如何把个人能力转化为组织能力
组织中要把个人能力转化组织能力还需要真正实现内部岗位评估、绩效评价、薪酬支付的公平性。如果不能实现这几个方面的评估，员工就会产生不公平感。当员工有不公平感的时候，就会诋毁他人，消极怠工，不愿意与他人配合等负面情绪和行为，这样对个人能力向组织能力转化形成障碍。组织公平一般包括三个方面，分别是指：分配的公平、程序的公平和互动的公平。分配的公平，指在内部主要体现内部的升迁、获得奖励和收益方面的公平；程序公平指的是分配内部获取升迁和收益的机会的程序是否公平；互动公平也叫人际关系公平，包括两个方面，一方面分别指在执行程序，决定结果的时候是否考虑了对方的尊严或者面子；另一方面主要是指执行某些决定的时候，决策者是否为执行人传达了了相应信息，比如，事情为什么这样做，而不是那样做等。要在组织内部实现公平，必须具有公平化的机制，脱离“人治”干扰。因为，人由于判断、决策具有感性和具有局限性，是无法保证公平的。只有形成制度才能保证公平。而制度的形成过程也需要体现公平才能保证制度执行的公平。
只有当公平透明的管理形成以后，员工真正能体验到公平感的时候，组织内部的运行才能实现顺畅，才能促使个人能力转为为组织能力。但更需要强调的是，公平应该成为成为组织内部最起码的价值观，而且是终极价值观，而不是工具价值观。前者，意味着在利益和公平进行取舍的时候，要选择公平；后者则意味着利益。前者赢在未来，后者赢在当下。很多企业经常面临前者和后者取舍，这个取舍是痛苦的。如果选择前者可能面料着当下收益的损失，如果选择后者的时候，可能导致内部产生不安全感，在组织内部产生信任危机。用一句糙话做比喻，就是要不当婊子，要不立牌坊。个人HP在价值观方面零容忍迫使一个优秀的CEO下台，也是尊重组织终极价值观的体现，也是HP为什么HP的自然结果。
所以说，要想把个人转化为组织能力，不是提几个要求，开几次会议能够实现的，需要相应公平机制的保障。
组织针对未来有明确的愿景，并把愿景转为具体目标，并且要把目标进行分解，分解到具体部门，再从部门到个人。与此同时每个人尽可能知晓他人的目标着职责，只有这样才能实现跨部门合作，才能产生内部的工作流和信息流，只有这样每个人才会对自己的工作产生价值感。
目标的明确和分解离不开内部沟通和分享，而且还需要分享的基础上，进行相互的反馈，否则会各自的目标和职责产生误解和误读。更离不开相应保障机制，即制度和流程的固化。只有上述工作到位才有利于组织中的个人能力向组织能力的转化，目标本身带有激励性。只有当个人能力转化为组织能力的时候，1+1大于2的效应才会产生。如果个人能力转化为组织能力的机制匮乏，内部必然产生有消极怠工，必然员工感觉无价值感，必然产生内耗。个人能力向组织能力转化过程中，如果不能形成正向效应，一定会产生负效应，而不是零效应。当组织中每个人都能胸怀全局，思考局部，努力做好局部的时候，个人能力就开始
向组织能力转化。具体的方式就是内部进行有效的分工，把合适的人，放到合适的位置做合适的事情，并授予相应的人相关的权力和责任。
无论组织还是个人当目标和方向不清晰的时候,吹来的所有的风都是逆风。
综上所述，把个人能力转化为组织能力，的关键词就是，目标、分解、分工和授权。
《组织能力的杨三角》概括 第1章：组织能力：企业成败的关键 1 中国企业面临的机遇和挑战 机遇：改革开放后的中国走上了经济复兴之路； 中国市场规模庞大； 丰富且廉价的劳动力资源； 丰富的原材料资源。 挑战：跨国公司进入中国市场，使企业竞争更加激烈； 中国企业间同质化竞争严重； 劳动力成本上升及汇率变动； 政策法规的变化调控市场需求和资源供应； 客户期望值的提高加重企业压力； 技术迅速更迭给企业带来很大威胁。 2 企业获得成功的两大关键因素：正确的战略和合适的组织能力 战略：企业的发展需要制定明确的战略，且坚持正确的战略方向； 企业的经营环境不断变化，企业的战略也必须根据内外环境的改变而及时调整。组织能力：战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿； 与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性地获得成功。 3 无论是制定正确的战略还是打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。 第2章：组织能力的内涵和建设 1 组织能力的概念和特点 概念：组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。 特点：独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性； 为客户创造价值； 超越竞争对手。 2 组织能力的3个支柱，及打造3个支柱必须符合的2个原则 3个支柱： 员工能力：公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。 员工思维模式：员工工作中所关心、追求和重视的事情,与公司所需的组织能力匹配。 员工治理方式：公司提供有效的管理支持和资源，使得员工充分施展所长，执行公司战略。打造3个支柱必须符合的2个原则： 平衡：3个支柱都要一样强，而不单是其中一两个强； 匹配：3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
企业成功＝战略×组织能力 作者：李海涛 2010-3-11 10:07:07 有这样一句话：“一头绵羊带领的一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊。”粗看起来的是说：一个组织的成败取决于这个组织的领导人。领导人的魅力、魄力、预见力等个人特质决定了组织的成败。但随着社会的进步，生产力的发展，个人对企业的影响在逐渐的被弱化，现代企业的成功与否不仅仅依赖组织领导人，检验企业在市场环境中是否有竞争力、能否常青，更多的是看企业战略与组织能力共同作用结果。 企业成功＝战略×组织能力。 最初看到这个公式时我是有这样的疑问：企业成功=战略×组织能力，为什么是相乘关系？而不是加法关系呢？一个数学符号让组织能力的重要性突显出来。对于企业成功来讲，战略和组织能力都要强，企业发展不能瘸腿。好的战略每个企业都可以有，并且也容易被他人模仿，但强大的组织能力是不会被轻易模仿的，也是模仿不来的，这是企业的核心竞争力因素之一。这就是为什么那么多的成功企业，但成功的路却不尽相同的原因了。强大的组织能力就是要把企业超凡的抱负和理想变成平凡的规则和任务，通过平凡的人来成就不平凡的事业。强大的组织能力可以将绵羊武装成与狮子一样强。 如何将绵羊变成能战斗的狮子呢？从打造和提升组织能力中我们可以找到答案。 企业是一个组织，是由信仰不同、价值观不同、教育不同、经历不同、能力不同等诸多不同背景的一群人集合起来的组织。对于企业来说，组织能力是指开展组织工作的能力。是公司在与竞争对手投入相同资源的情况下，具有获得更高的效率和质量的能力，是将企业各种投入转化为产出的能力。这个能力是为实现战略目标服务的。在公司组织的领导力培训中，使我们这些大区负责人深刻的体会到：构建理想的组织能力要做到引领员工思维模式、切实提升员工能力、改善员工治理方式，这样看来组织能力的强弱与否确确实实是影响企业成功十分关键的要素。 构建理想的组织能力首先是要做到引领员工思维模式。那员工一般固有的思维模式是什么呢？员工工作没有目标，没有方向，积极性不高，工作中总是出现这样那样的问题，员工对薪酬总是不满意。这些问题可以归结是因为员工个人素质高低不同吗？答案是否定的，引领员工思维模式是组织首先要做的，也是必须要解决的问题。 那我们可以怎么做呢？
组织管理就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理是管理活动的一部分，也称组织职能。组织管理能力是指为了有效地实现目标，灵活地运用各种方法，把各种力量合理地组织和有效地协调起来的能力。包括协调关系的能力和善于用人的能力等等。组织管理能力是一个人的知识、素质等基础条件的外在综合表现。现代社会是一个庞大的、错综复杂的系统，绝大多数工作往往需要多个人的协作才能完成，所以，从某种角度讲，每一个人都是组织管理者，承担着一定的组织管理任务。 组织管理的工作内容，概括地讲，包括四个方面： 第一，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位； 第二，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构； 第三，规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力； 第四，制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。 组织管理能力的培养和训练首先要学习沟通技巧，要把握任何一次学习的机会。另外通过公司培训的方式也是必不可少的，比如大势管理顾问公司 一、要有自信的态度 组织管理者要有自己的想法和作风，但却很少对别人吼叫、谩骂，甚至连争辩都极为罕见。他们对自己了解相当清楚，并且肯定自己。 二、体谅他人的行为 所谓体谅是指设身处地为别人着想，并且体会对方的感受与需要，在经营“人”的事业过程中，当我们想对他人表示体谅与关心，惟有我们自己设身处地为对着想。 三、适当地提示对方 产生矛盾与误会的原因，如果出自于对方的健忘，我们的提示正可使对方信守承诺；反之若是对方有意食言，提示就代表我们并未忘记事情，并且希望对方信守诺言。 四、有效地直接告诉对方 若能有效地直接告诉你所想要表达的对象，将会有效帮助我们建立良好的人际网络。 五、善用询问与倾听 一位优秀的沟通好手，绝对善于询问以及积极倾听他人的意见与感受。在许多人与人接触以及沟通的机会里，如果我们能随时随地仔细观察并且重视他人情绪上的表现，慢慢就可以清楚了解他人的想法及感受，进而加以引导激励。 一个人的成功，20%靠专业知识，40%靠人际关系，另外40%需要观察力的帮助，因此为了提升我们个人的竞争力，获得成功，就必须不断地运用有效的沟通方式和技巧，随时有效地与“人”接触沟通，只有这样，才有可能使你事业成功。
对于企业来说，组织能力是指开展组织工作的能力。是公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。组织能力包括企业所拥有的一组反映效率和效果的能力，这些能力可以体现在公司从产品开发到营销再到生产的任何活动中。精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。 对于一个集体而言，建立一种能使员工为实现集体目标而在一起最佳工作并履行职责的正式体制，即组织结构，是实现目标的重要保证。因此，如何建立组织体系，并规定体系中每个人的活动和相应的责任以及各项活动的关联规则将直接影响集体的行动效率和效果。建立科学、高效、合理分工、职责明确、制度健全的组织体系，是对领导能力的考验与挑战。 组织能力的特点 组织能力就是企业竞争力的DNA，它有几个特质： 1.它是独特的，每一家企业都有不同的组织能力。 2.不同的组织能力，也将局限或强化企业在不同层面的表现。 3.最后，组织能力既然可称为企业的DNA，它自然是源生于企业的内部。 建构或改造企业的组织能力 像是3M的组织能力独到之处，就在于它能不断刺激创新；迪士尼乐园的DNA在于它服务顾客的能力；而丰田本身几乎就是品质的代名词。没有一家企业能够拥有所有的特长，每家企业都有不同的DNA，只要这些DNA够独特、比对手更强，它就能在市场上取得一定的地位。但是这些DNA是如何建构出来的？组成这些DNA的元素是什么？为什么3M能够有源源不绝的创新能力？它是可能被复制的吗？ 建构或改造企业的DNA（组织能力），需要同时在以下三个方面调整： 1.员工的心态（employee mindset）：牵涉到员工愿不愿做的问题、如何调整他们的态度、如何培养企业的文化等等。 2.员工的能力（employee competence）：有时员工即使有意愿配合，却可能并不具备足够的能力，这时企业就应该从提供训练、提升能力着手。 3.员工的管理（employee governance）：即使员工有意愿也有能力，朝企业的目标迈进，但相对地，企业的基础架构、流程及组织结构，却让员工的努力打折甚至看不出效果，最后也会让他们失去动力。 简言之，建构企业的组织能力，要靠在上述三方面的相互配合、缺一不可，少了任何一个构面，都将会使所有的努力功败垂成。 组织能力举例分析 组织能力是成败关键，创新、独特的经营模式，结合优异的组织能力，是这些成功企业的共同特色。 像是西南航空公司，一开始就不设定要和其它航空公司竞争，而是以取代长途的陆运工具为定位，因此它的经营模式，就是要有密集的班次、站与站之间距离不长，且不止飞“大都会”区，要能提供更多的地点选择；同样地，排名第二的沃尔玛百货（Wal-Mart），也扬弃以往百货公司都是在市中心的策略，而将地点锁定在郊区的购物商城。但要配合创新的经营模式，这些企业也必须具备独特的组织能力。这些组织能力包括了、员工心态及工作流程等各个方面。再来看看西南航空公司的例子，为了达成班次密集的要求，飞机起降的流程被大幅压缩，西南航空的飞机起降准备的时间，只有其它航空公司的一半到四分之一，也使它有更高的成本效益；为了让员工能够提供最好的客户服务品质，西南航空甚至请经常搭乘的顾客，协助进行人员的甄选，让真的符合顾客期待的人（而不是公司主管的观点或纯以学历来论断），能够进入西南航空服务，这样的方式，也潜移默化地在员工心目中建立了一个很重要的观念：顾客才是老板。 从上面的成功和失败的中，我们观察到一些重要的讯息： 1.竞争优势来自内部：过去的策略规划，多集中在思考、分析外部的环境，但现在，成功来自于从内部建立竞争优势，透过优异的组织能力（organizational capacity），来整合企业的科技、财务及策略实力。 2.灵活胜于：过去强调企业要有明确的，现在则是注重“灵活”，如何将公司的资源有效地
组织能力建设
课程纲要 【课程名称】组织能力建设 【课程背景】 随着移动互联及新常态的到来，企业的持续成长受到越来越严峻的考验，企业能否在持续发展中获得成功，不仅取决于正确的战略、战术，也在很大程度上也取决于企业组织能力的高低，企业必须突破管理瓶颈，建设并完善与战略相匹配的组织能力，并将这种能力深植于组织之内。所谓企业的组织能力区别于个人能力，是指企业组织独有的、支撑战略实现的核心能力。 《组织能力建设》课程一方面讲解现阶段企业组织能力的定义和作用，另一方面结合案例分析与讨论，系统的解析企业组织能力建设的重点与方法，将枯燥的理论知识转换为通俗易懂的思路、方法和工具，帮助学员企业更好的建设其组织能力。 【课程收益】 ●掌握组织能力的定义和作用 ●掌握组织能力建设的前提条件 ●掌握组织能力建设的五个方面 ●掌握组织能力建设的方法 【课程对象】企业中高层管理人员 【授课方式】案例分析+小组讨论+现场演练 【课程时长】2天，6小时/天 【课程要求】
●分组研讨，按6-8人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论； ●白板纸每个小组至少需要4张。 【课程大纲】 第一单元：企业持续发展的挑战 ●案例分析：社会变革与百年老店 ●小组讨论：企业面临的挑战有哪些？ ●中国企业发展特点 能人顶起一片天 抓住机遇平地起 借势发展得天下 后劲不足患得失 第二单元：认识组织能力建设 ●什么是组织能力？ ●组织中事与人能力的匹配 ●组织能力建设的基本模型 基于目标的绩效达成 基于人本的组织治理 基于凝聚的组织文化 基于成长的组织学习 ●组织能力四方面与战略的内在关系 第三单元：基于目标的绩效达成
一、组织能力的概述和内容 对于企业来说，组织能力是指公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。它不是简单的个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗能力，是团队竞争力的核心，是团队能在某些方面超越竞争对手，为客户创造价值的能力。组织能力的独特性在于深植于组织内部，不依赖于个人，具有可持续性。精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。 从人力资源开发与管理角度来看组织发展，认识组织能力，笔者以为组织能力应由三方面因素组成：员工的能力、员工的思维定式及员工治理结构。有效的组织能力是这三方面因素共同作用、相互平衡的结果，三项因素共同形成了组织能力的三个支撑—“三足”。因此要保证企业组织能力，则不可忽视“三足”中的任何一方面。下面就结合人力资源管理在企业管理中的应用从员工能力、员工思维定式和员工治理结构这三个方面简单阐述如何系统地打造组织能力。/398 二、员工能力的培养和提升 员工能力是企业为了其经营活动的顺利进行、竞争优势的形成以及战略的实施，其各层面的员工所必需的核心能力，是支撑组织能力的第一个支柱，也组织团队中员工必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。 对于员工能力的要求不是一成不变的。随着外在经营环境的改变，企业的战略和与之匹配的组织能力需要调整，企业所要求的员工能力也随之变化，如此这般，才能持续支撑企业的发展。如果员工能力不强，企业难以有效实施战略并和竞争对手抗衡；如果员工能力与组织能力不匹配，就如同南辕北辙，越走离目的地越远。那么企业应该怎样系统地建立和强化与组织能力匹配的员工能力呢？最有效的方法是通过人力资源的有效开发，可以增强和提升员工能力。在市场经济条件下，企业员工能力的获得，主要两种途径：招聘与选拔以及培训与发展。因此，作好员工的招聘、选拔与培训是获得有效员工能力的保证。/387 1、招聘与选拔促进员工能力的提升 建立员工能力的第一步是要选对的人才。找对人，企业和人才皆大欢喜。人才如鱼得水，施展所长；企业可以确保战略实施。而找错人，不但事倍功半，还延误商机，甚至给企业带来致命的危害。员工招聘与选拔是企业寻找、吸引那些有能力且有兴趣到本组织任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。招聘质量事关重大，新补充人员的素质如同制造产品的原料，严重影响今后的培训及使用效果。与此同时新补充人员的素质不仅决定其本人今后的成绩，也会影响组织气氛。/228 （1）建立各岗位的岗位胜任力模型。指根据岗位的工作要求，确保不同岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，特别是核心岗位，它可以从动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等方面对显著区分优秀与一般绩效的个体特征进行综合评价，并确认改岗位的岗位胜任力的特点，根据该岗位胜任力模型明确不同岗位应该具备的胜任特征，并以此为依据对人员选拔以及人才招聘提供了有力依据。/192 （2）制定符合企业不同发展阶段的人才招聘战略。企业在生命周期的不同阶段有不同的人才需求，因此，我们必须根据企业生命周期的特点，采取积极的创新
企业组织能力建设浅析 企业组织能力建设浅析 【摘要】组织能力建设已成为影响企业战略发展的关键因素，企业需要在发展过程中，不断地构建自身面向未来的组织能力。 【关键词】组织能力；业绩导向；执行力；竞争力 企业组织能力，就是指一个企业实现其战略目标的能力。要加强企业组织能力建设，需要紧紧围绕业绩导向和执行力，从员工能力、员工思维模式和员工治理方式三方面进行。 一、员工能力建设 员工的能力由专业能力和核心员工能力构成。加强员工能力的培养，需要同时从这两方面展开。 （一）员工专业能力提升 专业能力是指与员工从事的工作相关的知识和技能，它直接影响员工能否完成岗位的工作要求。一个企业的精细化管理，关键是员工专业化水平的提升。企业需要建立一支适应自身发展的专业化队伍。 （二）员工核心能力建设 核心员工能力是指围绕企业的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。在一个企业中，人力是资源，岗位也是资源，如何把人力和岗位这两种资源进行有效配置，是提高员工积极性和增强团队凝聚力的问题。（1）团队协作意识。团结是团队得以生存的关键，要实现内部组织运作的统一，其核心是沟通与协调。首先是建立多层面的对话机制，倡导同事间的相互尊重和信任。其次是建立合理的利益分配机制。最后是建立监督、考评和问责机制。（2）规范运作意识。以平等、民主、公平、公正为原则，在企业内部建立和谐融洽的工作关系，齐心协力共同把企业的事业平台建设好，发展好。要在遵守企业制度、流程和规范的基础上，建立一种正常的、规范化的工作关系。（3）责任意识。权责对等是组织管理的原则，有什么样的权力，就要承担相应的责任。各级人员尤其是管理人员要根据岗位职责和工作分工，承担起应担的责任。在工作中，若能想起背后那份沉甸甸的责
具有较强的组织管理能力和实践能力[我公司具有较强的组 织实施能力和技术实力] 我公司具有较强的组织实施能力和技术实力，一旦我公司中选，我们将在法律框架下根据招标人的要求，全过程、深层次地为本项目提供令招标人满意的专业化服务。 凭借我公司相关的建设工程招标代理经验，我们能够以足够的技术力量、规范的操作、高度的热情为本项目提供优质代理服务。我公司承诺如下： 1、公司服务宗旨：“专业、守法、高效、权威”。 2、在代理期间认真、勤奋的开展工作，为招标人提供具有专业水平的代理业务，公正维护招投标双方的合法权益。 3、在委托人授权的范围内进行招标代理活动。 4、严守“公开、公平、公正、诚实信用”的招标原则，公平对待各投标人，及时披露招投标信息。
5、全面、系统、深入地学习、领会相关的法律、法规和规章并在招标代理过程中全面贯彻，严格按照招投标的各项程序进行招投活动，使招标代理服务规范化，使评标结果就有权威性，具有法律效力。 6、加强自身的业务学习，针对具体招标项目的特点，努力编制出高质量的资格预审文件和招标文件。 7、重视细节，组织好招标工作，确保招标程序合法合规。 招标投标活动是程序性要求很强的事情。一次典型的招标投标活动，历时一般一个月，其间包括公告、资格预审、发布招标文件、踏勘现场、组织答疑、开标、评标、定标、发中标通知书、编制合同文件、签署合同以及合同备案等诸多环节。每一个环节本身又包含很多具体的细节工作，“细节决定成败”的说法对于招标投标活动是非常贴切的。招标投标活动的规范于每个环节的每个细节 的规范，招标投标活动中的任何不规范也必然是在某个环节的某 个细节所表现出来，任何环节或任何细节出现任何差错都将影响招标投标活动的规范甚至导致招标投标活动的失败。招标代理机构在上述每个环节中扮演组织和协调者的角色，应力求每个环节、每个细节都符合法律、法规的要求，必要时与监管机构积极沟通并协调一致，规
如何提高组织管理能力 总裁学习网认为企业组织管理是对企业管理中建立健全的管理机制，合理的配合人员，定制各种规章等，具体的说就是有效的配置企业内部有限的资源，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则和程序构成的一种各种责权安排和人事安排，其终极目的就是为了实现组织的共同目标。 组织和个人有着极其微妙的关系，如果我们不能够很好地管理组织，那么对于个人来说是极其痛苦的事情。 人类为了生存和发展，需要有组织(有共同目标的人群集合体)，因此，怎样提高组织能力就成为管理中永恒的主题之一。
了解和关注组织是每一个人必须掌握的知识，尤其是管理者。我之所以这样认为，是因为大多数在组织里的人们并不理解什么是组织。这样导致的结果是：很多在组织里的人并不开心，更多的人认为他们被组织抹杀掉。查尔斯·汉迪说：“在我看来，有时候组织会成为禁锢人们灵魂的监狱。我自己在组织中时常常会有这种体验。”这位被称为组织管理大师的人这样来描述组织，也让我们了解到组织和个人有着极其微妙的关系，如果我们不能够很好地管理组织，那么对于个人来说是极其痛苦的事情。 组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。 组织的属性决定了组织自身有着自己的特点，作为一个需要对目标和效率做承诺的人的集合体，我们需要还原
组织自己的特性，因此对于组织的正确理解是： 第一，“不是一个家” 在现实的管理当中，我们的管理一直存在一个非常错误的观点，认为就是一个家，一直以来，很多管理者认为需要成为“父母官”，很多人都认为“应该以为家”，但是这些观点其实是非常不对的。到底应该是什么样的状态，我们还是需要回归到组织本身的属性上。当一个人与组织联结的时候，对于这个个体来说，组织和个人的关系如何理解就变得非常重要。当我们说“不是一个家”的时候，就表明组织不会照顾个人，也就意味着在组织中我们是用目标、责任、权力来联结，而不是用情感来联结的。 组织有正式组织与非正式组织之分。正式组织就是指运用权力、责任和目标来联结人群的集合;非正式组织是
组织能力的突破：从杨三角看领先企业成功之道 中国企业正在迅速成长，并走向世界。不过，挑战总是与机遇接踵而来：这些企业面对不同的竞争业态、不同的企业文化、不同的企业战略，将如何实现持续成长呢？尤其是这些企业在组织规模越来越大、结构越来越复杂、市场范围越来越国际化之后，将如何应对区域环境的差异与资源整合的难度呢？ 技术、市场、人力资源三方面的变动，使得中国企业的持续成长受到越来越严峻的考验。杨教授的研究清晰地展示给我们：面对不断变化的经营环境，企业必须突破过去的管理模式，建设与新战略相匹配的组织能力；企业必须不断创新，并在创新之后将战略所需的新的组织能力深植于组织之内。只有这样才能锻造企业新的核心竞争力。 关于组织能力，杨国安最为著名和独到的，是被人称为“杨三角”的理论模型，该模型认为企业组织能力有三个支柱，一是员工思维模式（愿不愿意）；二是 员工能力（会不会）；三是员工治理方式（容不容许）。杨教授的三角形组织能力框架经过了实践的验证，许多感受过杨教授课堂风采的学员都深谙于此。一种思想的力量是不可估量的，而从好的思想中获益并取得成功是可以期望的。 l 杨国安教授问答 1.您能否结合您的“杨三角”理论，谈一下企业如何才能很好的把企业文化融入到员工的日常行为之中，而不沦为一句空的口号？ 杨国安：我先简单介绍一下“杨三角”。“杨三角”的中间是组织能力，一个组 织或一个团队要具备执行一个战略的能力，需要三条腿来建立。第一条腿就是这个团队的人对不对。这个团队的人有没有相应的知识技能和素质？是不是这块材料？比如一家酒店的组织能力是服务，那么它的团队是不是有亲和力，是否微笑服务，是否愿意帮助人等等，这是第一条腿——员工的能力。 第二条腿我叫员工思维，意思就是这一群人每天上班工作的时候是不是真的关心这个事情，比如公司要创新，员工是不是很关心、重视、追求创新这个事情。很多公司以为写了一个核心价值观就能解决问题，我见到很多公司墙上有4到6个核心价值观，那么哪个核心价值观才是真的？比如我在国内培训一家很大的银行，它说他们的核心价值观是“客户导向”，4个字写得很大，但是我到这公司里 面发现它的主管、员工每天关心重视的不是客户的喜好，而是老板的喜好，实际是老板导向。 第三条腿我叫做允不允许做。就是公司让员工创新也好，做服务也好，那么公司有没有提供相应管理上的资源和支持。一个团队的组织能力第一看这群人会不会做，第二愿不愿意做，第三允不允许做，简单讲“杨三角”就是指这三方面。 这里面很重要的是员工思维的问题，即他愿不愿意做？公司目标你觉得很重要，但员工心里面想不想配合你走这条路？这是思维模式其中一个要解决的问题。当然这里包括几点，首先公司大的目标员工要认同，公司要走什么路，很多公司开大会小会每天不断讲，但是有些公司用别的方法传达的信息，比如把客户的反馈传递给员工，使他们了解到公司必须要走这条路，有些公司跟自己最强的竞争
区域发电公司组织能力提升的探讨 随着发电行业市场化的深入，发电企业竞争的区域化特性愈加明显，各大发电集团大多以省为单位成立了区域公司，对外开展协调、营销工作，对内实施综合、协同管理，因此，区域发电公司的组织能力的提升至关重要。本文认为区域发电公司要以战略风险管理、对标管理、协同管理、管控体系建设、质量和成本控制、财务管控6个方面为着力点，来制定区域发电公司战略，进而要根据公司实际情况来建设其包含员工思维模式和能力以及治理方式在内的组织能力，从而实现区域发电公司整体业绩的提升。 标签：区域发电公司组织能力 1 问题的提出 随着发电企业市场化改革的不断深入，发电企业纷纷调整组织架构，对外要适应竞争的需要，从内加强组织能力建设，力求以最小的管理成本来获取最大的收益。近十年来，发电企业纷纷组建了区域发电公司，对范围内的发电业务进行整合、系统管理，原来由总公司（专业公司）管理的电厂逐步转由新成立的区域发电公司进行管理，区域发电公司的组织管理能力至关重要。本文对提升区域发电公司组织能力方法进行探讨。 成功的企业都必须有对的战略和组织能力，而且两者必须相互匹配，但不同领域和不同特点的企业应当选择不同的战略和组织能力建设方案。发电企业目前面临的经营环境变化是如何的？所处的产业状态如何？处于企业生命周期哪个阶段？ 目前，随着我国国民经济长期快速发展，带动电力行业迅猛发展，发电企业除五大电力集团外，一批区域优势明显、结构合理、业绩突出的发电公司快速成长起来。长江电力、中广核、龙源风电、神华等非火电企业的成长，带动了市场、行业的变化;就火电行业本身来说，粤电力、深能源、浙能、申能、国华、华润，这些企业在装机结构方面、在资源占据方面、在成本管控方面、在区域竞争取得优势的方面都打造了独特的优势，发电行业已形成了群雄逐鹿的局面。可以说，经营环境竞争越来越激烈，对企业战略和组织能力也提出了新的要求。 2 区域发电公司战略管理及实施要点 2.1 区域公司战略管理任务 对于战争的全面的指导以及谋划被称为战略。把战略的理论以及思想在企业管理中加以应用便是企业经营战略，其主要指的是企业为对未来不断变化着的环境相适应，来求得长时间的持续的稳定的发展来制订的长远的全局的谋划。公司战略和业务战略或竞争战略以及职能战略是企业战略的主要层次。管理者以自己企业经营的特点为参照，在分析以及预测企业的外部以及内部的基础上来对企业
组织能力的概念和内容： 1. 组织能力是指领导者为了组织的利益和实现组织制定的目标,运用一定方法和技巧,把来自不同地区、不同系统、不同职业、不同文化背景以及民族、性别、年龄等均不相同的人组织在一个团结向上的集体之中,使大家朝着一个共同方向和目标去努力、去奋斗。 2. 对于企业来说，组织能力是指公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。组织能力包括企业所拥有的一组反映效率和效果的能力，这些能力可以体现在公司从产品开发到营销再到生产的任何活动中。精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。 3.简单来说，企业组织能力就是指一个企业实现其战略目标的能力。他可以从以下几个方面里进行衡量：其一，员工的思维模式，指员工是否有意愿为完成企业的战略目标的努力工作；其二，员工的能力，指员工是否具备完成工作任务的能力；其三，员工的治理方式，指企业能否为员工提供一个充分发挥才能的环境。 企业组织能力与人力资源管理 ——“三足”理论的构成 中国正在经历从计划经济向市场经济转轨的时期，企业所处的商业环境和竞争环境已发生了根本性的变化：在计划经济条件下，企业只相当于国家这个大企业的一个车间，从事的是上面已计划好的生产，没有生产要素的配置权，用不着为产品的销售发悉，没有竞争可言。然而，现在的企业却要面对日益竞争激烈的环境：顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期逐渐缩短、市场竞争日趋激烈。特别是进入90年代以后，随着经济全球化以及信息时代的到来，互联网、电子商务等新事物的出现，企业间的竞争更趋激烈。 我们注意到，一度曾掌握市场先机和优势的企业，如今却在为生存而奋斗；有的企业则是昙花一现，很快就从市场消声匿迹。这不仅是中国企业也是全球企业共同面对的问题。据《商业周刊》2000年第10期登载的资料介绍，全球1999年1000强企业的排序到2000年已发生很大变化，不仅是排名的位次发生了变化，而且还有181家企业落榜。因此，如何保持并增强企业有效的组织能力，是企业开发自己的竞争优势（尤其是可持续竞争优势），实现企业可持续发展的根本与保证。本文试图通过对企业组织与人力资源管理的关系以及人力资源管理在组织设计中的重要性的论述，提出构成组织能力的核心内容一“三足”理论。 一、企业组织与人力资源管理 企业组织与人力资源管理的关系十分密切，两者必须协调一致。企业组织与人力资源管理的共同任务是研究如何最大限度地提高生产力和发挥人的创造性。企业组织的任务是将分散的个人组成具有预定生产经营功能的实体，即构筑由若干部门、若干岗位组成的实现目标、实施战略、完成任务的有机整体。它着重研究如何处理好人与人之间的分
什么是企业组织能力 对于企业来说，组织能力是指开展组织工作的能力。是公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。组织能力包括企业所拥有的一组反映效率和效果的能力，这些能力可以体现在公司从产品开发到营销再到生产的任何活动中。精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。 对于一个集体而言，建立一种能使员工为实现集体目标而在一起最佳工作并履行职责的正式体制，即组织结构，是实现目标的重要保证。因此，如何建立组织体系，并规定体系中每个人的活动和相应的责任以及各项活动的关联规则将直接影响集体的行动效率和效果。建立科学、高效、合理分工、职责明确、制度健全的组织体系，是对领导能力的考验与挑战 组织能力的特点: 组织能力就是企业竞争力的DNA，它有几个特质： 1. 它是独特的，每一家企业都有不同的组织能力。 2. 不同的组织能力，也将局限或强化企业在不同层面的表现。 3. 最后，组织能力既然可称为企业的DNA，它自然是源生于企业的内部。建构或改造企业的组织能力 像是3M的组织能力独到之处，就在于它能不断刺激创新；迪士尼乐园的DNA 在于它服务顾客的能力；而丰田本身几乎就是品质的代名词。 没有一家企业能够拥有所有的特长，每家企业都有不同的DNA，只要这些DNA 够独特、比对手更强，它就能在市场上取得一定的地位。 但是这些DNA是如何建构出来的？组成这些DNA的元素是什么？为什么3M 能够有源源不绝的创新能力？它是可能被复制的吗？ 建构或改造企业的DNA（组织能力），需要同时在以下三个方面调整： 1. 员工的心态（employee mindset）：牵涉到员工愿不愿做的问题、如何调整他们的态度、如何培养企业的文化等等。 2. 员工的能力（employee competence）：有时员工即使有意愿配合，却可能并不具备足够的能力，这时企业就应该从提供训练、提升能力着手。 3. 员工
企业组织能力与人力资源管理 2004-01-18 10:17:48来源: 企业管理作者: 无跟贴12条 中国正在经历从计划经济向市场经济转轨的时期，企业所处的商业环境和竞争环境已发生了根本性的变化：在计划经济条件下，企业只相当于国家这个大企业的一个车间，从事的是上面已计划好的生产，没有生产要素的配置权，用不着为产品的销售发悉，没有竞争可言。然而，现在的企业却要面对日益竞争激烈的环境：顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期逐渐缩短、市场竞争日趋激烈。特别是进入90年代以后，随着经济全球化以及信息时代的到来，互联网、电子商务等新事物的出现，企业间的竞争更趋激烈。 我们注意到，一度曾掌握市场先机和优势的企业，如今却在为生存而奋斗；有的企业则是昙花一现，很快就从市场消声匿迹。这不仅是中国企业也是全球企业共同面对的问题。据《商业周刊》2000年第10期登载的资料介绍，全球1999年1000强企业的排序到2000年已发生很大变化，不仅是排名的位次发生了变化，而且还有181家企业落榜。因此，如何保持并增强企业有效的组织能力，是企业开发自己的竞争优势（尤其是可持续竞争优势），实现企业可持续发展的根本与保证。本文试图通过对企业组织与人力资源管理的关系以及人力资源管理在组织设计中的重要性的论述，提出构成组织能力的核心内容一“三足”理论。 一、企业组织与人力资源管理 企业组织与人力资源管理的关系十分密切，两者必须协调一致。企业组织与人力资源管理的共同任务是研究如何最大限度地提高生产力和发挥人的创造性。企业组织的任务是将分散的个人组成具有预定生产经营功能的实体，即构筑由若干部门、若干岗位组成的实现目标、实施战略、完成任务的有机整体。它着重研究如何处理好人与人之间的分工协作关系。注重的是企业的整体功能（目标实现功能），具体体现在组织设计上；人力资源管理的任务是为企业提供实现目标所需的合格员工，它着重研究如何保证并提高员工的素质，调动其积极性，注意力在各个员工的适应性及能动性方面，重视的是个体因素。具体表现在招聘、培训发展、考核、报酬与激励四个微观层面上。 马克思主义认为：人是生产力中最活跃的因素。随着科学技术的进步，经济全球化体系的形成，面对日趋激烈的竞争环境，人和信息发挥的作用越来越大。表面上看，全球企业之间的竞争是产品的竞争，实际上，产品的竞争就是技术与管理的竞争，而技术与管理的竞争归根到底是人才的竞争。因此，重视人的因素，把人力资源管理放在企业管理的重要位置，实现“以人为中心”的管理已成为现代企业管理的一大趋势。人力资源管理要为企业组织服务，企业组织应考虑人力资源基础；职务设计要兼顾组织需要、个
关于构建企业组织能力解决组织问题的思考 摘要：适应以全球化、市场化和信息化为特征的企业经营和竞争环境的剧烈变迁，在企业战略管理中培育企业的组织能力是不容忽视的问题。在全球经济冲击的浪潮中，中国企业面临组织能力缺乏的问题，并由此带来了一些阻碍企业组织发展的不良结果。突破组织发展过程中的瓶颈，构建有效的企业组织能力对于解决组织问题具有实际意义，这也将是文章所研究的重点。 关键词：组织能力；中国企业组织模型；竞争优势关于企业持续竞争优势的讨论中，相当部分学者都强调组织能力是支撑企业发展的关键因素。组织能力问题的研究成为了企业战略管理的热点话题。然而，较之西方企业，中国企业作为后发展企业，面对企业经营条件和竞争环境的剧烈变迁，组织能力的缺乏日益显现，并由此带来了一些有待突破的问题：组织缺乏可延续性和可复制性，企业无法壮大；中国企业在全球价值链中的地位偏低；一些特殊产业存在特殊经营风险等。本文将从构建企业组织能力的角度对如何解决这些问题进行探讨。 1 关于组织能力的文献评述 组织能力的概念，最早由菲利普·萨尔尼科（1957）提出，他认为，能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质就是组织的能力或特殊能力。而关于组织能力的正式讨论源于艾迪斯·潘罗斯。在1959年发表的《企业成长论》中，她研究了企业成长问题并提出企业内在成长理论的思想。她认为企业资源和能力是构成企业经济效益的稳固基础，一个企业若能获得资金的可能并不是因为它有更好的资源而是由于具有更好地利用这些资源的特别能力。 另外，对于组织能力的研究杰出代表人物是钱德勒。他认为组织能力是企业整体的组织能力，包括企业的硬件设施和人的技能，包括设备和在生产、销售、管理方面的技能。其中以中、高层管理人员的技能最为重要。在《企业规模经济与范围经济》一书中他提出了一个论点，推动现代工业企业主导产业不断发展的核心力量是组织能力。钱德勒的研究表明，企业的能力除了具有生产性功能之外，还具有管理上的协调和控制功能。他指出了组织能力是企业发展的根本动力，也提出了管理者技能的重要性，却没有更深入地分析组织能力的构建要素和过程。 从学派上来讲，关于企业组织能力的研究，主要分为资源学派和能力学派两大理论派别，它们既相互独立又互为补充。以沃纳非尔特、里普曼等为代表的资源基础学派认为，企业内部主要依赖于企业的异质性的、难以模仿的、效率高的专有资源，且企业有不断产生这种资源的内在动力。保持企业的竞争优势在于不断形成、利用这些与众不同的优势资源。而以兰格路斯、福斯为代表的能力学派认为，企业是一个能力体系或能力的集合。企业能力是企业拥有的关键技能和隐性知识，其决定了企业的规模和边界，也决定了企业多元化战略和跨国经营战略的广度和深度。而核心能力来自于组织内的集体学习、经验规范和价值观的传递以及组织成员的相互交流和共同参与。 有关企业能力的理论是战略管理理论中的重要进展，这些研究将注意力从关注企业外在的产业机会和市场吸引力，转向了企业内在的资源与能力，强调了企业内部因素的差异性，尤其是企业核心能力对企业发展的影响，明确了对企业能力的分析在企业战略制订过程中的重要性。两个学派虽然从不同角度研究了企业优势的源泉（包括组织能力的源泉），但仍没有深入分析作为企业优势的组织能力如何构建。