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第一部分 第一部分问题呈现 问题呈现
1、交付期滞后影响 1、交付期滞后影响 2、常用处置办法归纳 2、常用处置办法归纳 3、常用办法分析诊断 3、常用办法分析诊断
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通常很多企业在解决及时交付问题时，会采取如下的一些典型的处理方法： 1、加班延点，集中企业各方面资源，人海战术，打歼灭战。 2、安排、抽调精兵强将，成立项目组织，采用优先策略、重点先行。 3、高级管理人员挂帅，加强各职能支持方面重视和工作效率提高。 4、订单转包、外委加工以减轻交付压力，力争按时完成交货。 5、“重赏之下必有勇夫”，采取一定方式的激励手段，促进任务的及时完成。 6、和用户协商，采用多批次、小批量方式，进行产品交付。 7、舍弃或退回部分用户订单，缩减加工制造总量。 8、建立、或者扩大相关产品、半成品、原材料的库存水平，以库存消除要求及时交 付的压力。 9、扩招员工、添购设备，扩大企业产能，解决产品及时交付的挑战。 10、建立新的信息反馈及管理系统，加强监督控制能力，及时发现问题，采取应对措 施，进行干预调整。
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常用典型方法处理的效果和问题诊断：
1、作为一种应急处置的策略和办法，常见的处理办法在一定条件下是行之有 效的，能对产品的及时交付产生积极的促进作用。 2、常见的办法基本上是一种“头痛医头脚痛医脚”，简单而且表面化的处理 方式，如果企业仅仅止步于此，那么将失去进行深入分析内部原因、实施改 进提升的良好机会。 3、简单粗造的处理方法，长期会加大产品成本、降低企业产品竞争力；同时 造成企业内部的不平衡、甚至会产生消极的引导作用。 4、长期受困于交货期压力的企业，企业的综合生产能力、管理现状应该存在 一定的问题。 5、长期使用简单、表面化的方法，会掩盖甚者固化企业存在的问题，使企业 面对改进和提升的机会变得愚笨和反映迟钝。 6、延期交付、削减订单、任务转包的作法，其产生的后果是企业信誉的受 损、产能的萎缩和市场份额的下滑。
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长期的产品及时交付困扰不能有效、持续的改善和提高，原因在于通常解决及时交付的 措施注重紧急问题的解决，而不是非常重要的企业能力提升。
不紧急 能力提升
企业面对及时交付的挑战，非常有助于对企业内部存 在问题的暴露、思考和分析！ 在进行应急处置的同时，深入的进行企业能力、管理 方式、资源的匹配程度等方面的的分析评估，系统的 策划和组织管理改进、能力拓展，能有效地促进企业 成长，改善交付问题。
不重要 重要
采用应急策略处理突发紧急问题是 非常正常的，为解决及时交付而经 常性的滥用应急策略是“治标而不 治本”，对企业长远发展是有害和 危险的。
紧急
产品交付
1、建立高效率的精干 项目团队。 2、大量投入组织资源 进行支持。 3、特别的激励方法。 4、高管理人员现场实 地分析、协调解决问题 5、相关职能部门重点 关注，强化服务。 6、新的流程和方法。 7、… … …
重点关注 的产品交付
随着燃眉之急 问题的消失，很多 有效的方法和措施 也销声匿迹！
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第二部分 第二部分制约因素及分析 制约因素及分析
1、交付问题爆发点 1、交付问题爆发点 2、生产运营制约现象归集 2、生产运营制约现象归集 3、制约因素提炼及分析 3、制约因素提炼及分析
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交货期波动非常明显的集中在新产品试制、单件小批量生产组织、特殊产品的加工制造 方面。工艺技术条件完善度低，生产准备、生产安排经济性差，生产过程管理控性难度 较大。
理想的产品交付
工艺编排、工装准备、 生产作业指导比较简单， 规范性较差、对操作人 员及作业过程要求较高。 单批数量少，工艺路线 较长，过程设备利用效 率较低，工艺成熟度、 操作人员经验积累较少， 意外影响因素多，意外 影响冲击大。
新产品 单件小批量 特殊产品
交货期现状 Text
生产安排经常为经济批 量、连续性作业缝隙之 间安插，生产连续性差。 经常需要较多的配合与 协调，手续复杂。 工艺定额准确性不高， 员工生产报酬收益不稳 定，积极性不高。 部分管理人员不重视
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交货期延误经常直接导致生产和销售之间产生面对面的碰撞，销售、生产的存在问题很 容易暴露在大家面前。
问题 1 问题 2 问题 3
承接合同沟通不足，考虑采购、生产均衡、组织安排不到位 市场竞争激烈，用户不能 得罪…… 拿个合同不容易，只要赚钱 就投下去干！ 尽量满足用户需求，用户 就是上帝呀！
合同出现漏项、添补，频繁变更，客户承诺随意性较大
信息收集、传递不全面、不及时，约定合同交付周期不合理
市场营销 生产管理
生产计划制定仅仅是拆分合同，可操作性太差，调整变更频繁，质量低、缺乏严肃性。 生产准备不充分，缺东少西的，生产过程不顺畅、效率太低 计划实施控制手段简单、粗糙，生产过程控制不力，管理混乱。 过程管理、生产组织，动态过程系统信息管理混乱，生产进度情况不清晰 一次交检合格率太低，返工、报废频发，计划进度没法保证
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生产过程出现的技术问题，通常表现出生产技术准备不足、或者企业的工艺技术能力 存在缺失，不足以支持过程的稳定运行，产品的交付周期变得不确定。
企业技术能力不足 企业技术能力不足
图纸、工艺有 问题，需要协商 修改、完善！
产品试制工艺参 数不理想、质量指 标达不到要求
需要研究处 理质量问题
缺检测手段，质 量指标没法判定
过程质量不稳定
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生产现场出现的问题反映出企业在设备管理、人力资源、生产准备等方方面面能力不足 。
设备故障，正在抢修
周转或库存产品丢失， 正在补充加工 工艺装备不经常使用， 寻找或修理工装
只有个别员工能干， 人员拉不开 工时核定不准确， 无法按计划及时完成 返修不良品； 重新投产加工报废产品 人员请假或辞工， 无法按计划组织生产
过程现场
等待技术人员 处理工艺问题
Survey
messenger
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采购供应不及时，影响生产计划实施
外购材料质量有问题，需要更换、返工或修理
采购供应的外购材料、零部件规格品种不齐全
外购、外协原材料，元器件质量不稳定
找不到需要购买的东西，供应方达不到要求的质量
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供应和管理制约现象归集
进购材料质量有 问题，需要更换 买的东西不全，等东西 管理、控制不力，人心涣散
外协、外购件质量 不达标，需要返工
交货期 要后推
能力不足，资源支持不到位 外购件没有及时 供应到位，没法干！ 信息系统简单、混乱
技术、质量等支持不足
改善 困难
员工整体素质不高
供应
部门之间条块分割，配合不默契
职责划分不清，工作缺乏责任主体
治理改善一阵风、雷声大雨点小
企业产能的适宜性 组织职能的配合支持 管理和改进能力 及时交付的根本原因
协调配合程序复杂，效率太低
决策、工作实施，主观性强、太随意
管理制约
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根据对过程中影响交货期现象、组织改善情况的归纳和萃取，汇集出运营过程12种典型影 响交货期的情况，是绝大多数延迟交付的形成原因。
生产计划编制简单粗放、控制能力差，生产秩序混乱 计划 现场管理混乱，车间到处摆的是半成品，订单拖期 生产准备 生产准备不充分，生产过程不顺畅，生产效率低 员工难以管理，请假、旷工、 辞职随意性大，生产组织困难重重 技术能力、工艺能力缺失 产品试制周期长，过程不稳定，满足不了交付要求 不良品频频出现，严重影响及时交货 关键时刻，设备趴窝、故障，影响生产计划执行 外购外协件供应不及时，供应链能力不足 员工技能结构不合理， 技术好的忙不过来，有的人什么事也干不了 库存管理、过程统计数字不准确，信息传递不及时
相关部门会议， 任务重新协调，突出重点 针对生产过程问题， 各有关部门现场解决问题
现场 工艺技术 质量 供应 设备 人力资源 … …
交货期
组织加班延点、加强带班和现场管理 外协一部分生产任务… …
管理存在漏洞，职能、责任不清
管理改善效果不明显
采取了很多对策
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12种情况反映出核心的7项职能影响和制约了产品的及时交付。行业的差异、企业发展所 处阶段的不同，职能间的影响程度或相关权重可能会有所差别，但基本囊括了影响交货 期的原因。
生产计划编制简单粗放、控制能力差，生产秩序混乱 现场管理混乱，车间到处摆的是半成品，订单拖期 生产准备不充分，生产过程不顺畅，生产效率低 员工难以管理，请假、旷工、 辞职随意性大，生产组织困难重重 技术能力、工艺能力缺失 产品试制周期长，过程不稳定，满足不了交付要求 不良品频频出现，严重影响及时交货 关键时刻，设备趴窝、故障，影响生产计划执行 外购外协件供应不及时，供应链能力不足 员工技能结构不合理， 技术好的忙不过来，有的人什么事也干不了 库存管理、过程统计数字不准确，信息传递不及时 信息管理 技术 工艺 质量 检验 设备管理 供应链管理 人力资源 计划管理 现场管理 生产准备 生产管理
交货期
管理存在漏洞，职能、责任不清
管理改善效果不明显
职能支持
企业能力
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应关注经营销售对产品交付的影响，承接的订单超出企业产能、破坏了生产的均 衡和秩序，交货期就会变得不确定。
市场开发竞争激烈，用户不能得罪，人 家要什么，企业就要干什么。开足马 力，尽量满足用户需求，用户就是上帝 呀！
产品交付！！
有订单，核算赚钱，投下去干！
超出产能的订单承揽、不加选择的什么产 品都想干，表象的在短期，企业可能有所 收获，但在长期发展中不利于生产秩序的 规范、使企业能力（包括研发、工艺和质 量管理检验等）的集聚方向不明确，难以 培养和形成核心竞争优势。
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第三部分 第三部分改善的误区 改善的误区
1、认识的偏差 1、认识的偏差 2、界定、分析和习惯 2、界定、分析和习惯 3、方案的局限 3、方案的局限 4、能力的分析和评价 4、能力的分析和评价 5、缺乏标准化积累 5、缺乏标准化积累
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在企业应对交货期挑战的改善过程中，通常由于存在不同层面的误区，而使改善 的效果大打折扣。
认识或定义问题存在偏差以及错误 缺少界定问题的手段、方法和习惯
影响 交货期改善 的误区
改进策划简单、粗糙，实施效果不理想
对企业能力的分析、评价和认知不精准
缺乏对创新收获的标准化及推广
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在企业应对交货期挑战的改善过程中，通常由于存在不同层面的误区，而使改善的效果 大打折扣。
认识或定义问题存在偏差以及错误 缺少界定问题的手段、方法和习惯
经常影响交货期是多种原因相互交织的， 采取纠正措施偏离了主导影响因素，不利 于问题的就解决，同时可能在企业内部造 成一种不公平感。从问题的表象下结论，或者
依靠简单的推理进行决策定论，经常是错误的！ 再多因素制约和影响的过程中，观察问题的角度 不同，得出的结果可能相差很远。
不加梳理、不分轻重的将所有关联问题都堆 在一起，往往在解决问题时感觉无从下手。 依凭直觉经常可能发现不了问题，解决问题 也是无从下手；存在问题不清楚、定位不准 确，改进措施效果欠佳经常会引起消极的反 应。
改进策划简单、粗糙，实施效果不理想
缺乏对创新收获的标准化及推广
止步于眼前，缺乏系统性和长远性。 领导意志，员工态度消极。 缺乏规范性和稳定性、反复变化随意大。 职责界定含混，存在工作推诿，盲目依靠。 对存在问题改进、策划，简单粗糙，基本上 不利于问题的解决，而且往往会造成更多的 潜在新问题。
标准化过程简单粗糙，对工作过程中的创新不注重科 学、系统的分析、评价和完善，缺乏对工 作过程创新成果的理论丰富和验证，提炼出的创新方法 适应性、应用能力欠佳，达不到标准化普及应用的目 标。 负责标准化的责任部门不具备开展工作创新标准化的资 源支持和组织能力。 对新技术、新工艺的标准化比较关注，对管理流程、甚 至操作方法的标准化不重视，认为标准 第
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交付期是动态变化的多因素影响的结果，认识问题的关键是定性其主导因素及主导因素 的影响方式，才可能策划和实施有效的改善。
现实的生产经营过程中，人、机、料、法、环以及测量等都是影响过程及其交 付期的因素。 不同的行业、不同的产品，甚至企业发展的不同阶段，关联因素、及其相互之 间的影响存在很大的差异。 要有效地解决问题，首先要认准问题！
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缺乏对企业自身能力的准确认识评价，能力定位的不清晰对长远发展、运营秩序和生产的均 衡将产生很大的影响，交付周期不能保证经常是问题的一个集中反映点。
企业能力评价的现实意义 我们能干什么？ 不能干什么？ 能干多少？ 企业能力
企业能力的合理评价，有助 于经营、管理理想秩序的建 立和维护；生产作业计划的 准确和可执行；生产过程的 均衡、高效和可控。
企业能力的战略价值：
企业以后想干什么？ 现在能干什么？ 我们准备怎么办？
为企业能力发展和扩充提供一个 客观、现实的基础，使管理者明 确发展的要求。
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能力分析必须采用科学的方法，抓住核心的要素及其影响因素。
产品结构的简洁性 产品及零部件的制造工艺性 模块功能的集成性 互换性及标准化 … … … 设备：精度的稳定性、性能的可靠性等
设计 研发
人
资 力
源
工艺：方法、工装、参数、测量，指导文件等 材料：成分、性能、处理方法以及质量等 操作者：技术、熟练性、责任心、管理程度等
企业能力
过程质量
环境：温度、湿度，照明、干扰、现场秩序等
设备的组合及配套能力
生 产 制
人员配置
造
作业转换的便捷性 配合支持的适宜性 管理能力的充分性
链 链 应 应 供 供
…
…
…
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