供应链管理Supply Chain Management Supply Chain Management
Lecture6供应链合作关系
z供应链合作关系概述
z开发与实施成功的供应链关系
?Liu Hailin, 2010
零售商Marks & Spencer和厨具生产商
的合作关系
案例
在新产品问世几个月后生产商发现了该产品的成本计算错误，超过了它卖给Marks＆Spencer
的价格；同时由于零售价格低廉，消费者发现该
的价格；同时由于零售价格低廉消费者发现该
产品价值突出，于是都大量购买。生产商把这个
问题告诉Marks＆Spencer。
问题告诉M k＆S
思考：如果你是Marks＆Spencer的高层领导，你
思考如果你是Marks＆Spencer的高层领导你
该如何处理这个问题？为什么？
?Liu Hailin, 2010
合作关系
Customers ?风险分担合同?协同交易
Competitors Horizontal partners 公司
?行业协会?R&D 联盟Horizontal partners ?标杆?协同物流
?MRO ?行业标准制定?有时共同组建: JV
联合采购
Suppliers ?风险分担合同?协同交易
?Liu Hailin, 2010
合作关系
合作关系
Collaborative Relationships
9纵向合作Vertical Collaboration
9横向合作Horizontal Collaboration
?Liu Hailin, 2010
横向合作
2000年3月，通用与福特、克莱斯勒
联手建立电子商务联盟网站，应对欧
联手建立电子商务联盟网站应对欧
洲、日本汽车厂商的竞争压力。
?Liu Hailin, 2010
纵向合作关系（供应链合作关系）
9供应链合作关系（Supply Chain Collaborative Relationships）同义词：
?供应链伙伴关系（Supply Chain Partnership, SCP ）
Supplier Partnership
?供应商伙伴关系（Supplier Partnership）
9供应链合作关系（定义）：
供应链成员之间达成的在一定时间内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。
?Liu Hailin, 2010
供应链合作关系的演变
9采购商与供应商之间的关系发展
?早期：“零和”竞争关系
?近十几年：“双赢”供应链伙伴关系
供应商战略合作伙伴关系的概念和实践萌芽于
91970年代后期的日本汽车工业，发展于80年代后期。到了90年代，美国与欧洲许多企业在供应商管理方面吸取了日本的经
验，并将其进一步推进。
?Liu Hailin, 2010
供应链合作关系的特征
高机有息享
z高度的信任机制，有效的信息共享
z供应商直接参与采购商的产品研发以及采购商对
供应商给予直接支持
z长期稳定的供应合同
z以实现双赢为目的
?Liu Hailin, 2010
供应链合作伙伴关系具体体现
让供应商了解
?企业的生产过程和生产能力，知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；
?企业向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的要求和目标；
?企业和供应商明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以
达到双赢的目的。
?Liu Hailin, 2010
供应链合作关系的价值
上游供应链伙伴关系:
SRM
“节流”
伙伴：供应商（如原料、零部件供应商、物流供应商）
下游供应链伙伴关系:
“开源”
CRM
伙伴：客户（如分销商、零售商）
?Liu Hailin, 2010
CRM
CRM是什么？
早期的市场是以产品制造为中心，通过提高生产率、降低成本、
提高产量来赢得市场。企业的宗旨都是“以市场为中心”而展开
提高产量来赢得市场企业的宗旨都是“以市场为中心”而展开
的。
随着计算机与网络技术的出现市场竞争环境变得越来越透明
随着计算机与网络技术的出现，市场竞争环境变得越来越透明，
人们发现客户才是真正的上帝。“以客户为中心”代替“以市场
与产品为中心”成为新的营销理念。
与产品为中心成为新的营销理念。
?Liu Hailin, 2010
零供关系怎么了？
家乐福拒绝涨价，康师傅断货反击，国
内食品业巨头与全球零售大鳄的强势对
抗引发人们的高度关注。断货风波真是
成本及涨价压力使然？还是供应商与卖
场多年累积矛盾的集中性爆发？谁能成
为最后赢家？
康师傅因家乐福拒绝涨价10%停止供货
?Liu Hailin, 2010
?Liu Hailin, 2010
供应链关系类型：参与程度
交易型关系Transactional
买卖双方是彼此独立的买卖关系（arm’s length）
买卖双方是竞争对手
伙伴型关系P artnership
伙伴关系(partnership)是一种定制化的商业关系。
关系基于信任、合作、投资、风险分担以及共同目标。
战略型关系Strategic
(strategic alliance)
战略联盟( strategic alliance)关系双方为谋求实现共同的长期目标
而通力协作并愿意调整各自的经营目标和行动。
关系基于信任、合作、投资、风险分担以及共同目标。
?Liu Hailin, 2010
普通供应商
关系双方的业务之间没有或只有极少的合作或整合。
合作伙伴
关系双方的业务之间有个性化的安排，通过合作能实现比单一企业更好的经营结果。
企业更好的经营结果
战略联盟
关系双方的业务之间展开密切的合作和全面的整合
关系双方的业务之间展开密切的合作和全面的整合。
战略联盟本质上是战略性的，组织之间是高度关系型的。
通过减少不确定性、增加沟通、提高忠诚度和建立共同愿景、促进全局绩效改进来使各方获益。
需投入大量资源、高机会成本。
?Liu Hailin, 2010
?Liu Hailin, 2010
如何构建合作关系
略估解潜在伙伴自的略意义
z开展战略评估，理解潜在伙伴对自己的战略意义；
z高层主动接近和沟通，建立信任；
z创建以顾客为中心的共同愿景；
z考虑对方的利益，换位思考；
z建立共同识别、记录和确认的流程，避免合作后退。
?Liu Hailin, 2010
; 上海大学 本科生课程论文 论文题目：一汽大众供应链管理分析 课程名称：解读供应链管理 课程号：2400J004 ( 学生姓名：韩雨 学生学号： 所在学院：材料科学与工程学院 日期：【摘要】在全球一体化的今天，世界市场的竞争已经进入变热白热化阶段，竞争方
式也已经由企业与企业之间的竞争，发展为供应链与供应链之间的竞争，供应链的管理越来越受到各行各业的重视，通过供应链管理水平的提高使企业和产品竞争力不断提升，其中汽车行业因其组织结构复杂、同时兼具资本密集、技术密集、劳动力密集的三大特征而成为最具代表的行业。供应链管理水平的提高成为一汽-大众在未来扩大国内市场份额，更快，更好地满足顾客的多样化需求，使企业迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实践意义。 《 【关键词】供应链管理；成本控制；供应商管理 一汽大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司、德国大众汽车股份公司和德国奥迪汽车股份公司合资经营的大型汽车生产企业，于 1991年成立，1996 年正式投产，1997 年8 月通过国家验收，1998 年 4 月通过德国莱茵技术监督顾问有限公司和中国汽车认证委员会质量体系认证中心 ISO9001 质量体系认证，并于 2002 年 12 月获得 ISO14001 环境管理体系认证证书。项目总投资亿元人民币，注册资本亿元人民币，其中一汽轿车占有 60%的股份，大众公司占 30%，奥迪占 10%。一汽大众公司位于长春市东南部，占地面积 116 万平方米。一汽大众公司含 2 个生产厂、12 个部、3 个直属科，员工 7000 人。一汽大众汽车有限公司的成立，是我国轿车工业进入了大规模生产的新时代。2001 年、2002 年连续两年被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”，2002 年，公司获得“中国机械工业核心竞争力 100 强”之首的荣誉称号。 随着市场竞争的加剧，市场对资源配置的调节功能与时剧增，企业为增强自身的核心竞争力，选择把非核心业务外包(Outsourcing)给其他最佳的专业企业，从而，企业的整个业务流程由多个企业共同参与。上一业务流程为下一流程提供物料或服务，由此形成了一个环环相扣的链条。链条上参与不同业务流程的各企业，构成了链条上的节点。由多个节点构成的企业业务流程网络，就是企业的供应链。 一般认为供应链的概念是先从制造业发展出来的，早期观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标，它忽略了外部供应链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突。 供应链也被定义为：“有一条或者一条以上的从源头到顾客形成的产品、服务、资金和信息流直接相连而成的集合，该集合通常由三个或三个以上的企业组织构成。”一般的认为供应链有三个主要的流程构成：源头与采购、发出订单与计划、预测与规划。到了后工业时代，供应商成了竞争成败的关键。以美国汽车工业为例，零部件的采购成本占整个制造和销售成本的45%。 可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产-分销-零售）等，以物流、信息流和资金流为媒介，实现整个供应链的不断增值。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链，而且是一条增值链，它要求各成员企业必须达成共同客户至上的目标，最大限度地发挥各成员企业合作关系所带来的整体竞争优势，相互信赖，共同服务于客户。 % 供应链展现了相互关联的部门之间，各业务环节之间的链型结构，涵盖了从产品(或服务)设计、原材料采购、产品制造、包装到交付给最终用户的全过程。在这个过程中，各环节之间发生着四种基本“流”，即商流、资金流、物流和信息流。供应链由所有加盟的节点企业组成，其中，一般有一个核心企业(它可以是产品制造企业，或零售商、分销商等)，节
企业供应链管理解决方案 概述 今天，供应链治理（SCM）已被视为企业运营成功的关键。实施供应链治理的企业与战略性供应商共同设计、制造及分享市场供求信息，其运作空间已无限延伸至企业运营领域之外；同时，传统企业间的竞争方式也随之转变为企业供应链间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密，大伙儿关注的重心不再是产业链上利益分配的比例，而是如何扩大可供分配的利益。竞争的加剧要求企业能够更灵敏地响应市场需求，缩短产品上市周期，使产品结构与市场需求结构相匹配；同时，关于那些物流成本高居不下的企业，高效的物流治理和资金周转也成为了提升企业竞争力的核心。 金算盘供应链管明白得决方案萃取了现代企业治理思想的精髓，集销售与分销治理、采购治理、库存治理、市场治理、客户治理、供应商治理于一体，实现从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程物流集成与操纵。关心企业把客户、经销商、供应商以及协作单位纳入到一个紧密联系的生态链中，有效地安排企业的经营活动；满足企业充分利用现有资源快速高效地进行生产经营的需求，进一步提升工作效率和扩大竞争优势。打算、执行、考核与处置功能在整个方案流程中得到实现，使企业整个治理流程更加清晰、预算操纵更加有效、企业决策更加科学。 主体流程 特点 财务业务一体化 金算盘软件实现了真正意义上的财务业务一体化，不仅业务数据能够直截了当传递到财务系统，任何有关联的模块之间都实现了数据的双向或单向传递，是一套全面集成的高度智能化系统。 功能强大、覆盖面广
金算盘的充分考虑到了供应链业务的复杂性和多样性，能够适应供应链的各类业务模式，同时秉承了金算盘软件品质第一的传统，具有优秀的可操作性、稳固性、易用性 充分满足客户个性化需求 如何最好的满足客户需求已成为现代企业的竞争核心，为了适应客户化定制生产模式，金算盘的产品配置功能，能够由客户在一定范畴内自由定义所需的产品，达到定制生产目的。 适应多种行业的特点 作为一个商品化的软件包，金算盘具有丰富的行业特点，例如医药流通业的GSP质量治理、零售业POS治理等。 全面的系统集成 与金算盘的其他软件无缝连接，并提供标准接口，能与银行、税务等有关系统进行集成。 跨数据库、跨平台 金算盘采纳Oracle大型数据库，同时支持Sqlserver、DB2等其他数据库；除支持Windows操作系统之外还支持安全性、稳固性更高的Linux操作系统。 支持数据的集中式和分布式部署 支持Internet应用 要紧功能 供应链治理 采购治理 广泛适用于企业的采购作业治理和考核分析。同时基于生产治理、库存治理和财务监控的意义，它完全能够动态反映物流和资金流状况，并操纵超打算的采购作业，能为企业治理者提供决策参考。 销售治理 强调企业对响应客户需求的及时性、准确性能力的塑造，提供企业在竞争中的灵敏反应能力，适应能力、创新能力和综合的治理能力，能够灵活、轻松地实现正常销售、直运销售、托付代销、托付调拨、分期收款销
5.供应链上企业融资问题： 银行信贷的条件：1、自身资产规模2、财务结构3、信用担保 银行信贷的要求导致中小企业融资难。 6. 供应链金融概念： 简单地说，就是银行将核心企业和上下游企业联系在一起提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式。 一方面，将资金有效注入处于相对弱势的上下游配套中小企业，解决中小企业融资难和供应链失衡的问题；另一方面，将银行信用融入上下游企业的购销行为，增强其商业信用，促进中小企业与核心企业建立长期战略协同关系，提升供应链的竞争能力。在“供应链金融”的融资模式下，处在供应链上的企业一旦获得银行的支持，资金这一“脐血”注入配套企业，也就等于进入了供应链，从而可以激活整个“链条”的运转；而且借助银行信用的支持，还为中小企业赢得了更多的商机。 7.供应链融资好处： （1）银行：新的业务领域、新的利润增长、可控的风险、（政策红利）中小企业融资； （2）核心企业：稳定了上下游，稳定了链条，提高了效率、业务扩大；（3）中小企业：盘活了资产，改善了现金流，稳定并扩大业务； （4）其他参与方，比如物流公司：新的业务、新的利润、增值服务提升客户粘性。 9.供应链金融产品 针对供应商针对购买商融资产品中间业务产品 1.存货质押贷款； 2.应收账款质押贷 款 3.保理 4.提前支付折扣 5.应收账款清收 6.资信调查 7.结算1.供应商管理库存 融资 2.商业承兑汇票贴 现 3.原材料质押贷款 4.延长支付期限 5.国际国内信用证 6.财务管理咨询 7.结算 1.存货质押贷款 2.应收账款质押贷 款 3.保理 4.提前支付折扣 5.供应商管理库存 融资 6.原材料质押融资 7.延长支付期限 1.应收账款清收 2.资信调查 3.财务管理咨询 4.现金管理 5.结算 6.贷款承诺 7.汇兑 10.一、保税仓业务模式： 基于核心厂商（供货方）与经销商或直供方（以下统称经销商）的供销关系，经销商通过向银行融资提前支付预付款给核心厂商，银行按经销商的销
■现代管理科学■２００７年第１１期 随着市场竞争程度的日益激烈，各个企业为了自身的生存和发展，彼此之间纷纷建立各种合作关系，从传统的买卖或供需关系一直到目前许多企业采用的动态联盟或虚拟企业合作形式，无不是为了适应外部激烈的竞争环境的需要。２０世纪９０年代以来，供应链管理作为一种新的竞争战略模式一出现便被许多企业广泛使用。供应链管理目标的实现主要是通过对供应链上的成员进行业务集成，而这种集成的核心则是供应链合作关系。而实质上供应链合作关系就是一种契约关系，是供应链上合作伙伴之间订立契约进行合作的一种具体存在形式。 一、供应链合作关系的含义 马士华（２０００）把定义为供应链合作关系（ＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎＰａｒｔｎｅｒｓｈｉｐ，ＳＣＰ），也就是供应商—制造商（Ｓｕｐｐｌｉ－ｅｒ—Ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｅｒ）关系，或者称为卖主／供应商—买主（Ｖｅｎｄｏｒ／Ｓｕｐｐｌｉｅｒ—Ｂｕｙｅｒ）关系，是指以供应链为基础，在利益驱动机理作用下，通过各种协议、契约结成的供应商与用户之间共享信息、共担风险、共同获利的一种合作关系。这种战略合作关系形成于供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。供应链合作关系形成的原因通常是为了降低供应链运作的总成本、降低库存水平、增强合作伙伴之间的信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。显然，供应链合作关系必然要求强调合作和信任。比如供应链的成员之间在新产品、新技术合作开发以及Ｒ＆Ｄ的共同投资方面、各种销售和库存数据和信息的交换与共享，以及更为关键的是在供应链各个节点企业之间的无缝连接和合作，使各个节点企业相互在设计、生产、竞争策略等方面进行良好的协调。当然这种合作关系并不仅仅局限于供应商和制造商之间，还可以包含供应商、制造商以及零售商等供应链上的各个节点企业之间的合作。因此，在供应链合作伙伴关系环境下，合作伙伴之间应建立一种长期稳定的、信任与合作的双赢的战略联盟关系，建立战略联盟关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。 二、供应链合作关系形成的驱动力 １．企业核心竞争力。企业的核心竞争力是指企业具有某种能力，这种能力使其他企业不能模仿或者其他企业能够模仿但需付出极大的成本或代价而使得难以拥有这种能力。它是建立在企业核心资源的基础之上，企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映，同时也是一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合，既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力，又为顾客提供某种特殊的利益。马士华等（２０００）则认为核心竞争力是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。企业核心竞争力具有价值优越性、难替代性、差异性和可延伸性等四个特点，从而说明具有核心竞争力的企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，能为顾客带来较大的利益，生产出来的产品在市场上不会轻易被其他产品所替代，在同行业中与众不同，至少比其他竞争者优越，不仅能为当前提供某种特殊的产品或服务，而且还可以帮助企业下一步开发新的产品或进入新的领域。企业竞争优势的取得就在于是否拥有核心竞争力，因为任何一个企业拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的企业业务领域中都获得竞争优势，因此必须将有限的资源集中在具有核心竞争力的核心业务上，企业的核心竞争力的本质是企业特有的知识和资源（马士华，２０００），供应链合作伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在其他领域利用其他企业核心竞争力的需要，同时与其他企业的合作伙伴关系也是保持企业核心竞争力的有效手段，企业通过把非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能集中精力在核心竞争力的培养，集中企业内部的各个方面的资源、能力不断增强核心竞争力。 ２．不断变化的顾客期望。２０世纪９０年代初期，随着供应链管理的出现与应用，以及技术的飞速发展和日益复杂、市场竞争的更加激烈、消费需求的越来越多元化和快速变化，对企业运作提出了更高的要求，企业很难拥有足够的资源生产价值增值链上的众多产品，即使企业拥有足够的资源和能力，由于规模不经济等原因，产品价格也不具有竞争力。与此同时，产品的生命周期越来越短，对产品革新的要求越来越高，大规模生产越来越被满足客户个性化需求的定制生产所取代。企业为满足消费者需要不断进 供应链合作关系发展及制约因素分析 ●陈长彬杨忠 摘要：供应链合作关系的核心就是供应链合作伙伴之间的关系，文章从供应链合作关系形成与发展的过程来说明在供应链企业中建立战略合作伙伴关系是供应链合作的必然趋势，同时，分析了影响供应链合作关系形成的驱动力和环境因素，并提出了供应链合作关系与环境关系模型以及影响供应链合作关系的多变量模型。 关键词：供应链合作关系；形成；发展；制约因素 ■名家观察 １２ －－
电商供应链管理浅谈
电商供应链管理浅谈
电商供应链管理浅谈 北京网络营销机构|北京网络营销方案|张金炜|肖将秋北京网络营销分析大数据时代，供应链协同大数据将起到市场升级的核心驱动作用。创新供应链管理模式，打造以客户为中心、大数据驱动供应链，缔造极致用户体验，成为攻占电商高地的核心装备。 大数据协同供应链管理 在企业运营的过程中积累了大量数据战略资产，如：市场趋势数据、用户行为数据、流量数据、订单数据、采购数据、库存数据等。电商平台的最大优势在于随时随地、持续大量地收集数据，为业务提供及时的、可视化的供应链数据，提升各流程环节绩效，实时优化流程、优化算法，并使未来销量计划及库存等可预测、可跟踪、可量化，从而提升整体供应链效率。同时企业也会抓取其它领域数据，包括微信、微博等社交数据，通过跨领域数据的融合产生乘法效应，发挥出最大商业价值。 北京网络营销课程了解到电商智能供应链系统依托大数据平台基础，应用人工智能的深度学习算法驱动，具体包括销量预测与自动补货系统、促销预测系统、动态定价系统、智能选品系统、库存健康系统、采购管理平台、供应商协同平台等智能系统，覆盖零售平台，从选品、采购、补货、定价、结算各个供应链环节，为业务提供全供应链的智能解决方案，为库存周转负责。 三大维度驱动市场升级 供应链协同大数据将成为市场核心驱动力，拓展未来电商价值空间。供应链管理能力是企业降低成本的第三利润源，并且已从后台转入与用户接触的前台，直接决定着用户体验。构建以客户为中心、大数据驱动下的智慧供应链是电商企业的战略目标。以京东为例，在数千万种sku(在售商品)、118个仓库、2045个配送站、数亿名用户的背后，正是精准、强大的供应链管理支撑体系，这是京东的生命线。 北京网络营销培训分析供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得竞争优势。供应链管理是实现产业结构优化升级的重要途径，是企业继自然资源、人力资本后的第三个利润增长源泉，地位举足轻重。 北京网络营销公司盘点典型自营b2c电商供应链主要三大维度：供应商管理、采购管理和库存管理，它在供应商与买家间架设了端到端的“高速通道”，可提升运营效率，驱动消费升级。 供应商管理：传统供应商管理包括供应商基础管理、供应商评估管理、供应商绩效管理等。电商供应商管理则不同于传统供应商管理,利用开放的“平台思路”来与供应商协同是供应商管理的重点，也是提升供应链效率、降低库存周转的关键；在与供应商协同方面以“快速响应用户需求”为协同目标，并在计划、协同与补货方面进行深入的业务和技术融合，这样才可以形成真正意义的供应链。 采购管理：采销一体化是采购管理模型的核心，采购管理是覆盖了商品寻源、供应商管理、选品与定价、采购计划、采购管理、仓库管理(调拨、内配、库存等)、支付与结算、配送与售后的采销一体化的全流程管理。从采到销的“一条龙”服务同时给采销带来了巨大的挑战，如何用有限的人员和精力管理大量的sku采销成为高效管理的关键所在。如京东的图书采销需要一个人管理8万
供应链企业间战略合作关系分析 当今，全球经济一体化步伐加快，信息技术和网络技术飞速发展，产品生命周期不断缩短，企业面对市场需求多样化和个性化、提高产品质量、降低成本、改进服务以及对市场变化快速反应等压力，所处的竞争环境日益激烈。在这种情况下，诞生于20世纪九十年代的供应链管理成为企业界的宠儿，它打破了传统的“纵向一体化”思维模式，建立供应链上的“横向一体化”战略联盟。在供应链管理思维的指导下，企业集中使用自身优势资源专注于核心业务，增强核心竞争力。同时，将非核心业务外包给其他优势企业，形成强强联合，从而提高企业的运营绩效，越来越多的企业将供应链视为企业获取竞争优势的战略资产。 21世纪的市场竞争已不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链管理的精髓就是将整条供应链上的企业当作战略合作伙伴，并系统地进行集成管理，以实现跨越组织边界的流程重组，使供应链上物流、信息流、资金流趋于合理与优化，使供应链系统成本最小化并最大限度地满足顾客需求，从而提高整个供应链的竞争能力。 一、供应链成员企业间关系类型 供应链企业间合作关系可分为以下几种类型。（图1） 1、交易型合作。企业之间只具有日常的业务交往关系，制造商处于供应链的核心地位，供应商处于从属地位，制造商主要是依据价格来决定与之交易的供应商，供应商与制造商之间很少沟通与合作，企业之间只交换日常生产和经营中的普通信息，很少需要先进信息系统支持。 2、协作型合作。供应链上企业进行功能整合以及内部业务流程重组，提高各成员企业与整体之间的功能、业务的互动关系，制造商与供应商的战略层合作和信息交流程度进一步加强。 3、协调型合作。供应链企业之间紧密协调跨组织的业务流程，以实现企业间流程的同步性。越来越多的制造商把供应商关系管理纳入自己的战略体系，对供应商的技术和生产能力要求更高，以实现双方需求和技术上更高层次的集成与合作，在信息共享与服务支持方面进一步完善，使供应链更具竞争力。 4、协同型合作。供应链企业间建立战略联盟（即战略合作关系），实现企业内外资源的集成与优化利用，这种合作关系使供应链系统在多变的市场中敏捷性显著增强，利用各方协作实现任何一方无法实现的目标。在战略联盟阶段，供应链企业具有共同战略目标和价值取向，共同研发新项目，共同设计供应链，共同
浅谈供应链管理下的库存管理 【摘要】如何建立有效的库存控制方法体现供应链管理的思想，是供应链库存管理的重要内容。通过树立供应链管理的整体观念、提高供应链企业之间信息的共享、优化库存控制的实施方法、构建和谐的合作关系等措施，推动供应链库存管理思想和方法的优化，达到提高供应链库存管理效益的目的。 【关键词】库存库存管理供应链管理牛鞭效应 随着科学技术进步和生产力的发展，企业无国界经营的趋势越来越明显，整个市场需求的不确定性大大增加，企业间的竞争日益加剧。在此背景之下，供应链管理方式应运而生。供应链管理涵盖了从供应商到客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、顾客服务等内容。在供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存，以应付各种各样的不确定性，保证供应链的正常运行。供应链成本的高低影响着供应链网络上各个企业的获利能力，其中库存成本是供应链成本的重要组成部分之一，在一定意义上成为左右供应链效益的关键。因此，研究供应链库存管理对于帮助企业提高服务水平、市场反应速度，实现低成本的运营具有重大意义。 1.供应链管理概述 1.1基本概念 库存是指企业用于未来的生产、服务或销售但暂时处于闲置状态的储存物品或商品。库存的形态主要包括原材料、零部件以及半成品、产品等三大类。对企业来说，库存的存在有利有弊，一方面它占有了资金，减少了企业利润，甚至导致竞争性亏损；另一方面它能改善客户服务，有效缓解供需矛盾，有时甚至还有投机功能，为企业盈利。 库存管理：根据外界对库存的要求，企业订购的特点，预测，计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，订购多少，何时定货，即为库存。 供应链库存管理：就是依据企业生产计划的要求和库存状况制定采购计划，并负责制定库存控制策略及计划的执行与反馈修改，以达到合理地确定库存量以及合理地运用资金，提高资金利用率，提高劳动生产率或增加销售额的目的。库存管理的目标有四个：一是降低库存成本，
供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择 A. 克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是26~28周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。 B. 北美金属行业企业之间的合作伙伴关系 北美金属行业的企业之间正在形成一种高度集成化的合作联盟，包括制造商、分销商和最终用户，实际上构成一条供应链。他们之间逐渐加强的信任关系在金属行业产生巨大影响。金属制造商可以直接与最终用户对话，从而在他们之间形成一种新的解决问题和满足用户需求的途径。制造商与分销商之间的联盟或紧密的合作关系也使其成为可能。他们之间的这样一种紧密的合作关系是为了更好地了解掌握用户的需求，并共同合作满足这些需求。显然，用户对于特殊金属材料（具有特殊工艺）的需求是制造商与分销商之间合作关系的驱动力之一。分销商也为最终用户提供诸如库存管理、成本分析服务、采购、长期计划协助等服务。整个供应链上的企业都为了给最终用户带来最大化的价值而紧密地合作在一起。 C. 本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到9 0%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。 在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商： ①2名员工协助供应商改善员工管理； ②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量； ③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题； ④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持； ⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题； ⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量； ⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等； ⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。
1．自然风险属于（Ｄ）。 A.内部供应链风险 B.组织风险 C.相关网络风险 D.外部供应链风险 2．在供应链执行管理系统模型的（Ｃ）中，企业选定自己的合作伙伴，确定合作对象和合作内容。 A.基础作业层 B.委托实现决策层 C.运作管理层 D.执行信息管理层 3．CPFR表达的涵义是（Ａ）。 A.协同计划预测与补货 B.供应链运作参考模型 C.供应链执行协议 D.供应链执行信息系统模型 4．供应链企业在生产系统中使用信息跟踪机制的根本目的是（Ｄ）。 A.保证产品质量 B.保证成本最低 C.保证信息共享 D.保证对下游企业的服务质量 5．在（Ｄ）组织结构中，负责总体物流的计划部门和控制部门处在组织的最高层次上。 A.传统物流管理的组织结构 B.简单功能集合的物流组织模式 C.物流功能独立的组织形式 D.一体化物流组织形式 6．在基于战略合作伙伴关系的企业集成模式中，企业之间的资源优化配置属于（Ｃ）。 A.微观集成 B.中观集成 C.宏观集成 D.其他集成 7．集成化供应链管理的理论模型包括（Ｃ）个回路。 A.1 B.2 C.3 D.4 8．按照需求来源的不同，企业内部的物料可以分为（Ｂ）。 A.内部需求与外来需求 B.独立需求和相关需求 C.弹性需求与刚性需求 D.引致需求与相关需求
9．在合作伙伴分类矩阵中，战略性合作伙伴（Ａ）。 A.竞争力高，增值率高 B.竞争力高，增值率低 C.竞争力低，增值率高 D.竞争力低，增值率低 10．在采购流程中需要企业的财务部门参与的阶段是（Ｄ）。 A.需求确定时期 B.资源评估时期 C.合同签订时期 D.货物交付时期 11．市场风险属于（Ｄ）。 A.内部供应链风险 B.组织风险 C.相关网络风险 D.外部供应链风险 12．物流管理的核心在于（Ａ）。 A.创造价值 B.实现利润 C.满足顾客需求 D.最大化成本效益 13．供应链管理对资源概念的内涵拓展表现在（Ｃ）。 A.资源局限于企业内部，统称为物料 B.核心是物料需求计划 C.从供应链整体角度进行资源的优化 D.资源问题归结为能力需求问题 14．（Ｂ）能够有效地遏制零售商故意高估市场需求而导致供应链库存增多的不利现象。 A.最小购买数量契约 B.数量柔性契约 C.回购契约 D.备货契约 15．动态联盟（又称虚拟企业联盟）建立的基础为（Ｃ）。 A.相对稳定的合作关系 B.相互间的利益关系 C.市场机会 D.稳定的供应链 16．B2C电子商务模式是指（Ｂ）。 A.公司与公司之间的电子商务 B.公司与顾客之间的电子商务
浅谈供应链管理环境下的供应商管理 杨慧业 摘要：目前，随着全球经济一体化、企业经营全球化趋势的加剧，企业之间的竞争也日趋激烈，在这种新的环境中，企业越来越面临着缩短交货期，提高产品质量，降低成本和改进服务的压力。面临着此种压力，从供应链管理的角度来说，企业应该加强供应商环节的管理，以此减少成本，增加利润。本文主要就现下供应链环境下供应商管理的现状及存在的问题进行分析，并提出合理化建议，以便为企业在实践中提供借鉴，使企业获得更大的经济效益。 关键词：供应链供应商管理选择机制激励机制监督战略性合作 一、加强供应链管理环境下供应商管理的必要性 供应链管理是指对供应链中的物流、商流、业务流、价值流、资金流和信息流进行的规划、组织、协调及控制。[1]目标是要将顾客所需要的正确产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。而供应商管理是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总称。[2]在供应链管理环境下，供应商管理是一个非常重要的环节，它不仅是衡量供应链管理水平高低的标志，而且是决定供应链核心竞争力的核心因素。 目前，随着全球经济一体化、企业经营全球化趋势的加剧，企业之间的竞争也日趋激烈，在这种新的环境中，企业越来越面临着缩短交货期，提高产品质量，降低成本和改进服务的压力。面临着此种压力，从供应链管理的角度来说，企业应该加强供应商环节的管理，以此减少成本，增加利润。本文主要就现下供应链环境下供应商管理的现状及存在的问题进行分析，并提出合理化建议，以便为企业在实践中提供借鉴，使企业获得更大的经济效益。 二、企业对供应商管理现状及存在的问题 供应商管理是供应链管理的一个重要环节，是决定企业供应链是否牢靠、是否顺畅的关键因素。但是在目前的环境下，很多企业的供应商管理并不理想，存在诸多问题，影响着整个供应链的管理，进而影响整个企业的经济效益。 （一）缺乏明确的供应商选择机制 企业的决策者应该根据企业的内部环境、长期发展战略和核心竞争力建立供应商的选择机制，并在选择的过程中，根据供应商的价格、质量、提前交货量、交货准时性等因素进行最优选择，实现企业利益最大化。但是目前大多数企业在供应商的选择上存在局限性。首先，现阶段企业选择供应商大多依靠研究所定型，
供应链管理的概念及内容 一、供应链管理的概念 计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化过程。虚拟制造、动态联盟等制造模式的出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。传统的企业组织中的采购（物资供应）、加工制造（生产）、销售等看似整体，但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应新的制造模式发展的需要，而那种大而全，小而全的企业自我封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的社会发展需要。因此，供应链的概念和传统的销售链是不同的，它已跨越了企业界限，从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的“源头开始，到产品消费市场?从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系，这就是供应链管理提出的实际背景。 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。例如，伊文斯（Evens）认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。 二、供应链管理涉及的内容 供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应（Supply）、生产计划（SchedulePlan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet 为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。 在以上四个领域的基础上，我们可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。 由此可见，供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容： ※战略性供应商和用户合作伙伴关系管理 ※供应链产品需求预测和计划 ※供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位） ※企业内部与企业之间物料供应与需求管理 ※基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制
浅谈对供应链的认识 引言 随着当今世界经济的全球华化发展，市场由卖方市场转变为买方市场，产品的生命周期不断缩短，企业发展方向的思路由原来的纵向一体化变为横向一体化。在国际市场上，已经不是单纯的企业与企业之间的竞争，而是一个企业所处的供应链与另一个供应链之间的竞争。它们以企业集团等形式在进行着经营。企业再大，它也只不过是一个供应链下的某个环节，他不能概括全局。所以要从原材料的供应、加工成半成品或成品、批发商、分销商、零售商到最终产品到用户手里的整个过程来全面研究。那么就有必要去研究供应链了。 供应链与供应链管理的概念 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。 供应链管理使供应链运作达到最优化，以最少的成本，通过协调供应链成员业务流程，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手中。 牛鞭效应 咱不先高谈阔论了。先说说我自己对本学期学过的牛鞭效应是怎么通俗理解的。 牛鞭效应从它的字面意思可以看出，是什么东西在越来越放大。那就是需求的逐级放大。这是供应链各层之间自由博弈的一种结果。讲到博弈，举个典型例子吧。
两个嫌疑犯的故事。 解决牛鞭效应的办法无非就是信息共享。好比是例子中的两个犯人相互沟通，使得两个犯人同时选择不招。这么一来，波动就变小了，甚至可以控制在理想的水平。它能带来库存成本降低、减少资源浪费等好处，大大提高此供应链的竞争力。供应链下的企业互相合作，才能让供应链牛起来；企业所处的供应链牛了，企业也就牛了。 供应链管理的案例 小洋人生物乳业集团有限公司—强化供应链管理打造精益企业 ●小洋人集团召开了2009年上半年营销大会，与以往营销大会不同的是，这次营销大 会增加了一项颇具看点的内容—供应商穿心展示说会，这让很多供应商感到给小洋人供货的门槛更高、更严了。小洋人集团董事长陈世勇说，只有强化供应链管理，才能打造精益企业。 ●化“重”为“轻”，将难点变拐点 ●乳制品行业具有上下游链条长的特点，这让食品安全管控的难度增大。特别是“三 鹿奶粉”事件之后，使得供应链条的食品安全分量显得更重了。供应链长期游离于企业质量管控之外，势必会增加产品的质量风险，而投入更多的精力从事供应链管理，势必会增加企业成本。如何解决这一难题呢？小洋人集团董事长陈世勇经过深
. 沃尔玛公司供应链管理分析 “让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，资，无需任何“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，沃尔玛都无条件受理退款。甚至没有收据，理由，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组管理人员根据计算机信息收集信息，沃尔玛能够做到及时地将消费合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。商业零售企业只是作为中过去，者的意见反馈给场上，并帮助厂商对产品进行改进和完善。反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式将商品从生产厂商传递到消费者手里，间人，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。 年代，沃尔玛采取了一项政策，世纪80供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。早在20，2%-6%要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低沃尔玛的做沃尔玛就拒绝与其合作。大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，法造成和供应商关系紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动。年代末期，技术革新提供了更多督促制造商将低成本、削减价格的手段，供80世纪直到20应商开始全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，有从而建立伙伴关系。沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，以在店内营造更具吸引力和更专业时
我国供应链管理存在的问题及其思考 一、供应链管理内涵极其意义 1 供应链管理内涵 供应链(ＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎ)是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络,即由物料获取、物料加工并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的网络。若把供应链比喻为一棵枝叶茂盛的大树,生产企业就是树根,独家代理商则是主干,分销商是树梢,满树的绿叶红花是最终用户。在根与主干、枝与干之间的一个个结点上,都蕴藏着一次次的流通,遍体相通的脉络便是信息管理系统。 供应链是社会化大生产的产物,是重要的流通组织形式和市场营销方式,是现代物流中供应、销售及其分配渠道和过程系统化的结果,包括所有参与生产、分配和销售过程的企业,是现代物流过程中的核心过程和主线。供应链以市场组织化程度规模化经营的优势,有机地联结生产和消费,对生产和流通有着直接的导向作用。供应链分为内部供应链和外部供应链。内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络;外部供应链则是指外部的、与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。内部供应链和外部供应链共同组成了企业产品从原材料到成品再到消费者的供应链。内部供应链是外部供应链的缩小化,二者的区别仅在于外部供应链范围更大、涉及企业更多、企业之间的协调更困难。合作或协作的被允许性和鼓励性激发了人们对供应链关系研究和应用的兴趣和热情。 供应链管理的基本概念是建立在效率能够通过分享信息和共同计划得到提高这样一种信念上的。现代物流已经从传统物流的内部采购获取、制造支持和实物配送的合作延伸到包括顾客和供应商。供应链管理是指人们在认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系的基础上,利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励等职能,对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值
企业供应链管理分析优化报告 小组通过实地或网络调查的方式完成，包括以下内容： 一、首先介绍确立企业为调查对象的原因 原因是组员觉得该企业比较贴切实际，调查后顺便增强一下自己的知识。 国美电器集团成立于1987年，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。1990年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，创立包销制。1992年，国美开始初步实行连锁经营，将所有店铺统一命名为“国美电器”，1996年，国美开始调整经营策略，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。到1998年国美的市场销售额约14亿元，在北京的市场占有率达54%，国美开始走出北京，迈向全国，1999年国美进入天津，上海;2000年成功进入成都，开辟了西南市场;2001年，国美在沈阳的第一家专卖店开业，从而进入东北市场，同一年又在西安和郑州开店从而进入了中部和西北市场，2002年国美又进入的华南市场。与此同时在2003年和2006年国美又分别进入了香港和澳门市场。到2005年国美己经全面完成了国内一线城市的布局，开始将重点进入二、三线城市的布局。2004年国美电器在香港成功上市。2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密的合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大经销商。 二、详细调查该企业的供应链运作现状： 1、经营范围 经营范围：批发、零售：家用电器，机械电器设备，五金、交电，数码电子产品，计算机软、硬件，通讯器材，日用百货，装饰材料，针、纺织品；服务：家用电器、机械电器设备、五金交电、数码电子产品、计算机软硬件、通讯器材的安装及维修，经济信息咨询（除商品中介）国美使命——成就品质生活 目前，国美电器已成为中国驰名商标，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、郑州、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、福州、宁波、大连、石家庄、哈尔滨、包头、无锡、长沙、太原、长春25个城市以及香港等地区拥有直营店200余荚冬多名员工，多次蝉联中国贸易连锁三甲。并成为长虹、、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、、飞利浦、夏普、三洋等众多国内外着名家电厂家在中国的最大经销商。 在吸取国际上连锁超市成功经验的基础上，国美电器结合中国市场特色，逐步确立了"建立全国零售连锁网络"的经营战略。2003年11月，国美在香港开设了第一家门店，预计2004年，国美将进进国际市场，逐步树立国美的国际贸易品牌。 小家电：电磁炉、微波炉、加湿器、空气净化器、电压力煲、电饭煲、、电炖锅、电吹风、电熨斗、剃须刀、豆浆机、榨汁机、料理机、电饼铛、电烤箱、电水壶、吸尘器、净水器、饮水机、水处理设备、风扇、空调扇、换气扇、电暖器、温度计、血压计、医疗保健设备等。 品牌有：海尔、美的、松下、格兰仕、飞利浦、老板、尚朋堂、苏泊尔、亚都、富士宝、飞科、安吉尔、九阳、先锋、红心、爱仕达、沁园、、奔腾等
SAP 供应链管理系统介绍 SAP 供应链管理系统 SAP 供应链（供产销存运）管理系统概述 SAP 供应链管理系统模块介绍- PP：生产计划和控制 SAP 供应链管理系统模块介绍- PDM：产品数据管理 SAP 供应链管理系统模块介绍- QM：质量管理 SAP 供应链管理系统模块介绍- MM：物料管理 SAP 供应链管理系统模块介绍- SD：销售和分销 SAP 供应链管理系统模块介绍- SM：服务管理 SAP 供应链管理系统模块介绍- PM：设备维护 SAP 供应链管理系统模块介绍- PS：项目系统 SAP 供应链（供产销存运）管理系统概述 1、战略性解决方案优化您的供应链管理和提高您的竞争力 一个企业的竞争优势体现在其对不断变化的客户需求的灵活应变能力和 对不断涌现的市场机会的获取能力。 世界上没有什么比管理好供应链更能为您带来竞争优势。您需要一个应变书迅速、适应性强的供应链（供产销存运）管理系统来管理公司由采购到制造以及销售和分销的各项业务。SAP 供应链（供产销存运）管理系统能为所有类型的公司提供优化的业务流程和简洁的工作流，从而在降低成本和缩短交货期的同时不断提高质量和生产效率。 SAP 供应链（供产销存运）管理系统通过完全集成各个应用模块来支持您的供应链管理。每一个具体应用模块的流程都会有助于简化企业的业务流程和加速企业的信息流转。当这些流程在跨模块应用时，SAP 供应链（供产销存运）管理系统更显出其真正潜力。无论您是在规划物料需求，草拟销售预测，平衡生产能力还是在核算制造成本，这种潜力意味着您始终能够将所有经营决策基于一个统一的并不断在进行更新的信息库之上。请赶快利用这些丰富的系统功能。 SAP公司是全世界处于领先地位的客户/服务器集成商务软件供应商。本说明书概述了SAP 供应链（供产销存运）管理系统，描述了系统可以提供给您的许多解决方案的某些部分。由于其卓越的功能和灵活性，SAP 自身一直就被定位并发展为客户/服务器集成商务软件方面的行业标准。 SAP 产品的优势之一在于其模块化结构。这种结构建立在各种控制和协同商务应用程序运行的基本元件而组成的技术框架之上。这些基本元件既可以独立自行应用，也可以结合起来应用。 SAP通过引入应用链接功能（ALE）驾驭了这种技术挑战。ALE使多重系统环境下进行业务流程成为可能。因此，SAP可以处理大量客户的实际需求而导入的各种分销模式。ALE确保了各个具体应用软件的集成性。这些应用软件是运行在不同系统环境下的。 集成化的即购即用系统保证了所有系统功能的一致性。