, 为企业实施预算控制奠定认识基础。 ●课程大纲和内容:四大模块 一、如何认知预算和预算管理？什么是预算及预算管理？ 问题讨论： ?预算是规划“ 防火” OR “ 救火” ？ ?预算过程控制OR结果控制？ ?预算是财务部的事，拍拍脑袋即可 ?计划赶不上变化，预算没有实际价值 ?预算就是对成本费用加以控制，是上面绑住我们手、脚的一条小绳 ?预算就是讨价还价，是与管理层、股东间对今年工作的一种约定 1.对预算认识的误区分析
精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得 同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]
不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件 预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层 控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]
(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。 基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控 激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。 【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]
浅谈企业全面预算管理的问题与建议 全面预算管理是国外大中型企业普遍采用的现代管理模式，近几年已经形成国内企业主体意识和管理思想，但是企业在实施全面预算管理过程中，仍然存在许多认识和实务的盲区，在科学性、全面性、合理性方面有待改善，本文针对这些存在的问题进行分析，提出建议，为全面预算管理的有效实施提供参考。 标签：全面预算管理问题建议 当前，中国经济正处于一个重要的战略机遇期，集团企业应对复杂的国际竞争环境，追求做大、做优、做强。企业不断探索科学有序和规范的内部管理制度，以建立集分权适当的管控，保证内部信息通畅、保证总部的驾驭能力，使企业的各经营单位围绕集团的总体目标运行，最终实现集团的战略目标。全面预算管理是健全企业内部约束机制，规范企业经营管理行为，提高企业自身综合管理水平，增强企业核心竞争力重要的管理工具，已被广泛应用到企业管理中。 1 全面预算管理的基本概念 全面预算是以企业的战略目标为起点，以市场需求为导向，全员参与，全过程控制，覆盖企业生产经营各个方面的预算体系。全面预算管理是利用预算对企业内的所有经济资源进行分配、控制和考核，以便有效地组织和协调企业的的生产经营活动，完成既定经营目标的管理活动。 传统的预算管理被看成是控制支出的工具，全面预算管理是在战略引领与价值导向基础上，使企业的资源获得最大生产率和获利率的一种方法，它不仅仅是企业内部财务管理的一部分，而是兼具资源分配、控制与激励和考评的全面管理体制。 2 企业实施全面预算管理中存在的主要问题 我国大多数企业虽然认识到全面预算的重要性，但全面预算管理工作中仍然存在许多认识和实务的盲区，在科学性、全面性、合理性方面有待改善。 2.1 预算目标短期化，预算编制不科学不少的企业管理者对于全面预算的重要作用有着比较深刻的认识，也想要采用全面预算管理来不断的加强企业的管理力度。但是在实践操作之中，很多的管理者都片面的认为全面预算管理就是以年度目标利润为导向的预算管理，这样一来将预算的工作重心放在扩大收入、降低成本，目光仅仅锁定在短期利润之上，完全没有和现实的发展战略联系起来，无法发挥它对发展战略的支撑作用。 2.2 预算编制方法模式化，不能反映市场变化我国的很大一部分企业都使用的是增量或减量的预算编制措施，换句话说就是按照上一年的数据为基本参照，然后再综合考虑各因素的具体变化来制定预算。虽然说增量或减量拥有着比较简易的编制，而且对相关的非正常因素也充分的考虑在内，但是它存在着很多的不足之处：由于确立增量或减量的范围大小大部分都是没有客观的依据，主观性过强，在千变万化的竞争市场上，成功的企业采用的预算方法就不能太过于依赖自身历史数据来当做控制基础，这样的预算方法是无法满足市场的需要，无法满足寻找行业内定位的需求。长远来看，这样的预算方法对企业建立长期的竞争优势有阻碍作用，会使得企业资源出现浪费，无法将发展战略落到实处。 2.3 预算信息缺乏整合，预算实用性差传统的预算管理模式的主要缺陷之一就是按职能部门划分板块管理，各种职能部门管理之间缺乏信息整合，从而本位零乱。例如：为了实现预算管理控制职能，这种专业部门的本能行为会加大预
企业实行全面预算管理论文 1实行全面预算管理的内容和必要性全面预算管理是以企业战略 目标为指导，以市场需求的预测分析为依据，以提高经济效益、优化资源配置为目的，对企业的运营实施全过程的、全员参与的整体规划，以实现企业的经营发展目标和战略目标。 全面预算管理主要包括以下四个环节。 首先是预算的编制。 企业全面预算管理的预算编制是以战略为目标，以预算目标为依据，对企业预算的整体目标实施细化、分解以及具体量化，传达到每个部门和个人，以预算目标为行动的出发点和基础，这是预算管理的基础。 其次是预算的执行。 预算的执行需要调动企业的人力、物力、财力，依据预算编制的方案，充分发挥主观能动性从而实现预算目标，预算执行是预算管理的核心环节。 再次是预算调控，企业的预算调控是按照企业预算管理的目标，对预算执行过程中出现的错误和偏差情况进行及时地协调、调整和纠正，以保证预算管理目标的有效实现。 最后是预算考评。 预算考评是全面预算管理的重要内容，是对预算执行情况与预算目标之间的差异进行比较和评价，并进行必要的奖惩和纠错补偏，从而为企业制定下一个周期的预算管理目标奠定科学的基础。 全面预算管理是现代企业管理中重要的组成部分，是实现企业战略目标的重要手段。 引入全面预算管理，能够推动企业短期目标和长期战略的结合，促进企业的持续发展。 全面预算管理是企业日常经营管理的重要工具，能够加强企业的内部控制，促进企业管理流程的优化，提高对企业其他业务流程诸
如营销管理、计划管理、库存管理和采购生产管理的支持作用。 全面预算管理能够明确企业的经营目标，明确预算执行中的部门和个人的权责利，明确考核依据，提升企业的整体绩效水平。 2 企业实行全面预算管理存在的问题21 全面预算组织体系不健全企业在实施全面预算管理过程中，缺乏专门的预算管理组织机构体系，将预算的编制和实施交由财务部门牵头执行，但是企业的全面预算管理的编制所需要的数据和财务信息量巨大，单凭个别部门无法有效获取足够的、全面的系统信息，难以有效地从企业整体战略角度对企业的预算数据进行把握，从而无法有效地确定企业未来的预算管理目标，造成企业预算编制缺乏科学性和全面性，造成企业的预算编制和预算执行难以有效实施，影响企业全面预算管理的严肃性和权威性。 企业的全面预算管理组织体系的不完善，是制约企业全面预算管理有效性的重要原因。 22全面预算管理缺乏有效执行力全面预算管理缺乏有效执行力， 是造成企业预算管理目标难以实现的重要原因。 首先，企业预算范围不全面。 企业受到经营业务扩大的影响，预算管理所涉及的项目较多，企 业的预算执行过程中遇到的实际情况较多，需要做出及时变更与调整，由于企业预算管理考虑的问题不全面，造成企业预算编制存在片面性，影响预算执行效率。 其次，预算执行脱离实际。 全面预算管理在实施的过程中，未能和企业的经营战略和经营实际相结合，造成企业预算指标的编制和预算编制的执行存在随意性，企业的一些指标诸如费用指标在编制的过程中，出于自身部门利益的考虑，无法客观有效地确定，造成企业费用预算失控。 最后，企业在预算执行过程中缺乏灵活性，不能及时主动地进行指标的调整，这严重制约了企业预算功能效率的发挥，造成预算功能处于失调状态。