交期管理 1确保交期的重要性 交期管理是采购重点之一，确保交期的目的，是在必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本之目标。 1.1交期延迟的影响 (1)导致生产部门断料,从而影响效率。 (2)由于物料交期延迟,间接导致成品交期延迟。 (3)由于效率受影响,需要增加工作时间,导致成本费用的增加。 (4)由于物料交期延迟,采取替代品导致成本增加或品质降低。 (5)交期延迟,导致客户减少或取消订单,从而导致采购物料之囤积和其他损失。 (6)交期延迟,导致采购、运输、检验之成本增加。 (7)断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。 1.2交期提前太多的影响 （1）导致库存成本之增加。 （2）导致流动资金周转率下降。 （3）允许交期提前，导致供应商优先生产高单价物料而忽略低单价物料。（4）由于交期经常提前，导致库存囤积、空间不足。 （5）交期提前频繁，使供应商对交期的管理松懈，导致下次的延误。 2交期延迟的原因 2．1供应商的责任 因供应商责任导致交期延误的状况： (1)接单量超过供应商的产能。 (2)供应商技术、工艺能力不足。 (3)供应商对时间估计错误。 (4)供应商生产管理不当。 (5)供应商之生产原材料出现货源危机。 (6)供应商品质管理不当。 (7)供应商经营者的顾客服务理念不佳。 (8)供应商欠缺交期管理的能力。 (9)地理运输原因。 2．2供应科的责任 因供应科责任导致交期延迟的状况： （1）供应商选定错误。 （2）业务手续不完整或耽误。 （3）价格决定不合理或勉强。 （4）进度掌握与督促不力。 （5）经验不足。 （6）下单超过供应商之产能。 （7）更换供应商所致。 （8）付款条件过于严苛或未能及时付款。 （9）缺乏交期管理意识。
一、目的： 为了规范订单计划管理，提高计划的准确性和执行率，明确生产计划编制、实施与考核职责，强化计划管理的严肃性，实现准时化生产,确保市场需要得到有效的确认,销售订单得到有效的执行,生产过程得到有效的控制,用户需求得到有效的满足，特制订本办法。 二、范围： 适用于销售、采购及整个生产系统的订单交期管控作业。 三、职责： 1、订单中心：负责订单评审、下发、生产排程和周计划下达、订单交期的跟进； 2、生产负责人：负 责各车间的工作安排和调度、进度跟踪、生产数据呈报； 3、技术部：负责制作相关技术图纸、文件； 4、采购部：负责采购生产性和非生产性物料、物料采购进度跟催与回复、供应商评估； 5、车间主任：车间生产安排和进度控制、生产数据统计和呈报。 一、运作方式： 1、订单中心接单时段：每天上午8：00~16:00；期间如遇特别紧急的订单，需经运营总监名确认后特 办； 2、订单中心接单实行单一窗口对接，接到后再16：30组织采购部/仓库进行订单评审，同时将评审没 有问题订单根据工段完成订单情况录入次日《生产计划表》； 3、技术部接到订单后需及时制作《材料清单》，常规产品需在一个工作日内完成，新产品或嫁接产品 需在两至三个工作日内完成，活动看台需在七个工作日内完成，以便生计中心计划订单所需的物料，确保充足的材料采购前置期；务必在订单生产排程投产前两天完成相关技术图纸和其它文件（如项目单、标准件明细表、装箱清单），同时分发相关单位； 4、生计中心接到技术部的《物料清单》核算物料需求并于一个工作日内填写《采购申请单》交采购部 当面签回，采购如发现交期不合适，可当即提出修正；
5、采购接到《采购申请单》后需于一个工作日内执行采购作业，向相应供应商询价、比价、议价和下 订购单并及时跟踪物料进度，务必确保物料在《采购申请单》要求的交期前回厂；如遇不可抗因素导致采购交期不能达成，需提前三天回复生计中心以便调整生产计划； 6、生计各工段负责人将安排《生产周计划》于每周五早晨9：00前分发至厂长，厂长协同所属车间主 任进行交期评估（产能和负荷没有明确数据支持的情况下由各车间主任依据经验值进行估算）并于每周五下午17：00的生产订单会议中回复准确交期； 7、生计中心根据生产订单会议中交期回复的状况进行重新排程并于周六销售会议中予以通报； 8、车间接到调整后的《生产周计划》后将周计划生产任务进行工作分解，在车间看板上详细记录，并 通知相关班组积极准备和安排生产； 9、车间主任每天需对当日生产进度和完成状况进行跟踪和掌握，如出现偏差或异常状况则需半小时内 进行纠偏或调整并及时报告厂长； 10、车间主任需于每天上午9：30前交前一天的《生产日报》，《半成品转序》或《成品入库报表》至 厂长； 11、厂长根据相关报表进行汇总于当天上午下班前交生计中心以便掌握前一天的生产状况；如因其它 不可抗因素导致生产不能投产或延误，需于第一时间（一小时内）书面通知生计中心，生计中心需在半个工作日内填写《延期通知单》交相关销售人员与客户进行交期协调； 12、生计中心需每天不定期对生产完工情况进行跟踪和核实，每周末进行汇总和统计交期达成状况； 13、紧急插单（订单交期在十天以内的）需经销售总监和生产副总双人签核后方可接收，同时调整生 产计划，对于无法完成的订单需填写《延期通知单》交相关销售人员与客户进行交期协调； 14、生计中心以生产订单数和实际准时完成订单数统计各分厂周生产交期达成率呈报副总，于下周一 早会进行全厂通报。 二、考核办法： 1、月度各项事务准时完成率达到90%以上者，奖励团队人民币100~300元，具体额度由生产运营
交期考核 一、目的：为加强对精板交期、品质的控制，规范工程精板配套操作，给后续生产及订单交付提供 有效的交期和品质保证，提升加工厂交期、品质意识，提高交期、品质达成率，使工作 高效有序进行。 二、范围：适用于所有工程精板加工厂。 三、方案： 1、复尺： 1.1、以工程代理商对接人通知为准，沟通协调确认复尺时间作为考核起点。 1.2、现场需具备复尺条件（柜体已安装完成，墙面地面已铺地砖与墙砖） 2、订单处理交期： 2.1、订单基础信息处理。 2.1.1、收到精板系统订单后，核对图纸是否符合标准，是否存在工艺等不祥内容，处理时 间为0.5天。 2.1.2、系统订单信息与复尺现场确认信息相结合，有异常情况及时汇总提报并跟踪处理结 果0.5天 3、为了保证订单按时交付、加工厂需配备300平方以上的仓库存放工程精板。 3、交期管控 注：1、货到现场、工程代理商监理接收、验收确认无误后签字。 四、处罚标准： 1、接工程代理商“复尺通知单”、台面加工厂需按“复尺通知单”的时间点安排人员上门 复尺。 ①没按“复尺通知单”的时间点上门复尺、按100元/天进行处罚。 ②按交期管控表的周期为标准、第一次延期处罚200元，第二次延期处罚500元。 2、复尺完成后、由工程代理商提供“精板台面出货计划表（台面送货通知单）”，加工厂 安计划进行。
①以工程代理商提供“精板台面出货计划表（台面送货通知单）”和交期管控“生产 天数”为标准、如延期按500元/天处罚！ 3、情节严重的延期，按工程产成品总价5‰（元/天）进行处罚。 4、情况恶劣将予以追溯因交期问题导致的项目损失。 5、如有特殊情况需先报备沟通协调的，根据公司相关会议决定进行处理。 五、交期考核依据： 交期的考核，可由表格、流程为相关依据。
采购交期管理规定 1
采购交期管理 1.总则 1.1.制定目的 为了确保购用物料之交货期限,使交期管理更为顺畅,特制定本规章。 1.2.适用范围 本公司采购之物料的交期管理,除另有规定外,悉依本规章执行。 1.3.权责单位 1)采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。 2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2.交期管理规定 2.1.确保交期的重要性 交期管理是采购的重点之一,确保交期的目的,是在必要的时间,提供生产所必须的物料,以保障生产并达成合理生产成本之目标。 2.1.1.交期延迟的影响 交期延迟造成的不良影响有以下方面: 1)导致制造部门断料,从而影响效率。 2)由于物料交期延迟,间接导致成品交期延迟。 3)由于效率受影响,需要增加工作时间,导致制造费用的增 2
加。 4)由于物料交期延误,采取替代品导致成本增加或品质降 低。 5)交期延误,导致客户减少或取消订单,从而导致采购物料之 囤积和其它损失。 6)交期延误,导致采购、运输、检验之成本增加。 7)断料频繁,易导致互相配合的各部门人员士气受挫。 2.1.2.交期提前太多的影响 交期提前太多也有不良影响,主要有: 1)导致库存成本之增加。 2)导致流动资金周转率下降。 3)允许交期提前,导致供应商优先生产商单价物料而忽略低 单价物料。 4)由于交期经常提前,导致库存囤积、空间不足。 5)交期提前频繁,使供应商对交期的管理松懈,导致下次的延 误。 2.2.交期延迟的原因 2.2.1.供应商责任 因供应商责任导致交期延误的状况: 1)接单量超过供应商的产能。 2)供应商技术、工艺能力不足。 3
订单交期管理规定 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
临海市海暄工艺品制造有限公司 订单交期管理 编制陈斐 批准卢阳光 受控状态：受控文件□非受控文件 目的 为满足客户交期，确保订单流畅运行，让生产经营活动有条不紊的进行，特制定本制度。 适用范围 公司销售部、生产部、采购部、包装部、仓库、技术部均属之。 名词解释 交期：满足客户或下一道工序的需求时间。 职责 销售部：负责订单的接受及客户的沟通协调工作。 采购部：依生管员提供的物料需求进行采购，确保物料满足生产需要。 工程部：确保生产设备正常运行。 生产部：严格执行生管中心计划，按质按量按期完成。
质保部：订单品质要求之审查及管理。 技术部：技术资料的制订、提供与审查、技术性问题的解决。 生管中心：合理安排生产计划及产前生产资料的追踪落实工作，协调各方资源，确保交期顺利达成。 内容 订单评审 业务部于每周三下发《下周订单汇总》于生管中心。需下达紧急订单的，以《下周紧急订单》交生管中心处理。 5.1.2生管中心依订单评审流程，让生产资料的对应部门评审交期，（模具、技术图纸、工装夹具等）确认好后以电子档的形式发送至出品部门的生管员。 5.1.3生管员作好物料分析，依分析结果下达《物料交期评审表》电子档于相关部门，各部门24H内作好交期回复。有特殊原因的需提前知会生管员，双方沟通需达成一致。 5.1.4出品部门生管员确定最后交期，不能达成客户交期的，生管员需提出如满足客户交期需具备哪些条件。（物料交期提前或影响其它订单的交期），由各部生管员与相关部门负责人进行沟通。如物料交期提前需增加成本的，由采购部呈报总经理批准。需生产日程提前而影响其它订单的，须提出插单申请。 5.1.5需插单生产的，生管员与销售部跟单员先行沟通好，插单会影响哪些订单，影响多少天交期。并由销售部跟单员填写《插单申请》，报销售部经理审核，呈总经理批准后生效。（生管员须提供订单排程明细表） 5.1.6受插单影响的订单以影响后交期为准，各部按此日期进行追踪落实。 5.1.7交期确认好后，各部生管员把对应的《订单评审表》打印出来，下发销售部、生产各部、技术部、质检部、采购部。 交期回复的相关规定
《PMC-生产计划物料控制及交期全面管理》 （2天/12小时） 一、本课程培训的目的： “计划又要改！你们计划怎么搞的”车间主管怨声载道。要么忙得要死：制造部门天天救火！！产能不够！人力不够！材料告急！！客户催货！！要么闲得要死：设备闲置，工人放假！生产停线！ 随着市场竞争的激烈，工厂品种不断增多，批量不断减少，生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。 如何做好需求管理，获得较为准确的预测？如何做好主生产计划？以应对不准确的预测和不断变化的客户需求？当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整？如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定？如何制订生产计划和物料部门的目标，并进行有效管理，提高工作人员的执行力？ 通过培训，进行有效改善，最终达到提高PMC及相关人员整体管理水平的要求。 二、培训后的收益： 通过本项目的培训，可以帮助贵公司解决以下问题： 1、使PMC有关人员明确自己岗位要求和必备的工作能力； 2、明确企业生产计划与物料运作管理的全过程； 3、了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织； 4、优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力； 5、平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源（人、机、物）利用效率； 6、有效缩短生产周期，提高交期达成率； 7、物料的账务管理能力，达到物账一致，库存管理的目标和库存量的计算； 8、企业如何实施物料计划控制，降低库存和物流成本； 9、从供应链管理目标出发，掌握建立现代物料管理系统的理论与方法，提高物料、库存控制人员的管理水平； 10、整体提升现场和PMC管理人员目标管理能力，计划能力和执行能力。 三、培训对象： 计划/跟单/业务跟单/客服/生管/物控/采购/仓库/品质/一线现场管理等负责人及相关人员 四、培训方式及特色： （一）培训方式： 1、讲师激情、精彩演讲占45% 2、案例分析（从正面和反面两方面进行实例分析）占20% 3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%
品质12月月度总结报告 第一部分：主要工作目标完成情况序号 本月的主要工作内容(前工序)供应商交货合格率管控(合格率99%)(前工序)供应商来料检验及时率管控(准时率98%)前工序异常 措施跟踪率(跟踪率71%)最终检验合格率控制(99.87%)客户投诉批 率管控(客户投诉批率3.13%)客户投诉回复率以及改善跟踪情况(回 复率100%)前工序灯珠退货率(退货率0.13%)目标要求 98%100%100%99%0.9%100%1%目标完成进度完成完成未完成完成未完 成完成完成1235678 第二部分：部门的工作概况 一、来料检验方面 12月份供应商合格率(99%)，主物料来料比较稳定。来料检验基 本稳定(具体统计数据见供应商交货合格率统计表)。 12月份原物料在生产过程中反馈的来料问题主要为支架毛刺过多，芯片来料不良以及静电袋破损等不良。 二、制程品质方面 ⒈封装品质部IPQC抽检发现的严重异常问题点共7份，工程回 复5份,2份待回复。其中主要原因为 1)：合金线存在滑球不良，焊球形状不良等等，焊线异常比较多。 2)：入库材料真空漏气，支架烘烤氧化以及打靶图异常等等。 3)：2835灯珠电压测试异常，电压对应不上，电压参数漂移等等。 4)：FQC入库检验主要问题点为真空包装漏气异常，相对来说比 较稳定，后续需要对灯珠漏电流加强管控。
5)：OQC出货检验正常，不过在出货标签控制以及出货参数控制方面需要加强，对异常出货情况需要有相关部门签字留档才可以放行出货。 三、客户投诉方面 1、8月份客户投诉案例总共5件，客户投诉若有增多。其中4份为客户问题，分别体现在客户将不适合做灯带的3014做成灯带后出现死灯，客户外发贴片由于尾数管理不当导致不同BIN区材料混贴在一起出现色花，以及客户灯板的并联过多导致2835灯珠出现暗区不良。而客户投诉中我司问题则是分光标准无法使用客户要求以及灯珠电压测试极不稳定。 ⒉、针对客户报告中关于改善措施的跟进保持稳定 四、质量事故调查 本月份总共调查质量事故1起，主要为我司出给客户的2835灯珠出现暗区不良，原因为2835灯珠电压测试不稳定，跳动幅度大，同一盘料中出现2个电压档灯珠。此问题也是封装车间长久存在的问题，特别对于2835灯珠此问题显得尤为明显，在此问题上，设备部/工程部/品质部需要汲取教训，提高异常处理的效率和机动性;同时对于品质部的异常反馈要引起足够的重视，正确的心态对待和处理品质异常单。 五、其他工作开展情况。 品质人员的岗位培训。 合金线试产品质控制品质部新检验规范的实施。 关于测试站以及包装入库品质检验内容的增加。 支架，芯片，静电袋来料异常的处理9份客户书面以及口头投诉的处理。 份质量事故的调查以及处理。 封装车间品质异常的跟进以及处理。9.
采购交期管理 1.总则 1.1.制定目的 为了确保购用物料之交货期限，使交期管理更为顺畅，特制定本规章。 1.2.适用范围 本公司采购之物料的交期管理，除另有规定外，悉依本规章执行。 1.3.权责单位 1)采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。 2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2.交期管理规定 2.1.确保交期的重要性 交期管理是采购的重点之一，确保交期的目的，是在必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本之目标。 2.1.1.交期延迟的影响 交期延迟造成的不良影响有以下方面： 1)导致制造部门断料，从而影响效率。 2)由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。 3)由于效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。 4)由于物料交期延误，采取替代品导致成本增加或品质降低。 5)交期延误，导致客户减少或取消订单，从而导致采购物料之囤积和其他损失。 6)交期延误，导致采购、运输、检验之成本增加。 7)断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。 2.1.2.交期提前太多的影响 交期提前太多也有不良影响，主要有： 1)导致库存成本之增加。 2)导致流动资金周转率下降。 3)允许交期提前，导致供应商优先生产商单价物料而忽略低单价物料。 4)由于交期经常提前，导致库存囤积、空间不足。 5)交期提前频繁，使供应商对交期的管理松懈，导致下次的延误。 2.2.交期延迟的原因 2.2.1.供应商责任 因供应商责任导致交期延误的状况： 1)接单量超过供应商的产能。 2)供应商技术、工艺能力不足。 3)供应商对时间估计错误。 4)供应商生产管理不当。 5)供应商之生产材料出现货源危机。 6)供应商品质管理不当。 7)供应商经营者的顾客服务理念佳。 8)供应商欠缺交期管理能力。 9)不可抗力原因。 10)其他因供应商责任所致之情形。
材料月报表格编制说明 为规范集团公司材料管理，确保各分（子）公司工程材料控制落实到位，降低材料耗损，达到规模效益的目标。根据集团公司材料管理制度及相关技术规范的要求，结合各分（子）公司的实际情况，制定相应 公司资产部。 材料月报表格除极少数表格本身带有注明或注释外，绝大部分表格则无注释。为避免理解上的差异，达成共识，便于填报者操作，故编写表格说明，注明表格的来源，对于十分明了的表格则不详述。特明确所有数量取整数，单价取2位小数；其中部分数量单位用数字符号表示（如：平方米用“m2”、吨用“T”代表等）。如需要上报纸版时，统一用A4纸横向打印，要求整洁、大小一致。各分（子）公司（或项目）的管理者，可根据实际情况，对表格项目内容的增减及签字作详细的补充规定。 所有材料月报表格项目统计后都要求上报分（子）公司，其中部分表格上报集公司资产部(报表：1、分（子）公司工程材料需求总计划汇总；2、项目工程材料需求总计划；3、分（子）公司月工程材料月计划汇总表（按项目月计划表汇总）；4、主要材料合格供应商执行情况汇总表；5、分（子）公司本期材料采购平均单价对比汇总表；6、主要工程材料月计划完成情况汇总)。 一．分（子）公司工程材料需求总计划汇总（含钢筋和其他材料）：
1、此表供分（子）公司填报，把每个项目总计划按表格相对应的 材料名称列入。2、每个项目的具体数据要体现在表格上，再合计求和。3、本表理论上统计汇总一次即可，但如有新增项目也要按要求上报总计划，并及时更新总计划汇总表，注明新增项目。4、项目名称应明细注明，如：路基标、砼路面标、沥青路面标、桥梁标、隧道标或其他所属工程项目。 二．项目工程材料需求总计划（含钢筋和其他材料）：1、此表供项目填写并上报分（子）公司材料部汇总，每个开工的项目都要上报一次于分（子）公司；2、表中的“分解工程名称”按工程部位划分填写；3、材料名称型号/规格列表中可以增加，应按序列号添加。三．项目工程材料年度需求计划表（含钢筋和其他材料）：此表填写要求于同项目工程材料需求总计划一样，只需把本年度计划体现出来。 四．项目工程材料月需求计划表（含钢筋和其他材料）：此表填写要求于同项目工程材料需求年计划一样，把每月计划填写出来。五．主要材料合格供应商执行情况汇总表：此表由项目填写上报分（子）公司，再由分（子）公司汇总各项目的内容上报集团资产部。 合格供应商如有变动应及时更新上报。 六．项目主要工程材料月消耗核算表：此表不需上报集团公司资产部，只是做为项目施工过程中成本控制，但每个项目必须按此表进行核算出数据报表，集团检查考核时会审查项目是否进行材料核算统计分析，也是对每个项目考核的硬件指标之一。表（一）钢材是
CGZD-008 采购交期管理办法 采购交期管理办法 1 目的 为了确保购用物为的交货期限，使交期管理更为顺畅，特制定本办法。 2 适用范围 本公司采购的物料的交期管理，除另有规定外，悉依本规章执行。 3.交期管理规定 3.1保交期的重要性 交期管理是采购的重点之一，确保交期的目的，是必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本的目标。 3.1.1交期延迟的影响 交期延迟造成的不良影响有以下方面： (1)导致制造部门断料，从而影响效率。 (2)由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。 (3)由于效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。 (4)由于物料交期延误，采取替代品导致成本增加或品质降低。 (5)交期延误，导致客户减少或取消订单，从而导致采购物料的囤积和其他损失。 (6)交期延误，导致采购、运输、检验的成本增加。 (7)断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。 3.1.2交期提前太多的影响 交期提前太多也有不良的影响，主要有： (1)导致库存成本之增加。 (2)导致流动资金周转率下降。
(3)允许交期提前，导致供应商优先生产高单价物料而忽略低单价物料。 (4)由于交期经常提前，导致库存囤积、空间不足。 (5)交期提前频繁，使供应商对交期的管理松懈，导致下次的延误。 3.2交期延迟的原因 3.2.1供应商责任 因供应商责任导致交期延误的状况： (1)接单量超过供应商的产能。 (2)供应商技术、工艺能力不足。 (3)供应商对时间估计错误。 (4)供应商生产管理不当。 (5)供应商的生产材料出现货源危机。 (6)供应商品质管理不当。 (7)供应商经营者的顾客服务理念不佳。 (8)供应商欠缺交期管理能力。 (9)不可抗力原因。 （10）其他因供应商责任所致的情形。 3.2.2采购部责任 因采购部责任导致交期延误的状况： (1)供应商选定错误。 (2)业务手续不完整或耽误。 (3)价格决定不合理或勉强。 (4)进度掌握与督促不力。 (5)经验不足。 (6)下单量超过供应商的产能。 (7)更换供应商所致。 (8)付款条件过于严苛或未能及时付款。
临海市海暄工艺品制造有限公司 订单交期管理 编制陈斐 批准卢阳光 受控状态： 受控文件□非受控文件
1.0目的 为满足客户交期，确保订单流畅运行，让生产经营活动有条不紊的进行，特制定本制度。 2.0适用范围 公司销售部、生产部、采购部、包装部、仓库、技术部均属之。 3.0名词解释 交期：满足客户或下一道工序的需求时间。 4.0职责 4.1销售部：负责订单的接受及客户的沟通协调工作。 4.2采购部：依生管员提供的物料需求进行采购，确保物料满足生产需要。 4.3工程部：确保生产设备正常运行。 4.4生产部：严格执行生管中心计划，按质按量按期完成。 4.5质保部：订单品质要求之审查及管理。 4.6技术部：技术资料的制订、提供与审查、技术性问题的解决。4.7生管中心：合理安排生产计划及产前生产资料的追踪落实工作，协调各方资源，确保交期顺利达成。 5.0内容 5.1订单评审 5.1.1业务部于每周三下发《下周订单汇总》于生管中心。需下达紧急订单的，以《下周紧急订单》交生管中心处理。 5.1.2生管中心依订单评审流程，让生产资料的对应部门评审交期，（模具、技术图纸、工装夹具等）确认好后以电子档的形式发送至出
品部门的生管员。 5.1.3生管员作好物料分析，依分析结果下达《物料交期评审表》电子档于相关部门，各部门24H内作好交期回复。有特殊原因的需提前知会生管员，双方沟通需达成一致。 5.1.4出品部门生管员确定最后交期，不能达成客户交期的，生管员需提出如满足客户交期需具备哪些条件。（物料交期提前或影响其它订单的交期），由各部生管员与相关部门负责人进行沟通。如物料交期提前需增加成本的，由采购部呈报总经理批准。需生产日程提前而影响其它订单的，须提出插单申请。 5.1.5需插单生产的，生管员与销售部跟单员先行沟通好，插单会影响哪些订单，影响多少天交期。并由销售部跟单员填写《插单申请》，报销售部经理审核，呈总经理批准后生效。（生管员须提供订单排程明细表） 5.1.6受插单影响的订单以影响后交期为准，各部按此日期进行追踪落实。 5.1.7交期确认好后，各部生管员把对应的《订单评审表》打印出来，下发销售部、生产各部、技术部、质检部、采购部。 5.2交期回复的相关规定 5.2.1 生产不可抗拒因素发生时，需2H内反馈。 5.2.2各车间生产进度异常须提前3天反馈。 5.2.3总成出货交期异常需提前3天反馈。 5.2.4前面三条由车间主任以通信通的形式群发至生管中心。 5.2.5订单评审生管中心需3天内回复交期于销售部。 5.2.6采购物料交期异常需提前3天反馈。 5.2.7交期的回复必须为具体时间，否则视为未回复。 5.3生产不可抗拒因素 5.3.1停水停电 5.3.2机台设备坏
采购交期的提升改善方案 1：采购部将供应商生产、运输及进料验收等作业所需的时间予以事先规划并确定，作为各部门的请购周期参照依据。 （由采购负责收集各类原材料的供方生产交货周期，并进行综合比较并核实各类材料生产交货周期的合理性，最终汇总发出，发放各部门，并输入EPR 进行下单系统参数维护。） 3:每次由PMC负责跑采购需求，转发采购后，采购下达采购订单，并在两天内要求各供应商确认答复交货时间，和回传采购订单。三天内由采购汇总回复PMC经过供方实际确认的可交货时间。 (订单下达后，采购部指定专人每日负责跟单，跟催供应商订单按要求和时效回签，并对供方回复的交期进行汇总，按时效回复PMC） 4：PMC每周，每3天对（欠料表）滚动更新，向采购确认交货计划是否能准时达成或统计是否有欠料。 （PMC每周，每3天对（欠料表）滚动更新，采购部每日对订单的交期进行追踪，每天向供应商了解他们的生产能力，不断更新。确保相关供应商清楚所供之材料具体的交货时间及数量和进度，便于出现异常情况及时采取对策保证交期的准确性，出现供方交期异常时及时联系PMC协调处理。并回复PMC进行交期确认，确保提前掌控风险，) 5：当执行订单，急单或者预计存在风险的订单时，采购需同相关供应商进行沟通或者到现场稽核，下单前了解供应商的产能配备情况， （对于供应商反馈的异常必须在第一时间给予协助处理，包括涉及相关部门的技术支援、品质辅导等，以降低因进料检验不合格导致断料发生。 采购应同时要求供应商自主提供生产进度计划及每天的生产报表，交货计划，并以此同PMC要求交货计划进行核实对比，若不能满足，则需立即同供应商进行协商，调整配置以满足我司客户交货要求为先，若可以满足，则依据此计划时间节点进行跟踪监督敦促供应商严格执行。若其产能配备确实不能满足当前订单的正常供应，或者品质亦无法保证的情况下，采购需及时对供应商进行切换）， 6：采购部应积极联系开发第二供方物料来源， （提高我司在对供方选择，单价交期的竞争优势，并向技术部门定期发出全部独供材料列表，由技术部作为窗口提供推荐替代物料（采购部有优选之替代物料亦可推荐），并由采购部主导替代物料的样品，由品质和技术承认，最终合格后加入BOM，以确保物料应急。）