目标成本管理制度V2.0
1、目的：在项目开发过程中,依据项目开展阶段，分阶段确定合理的目标成本，形成项目全过程的成本约束，从成
本角度有效的保证项目投资回报的实现。
2、目标成本测算按项目进展分为土地版目标成本、方案版目标成本、施工图版目标成本、后评估版目标成本。
3、目标成本包括一级科目5个，二级科目14个全成本（即项目总投资成本）＝直接开发成本+间接开发成本＋期
间费用＋税金+预备费直接开发成本=土地成本+前期工程费＋建安工程费+基础设施费+公共配套设施费间接开发成本=工程管理费+营销设施建造费+资本化利息期间费用=管理费用+销售费用+财务费用税金=主营业务税金+土地增值税+房产税
4、租金收入（如幼儿园、会所、地下车位等）不作为销售收入计算，自持商业部分不作为收入计算。
5、目标成本确定后作为项目管控及考核依据，未经审批不得调整。但当出现以下特殊情况时，根据实际情况进行
调整。1.因项目定位变化、规划调整造成项目面积、容积率或项目产品类型变化。2.产品交房标准发生重大变化，影响项目目标成本。3.开发计划调整，超出原定的项目分期（区）计划开发时间在2年以上。发生以上调整事项前，区域成本管理部须30天内填写《成本限额调整申请表》，经集团成本管理中心审核，报CEO审批后实施。设计阶段成本控制标准
1、七个指标中窗地比、地下室层高、硬景面积比例、地下车位平均面积均比较直观，可通过设计指标的规定实现，
唯独混凝土含量和含钢量指标难以把握，很难通过简单的指标控制来实现，需要过程中进行综合把控。当设计达到钢筋含量对标要求时，奖励设计院1元/m2；当在此基础上再每节省1kg/m2，则累计奖励设计院1元/m2。
窗地比（S3）=外窗门窗洞口面积/住宅部分地上可售面积+赠送落地凸窗的房间面积+可封闭空间的面积（有附加门窗时才计入）。
合约规划编制及实施管理制度V2.0
1、目的：为保证目标成本逐项可控，费用发生按合同管理，将合约规划作为招标工作依据,做到对合同签订及变更的事前控制，便于预警和动态监控。定义：合约规划是指项目目标成本确定后，结合项目具体情况、对项目实施过程中的合同进行预设，按照目标成本对合同范围及费用进行分解，编制项目的合同目录及目标合同价。
2、合约规划编制应在施工图版目标成本确定后15个工作日内编制完成。禁止变更合约范围，但可划分标段，划分的标段合计金额不得超出总合约规划金额。
3、当合同金额大于合约规划金额时，经办部门需分析超支原因，进行方案优化，优化后仍超合约规划金额的，从可释放成本中划拨金额作为补充，如可释放成本不能满足需求，则需扩大优化范围、压缩开支，不能因此调整目标成本。
4、当合同金额小于合约规划金额时，经办部门需分析节余原因，结算后节余金额进入可释放成本。
动态成本管理V2.0
1、动态成本是在某一时点项目已发生和待发生成本的合计，预测项目结算成本。动态成本=已发生成本+待发生成本已发生成本=合约价款（含内部合约）+设计变更、工程签证+调价+其它待发生成本=没有签订合同的项目，预计本项目要发生的费用+已签订合同的项目，未发出变更或签证的指令，但预计要发生的变更或签证费用+其它影响成本投入的费用。（参照合约规划执行）
2、合约规划动态分析表内容应包括：合约金额、实际合约签订金额、差额、差额原因分析
3、区域成本管理部每月25日前组织与相关部门核实上月25日至本月25日各类台帐，保证各类台账的完整及准确性
4、节余成本释放原则及方法：①同一科目内单项合约规划包含合同结算完毕，确认不再发生后可将节余成本释放；
②内部合约需区域前期部门出据缴费完成证明，确认此项成本不再发生后，区域成本管理部方可将节余成本释放；
③工程类成本需项目实施完毕，区域工程管理部出据《项目竣工验收合格单》，区域成本管理部结算完毕后，方可将节余成本释放；④优化成果确认完毕，可由区域成本管理部编制专项报告，经集团成本管理中心审批后，方可将节余成本释放。
5、预备费使用原则及方法：预备费主要用于工程结算以应对风险事项，未经审批不得使用。
6、项目开发建设过程中发现成本细项即将或可能超出合同签约金额3%以及其他影响成本的重大事项时，由区域成本管理部负责人向相关责任部门发出警示
7、成本预警要求：1.只要某个成本细项即将发生超支（签订合同总价已超支、设计变更核算已超支等）就必须预警，而不是成本科目超支再预警。2.成本管理部应提醒责任成本部门负责范围内的成本超支情况。3.所有成本预警均应填写《项目成本细项超支预警表》并按照OA流程审批，情况紧急时（如工程事故处理）可先口头预警，但必须在三日内补办书面审批文件。4.成本预警处理措施及方案编制完毕后，15天内完成区域总经理审批并上报集团费
用相关中心及成本管理中心审批，审批通过后方可实施。
7、区域成本部应在每年7月20日及12月20日前完成项目成本清查工作，并将清查发生问题计入到动态成本中。
8、清查内容包括（具体内容详见附表）：1.项目规划指标是否有调整2. 销售面积是否有调整3.交房标准是否有调整4.各科目费用是否有调整5.合同台账、设计变更、工程签证台账、结算单台账、调价台账是否及时、完整、准确6.费用分摊方式是否需要调整7.成本清查审批流程。
9、优化主要贡献者给予1000-100000元的奖励，对于特殊贡献事项单独审批。造成成本浪费或无效成本的，针对具体事项给予行政处分和1000-100000元经济处罚。上报成果每出现一项错漏，处以每项50元的经理处罚，最高不超500元。完成时限直接和绩效挂钩，未报或拒不上报的，成本管理负责人-500元。
工程控制价编制管理制度V2.1
1、用于公司工程类招标项目预算数据（标底、合同价、工程量清单、招标控制价等）的编制与管理。除战略集采招标外，公司所有此类招标项目在开标前均应编制标底并完成标底审核。特殊情况下不能编制的，报集团成本管理部及招标采购部同意后，根据目标成本确定招标控制价。无标底或招标控制价的招标项目不允许进行开标。公司监理类、设计类、检测类、咨询类等非工程类招标按照目标成本出据招标限价，不需编制标底。
2、标底金额应控制在目标成本范围内，并事先预留结算增加费用，超目标成本的，应先优化设计方案,如仍不能满足的，通过释放其他成本来解决。如无可释放成本的，需按目标成本相应管理制度执行。
3、工程控制价编制参照相应定额或历史参考价格，按需求以定额、清单或其它形式进行，若执行定额体系应计算实体直接费、措施费，并计取相应费用，作为定标参照基准，定标时按相应区域和专业的情况下浮一定比例作为控制价
4、合同后附预算书调整规则：以甲方预算书为标准，优先调整管理费、利润、可竞争措施费（不含模板、脚手架）。人工单价、工程量、规费、税金不得调整。结果应符合市场基本合理规则
5、工程控制价编制种类：固定总价、模拟清单
6、区域成本管理部负责人应复核《预算业务通知流程》中相关资料,不符合公司要求或不能满足预算编制条件的予以退回：1.资料不齐全，不能满足预算编制条件的资料；2.招标范围、标段划分不明确的资料；3.无目标成本的对应费用科目的；4.不能满足正常预算编制周期的项目；5.甲指、甲分包单位分包范围不明确的。
7、招标答疑回复文件应在招标答疑后2天内以书面文件出具
8、工程控制价编制时间周期（自提供外审蓝图时间算起）：（一）住宅项目主楼：18天(其中工程量清单编制时间为13天) （二）大型商业及综合体商业项目主体及二次结构：20天(其中工程量清单编制时间为15天)，按10万平米为基准，每增加5万平米增加5天，最长不得超过30天(其中工程量清单编制时间为20天) （三）其他项目预算编制时间周期：1.大型商业及综合体精装修：15天(其中工程量清单编制时间为12天)，按10万平米为基准，每增加5万平米增加5天，最长不得超过30天(其中工程量清单编制时间为20天) 2.景观：10天3.外线：7天4.其它零星工程：3天（四）集团审核时间：主楼及精装修工程4个工作日，其它工程2个工作日。
9、工程控制价审核:不超目标成本且金额小于100万的，由区域成本负责人终审；不超目标成本且金额小于500万元的标底由集团成本管理部经理终审；不超目标成本且金额大于500万元的标底由集团成本管理中心总监终审10、招标定标后，将预算书金额调整与中标通知书金额一致，预算书必须作为合同的附件
工程重计量管理V3.0
1、为满足项目开发进度需要，对采用初设/方案图纸进行的招标项目以模拟工程量清单或费率形式签订暂估总价合同，在施工图（盖外审图章）下发后由建设单位、承包单位依据施工图纸等按照合同约定的计量、计价原则编制施工图预算，形成固定总价合同的过程。具体可分为区域公司初审和集团终审两个阶段。（工程计量、核对确认、审批三阶段）
2、重计量工作启动前按月度（每月25日）上报重计量计划，明确是否采用外部委托(或集团成本管理中心预算组)
3、重计量终审结果及补充合同的签订必须在指定版施工图下发之日起八个月内完成，否则工程进度款只能依据集团单方面出具的重计量结果为基数支付。
4、区域成本管理部独立完成全部楼栋重计量工作编制时间为指定版施工图下发之日起2个月内完成，区域成本管理部组织双方进行初次核对完成时间为指定版施工图下发之日起4个月内。集团成本管理部预算组独立完成全部楼栋重计量工作编制时间为区域成本管理部初审资料上报之日起2个月内完成，集团成本管理部针对终审问题与承包单位组织核对并协助签订固定总价补充协议的时间为区域成本管理部初审资料上报之日起4个月内完成。
5、重计量结果差异分析应作为重计量备案及审批的必备资料，区域初审阶段和集团终审阶段应分别编制并形成《工程分部分项工程重计量差异分析表》和《工程重计量差异分析汇总表》
6、区域成本管理部对外委单位(或集团成本管理中心预算组)、承包单位进行重计量工作交底，明确时间、责任人、沟通机制、各方责任义务以及统一的表单工具及其他相关资料，并形成会议纪要
7、重点审核外委单位超承包单位部分
8、重计量依据：1.合同及后附预算书。2.指定版施工图纸及设计变更通知单。3.建设方下发的相关制度及工程
做法。4.其他资料
9、集团成本管理部负责审核上报的工程预算书，区域公司上报的工程量与合同确定的最终工程量偏差超过1.5%的，集团将对相关责任人处以200-2000元的罚款。
内部合约管理制度V2.0
1、根据与集团财务部进行成本管理分工，需要签订内部合约的事项主要是指向政府相关部门或下属单位的交费事项，包括行政性收费、未市场化的经营性收费、政府性基金、资本金及保证金收费等（涉及费用名称可参考所在省市房地产开发收费（基金）项目清理情况表）
设计变更、工程签证管理制度V2.0
1、设计变更是指设计单位对原设计内容进行修改、完善、优化（包括由建设单位提出并经设计同意的相关设计优化）。设计变更以图纸或设计变更通知单的形式由设计单位发出。
2、工程签证：承发包双方代表就施工过程中涉及合同范围之外的责任事件所作的签认证明（包括非承包方原因造成的窝工等经济损失；非承包方原因造成的工期延期签证；施工现场发生的与主体工程施工无关的零星用工、用料、机械签证；零星工程；临时设施增补项目；原施工单位拒做、漏做、拒维修而需委托第三方施工的项目；其他）
3、设计变更需与图差严格区分，凡在盖有审图章的正式版施工蓝图之前所发生的设计修改一律视为图差，由成本中心通过重计量来进行工程量核定，不按设计变更进行处理。
4、设计变更、工程签证的分类：1、政策规范变化2、营销需求3、设计优化4、设计缺陷
5、设计增项
6、二次深化
7、现场施工困难
8、施工错漏
9、不可控自然条件10、前期设计依据不足11其他（领导指示、抢工等）5、标准化项目变更、签证总量控制在3.5%以内，其中变更按2.5%(其中营销及其他变更按0.5%)控制，签证按1%控制；创新项目变更、签证总量控制在5%以内，其中变更按4%控制(其中营销及其他变更按1.5%)控制，签证按1%控制。
6、工程签证签发对象为已有施工合同或协议并在实施期内的承包方，无合同或协议的单位不得以此种形式出现。
7、金额大于20万元的签证应以补充协议的方式归入相应合同。设计变更内容总金额小于5万元（含5万，以单个事项为单位核定金额，同一事项不得故意拆分）的由区域公司总经理审批后直接归档，金额大于5万元的按正常流程审批；设计变更内容总金额小于10万元（含10万，以单个事项为单位核定金额，同一事项不得故意拆分）的由集团成本经理审批后直接归档，金额大于10万元的按正常流程审批；设计变更内容总金额小于100万元（含100万，以单个事项为单位核定金额，同一事项不得故意拆分）的由集团成本管理中心总监审批后直接归档，金额大于100万元的按正常流程审批至集团CEO/总经理后直接归档。设计变更审批流程完成后自动转入认价审批流程。变更认价审批小于50万的（含50万），审批至成本管理中心副总监后归档。
8、每月25日前，由区域成本管理部负责向集团成本管理部提报本月所有变更、工程签证事项的清单。同时提报经施工单位项目负责人签字、盖章的变更、签证月度汇总确认单。
9、对于变更及工程签证金额的总额超过合同总价3.5%（指标准化项目，对于创新项目此项指标为5%）的项目，集团将对区域公司进行处罚，处罚金额为超过合同价3.5%（创新项目5%）部分的5%，费用自项目奖金包内扣除。工程材料认价管理V1.1
工程类认质认价材料划分：集采类甲指乙供材料/设备、可调材料、暂估材料/设备、变更、签证引起新增材料/设备
1、暂估价材料/设备：材料/设备进场前30天由区域工程管理部组织工程封样，根据封样区域成本管理部组织区域规划设计部、工程管理部共同选取同类、同档次品牌不少于三家供应商进行询价、比价，选取市场合理低价初步确认暂估材料/设备价格。同时区域成本管理部通知施工单位对材料/设备进行报价，要求施工单位在5天内回复报价至区域成本管理部。价款确认完成后封样分别在区域公司和施工单位各留存一份
结算管理制度V3.0
1、区域公司上报的结算金额和最终审定差额应控制在上报金额3%以内，若超过此标准，集团将给予区域公司经办人、成本负责人和区域总经理处于200-2000元的经济处罚。
成本后评估作业指引V1.0
1
2
金额（数量）比例≤0
外委单位管理制度V2.0
1、《造价咨询战略合作协议》对外委咨询质量的要求：1.工程造价整体偏差≤2%；2.钢筋工程量偏差≤2%。3.
以上偏差率以咨询公司提交的成果和集团成本管理部审核结果比较4.偏差超出以上要求的，扣减相关咨询费
降本考核激励方案V1.0(试行)
1、目标成本内土地获取费用、税金类、资本化利息、工程后续成本、管理费用不作为考核降本范围
集团招标采购管理制度V2.0
1、管理六原则：公开公正原则、充分竞争择优中标原则、廉洁高效原则、维护信誉原则、保密原则、可追溯性原则
2、招标委员会是公司实施招标的最高管理机构，由公司总经理、相关主管副总、战略运营中心总监、成本管理中心总监、工程管理中心总监、规划设计中心总监、审计监察中心总监组成
3、招标小组是公司实施招标的执行机构，负责具体招标业务的组织和实施
4、发包形式的选择分为：邀请招标、简易招标、独家委托
5、简易招标：适用于标的额在100万元以下的技术简单成熟，价格构成简单、易评估的工程、材料设备或设计、咨询服务项目，可以仅通过三家比价的方式确定供方。因规划或定位条件不明确，无法开展正常招标的设计方案类业务;
6、已签订集团或区域集中采购合作协议并使用集采成果的工程及材料设备或服务可直接签订合同。不具备市场竞争性的垄断性工程或服务（并需提供政府相关文件）按直委审批流程审批后签订合同。仅针对抢险赈灾特急类业务（不立即开展会对公司造成重大损失的应急事项，例如管线爆裂和损坏的修复、冬季供暖设施维修、突发停电维修等）须在事项发生之日起5日内发起直委审批流程,审批后签订合同。违背上述直委规定需变更招标方式的需先完成特殊审批流程，再按直委审批流程审批后签订合同。
7、集团招标采购部负责组织战略招标、集中采购、重要大型的单项招标业务。包括但不限于以下事项：1、500万以上的房屋总承包工程2、500万以上的（除住宅项目之外）大型公建、商业:内、外装修工程及机电设备安装工程、消防工程；3、500万以上的住宅精装修交房工程（售楼处、样板间除外）4、300万以上园林绿化工程（示范区除外）；5、方案设计(含建筑方案及大区景观方案) 6、集团所有战略招标、集中采购招标
8、招标资料（完成图纸、报审过的招标方案、技术标准等）审批完成至定标审批完成为一个招标周期。方案设计；500万以上总包工程、500万以上的大型公建、商业内、外装修工程；500万以上住宅精装修工程（售楼处、样板间除外）、300万以上景观绿化（示范区除外）的招标标准周期为45天（具体周期依据实际工程量大小确定）。其他设计、工程、材料、设备等的招标标准周期为30天。
9、定标审批完成至合同签订完成为合同签订周期。100万以上合同的签订周期为15个工作日，100万（含）以下的合同签订周期为8个工作日
10、招标所使用的图纸必须是外审完成且盖有审图专用章的图纸，图纸版本号、编号必须清楚。不得使用未审批或版本号不全的图纸，原则上不得使用电子版图纸进行招标
11、开标方式原则上分为综合评分法和合理低价法两种方式
12、一般普通工程类技术标权重不得超过10%；商业综合体和大型商业总包等土建类工程技术标权重不得超过20%；内外装饰、园林景观工程（牵涉到外立面感观和实际效果类）技术标权重不得超过20%；关键机电或水暖设备类等权重不得超过30%；咨询服务、规划设计、方案设计等以技术设计为主的招标项目，技术标权重不得超过40% 13、流标及处理：1、招标过程中，出现有效投标单位少于5家，或投标单位报价均严重超出标底控制价的，或招标方案发生重大变化的2、投标人以向招标工作人员行贿等手段谋取中标，或发现中标人以串通投标，或以他人名义投标弄虚作假，骗取中标的。3、中标人在规定日期内未按规定签署合同的或拒不进场施工。
集中采购管理操作指引
1、实施集中采购可采用的方式：邀请招标：原则上所有战略发包及材料设备集中采购必须根据本制度规定的招标流程进行邀请招标，通过招标确定中标价格和中标单位（战略协议到期续签除外）。续签：对于已签订集中采购协议且协议即将到期的供应商，按照协议约定完成全部工作且经过履约评估合格的，可以申请续签集中采购协议，报招标委员会批准。集中采购合作时间采用“1+N”或“2+N”模式，其中1或2为合同合作期限，N为合同合作展期，在展期内双方以原合同为基础根据实际情况进行完善修订，如果双方达成一致意见，可继续合作，签订合作协议；如果未达成一致意见则重新组织集中采购工作
单项全生命周期
1、项目开发建设的计划一级节点审批完成后，区域公司成本管理部应在一周内开始组织区域/项目公司相关部门编制当期的单项目全生命周期招标计划并在15天内完成《单项目全生命周期招标计划》的OA审批。单项目全生命周期招标计划应包含合约范围、招标组织部门和招标时间安排等信息
2、单项目全生命周期招标计划调整原则：1、根据项目一级节点调整结果进行调整2、根据合约规划进行调整供应商管理制度V2.0
1、集团公司招标组织部门作为集团合格供应商的唯一管理方，并授权指定区域相关管理部门。分：潜在供应商、合格供应商、招标入围单位、中标单位。
2、供应商淘汰：1、不能按计划及时交付产品、完成施工进度、提供合格服务的2、无正当理由连续三次拒绝投标邀请的
3、超过两年为投标或未中标的合格供应商，转为潜在供应商，一年后仍未合作的供应商予以淘汰。
4、已列入黑名单的
3、列入黑名单条件：1、存在围标、串标、行贿等行为，一经查实2、发生重大产品质量事故、施工质量事故、安全生产事故以及其引起较大社会影响的不良事件3、无理取闹、造谣中伤、污蔑、诽谤、威胁、恐吓隆基泰和集团工作人员
4、专项履约评估“不合格”级
供应商履约评估管理制度
1、履约评估分为：过程中履约评估、履约后评估、专项履约评估
2、成本管理部每季度最后一个月15日前完成本区域内各项履约评估资料收集、汇总上报至集团招标采购部。
集团招标采购部资料员负责对各区域履约评估结果备案.
3、所有履约后评估应在项目竣工后一个月内发起，评估周期为自发起日至上线审批完成30天。
培训重点：
1、结算审核思路：确认审核主体、查看结算资料、查看间接资料、核查审核要点、留存审核过程、出具审核
报告六步骤
2、结算核查审核要点：①减项签证的计算②增减项与合同约定计取方式对比③暂估、可调材料认价与计算④施工
工艺与合同交房做法比对⑤各项调整依据与记取依据资料的完整性、合规性⑥核查现场质量问题与影响，可做索赔科目⑦索赔项目计算的合规合理⑧增减的施工方案⑨承发包范围的变化⑩争议谈判处理的合理性
3、结算审核出具审核报告①工程概况、审核背景、审核过程②审减依据统一陈述③审核汇总、审减项数据对比、
审减内容、审减成果分析④总结审减问题发生的原因（专业、管理）⑤详细审减数据对比分析表（附件）
4、结算审核的依据：1、双方履约的合同或补充协议2、施工蓝图、竣工图3、相关的招标文件4、流程审批通过
的签证、变更、图纸会审5、双方高层谈判的会议纪要（会签）6、经集团审批通过的各种施工方案7、经甲乙双方盖章的工程量确认书或计价文件8、甲乙双方认质认价的确认文件（盖章）9、甲乙双方现场共同确认的实际测量的数据10、工程经理、监理、施工单位共同签认的工期证明文件11、集团内部颁布的关于结算约定的通知
5、结算管理制度V3.0制度调整重点：1、加强结算二审机制a/单价类合同：委托预算组进行全面二审b/固定总价
合同：过程组按权限进行全面复审；2、明确各部门责任划分3、简化流程并与表单匹配4、授权体系进行调整
6、授权体系调整内容：1、终审权进行调整，终审权由总经理调整为集团成本管理中心总监。2、过程中授权体系
调整，增加成本副总监终审权限。3、审批业务流简化，取消了集团各相关职能部门的审核。4、加强结算审核，增加集团外委二审，尤其是单价合同全部二审。5、非工程类合同提高了区域终审权，由50万调整为100万。
7、区域公司上报的结算金额和最终审定差额应控制在上报金额3%以内，若超过此标准，集团将给予区域公司经办
人、成本负责人处200-2000元的经济处罚。
8、园林构成四要素：土地（山石）、水体、建筑、植物
9、在一定的地域运用工程技术和艺术手段，通过改造地形（或进一步筑山、叠石、理水）、种植树木花草、营造建
筑和布置园路等途径创作而成的美的自然环境和休闲场地，称为园林
10、苗木分类：乔木、灌木、地被、草坪
11、五层绿化：乔木层、亚乔木层、大灌木层、小灌木层、草和花
12、乔木的规格可通过胸径、分枝点高度、株高、冠幅、分枝数来表示
13、灌木主要以高度和冠幅来做为主要的规格标准.如红瑞木、连翘、紫荆等
14、连翘与迎春的区分区分点一：看花瓣—— 4 和 6 区分点二：看叶片——单叶或三叶对
生（叶大上部有锯齿）和三出复叶（叶小全缘）区分点三：看枝条——连翘茎内中空无髓，
迎春枝条充实，有片状髓
15、景观绿化：在验收过程中，如有超合同规格、数量的项，按合同规格要求执行；对已完工项目，达不到
合同规格要求的但验收中满足效果的，可同意降低规格接收，但区域成本部必须重新认价结算；对于未完工项目，达不到合同规格要求的不予计量。
16、景观绿化在施工过程中，如果材料品种、质量等情况，未按图施工且无设计变更、工程洽商、工程签证
审核资料的，在结算时一律不予认可，且不允许接收后补资料。
17、2014年1月10日开始，在园林景观施工过程中，除图纸设计错误、图纸优化等原因造成的可以变更施
工图纸，其它情况不允许变更图纸，且设计变更必须先通过审批才能实施。
18、全成本（即项目总投资成本）＝直接开发成本+间接开发成本＋期间费用＋税金+预备费
直接开发成本=土地成本+前期工程费＋建安工程费+基础设施费+公共配套设施费
间接开发成本=工程管理费+营销设施建造费+资本化利息
期间费用=管理费用+销售费用+财务费用
19、成本预警的要求：1、项目开发建设过程中发现成本细项即将或可能超出合同签约金额3%以及其他影响
成本的重大事项时，由区域成本管理部负责人向相关责任部门发出警示。2、只要某个成本细项即将发生超支（签订合同总价已超支、设计变更核算已超支等）就必须预警，而不是成本科目超支再预警。3、成本管理部应提醒责任成本部门负责范围内的成本超支情况。4、所有成本预警均应填写《项目成本细项超支预警表》并按照OA流程审批，情况紧急时（如工程事故处理）可先口头预警，但必须在三日内补办书面审批文件。
20、成本预警处理措施及方案编制完毕后，15天内完成区域总经理审批并上报集团费用相关中心及成本管理
中心审批，审批通过后方可实施。
21、成本超支及释放：用于目标成本中超支科目通过其他结余科目释放来平衡成本，或成本发生结余释放后
减少项目投入。
22、电梯：一线品牌：上海三菱、迅达、通力、日立中国二线品牌：永大电梯、巨人通力
23、楼宇对讲品牌：冠林、安居宝、狄耐克
24、电线2013年品牌：无锡群星、安徽怡和、上海戴科
24、成本档案分六类：招标采购类、成本核算类、成本报告类、成本台帐类、制度类及其他文件
资料。
1.目标成本测算按项目进展分为土地版目标成本、方案版目标成本、施工图版目标成本、后
评估版目标成本。
2.以下说法错误的是（C）
A.土地版目标成本在土地取得前完成,通过“项目决策会”决议后确定为土地版目标成本。
B.方案版目标成本为项目修建性详规方案或总平面设计方案前，作为项目销售定价及前期费
用控制依据。
C.施工图版目标成本是在提供正式施工图后30天内，区域成本管理部根据施工图及交房标
准对项目成本进行详细测算，报集团相关中心审核通过并经CEO审批后签订《目标成本责任书》。
D.后评估版目标成本是项目竣工结算完成后，区域成本管理部进行项目成本后评估，形成项
目后评估报告。对超支/节约原因及额度做出详细分析。
3.以下归位成本目标划分职责的是（B、F）
A.负责意向地块土地费用的准确性。
B.根据地块条件及周边楼盘进行市场调研。
C.负责提供项目方案设计、施工图设计及其他设计类费用标准。
D.负责提供项目开发计划。
E.负责提供各项目的融资计划及资本化利息测算。
F.收集相关部门数据资料，进行各阶段成本测算。
4.目标成本一级科目5个，二级科目14个，三级科目54个。
5.目标成本中土地、保障房、幼儿园、中小学、配套公建、营销设施需要分摊。
6.土地出让金、契税、拆迁补偿费等涉及土地的成本，分地块按照按建筑面积进行分摊（×）（可售
业态基地面积）
7.政府无回购免费配建项目，保障房建造总投资计入（C）成本进行分摊至可售物业。
A建安 B 高层总投资 C 土地 D 除保障房总投资
8.以下分摊原则错误的是（D）
A.幼儿园、中小学不分摊土地成本，其余成本按可售地上建筑面积分摊，租赁收入不计入销售收入。
B.计算不同可售物业基底占地面积时裙楼商业与住宅重复部分占地面积按照地上建筑面积比例计算。
C.配套公建不分摊土地承包，其余成本按可售地上建筑面积分摊.
D.临时售楼处（含租赁），其设计、土建、安装、装修、景观等成本全部计入营销费用，不考虑残值。按照服务期（区）的可售物业销售（地上建筑）面积将成本分摊到各期产品类型。
9.租金收入（如幼儿园、会所、地下车位等）不作为销售收入计算，自持商业部分（不）作为销售
收入计算。(×)
10.目标成本确定后作为项目管控及考核依据，未经审批不得调整。以下说法错误的是（C）
A.因项目定位变化、规划调整造成项目面积、容积率或项目产品类型变化。
B.产品交房标准发生重大变化，影响项目目标成本。
C.开发计划调整，超出原定的项目分期（区）计划开发时间在1（2）年以上
D.发生以上调整事项前，区域成本管理部须30天内填写《成本限额调整申请表》，经集团成本管理
中心审核，报CEO审批后实施。
1.七项对标原则：标准层钢筋含量、标准层混凝土含量、窗地比、地下室钢筋含量、硬
景面积比例、地下车位平均面积、地下室层高
2.窗地比控制指标错误的是（A）
A.高层≤0.20（0.19）；
B.小高层≤0.21；
C.洋房≤0.22；
D.别墅≤0.23
3.以下计算数据错误的是（C、D）
A.总钢筋量:包含结构梁、板、柱、剪力墙等全部结构构件的部分；不含施工损耗钢筋、措施钢筋及二次结构钢筋。
B. 总混凝土体积：包含结构梁、板、柱、剪力墙等全部结构构件的部分；不含建筑面层抹灰、建筑地面做法等非结构构件的部分。
C.地下室钢筋量：包含结构梁、板、柱、剪力墙、基础底板等全部结构构件的部分，含天然基础、承台、（不含）桩基；不含施工损耗钢筋、措施钢筋及二次结构钢筋。
D.硬景面积：剔除地面车行道、停车位以外的硬质铺装，包含人工基底水景、泳池、（不含）架空层
E.车库范围内的建筑面积：包括夹层车库的区域、塔楼核心筒落地的区域、以及车库范围内的设备用房等车库范围内的所有建筑空间。
1.为保证目标成本逐项可控，费用发生按合同管理，将合约规划作为招标工作依据,做到对合同签订及变更的事前控制，便于预警和动态监控。
2.合约规划是指项目目标成本确定后，结合项目具体情况、对项目实施过程中的合同进行预设，并对合同范围及费用进行分解，编制项目的合同目录及目标合同价。
3.合约规划编制应在施工图版目标成本确定后15个工作日内编制完成。
4.以下流程错误的是（C）
A.区域各职能部门（前期、规划、工程、营销、财务等）根据项目进度节点、费用范围按合约规划模板编写相应合约规划，要求接区域成本管理部书面通知7个工作日内完成并提报。
B.区域成本管理部负责人3个工作日内完成汇总审核，并反馈给各职能部门经理确认。
C.各职能部门经理在3（2）个工作日内将复核并确认的合约规划提报区域成本管理部负责人。
D.区域成本管理部负责人在3个工作日内将最终成果报区域总经理及集团成本管理部审批备案，审批通过后由各职能部门负责实施。
5.区域工程管理部负责项目工程类合同的合约规划的编制和动态调整工作。（√）
1.动态成本中已发生成本=合约价款（含内部合约）+设计变更、工程签证+调价+其它
2.营销推广费、管理费用、财务费用、资本化利息按照财务确认费用计入动态已发生成本。
3.待发生成本不包括：（C）
A.没有签订合同的项目，预计本项目要发生的费用。
B.已签订合同的项目，未发出变更或签证的指令，但预计要发生的变更或签证费用。
C.待发生等于目标成本与已发生成本的差值
D.其它影响成本投入的费用。
4.节余成本释放原则及方法：(ABD )
A.同一科目内单项合约规划包含合同结算完毕，确认不再发生后可将节余成本释放。
B.内部合约需区域前期部门出据缴费完成证明，确认此项成本不再发生后，区域成本管理部方可将节余成本释放。
C.工程类成本需项目实施完毕，区域工程管理部出据《项目竣工验收合格单》后，（区域成本管理部结算完毕后，）方可将节余成本释放。
D.优化成果确认完毕，可由区域成本管理部编制专项报告，经集团成本管理中心审批后，方可将节余成本释放。
5.预备费使用原则及方法：预备费主要用于竣工决算（工程结算）以应对风险事项，未
经审批不得使用（×）
6.区域成本部应在每年7月20日及12月20日前完成项目成本清查工作，并将其发生的问题计入到动态成本中。
7.成本预警正确的是（BD）
A.只要某个成本细项已经（即将）发生超支（签订合同总价已超支、设计变更核算已超支等）就必须预警。
B.成本管理部应提醒责任成本部门负责范围内的成本超支情况。
C.所有成本预警均应填写《项目成本细项超支预警表》并按照OA流程审批，情况紧急时（如工程事故处理）可先口头预警，但必须在三（日）个工作日内补办书面审批文件。
D.成本预警处理措施及方案编制完毕后，15天内完成区域总经理审批并上报集团费用相关中心及成本管理中心审批，审批通过后方可实施。
1.工程控制价编制管理制度适用于公司工程类招标项目预算数据（标底、合同价、工程量清单、招标控制价等）的编制与管理。除战略集采招标外，公司所有此类招标项目在开标前均应编制标底并完成标底审核。
2.公司监理类、设计类、检测类、咨询类等非工程类招标按照目标成本出据招标限价，不需编制标底。
3.合同后附预算书调整规则：以甲方预算书为标准，优先调整管理费、利润、可竞争措施费（不含模板、脚手架）。人工单价、工程量、规费、税金不得调整。结果应符合市场基本合理规则。
4.工程控制价编制种类：固定总价、模拟清单
5.招标答疑回复文件应在招标答疑后2天内以书面文件出具。
6.工程控制价编制时间周期：住宅项目主楼：18天(其中工程量清单编制时间为13天)，大型商业及综合体商业项目主体及二次结构：20天(其中工程量清单编制时间为15天)，按10万平米为基准，每增加5万平米增加5天，最长不得超过30天(其中工程量清单编制时间为20天)。大型商业及综合体精装修：15天(其中工程量清单编制时间为12天)，按10万平米为基准，每增加5万平米增加5天，最长不得超过30天(其中工程量清单编制时间为20天)。景观：10天、外线：7天、其它零星工程：3天
7.集团审核工程控制价主楼及精装修工程4天（工作日），其他工程2天（工作日）。（错）
8.成本管理部参与经济标评审，并编制标函分析，对涉及到的商务条款进行谈判。
9.工程控制价审核流程：不超目标成本且金额小于50万元的，由区域总经理终审；不超目标成本且金额小于500万元的标底由集团成本管理部经理终审；
10.集团成本管理部负责审核上报的工程预算书，区域公司上报的工程量与合同确定的最终工程量偏差超过（）的，集团将对相关责任人处以（）的惩罚。（B）
A. 1% 、书面警告
B.1.5%、200-2000元罚款
C.2%、2000-10000元罚款
D.2.5%、停职
1.重计量区域初审结果可做为工程进度款和动态成本管控的数据参考，合同包干价款的确认以集团审批完成的终审结果为准。
2.重计量终审结果及补充合同的签订必须在指定版施工图下发之日起八个月内完成
3.重计量依据：合同及后附预算书、指定版施工图纸及设计变更通知单、建设方下发的相关制度及工程做法及其他资料。
1.内部合约适用于区域公司对外单位非合同性经济支出事项管理，符合以上特征需要
签订内部合约。其中财务部门需要缴纳的税金、业务中介费等及符合财务报销制度规定的
费用无需签订内部合约。
2.内部合约编号顺序：区域-项目代码-合约编号-补充协议编号-成本科目
3.内部合约一式叁份，区域成本管理部壹份，区域财务壹份，区域事项责任部门壹份，
其中区域财务必须留存原件，其余部门可留存复印件。
4.需要签订内部合约的事项主要是指向政府相关部门或下属单位的交费事项，包括行
政性收费、未市场化的经营性收费、政府性基金、资本金及保证金收费等
1.标准化项目变更、签证总量控制在3.5% 以内，其中变更按
2.5% (其中营销及其他变更按0.5%)控制，签证按1% 控制；创新项目变更、签证总量控制在5%以内，其中变更按4%控制(其中营销及其他变更按1.5%)控制，签证按1%控制。
2. 所有变更、签证必须先审批后实施。单项变更超过10万元、单项签证超过5万元的必须审批至集团相关负责人后方可实施；金额大于30万元的签证应以补充协议的方式归入相应合同。（X，20万）
3. 设计变更需与图差严格区分，凡在盖有审图章的正式版施工蓝图之前所发生的设计修改一律视为
图差，由成本中心通过重计量来进行工程量核定，不按设计变更进行处理。（√）
4. 设计变更、工程签证的分类：
1.政策规范变化
2.营销需求
3.设计优化
4.设计缺陷、设计增项
5.二次深化
6.现场施工困难
7.施工错漏
8.不可控自然条件
9.前期设计依据不足
一：填空
1，工程类认质认价材料划分包括：（集采类甲指乙供材料/设备）、（可调材料）、（暂估材料/设备）、装修工程（装饰主材）及商业安装工程中由变更、签证引起的且原合同范围内没有且没有类似的新增材料/设备。
2, 集采类甲指乙供材料/设备：集团公司战略采购的材料/设备。土建类例如防水、涂料、（入户门）、单元门，安装类例如(水暖管材)、( 电缆)等战略集采材料。
3，可调材料中由区域成本管理部按照合同中约定的调差办法和认价办法进行调整并线下报集团成本管理部备案，调整金额待工程竣工结算时计入工程结算总价，过程付款（不予支付）。
二：选择
1，认质认价原则包括（ACD ）
A 集采类甲指乙供材料/设备
B 约定材料
C暂估价材料/设备 D 变更、签证引起新增材料/设备
2，变更、签证引起的新增材料/设备：由区域规划设计部提供样板，区域成本管理部结合成本限价及样板协调区域规划设计部、工程管理部共同选取同类、同档次品牌不少于( 3)家供应商进行询价并填写《暂估材料/设备询价明细表》
1.结算时间应具有（及时性）和（计划性）。
2.结算工作以（合同）为依据,合同内容履行完毕并通过验收
3.区域公司上报的结算金额和最终审定差额应控制在上报金额3%以内，若超过此标准，集团将给予区域公司经办人、成本负责人和区域总经理处于200-2000元的经济处罚。
选择题：1.区域成本部职责有（A B）
A.负责组织工程竣工结算计划编制、实施和报审
B.负责收集完整、合格的结算资料，并按照结算资料要求归档。
C.负责区域权限内结算的指导、检查。
D.负责咨询公司的管理。
E.负责集团权限内所有结算工作的全面二审，并出具审核意见书
选择题：2、区域公司上报的结算金额和最终审定差额应控制在上报金额（3% )以内，若超过此标准，集团将给予区域公司经办人、成本负责人和区域总经理处于200-2000元的经济处罚
1.（单项工程）作为后评估的评估对象
2.后评估期限为项目直接开发成本结算完成（1个月）内编制完成，并上报集团成本管理中心备案
3.后评估的内容包括（目标成本后评估）（动态成本后评估）（招标采购阶段成本控制后评估）（设计、变更、签证后评估）（合同履约及结算成本后评估）（成本资料管理后评估）
4.目标成本阶段性变动率（=（本阶段目标成本—下阶段目标成本）/下阶段目标成本）
5.目标成本变动率（=（结算成本-目标成本）/目标成本）
6.动态成本数据准确率（本月错误动态成本-正确动态成本）/正确动态成本
7.成本指标余额（=责任成本-动态成本）
8.成本指标余额率（=成本指标余额/责任成本）
9.动态成本变化率=（本月动态成本-上月动态成本）/上月动态成本
10.对公司后评估制度的合理化建议？以及目前存在的问题？
1.造价咨询公司的引入由（公司统一）进行管理。
2.外委咨询单位委托合同签订后，由（区域成本管理部）负责造价咨询公司的全面管理工作。
3.委托咨询单位后，涉及与施工方核对的项目，核对前咨询单位应提交（成果文件）并汇报（核对方案），核对后出具（正式咨询报告）。
4.咨询单位的咨询报告提交的同时应提供（与之对应的电子版及相关计算原稿电子版（光盘载体或硬件存储形式提供）。）
5.《造价咨询战略合作协议》对外委咨询质量的要求：工程造价整体偏差≤2%；钢筋工程量偏差≤2%。；
二、简答题
咨询报告至少应包含的内容：
1.工程概况；
2.咨询内容
3.咨询结果
4.咨询依据
5.完整预算书
6.对工程合理化建议或设计图纸优化建议
7.其他需要说明的事项
1、降本金额确认的类型有哪些？
1.优化方案、结构、工程做法类：施工图纸落实且施工合同签订；
2.调整产品品质（含减项）类：施工图纸落实且下一验收环节通过，同时客户满意度和投诉率，不高于集团规定标准（或者减项由相关行政部门出具相关减免手续）；
3.新材料、新工艺引用：施工图纸落实且施工合同签订；
4.降低变更、签证及其他工程费用增加类：合同签订且结算完成；
5.报批报建、行政缴费类：相关行政部门出具相关减免手续或者下一验收环节通过；
6.降低采购费用类：合同签订；
7.其他类：图纸落实、合同签订或相关部门出具减免证明或其他证明不再发生的形式。
总包单位进场交底制度V1.0 编号：LJTHDC-GC-002-（V1.0） 一、目的 为切实提高区域/项目对总包单位的有效管理，规范过程施工、提升工程质量、加强安全文明管控及集团管理制度推行落实，明确工程管理过程中的工作重点，统一业主与总包单位对项目的管控目标，特制定总包单位进场交底制度（以下简称本制度）。 二、适用范围 本制度适用于隆基泰和置业房地产事业部(以下简称房地产事业部)开发的所有待建及在建项目（对监理单位、分包单位的进场交底可参照本制度执行）。 三、管理原则 （一）进场交底应在总包单位进场前完成，未经进场交底总包单位不得进行施工。因进场交底内容所涉及范围较广，进场交底可根据工程实际情况分阶段组织进行。 （二）进场交底内容应包含项目基础信息、进度、质量、安全文明施工目标及标准；样板、成品保护、图纸会审等房地产事业部项目管理制度以及工程款支付、变更、签证、结算等流程审批要求。 （三）进场交底依据房地产事业部已上线相关制度要求以及招投标文件等相关内容。 （四）进场交底应形成会议纪要，要求总包单位项目经理、监理单位总监、区域公司项目成本经理、区域/项目工程管理部经理共同签字确认。 （五）对于工程管理中心相关制度中的特殊要求，如样板展示区等，项目工程管理部、成本管理部应依据项目实际情况，综合考虑制度的具体执行办法，经房地产事业部工程管理中心审核通过后方可执
行。 四、工作职责 （一）房地产事业部工程管理中心工程管理部负责进场交底工作的监督和指导，检查总包单位进场交底工作的落实情况。 （二）各项目工程管理部经理负责总包单位进场交底工作的组织和实施。 （三）各区域/项目工程管理部专业工程师应明确房地产事业部相关工程管理制度要求，施工阶段监督并督促总包单位落实。 （四）各区域/项目工程管理部负责制定项目建设中对总包单位奖罚管理原则，并在进场交底中予以明确。 五、奖罚原则 本制度的执行情况进行考核和奖罚，考核和奖罚参照《隆基泰和置业有限公司房地产事业部员工绩效管理制度》执行。 六、附件 附件1. 总包单位进场交底模板 七、相关文件 房地产事业部工程管理中心下发的全套制度；房地产事业部其他中心下发的相关制度。 八、解释权限和生效日期 本制度由房地产事业部工程管理中心负责解释。本制度自公布之日起生效,生效后凡与本制度相悖的制度、规定或办法，以本制度为准。
隆基泰和置业总部 员工绩效考核管理制度V1.1 第一章总则 第一条目的 为确保公司整体战略目标和年度经营计划的实现，不断完善绩效管理体系，建立责权清晰、奖罚有据的组织机制，有效激励员工，提高团队工作效能，特制订本制度。 第二条适用范围 适用于隆基泰和置业总部（以下简称“置业总部”）全体正式员工（不含试用期员工、工勤人员、实习生）。 第三条管理原则 一、结合下属各事业部年度经营计划，确保各中心工作计划能够支撑业务需求。 二、公平公正与实事求是原则。 三、目标管理、过程控制、结果导向原则。 第四条职责划分 一、总裁 （一）负责置业总部各中心副总经理（管理7级）及以上级别人员考核指标确定及考核评分 （二）负责置业总部各中心副总经理（管理7级）及以上级别人员绩效争议的最终裁决。 二、总裁办 （一）负责置业总部各中心副总经理（管理7级）及以上级别人员绩效考核的复审。 （二）审批绩效考核的相关制度和流程。 （三）负责置业总部各中心副总经理（管理7级）及以上级别人员争议的初步裁决。 三、置业总部人力资源部 （一）负责绩效制度的制定、修改、解释、培训等工作。
（二）负责置业总部各中心副总经理（管理7级）及以上级别人员绩效考核的初审。 （三）负责置业总部员工绩效考核管理及绩效系数的兑现。 四、置业总部各中心负责人 （一）负责本中心员工的绩效指导、改善、约束与激励。 （二）负责本中心员工绩效争议裁决。 第二章细则 第五条考核方法 一、考核周期 置业总部各中心副总经理（管理7级）及以上级别人员实行季度考核、季度兑现。 置业总部其他人员实行月度考核、月度兑现。 二、考核指标 置业总部各中心副总经理（管理7级）及以上级别人员考核指标主要来源于年度经营指标、年度重点工作计划及公司重点督办事项等。 置业总部其他人员考核指标主要来源于本中心/部门重点工作事项及新增工作事宜。 三、考核实施 （一）置业总部各中心副总经理（管理7级）及以上级别人员 每季度初月4日前，由人力资源部组织被考核人拟定上季度绩效总结和本季度绩效计划，本人签确后提报至人力资源部，由人力资源部根据各中心任务分解情况进行初审，通过后由总裁办进行复审，通过后提报总裁审定。 上述计划可根据公司实际情况及业务进展需要，于季度内第二个月15日前调整一次，总裁审定后执行。 （二）置业总部其他人员 每月4日前，由各中心组织被考核人拟定上月绩效总结和本月绩效计划，本人签确后报至直属领导进行初审，通过后由中心负责人进行审定。 上述计划可根据中心/部门实际情况及业务进展需要，于当月15日前调整一次，中心负责人审定后执行。 四、考核兑现 （一）绩效系数 绩效考核满分100分，考核得分与绩效系数对应关系如下：
五、材料封样的范围 1. 材料封样的范围包括：指定品牌或型号的材料；对外观或质地 有严格要求的材料；同类产品多、易混淆的材料。 2. 材料封样清单如下（至少包含如下材料，各工程部可根据需要 增加）： 土建类：钢筋、入户门（含五金件）、塑钢窗和铝合金窗（含型材、五金件、密封胶等）、阳台楼梯庭院栏杆、栏杆扶手、外墙 石材、外墙涂料、外墙砖、内墙砖、地砖、屋面砖、屋面瓦、 屋面保温材料、防水卷材、涂膜防水材料、外墙保温材料（含 聚苯板、玻纤网、聚合物砂浆）等； 水暖类：给排水管材、地暖管材、集分水器、管件阀门、卫生洁具、各种保温材料等； 电气类：电线电缆、照明灯具、开关面板、断路器等。 材料的封样量化标准（见附件6） 3. 精装修材料的封样范围各工程部单独确定。 4. 对于不便于封存的样品，在订货前必须到供货厂家查看提供的 样品，同时对样品拍照留存，并适当保留样品的部件。 5. 由项目工程经理负责在开工前组织制定详细的封样计划，结合 计划指导工程所有进场材料进行封样管理。（见附件4） 六、样品的接收 1. 样品在接收前，需经过相关人员的确认。主要确认样品的生产
厂家、产品名称、规格型号、材质。 2. 对甲供材，样品由工程副总、项目工程经理、专业工程师，供货商负责人以及项目监理部总监共同确认。对甲指乙购材和乙供材，样品由项目工程经理、专业工程师、施工单位项目经理以及项目监理部总监共同确认。《材料封样确认单》。（见附件1） 3. 样品经过上述相关人员确认后，由项目工程部安排封样负责人（指定专人担任）核对样品是否完好，厂家、名称、规格型号、数量等是否正确。经核查无误后，样品管理员在《工程样品管理台帐》（见附件2）上做好签收登记并对样品进行标签填写。 4. 材料（设备）标识：此标识贴在样品上，并在上面标注厂家名称或品牌，产地，规格型号等封样样品信息。（见附件3） 5. 样品编号规则如下：MS-YYMMDDXXX。其中，MS(Material Sample)为样品的具体名称，YYMMDD指封样的具体时间（年月日格式），XXX 指样品序号。举例如下：样品编号“入户门081231001”指08年12月31日对入户门进行封样，封样的序号为样品台帐中的第一个（001号）。每个样品编号应是唯一的，不应重编或漏编。
应用数字波导网格法模拟室内声场及其 MATLAB实现 团匝 应用数字波导网格法模拟室内声场 及其MATLAB实现慢 彭健新 (华南理工大学应用物理系,广东广州510640) I摘要】在介绍数字波导网格法基本原理的基础上,采用MATIAB语言对一刚性矩形房间和一矩形教 室的声场进行模拟计算.最后对应用数字波导网格法进行了一些讨论. 【荚t词】数字波导网格法;室内声场模拟;波祜声学 【Almract】Based.nthebasicprincipleofdigitalwaveguidemeshmethod,thesound丘eld8ina drectangleFoolnandarectangleclassroomaresimulatedwitllMATLAB.Discussionaboutthe methodisgiven. 【Keywords】digitalwaveguidemeshmethod;loomacottstic8simulation:waveacoustics l引言 近年来,室内声场模拟技术得到迅速发展.并已开 发出许多应用软件,如瑞典哥德堡的CA’IT,丹麦技术 大学的ODEON,德国ADA声学l晰公司的EASE,比 利时声学设计公司的RAYNOISE等.室内声场模拟的 基本方法有:基于几何声学的虚声源法,声线跟踪法; 基于波动声学的有限元法,边界元法,时域有限差分法 等.虚声源法,声线跟踪法及两者结合的混合法适应于 对室内声场中高频部分的模拟.对低频部分和小室内 空间,声波的波动效应如声波的衍射和干涉现象,房间 模态或共振效应更显着,须采用波动声学方法来模拟. 随着计算机技术的发展,波动声学方法得到广泛的应 用.文中介绍一种基于渡动声学,由时域有限差分法演 变而来的数字波导网格法,具有算法简单,各参数物理 意义直观,清晰的优点,已成功应用于声音合成和一 维,二维音乐仪器的仿真.笔者首先介绍数字波导网格 法的原理,应用MATLAB语言编程计算一刚性矩形房 间声场,并对编程算法进行优化,最后对数字波导阿格 法进行了进一步讨论. 2数字波导网格法原理 一 维数字波导是一种离散的数字方法,广泛应用
隆基泰和置业总部 薪酬管理制度V1.0 第一章总则 第一条目的 为不断完善隆基泰和置业总部（以下简称“置业总部”）薪酬管理，充分体现员工贡献与价值，提升员工绩效，实现公司经营目标，特制订本制度。 第二条适用范围 适用于置业总部全体正式员工（含试用期员工）。工勤人员、实习生详见本制度后续单独规定。 第三条管理原则 一、薪酬确定需兼顾薪酬外部公平、内部公平和个人公平；同时确保整体薪酬水平具有一定的市场竞争力。 二、薪酬分配主要依据岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，并参考京津冀地区同行业类同岗位的薪酬水平。 三、薪酬调整遵照人力成本增长与企业经营发展和效益提高相适应的原则。 第四条职责划分 一、董事长 审批授权范围内人员的薪酬调整。 二、总裁 （一）审定置业总部整体薪酬策略和方案、年度预算。
（二）审批授权范围内人员的薪酬调整。 二、置业总部人力资源部 （一）制定/修订/执行置业总部薪酬策略与方案。 （二）制定/执行置业总部年度薪酬预算，统筹各事业部年度薪酬预算并监督执行。 （三）制定置业总部员工调薪方案，审核授权范围内员工调薪的合理性。 三、各事业部人力资源部 （一）制定/修订/执行本单位薪酬策略与方案，并报备。 （二）制定/执行本单位年度薪酬预算。 （三）制定员工调薪方案，审核授权范围内员工调薪的合理性。 四、各事业部财务管理部门 薪酬资金的核算拨付机构，负责审批后薪酬资金的按时核算及拨付。 第二章细则 第五条薪酬发放 一、薪酬构成 员工薪酬构成包括：固定工资、绩效工资、提成/奖金、补贴津贴、年度奖金等，并根据不同薪酬分配形式及职位特点进行不同的组合。 二、薪酬核算 （一）正式员工 1、固定工资 根据员工月度出勤情况核发，核算公式为： 月度固定工资＝固定工资/月度满勤天数×月度出勤天数。
隆基泰和置业有限公司 外聘律师事务所及外聘律师管理规定 第一章总则 第一条目的 为规范律师事务所聘用工作，加强外聘律师管理，维护隆基泰和置业有限公司及其属下各事业部的合（以下简称公司）（以下简称置业）法权益，根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国律师法》等相关法律法规，制定本规定。 第二条释义 外聘律师事务所是指与公司签署法律服务协议，为公司提供常年、专项或诉讼法律服务的律师事务所。 外聘律师是指由外聘律师事务所指派，为公司具体从事法律相关服务的律师。外聘律师必须是依《中华人民共和国律师法》及有关规定，取得了律师执业资格并在外聘律师事务所执业的专职律师。 “法务部”是指置业法律事务中心（各事业、以下简称法律事务中心）部的法务部，以及未设立法务部的各事业部的法务人员。若未设立法务部或法务人员，则法务部是指上一级实体的法务部或法务人员。第三条适用范围 本规定适用于置业及其属下各事业部。 第四条管理部门
法律事务中心是外聘律师的归口管理部门，统一负责公司及下属经营实体律师聘请的管理、审批及监督检查工作。 第五条聘请原则 外部律师聘请应公开、公平、公正，实行按需采购、节约成本、择优聘用、统一管理的原则，采用科学、合理的聘用制度，严格规范1 / 18 对所聘用律师的监督与考评。 第六条外聘律师事务所分类 公司根据实际情况进行常年法律顾问、专项法律顾问及诉讼（包括仲裁，下同）代理律师事务所聘任。 （一）常年法律顾问：与公司签署常年法律顾问服务协议，处理公司及下属经营实体日常法律事务、提供日常咨询意见、专项法律顾问、诉讼代理业务的律师事务所。 （二）专项法律顾问：与公司签订专项法律事务服务协议，就某一特定法律事项提供专业法律服务的律师事务所。 （三）诉讼代理律师事务所：与公司签订诉讼代理服务协议，指派律师参与公司具体诉讼案件的律师事务所。 第二章律师库的组建及维护 第七条权责部门 法律事务中心统一进行公司律师事务所库的入库审批及建设，并对律师事务所库进行动态管理，定期进行更新与维护。置业各中心及其各事业部根据法律事务中心的事先授权，可具体经办律师库入库及律师事务所的招采工作。
隆基泰和置业总部员工绩效考核管理制度 V1.1
隆基泰和置业总部 员工绩效考核管理制度V1.1 第一章总则 第一条目的 为确保公司整体战略目标和年度经营计划的实现，不断完善绩效管理体系，建立责权清晰、奖罚有据的组织机制，有效激励员工，提高团队工作效能，特制订本制度。 第二条适用范围 适用于隆基泰和置业总部（以下简称“置业总部”）全体正式员工（不含试用期员工、工勤人员、实习生）。 第三条管理原则 一、结合下属各事业部年度经营计划，确保各中心工作计划能够支撑业务需求。 二、公平公正与实事求是原则。 三、目标管理、过程控制、结果导向原则。 第四条职责划分 一、总裁 （一）负责置业总部各中心副总经理（管理7级）及以上级别人员考核指标确定及考核评分 （二）负责置业总部各中心副总经理（管理7级）及以上级别人员绩效争议的最终裁决。 二、总裁办
（一）负责置业总部各中心副总经理（管理7级）及以上级别人员绩效考核的复审。 （二）审批绩效考核的相关制度和流程。 （三）负责置业总部各中心副总经理（管理7级）及以上级别人员争议的初步裁决。 三、置业总部人力资源部 （一）负责绩效制度的制定、修改、解释、培训等工作。 （二）负责置业总部各中心副总经理（管理7级）及以上级别人员绩效考核的初审。 （三）负责置业总部员工绩效考核管理及绩效系数的兑现。 四、置业总部各中心负责人 （一）负责本中心员工的绩效指导、改善、约束与激励。 （二）负责本中心员工绩效争议裁决。 第二章细则 第五条考核方法 一、考核周期 置业总部各中心副总经理（管理7级）及以上级别人员实行季度考核、季度兑现。 置业总部其他人员实行月度考核、月度兑现。 二、考核指标 置业总部各中心副总经理（管理7级）及以上级别人员考核指标主要来源于年度经营指标、年度重点工作计划及公司重点督办事项等。 置业总部其他人员考核指标主要来源于本中心/部门重点工作事项及新增工作事宜。
房地产企业薪酬管理培训课程 课程时间：两天（2D*6.5H/D，共13小时） 培训对象：房地产企业总经理、高管、房地产企业人力资源总监、经理、薪资福利经理、专员等 课程介绍： 中国古语：“不患寡而患不均、不患贫而患不安”，意思就是说“不担心少而担心不公平、不担心贫穷而担心不安定”，对于房地产企业，给管理者提出了“公正公平”与“和谐稳定”的重要性。 随着国家对房地产市场的宏观调控，将来能在市场上立于不败之地的，一定是那些自身管理扎实、内功深厚的企业。而企业管理是否扎实，策略性的薪酬设计以及卓有成效的绩效管理，是企业奠定基础、并促进成长的必要管理措施。薪酬设计就要解决企业薪酬的“对外竞争性”、“对内公平性”和“对个体的激励性”，包括员工的职业发展设计，如果员工感到薪酬不公平或没有激励性，他们会降低对企业的满意度，从而影响企业的整体绩效；同样，如果员工发现“做多做少一样、做好做坏一样、做与不做一个样”，也就是说“绩效与薪酬无关”，那么“做得差”与“做得少”的员工会感到很满意，但却伤害了“做得好”与“做得多”的员工，长此下去，企业一定会流失优秀人才，从而失去发展后劲，那么企业将来用什么生存下去呢？ 房地产企业的发展，需要一大批德才兼备的优秀人才。具有激励性的薪酬设计和科学的绩效管理模式，体现着企业的优秀文化，将会使优秀的员工做出更有成效的业绩，从而为房地产企业的发展奠定基础，也是房地产企业在市场竞争中取得核心竞争优势的重要管理动作。 本课程将从薪酬设计方面解决“公平性”、“竞争性”与“激励性”三个问题，从绩效管理上将解决“让业绩决定薪酬”的问题，从而建立企业内部的核心竞争力。
鸿坤.理想湾项目接访流程及说辞
热线：400 0358 666 目录 第一部分：区域图展示区讲解内容 1项目所处位置“七个商圈” 2交通：轨道、公交、自驾路线及车程 3配套：银行、邮局、餐饮、医院、超市、人文.区域价值 第二部分：沙盘展示区 1四至、规划、户型、配套、风格、园林、智能化、会所。 道路、水景、灯光、 第三部分：单体模式讲解 第四部分：门窗及五金件讲解 第五部分：园林讲解 第六部分：样板间分析 第七部分: 交房标准 第八部分: 置业向导 热线：400 0358 666 标准销售讲习 客户到访后，停车场保安人员为客户指引停车，统一说辞“您好！欢迎光临鸿坤·理想湾，请问您是否有预约”，如有，立刻用对讲与售楼处内前台取得联系，前台安排相
应的置业顾问在门口迎接，如没有，同样也要通知前台有新到访客户，以便前台迎接客户做好准备。轮岗的置业顾问需站在指定位置接待到访客户。 您好！欢迎光临鸿坤·理想湾售楼处，我是置业顾问XXX，很高兴为您服务，为了更好的给您提供服务，请随我到前台做一下登记（所有新到访客户均填写客户登记卡，先填写正面简单个人信息，背面的详细客户信息待介绍完毕项目后再进行填写，内容填写要求完整，以备后期为客户建立档案使用）。 登记完毕后，引领客户到区位展示区，为客户讲解区位图，（待客户站定后，为客户提供饮品，包括：红酒、咖啡等，以供客户自取。 一、展示区讲解内容主要包括： 项目所处位置：这是本项目的区位图。此处为我们项目“鸿坤·理想湾”所在地：天下第一州涿州新兴产业示范区的高铁新区，位于高铁新城润禾街和忠义路交汇处的东北侧。距天安门62公里，乘坐高铁只须25分钟,自驾车约35分钟，同时还可选择838路公交车, 缩短了您往返北京时间，更大程度的是提高了咱们整个项目的升值潜力，到首都第二机场25公里，时间为20分钟。与高铁涿州东站仅400米，交通便利。高铁新城位于北京西南。
隆基泰和实业集团“和合”文化发展研究 一、隆基泰和实业集团简介 隆基泰和实业集团成立于1995年，是集房地产开发、商业流通业、新能源产业等多领域经营于一体的跨行业、跨区域、多实体的企业集团。集团现有员工16000余人，总资产达150亿元，净资产达71亿元，2010年度集团销售总额达170亿元。旗下拥有隆基泰和房地产开发有限公司、宜佳旺商贸有限公司、光为绿色新能源有限公司等16家分子公司。多年来，企业先后荣膺“中国服务业500强企业”、“河北省百强企业”、“河北省服务业50强企业”、“河北省房地产综合实力30强”、“河北省商业零售业航母”等六十余项荣誉。 隆基泰和实业集团旗下的房地产开发有限公司，具有国家房地产开发一级资质、国家建筑业企业一级资质，房地产开发足迹遍及河北、北京、河南、内蒙古等7市9县，仅河北一省开发区域已遍及保定、邯郸、承德、沧州、白沟、雄县、定州、满城、涿州、高碑店、安国等地，总开发面积达到500万平方米，销售额突破130亿元。房地产开发有限公司努力致力于专业品牌建设，注重产品品质，在多年的发展过程中不断追求完美，开发类型不断完善，开发档次不断提升。以阳光命名的多层、高层住宅，以涿州竹语堂为代表的城市高级住宅，以雄县温泉博览园为代表的旅游景观地产等，均在业界赢得良好口碑。产业类型也不断扩充，由房地产开发带动了商业流通业、建筑建材物流的繁荣发展，并进军太阳能新能源领域，为集团的长期持续发展奠定了坚实的基础。 宜佳旺商贸公司致力于商业地产项目中百货综合商业及超市的运营与管理。通过“自主品牌连锁+品牌横向联合+物流”的复合经营发展模式。力争打破原单一业态，由传统百货向新型城市综合体、Shopping Mall、奥特莱斯工厂直销、电子商务等新模式新领域过渡，逐步实现商业业态的升级和产业创新。战略合作伙伴包括法国家乐福、美国沃尔玛、韩国乐天玛特、韩国金麦德龙、百盛集团、国美电器、苏宁电器、肯德基、大地影院等国内外知名企业，为逐步实现国际化奠定了坚实的基础。 隆基泰和秉承“科技生产与环境和谐发展”的理念，于2008年12月挥师新能源，投资42亿元建立了年产600兆瓦多晶硅太阳能电池生
中国首富排行榜2013 (2013年2月28日，北京) 胡润研究院发布《2013雅居乐海南清水湾胡润全球富豪榜》，这是胡润研究院第一次以10亿美金(62亿人民币)作为富豪上榜门槛，共有1453位上榜富豪，上榜富豪上市公司的财富计算截止日期为2013年1月17日。去年首次发布，上榜门槛为100亿美金，上榜富豪人数83人。 今年上榜富豪中包括357位大中华地区富豪。上榜富豪平均年龄63岁，其中153位女性，是男性富豪的十分之一。四分之一的富豪财富来源为继承，富豪财富普遍继承到第二代，继承超过三代的有22位。 胡润百富董事长兼首席调研员胡润表示：“中国企业家正在筹备走向世界，同时，国际企业家对中国的兴趣也很大，所以胡润百富决定发布全球富豪榜。” 《2013雅居乐海南清水湾胡润全球富豪榜》大中华地区前100名 姓名财富(亿元) 公司名称年龄城市 1 李嘉诚2000 长江实业85 香港 2 李兆基1440 恒基兆业85 香港 3 郭炳江、郭炳联及其家族1250 新鸿基62、61 香港 4 郭鹤年1190 嘉里集团90 香港 5 郑裕彤1130 新世界、周大福 [微博] 88 香港 6 宗庆后家族820 娃哈哈68 杭州 7 王健林780 万达59 北京 8 吕志和750 银河娱乐84 香港 9 施至成家族620 SM 88 马尼拉 10 蔡衍明600 旺旺56 上海 11 魏应交家族530 顶新60 天津 12 严彬520 华彬59 北京 13 米高·嘉道理家族500 中电控股72 香港 14 许家印480 恒大55 广州 15 蔡万才家族470 富邦84 台北15 马化腾470 腾讯42 深圳15 吴光正家族470 会德丰67 香港 18 刘永行家族460 东方希望65 上海 19 刘銮雄440 华人置业62 香港 20 杨惠妍家族430 碧桂园32 佛山 21 李彦宏420 百度[微博] 45 北京21 梁稳根420 三一57 北京 23 许荣茂家族400 世茂63 上海 24 陈丽华380 富华国际72 北京 25 郭台铭375 鸿海精密63 新北25 林堉璘家族375 宏泰集团87 台北27 卢志强360 泛海61 北京
一、 郑州 1.建业住宅集团（中国）有限公司 2.升龙集团 3.正商地产联盟 4.恒大地产集团 5.河南鑫苑置业有限公司 6.华润置地 7.万达集团 8.正弘置业 9.利海中国 10.美景置业 二、 开封： 1、开封建业大宏住宅建设有限责任公司 2、开封未来房地产开发有限公司 3、中都地产 4、兴和房地产开发有限公司 5、开封龙成置业有限公司 6、河南荟邦置业有限公司 7、开封庄园置业有限公司 8、河南鼎力置业有限公司 9、迪臣置业（开封）发展有限公司 10、开封新芒果房地产开发有限公司。 三、焦作： 1、河南建业置业焦作有限公司 2、河南鸿城房地产开发有限公司 3、河南龙源房地产开发有限公司 4、焦作市安瑞置业有限公司 5、焦作市诚业房地产开发有限公司 6、河南和诚房地产开发有限公司 7、焦作福安金源置业有限公司 8、焦作市亿祥置业有限公司 9、焦作市正大置业有限公司 10、焦作市金德利房地产开发有限公司 四、新乡： 1、新乡金龙建业住宅建设有限公司 2、新乡名都置业有限公司 3、新乡市绿都置业有限公司 4、新乡宝龙置业发展有限公司 5、新乡市绿地房地产开发有限公司 6、新乡市天福置业有限公司 7、新乡伟业置地有限公司 8、新乡市融通置业有限公司 9、河南省上宅置业有限公司 10、河南兆群房地产有限公司 五、鹤壁 1、鹤壁建业住宅建设有限公司 2、鹤壁市东方置业有限公司 3、鹤壁仁泰三胞房地产开发有限责任公司 4、鹤壁市广厦房产置业有限公司 5、鹤壁市环洲置业有限公司 6、鹤壁诚城房地产开发有限公司 7、鹤壁市泽中房地产开发有限公司 8、鹤壁市鼎盛房地产开发有限公司 9、鹤壁市泽中房地产开发有限公司 10、鹤壁市新世纪置业有限公司 六、南阳 1、南阳建业住宅建设有限公司 2、南阳万正房地产开发有限公司 3、河南省万家园房地产开发公司 4、南阳万事达房地产有限公司 5、河南省宇信房地产开发有限公司 6、南阳鸿德房地产开发有限公司 7、南阳市天达置业有限公司 8、南阳市中泰房地产开发有限公司 9、河南省万家园房地产开发有限公司 10、南阳市启元置业有限公司。 七、安阳 1、安阳通瑞达房地产开发有限责任公司 2、安阳昊澜置业有限公司 3、安阳新华富房地产开发有限责任公司 4、安阳赛格置业有限公司 5、安阳宜居房地产开发有限公司 6、安阳东部置业有限公司 7、安阳新时代置业有限公司 8、河南省仁和置业有限公司 9、郑州绿城房地开发有限公司 10、河南省安阳广厦房地产开发有限责任公司 八、濮阳 1、濮阳市精华房地产开发有限公司 2、濮阳市瑞璞置业有限公司 3、物华房地产开发有限公司 4、濮阳居安置业有限公司 5、濮阳万厦房地产开发有限公司 6、清华房地产有限公司 7、濮阳市地豪置业有限公司 8、濮阳建业住宅建设有限公司 9、濮阳市聚龙房地产开发有限公司 10、濮阳市汇丰置业有限公司 九、许昌： 1、许昌空港新城置业 2、许昌金悦置业有限公司 3、许昌新景苑置业 4、河南昌昊房地产开发有限公司 5、河南正诚置业有限公司 6、许昌未来房地产开发有限公司 7、健发置业（许昌）有限公司 8、河南骏景地产有限公司 9、河南宏伟置业开发有限公司 10、河南卓建集团置业有限公司 十、洛阳： 1、河南建业太阳城置业有限公司 2、路劲地产?洛阳顺驰房地产开发有限公 司 3、洛阳凯瑞房地产置业有限公司 4、洛阳高新申泰置业有限公司 5、洛阳宝龙置业发展有限公司 6、洛阳市增凯房地产开发有限公司 7、洛阳九鼎房地产有限公司 8、洛阳市智杰房地产开发有限公司。 9、洛阳市新天地置业有限公司 10、洛阳恒大置业有限公司 十一、平顶山 1、建业住宅集团平顶山置业有限公司 2、河南佳田实业集团有限公司 3、平顶山市贵人居房地产开发有限公司 4、平顶山鑫基房地产公司 5、河南鹰城集团 6、平顶山建宏房地产开发公司 7、平顶山市隆嘉房地产有限公司 8、平顶山帝荣房地产开发有限公司 9、平顶山润天房地产公司 10、河南春华集团房地产开发有限公司 十二、信阳 1、信阳建业天明住宅建设有限公司 2、信阳市晨发房地产开发公司 3、中铁建设集团（信阳）房地产开发有限 公司
许昌铂悦山销售说辞 一、迎宾接待说辞 您好，欢迎光临铂悦山，我是置业顾问xxx，请问您是第一次到访铂悦山吗之前有和我们的置业顾问联系过吗下面由我来给您介绍 一下项目的整体情况。 二、集团品牌说辞 【关键词：中国500强、地产50强、全国第8座铂悦山】 首先我给您介绍一下铂悦山项目的开发商-隆基泰和集团。 隆基泰和集团连续多年蝉联中国企业500强，位列中国房地产百强企业第44位，成立于1995年，是集地产开发、商贸物流、智慧能源等为一体的大型产业集团，具有国家房地产开发一级资质、国家物业管理一级资质，现拥有数十家分、子公司，年营业额超500亿元，总资产超550亿元。2015年，隆基泰和成功在香港上市。 历经20余年发展，先后开发建设近百个项目，足迹遍布华北、西北、西南20多个重点城市（如天津、成都、西安、石家庄、唐山、保定、秦皇岛、承德、邯郸、沧州等）。我们集团开发的产品类型主要有住宅、商业综合体、产业园区等，在住宅地产方面，涵盖“铂悦系、香邑系、万和系、未来系、紫金系”五大产品线，形成集刚需居住、改善居住、高端居住为一体的全覆盖产品体系，为不同类型的居
民提供多元化居住体验，为推动城市发展和提升人民生活品质而一直不懈努力。 2017年，隆基泰和进驻许昌，是继华北、西南、西北区域之后，完成中原地区战略布局的首要一步。此次以五大住宅产品线中的高端都市华宅“铂悦系”致敬千年古都，成为继成都、西安、唐山、秦皇岛、保定、廊坊等城市之后，全国第8座铂悦山项目。许昌铂悦山积淀了隆基泰和20余年的开发建设经验，在铂悦山经典作品之上，进行全新优化，一样的产品线基因，升级的城市华宅标准，成就铂悦山产品标杆之作，必将掀开许昌人居史上的全新篇章。 接下来由我为您介绍一下项目的周边情况。（带客户至区位图前）: 三、项目区位说辞 【关键词：一路、一河、一校及其它配套】 您这边请。这是我们项目的区位图，方位是上北下南左西右东。项目位于天宝路与五一路的交汇处，您看到的红色区域就是我们铂悦山所在的位置。 一路：城市礼宾大道——天宝路 项目南面就是天宝路，是许昌市城区交通大动脉之一，向东直达高铁东站，只需要15分钟车程，向西到达永登高速入口及通往禹州。天宝路沿线有魏都区政府、市民之家、科技广场，规划有多栋高端商
河南省各地市房地产公司实力排名（最新） 一、郑州1、建业住宅集团（中国）有限公司2、升龙集团3、正商地产联盟4、恒大地产集团5、河南鑫苑置业有限公司6、华润置地7、万达集团8、正弘置业9、利海中国10、美景置业 二、开封：1、开封建业大宏住宅建设有限责任公司2、开封未来房地产开发有限公司3、中都地产4、兴和房地产开发有限公司5、开封龙成置业有限公司6、河南荟邦置业有限公司7、开封庄园置业有限公司8、河南鼎力置业有限公司9、迪臣置业（开封）发展有限公司10、开封新芒果房地产开发有限公司。 三、焦作：1、河南建业置业焦作有限公司2、河南鸿城房地产开发有限公司3、河南龙源房地产开发有限公司4、焦作市安瑞置业有限公司5、焦作市诚业房地产开发有限公司6、河南和诚房地产开发有限公司7、焦作福安金源置业有限公司8、焦作市亿祥置业有限公司 9、焦作市正大置业有限公司10、焦作市金德利房地产开发有限公司 四、新乡：1、新乡金龙建业住宅建设有限公司2、新乡名都置业有限公司3、新乡市绿都置业有限公司4、新乡宝龙置业发展有限公司5、新乡市绿地房地产开发有限公司6、新乡市天福置业有限公司7、新乡伟业置地有限公司8、新乡市融通置业有限公司9、河南省上宅置业有限公司10、河南兆群房地产有限公司 五、鹤壁1、鹤壁建业住宅建设有限公司2、鹤壁市东方置业有限公司3、鹤壁仁泰三胞房地产开发有限责任公司4、鹤壁市广厦房产置业有限公司5、鹤壁市环洲置业有限公司6、鹤壁诚城房地产开发有限公司7、鹤壁市泽中房地产开发有限公司8、鹤壁市鼎盛房地产开发有限公司9、鹤壁市泽中房地产开发有限公司10、鹤壁市新世纪置业有限公司 六、南阳1、南阳建业住宅建设有限公司2、南阳万正房地产开发有限公司3、河南省万家园房地产开发公司4、南阳万事达房地产有限公司5、河南省宇信房地产开发有限公司6、南阳鸿德房地产开发有限公司7、南阳市天达置业有限公司8、南阳市中泰房地产开发有限公司9、河南省万家园房地产开发有限公司10、南阳市启元置业有限公司。 七、安阳1、安阳通瑞达房地产开发有限责任公司2、安阳昊澜置业有限公司3、安阳新华富房地产开发有限责任公司4、安阳赛格置业有限公司5、安阳宜居房地产开发有限公司6、安阳东部置业有限公司7、安阳新时代置业有限公司8、河南省仁和置业有限公司9、郑州绿城房地开发有限公司10、河南省安阳广厦房地产开发有限责任公司 八、濮阳1、濮阳市精华房地产开发有限公司2、濮阳市瑞璞置业有限公司3、物华房地产开发有限公司4、濮阳居安置业有限公司5、濮阳万厦房地产开发有限公司6、清华房地产有限公司7、濮阳市地豪置业有限公司8、濮阳建业住宅建设有限公司9、濮阳市聚龙房地产开发有限公司10、濮阳市汇丰置业有限公司 九、许昌：1、许昌空港新城置业2、许昌金悦置业有限公司3、许昌新景苑置业4、河南昌昊房地产开发有限公司5、河南正诚置业有限公司6、许昌未来房地产开发有限公司7、健发置业（许昌）有限公司8、河南骏景地产有限公司9、河南宏伟置业开发有限公司10、河南卓建集团置业有限公司 十、洛阳：1、河南建业太阳城置业有限公司2、路劲地产?洛阳顺驰房地产开发有限公司3、洛阳凯瑞房地产置业有限公司4、洛阳高新申泰置业有限公司5、洛阳宝龙置业发展有限公司6、洛阳市增凯房地产开发有限公司7、洛阳九鼎房地产有限公司8、洛阳市智杰房地产开发有限公司。9、洛阳市新天地置业有限公司10、洛阳恒大置业有限公司 十一、平顶山1、建业住宅集团平顶山置业有限公司2、河南佳田实业集团有限公司3、平顶山市贵人居房地产开发有限公司4、平顶山鑫基房地产公司5、河南鹰城集团6、平顶山建宏房地产开发公司7、平顶山市隆嘉房地产有限公司8、平顶山帝荣房地产开发有限公司9、平顶山润天房地产公司10、河南春华集团房地产开发有限公司
团队建设管理规定 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
隆基泰和产业发展事业部 团队建设管理规定 第一章总则 第一条目的 为不断完善产业发展事业部（以下简称“产发”）沟通互动平台，增强团队凝聚力，提升团队合作意识，保障团队建设工作顺利开展，特制定本规定。 第二条适用范围 适用于产发全体正式员工（含试用期员工，不含工勤人员、实习生）。 第二章细则 第三条费用标准 标准为300元/人/年（折合25元/人/月），不区分员工职级和职务。 备注：各区域公司团队建设费用不得超出上述标准。 第四条费用用途 费用主要用于团队建设活动，包括：团队聚餐、文娱竞技、团队拓展等活动。 第五条预算管控 一、预算制定 每年底，根据明年人员编制确定团队建设费总预算。
若每月编制人数有变化，则根据阶段性人员编制月均值确定费用预算。 此项费用预算由总部人力行政中心统一编制。 二、支出管控 费用支出以半年为周期进行管控，半年度使用金额不得超出整体预算的50%，以申请时的实际人数进行申报。 总部各中心的团队建设费由总经理审批，通过后报总部人力行政中心备案后方可使用。 第六条违规处理 一、团队建设费不得挪作他用，不得以现金形式发放。挪用/滥用团队建设费者,视情节严重程度给予警告、通报批评、罚款、降薪降职、优化等处分。 二、团队建设费不得超额使用，超支部分不予报销。 第一章附则 第七条解释权限和生效日期 一、本规定由总部人力行政中心负责解释和修订。 二、本规定自下发之日起生效，生效后凡与本规定相悖的制度、规定或办法，以本规定为准。
文化节主持人开场词怎么写 导读：本文文化节主持人开场词怎么写，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 【篇一】(男)尊敬的各位领导、各位来宾： (男女合声)大家晚上好! (女)今天晚上我们在这里举办的是足氏春秋足疗文化节专场文艺晚会，那么大家知道足氏春秋吗?足氏春秋溯源于春秋战国时期，具有深远的文化内涵，像足疗之父晋文公、忠义之士介子推、胆识之女齐姜，给我们留下了许多动人的故事。 今天这台晚会是为继承和发扬足疗文化和忠义精神而发起的，参与这台晚会并献上节目的都是我市的音乐家和舞蹈方面的前辈们。 (男)首先，我向大家介绍到场的领导和嘉宾，他们是： (宣读一个就鼓掌一次) (男)武汉市音乐家协会莎莱名誉主席 (女)武汉市文联黄怀朗副主席 (男)武汉市音乐家协会冯晓华常务副主席 (女)武汉市江岸区教科室姚慧珠书记 (男)武汉市审计局田晓汛纪委书记 (女)武汉市工商局吴青局长 (男)国家艺教委邱刚强教授 (女)武汉市武昌区教委王平老师
(男)武汉市音乐家协会口琴会口琴乐团陈诗德口琴演奏家 (女)还有我们新闻单位电视台、报社、网站的朋友们。 (男)让我们再次用最热烈的掌声对他们的到来表示欢迎(全体鼓掌) (女)下面有请我们足氏春秋董事长、时空集团总裁刘卫东先生为开幕式致词。 (男)有请嘉宾代表致贺词 (男、女)下面晚会正式开始 (晚会开始) 一、口琴演奏1.喜洋洋、2.四小天鹅 (女)武汉市口琴乐团是在武汉市音乐家协会有关领导的关怀和支持下发展起来的一支高素质乐团。他们当中的大部分成员都是拥有研究生学历的口琴演奏者，现在就请欣赏他们为我们带来的口琴曲1.喜洋洋、2.四小天鹅。演出单位：武汉市口琴乐团，指挥陈诗德、钢琴伴奏杨宗珩。 二、唢呐独奏：《报喜》 (男)感谢我们武汉市口琴乐团的表演，吹的是那么的动人，听的是那么的顺耳，这说明是非常专业嘛，好了，下面有请-------由主持人来描述一下演员张荣义 三、女声独唱《我爱你中国》 (女)“我爱你春天蓬勃的秧苗，我爱你秋日金黄的硕果，我爱你青松气质，我爱你红梅品格，我爱你碧波滚滚的南海，我爱你白雪飘
幼儿园外墙涂料一般选哪个牌子的 幼儿园外墙涂料的选择，必须要慎重，因为这个涉及到孩子的健康安全，一定本着负责态度去选择外墙用涂料。 目前市场尚最为健康环保的外墙涂料非水性涂料莫属了，说到水性涂料，那现在哪个品牌的水性涂料最好呢？小编推荐晨阳水漆 河北晨阳工贸集团有限公司成立于1998年，位于保定市徐水区，是集水漆生产、建材贸易、工程施工等为一体的现代化集团公司。 自建厂以来，集团一直专注于水漆的研发、生产与销售，现年产具有国际领先水平的百余种环保节能水漆30万吨，是全水漆生产企业。旗下产品被广泛应用到建筑、装饰、家具、家装、家电、汽车、船舶、交通、轻工、电力等多个行业。 集团注重产品质量和品牌价值引领。旗下产品覆盖家装水漆、工程水漆、工业水漆等几大系列上百个品种，并相继通过ISO9001国际质量体系认证、欧盟SGS环保检测认证及德国TUV环保检测认证，具备与国际品牌比肩竞争实力。 晨阳水漆成功入选“2008奥运外立面粉刷工程材料供应商”；入围中石化水漆涂料合格供应商；防霉、防潮产品成功应用于北京地铁工程，开创了水性涂料在地铁工程应用方面的先河；被天津亚实、卡斯卡特、多维联合集团、纳铁福、三菱电梯、三一重工等国际
名企列为指定用漆品牌；集团同荣盛集团、隆基泰和、中铁集团、河北建设集团、奥润顺达、业之峰装饰、星艺装饰、新洲伟业装饰等互为长期战略合作伙伴…… 集团是国家863计划“风电叶片防护涂料”项目承担者，牵头制定了水性柳编涂料的行业标准及国家标准；参与制定了汽车专用水漆、聚氨酯地坪水漆等标准的制定。集团研发的金属防护水漆、木制工艺品水漆等近20余项产品通过了省级科技成果鉴定，国际领先，其中水性醇酸树脂的研发填补了国内空白。 集团高度重视水性涂料科研创新，建有国内水性涂料院士工作站，与中科院工程研究所合作建立了一家水性涂装纳米材料实验室，并与中国涂料工业协会和北京化工大学、河北科技大学等科研院所开展产学研合作。此外，集团还建有企业技术中心、河北省水性涂料工程技术研究中心、河北省企业技术中心两个科研中心，是河北省知识产权优势培育企业，已独立研发完成科技项目近百余项，申报发明专利40余项。 集团致力于节能环保水漆研发与生产，年产能力达30万吨。与同等产能规模的传统油漆厂相比，集团每年可减少VOC排放24万吨，节约石油48万吨，节约标准煤68.6万吨，减排二氧化碳171.5万吨，相当于24万辆轿车1年的排放量。2013年7月，中央电视台《新闻联播》对晨阳水漆的安全、无污染进行报道，并给予高度评价。集团相继荣获“2013年河北省绿色企业”称号、“2013年度中国企业社会责任最佳环保奖”。 推荐天安门用外墙涂料：晨阳水漆碧丽阳
隆基泰和置业总部 人事异动管理制度V1.0 第一章总则 第一条目的 为不断完善隆基泰和臵业总部（以下简称“臵业总部”）基础人事管理，规范人员异动流程，确保人员管理工作有序开展，特制定本制度。 第二条适用范围 本制度适用于臵业总部全体员工（含试用期员工，不含工勤人员、实习生）。 第三条异动类型 本制度所指的人员异动包括入职、调动、离职等。 第四条职责划分 一、臵业总部人力资源部 负责制定、修订、培训人事异动管理制度，办理臵业总部人员的异动手续。 二、臵业总部各中心 负责配合完成本中心人员的异动手续及工作交接，引导新员工迅速熟悉环境、融入团队。 第二章细则
第五条入职管理 一、入职前 （一）行政部门 新员工入职前1-2天，行政人员需完成入职员工工位的准备。若有高管入职，需为其安排中转宿舍，高管餐厅更新就餐高管名单。 （二）用人部门 新员工入职前1-2天，其直接上级指定新员工业务引导人。中心行政协管员协调行政、信息等人员，准备好电脑等办公用品。 （三）信息部门 新员工入职前1-2天，完成电话、电脑、打印机等办公设备的安装和调试工作。 （四）人力资源部 新员工入职前1天，员工关系专员需检查并督促相关人员完成入职人员办公用品及办公位的准备工作。 二、入职当日 （一）人力资源部 1、收集、复印、核查员工资料，包括但不限于：检验员工身份证原件、户口页复印件、学历学位证原件、岗位资格证原件、体检报告原件。 2、与员工签订《劳动合同》（一式两份）、《廉洁协议》(一式两份)、《保密协议》（一式两份）、《缴纳保险公积金通知书》（一式两份）、《个人申明》、《员工安全责任承诺书》，填写《入职登记表》，建立公司个人档案。 3、向员工发放《新员工入职指南》与《劳动安全手册》等资料。 4、采集新员工指纹，办理工牌。
可编辑 制 度 管 理 办 法 隆基泰和实业集团 培训管理制度 编制部门：人力资源中心 版 本：2012-V1 生效时间：2012 年4月15日 文件编号：LJTH-RZ-012-V （1.0）
可编辑 目录 第一章总则 (1) 第二章培训组织保障 (1) 第三章培训分类 (2) 第四章培训计划、实施管理 (3) 第五章培训出勤、评估、考核管理 (3) 第六章培训管理其他规定 (4) 第七章附则 (5) 附表
第一章总则 第一条目的 为了规范集团培训管理工作，提升员工岗位价值，通过为集团发展储备优秀人才助推集团战略，制订本制度。 第二条适用范围 本管理制度适用于隆基泰和地产总公司及分子公司全体员工。 第二章培训组织保障 第三条组织保障 (一)集团人力资源中心职责 1、集团培训管理体系的建立，培训制度的制定和修订； 2、集团培训计划的制定、组织、实施； 3、集团各中心及分子公司培训计划实施的督导、检查； 4、集团培训效果监控、评估与考核管理； 5、集团培训师体系的组建与管理； 6、集团课程体系的开发与管理； 7、集团培训费用的预算管理； 8、集团培训档案的管理。 (二)分子公司人力资源部门职责 1、参与集团培训管理体系的建立，集团培训制度的制定和修订； 2、本单位培训计划的制定、组织、实施； 3、本单位培训效果监控、评估与考核管理； 4、本单位课程体系的开发与管理； 5、组织本单位员工参加集团组织的各类培训； 6、本单位内部培训师的挖掘与培养； 7、本单位培训费用的预算管理； 8、本单位培训档案的管理。 (三)各级业务部门职责 1、本部门培训计划的制定、实施及培训效果的评估与考核管理； 2、本部门专业课程的开发与管理； 3、组织本部门员工参加人力资源部门组织的各类培训；