公司培训管理体系
目录
第一章培训体系设计的指导思想
第二章培训需求调研
第三章培训形式
第四章培训内容和培训方式
第五章培训计划
第六章培训实施和管理
第七章培训效果评估
第一章培训体系设计的指导思想
一、体系设计的原则
1、体系设计的总体原则：有利于公司总体目标的实现，有利于竞争能
力、获利能力及获利水平的提高。
2、体系设计的具体原则：有利于传递信息、改变态度、更新知识和发
展能力。
3、体系设计的针对性原则：
■培训内容的针对性
■培训形式的针对性
■培训对象的针对性
二、一个中心和两个基本点
培训工作的一个重要方面是要坚持一个中心、两个基本点——即：以“员工”为中心，以“分析培训需求、确定培训目标”和“培训效果的评
估和落实”为基本点。
1、“以员工为中心”
培训的直接目的是为了提高和改善员工的态度、知识、技能和行为模式。因此，培训工作必须紧紧围绕着“员工”这一中心进行，将培训工作视为员工和公司的双赢投资，建立多层次、多形式、多规格的教育培训体
系。
“以员工为中心”要求公司最高管理层、各级部门主管、人力资源部、员工个人都积极的参与到培训中来，参与培训项目的设计和对培训结果进
行评估。
2、“分析培训需求、确定培训目标”
通过对培训需求的分析，设置培训课程及培训目标，制定切实可行的
培训计划。
3、“培训效果评估”
培训效果评估是为了检验培训方案实施的有效性，分析开展培训活动所取得的成绩，找出培训过程中的差距，发现新的培训需求，加以改进和
完善，制定新的培训计划。
第二章培训需求调研
一、培训需求调研流程图，见下图：
2、人力资源管理系统分析
培训体系在人力资源管理系统中的地位和作用，见下图：
3、任务技能分析
编制《职务说明书》和工作规范，是培训需求分析最容易获得的资料来源，《职务说明书》不仅说明了工作职责，而且指出工作应达到的绩效标准以及工作中人的行为；工作规范则说明了工作对人的要求；这两者可
以大致确定培训的目标，因为这是公司对员工最基本的要求。
4、绩效分析
公司《员工绩效考评体系》第五章，明确表明企业建立目标管理和员工绩效考评体系是企业管理工作的一个内容，其目的是为提高员工个人绩
效，从而保证企业的总目标实施；并在此过程中，可正确评估每位员工个人能力、岗位技能的差距与努力方向，从而为公司制订培训计划和岗位技能训练提供了依据。公司在制订培训内容时，首先要确认每一职位员工达到理想绩效所必须掌握的知识和技能，通过对《绩效评估体系》实施结果的分析，了解员工行为、态度及工作绩效与理想目标之间的偏差，在业绩较差或可以继续提高的领域确认所需的培训项目。
5、现存问题分析
如果公司在某方面存在严重的问题，就说明相对应部门的员工在整体上可能不适应其职位要求，通过分析，进行全面培训，例如：
公司曾在一定程度上存回款率不理想，促销活动缺乏经销商配合等问题，通过分析发表公司的业务代表存在进行渠道和客户管理方面的培训需
求。
6、重大事件分析
重大事件是指：
重大事件是指：那些对实现公司目标起关键积极性或消极性作用的事
件。
确定重大事件的原则是：工作过程中发生对公司的效能有重大影响的特定事件，包括重大事故、顾客的迫切需求等。
7、职业发展前瞻性培训需求分析
随公司的发展和员工的不断进步，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，但有时工作异动、职位的晋升及工作内容的变化也会产生新的培训
三、培训需求调研的方法介绍
1、访谈法
培训组织者与员工进行访谈，询问他们对于工作和自己的未来报着一种什么样的态度和意见，这是决定培训需求极为重要的参考资料；不过，访谈人要注意访谈的技巧，才能获得有用信息。
访谈一般分为两种：个人访谈和集体访谈。
访谈的形式可以是正式的，也可以非正式的。
访谈的遵循以下步骤：
a、培训组织者确定要获得什么样的有利于培训规划的资料；
b、确定访谈对象及人数；
c、准备好访谈提纲；
d、整理并分析访谈结果。
2、问卷法
问卷调研遵循以下步骤：
a、培训实施者列举所有想要了解的事项；
b、将列出的事项转化为问题；
c、设计培训需求调研问卷，尽可能将问卷设计的简单易答；
d、对卷进行编辑，并最终成文；
e、先把问卷进行试答，检查存在问题，并加以修改；
f、将修改好的问卷分发给事先确定好的调查对象；
g、按规定的时间收回问卷，并对问卷的结果进行分析。
四、附表
附表2-1《员工个人发展培训需求调查表》
员工个人发展培训需求调查表
为了使部门主管及人力资源部了解您本人对培训与发展的要求，并制订出完善高效的培训计划，最终达到您与公司共同成长发展的目标，请您仔细填写以下调查项目，并取得您经理的认可，本调查表要求在月日前填写完成，交至部门指定培训负责人处，然后由人力资源部汇总。
第三章培训的形式
培训的形式是多种多样的，关键在于找到一条适合公司培训的模式。
培训的形式如下图所示：
学习新的工作准则和有效的工作行为。公司在这一阶段的工作要帮助新员工建立与同事和工作团队的关系，建立符合实际的期望和积极的态度。职前教育有助于消除员工新进入公司所产生的焦虑。
b、职前教育的内容及程序
第一，职前教育开始时，高层管理人员应向新员工介绍公司的信念和
远景以及员工可以对公司具有的期望和公司对员工的要求。
由人力资源部进行一般性的指导，人力资源部的代表应该和新员工讨论一些共同性的问题，包括介绍公司的概况、各种政策与规定、薪酬制度、
工作时数和员工福利等。
在介绍公司概况时，应该包括公司董事长的欢迎词、公司的历史和现状、公司的发展趋势和目标、公司具备的优势和问题、公司的传统、规范
和目标、公司的组织架构系统等。
所介绍的各种政策和规定包括：加班制度、轮班制度、工作费用报销
制度、节日工资标准、发薪方式、纳税方式和公司扣留等。
第二，由新进员工的直接上级执行特定性的指导，包括介绍部门的功能、新进员工的工作职责、工作地点、安全规定、绩效检查标准以及一起
合作的同事等。
第三，举行新员工座谈会，鼓励新员工尽量提问，进一步使员工了解
公司和工作的各种信息。
第四，将新员工分派到各工作部门和职位，进行职位技能培训，进而
确认上岗资格。
C、职前教育的形式
职前教育的形式有简单的口头介绍，也有手册形式的正式计划。
入职培训资格认证见附表。
二、在职培训
a、在职培训的优点和缺点
■优点：节约成本；受训者迅速得到工作绩效的反馈，学习效果明显。
■缺点：主管人员对在职培训不够重视，没有对在职培训进行很好的
设计。
1、外派学习
■外派短期培训
公司出资，选派员工到公司外参加短期培训班。
■外派长期进修
公司出资，选派员工到公司外参加长期进修，或到一些大中专院校学
习。
■外派留学
对公司重点培养的人员，选送到国外留学、进修。
2、公司内部学习
■公司内部组织学习
其特点是培训课程和培训教师都出自公司内部。
■外聘培训机构培训
其特点是公司自行组织或培训机构联合组织，教研工作由培训机构来
实施。
四、自我开发
自我开发是指公司员工自我主动的通过一些方式提高自身包括职业道德、知识技能、身体素质等内在的整体素质的培训活动；自我开发也是培训方式的一种既有助于公司原有人才不断更新知识，又有助于公司的
“潜人才”尽快成长起来。
五、附表
附表3-1：《特殊工艺操作人员上岗资格确认记录》
附表3-2：《特殊岗位上岗培训和资格确认情况表》
附表3-1
人力资源部确认（HR 经理签字）日期：
第四章培训内容和方式
一、培训的一般内容
培训的一般内容包括：知识、技能、态度和行为模式
员工的成绩=（知识+技能+行为模式）×态度
如下图所示：
1、知识（KNOWLEDGE a 、对普通员工来说，应具备完成本职工作所必须的基本知识，同时
要了解公司的发展战略、经营方针、经营状况、规章制度、市场及竞争等。
b 、对各级管理者来说，应懂得如何去处理问题、履行职责、熟悉所
管理的技术领域，如生产、营销、财务、研发等。
同时，应具备管理方面的知识，如计划、组织、领导、控制等。
此外，还应具备心理学、激励理论等方面的知识。
还应具备对经营环境，如社会、政治、文化、伦理等方面的知识。
2、技能（SKILLS ）
要运用知识就要具备一定的技能；作为一名管理者技能结构的构成是
相当复杂的，主要包括：
——筹划和决断能力
——改革创新能力；
——灵活应变能力；
——人际交往能力等。
3、态度（ATITUDES ）
态度是影响充分运用知识和技能产生工作效能的重要因素，员工的态度与他的培训效果和工作表现是直接相关的。影响和控制是造成态度变化的两种不同路径，培训可以在一定程度上培养和鼓励积极的工作态度，但
管理工作的本身对态度的影响更是关键的。
4、行为模式（BEBAVIORALPATTERNS ）即，企业文化的外在行为表现，
包括组织行为和个人行为两种形式。
二、分层级培训内容
作为管理人员，因工作层面的不同，所需学习和训练的内容也应有所侧重；分层级培训在公司中是定期进行的，或一年一次，或一年两次；对公司每一位员工来说，都有资格和机会参加不同层级内涵的OFF-JT，借以达到各自职业生涯的深层次境界，分层级OFF-JT可以说是一种轮训，是
员工终身教育的具体体现：
1、分层级培训的特点
■强调培训对象的管理等级；当员工即将进入某个管理层，担当某种
职务时，
一次脱产的教育培训
■强调教育培训的综合性，即提高任职人的综合能力
■强调标准化、规范化的教育培训
三、分职能培训内容
作为管理人员，因工作层面的不同，所需学习和训练的内容也应有所
侧重；
分职能培训的特点：
■强调教育培训的专业性，即对专业部门、专业人员进行专业知识、
技能教育培训
■强调教育培训内容的单一性，即单课独进，缺什么补什么■强调专业知识和技能的层次，如初级、中级、高级等，以适应各专业、各职务不同层次、不同水平的专业人员的需要
■强调培训的灵活性
对公司各职能人员进行培训，必须紧扣其职能，针对其业务需要，结合公司自身未来发展目标和外界形势，既有的放矢、务求实效，又面向未来，高瞻远瞩地来进行。培训的内容既要反映出业务技术和管理技术的最先进成果，又不排除帮助受训者学习基础的、成熟的、系统的学科理论和实践知识，更不鄙视向受训者教授一些简单的工艺和技能，各职能部门可以“按需施教、因事制宜”，服从于实际的需求实施培训。
四、培训的方式
a、高层管理人员的培训方式主要采用以下几种
——高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间高层交流，热点案
例讨论等形式；
也可以进行在职高等学历和MBA、EMBA教育，或有计划的选送出国考
察、业务进修等形式的学习、培训。
b、中层管理人员的培训方法主要有：
工作轮换。根据公司需要和管理人员个人意愿定期改变中层管理人员的工作部门，让他们到各个部门去丰富工作经验，扩大对公司各个环节的
了解，使职能管理人员“通才化”。
多层参与管理。将公司各个部门中有发展前途、重点培养的中层管理人员集合起来，让他们就高层次管理问题，如组织结构、经营管理人员的激励机制、部门间冲突协调等提出自己的建议，供公司市场参考，同时也为中层管理人员提供分析和处理公司范围内的高层次决策问题的机会和
经验。
在职辅导。由较有经验的中层管理人员负责对其直接下属的辅导，给下属下放职权，提供学习和管理的机会，提供帮助和指引，有助于在职位出现空缺时，公司能有训练有素、熟悉业务进展的人员顶替，避免产生较
严重的人才短缺问题。
此外，各级高级管理培训班、脱岗教育等也是常用的培训形式。
c、基层管理人员和基层员工培训的形式：
为提高基层管理人员和基层员工的素质和能力所进行的培训，并不仅
限于对其进行课堂似的教学，还可参考以下几种方法：
举办公司领导和公司员工共同参加学习的课程和讲座。
鼓励基层员工积极争取各种专业协会的成员资格。
每次派出50名左右的基层员工花几天的时间去参观某个行业展览。
经常组织员工开展创新竞赛活动。
让优秀的员工列席参加一些公司或部门级的会议等。
第五章培训计划及实施
与公司的管理一样，人员培训的管理问题直接关系到培训工作的效益和发展。为适应企业发展需要而开展的培训工作，必须运用现代的管理手段；即培训理念现代化、培训手段现代化、培训方法现代化。
1、培训组织结构设置图
a、培训决策机构
公司最高领导层要从公司长远发展的角度，制定公司员工培训的长远规划，并写进公司的年度计划中。
b、培训工作专门负责人
总经理或分管副总经理是培训工作的专门负责人。
c、培训工作组织者
公司人力资源部负责公司员工培训的具体组织工作，实行培训工作人
力资源部主管负责制。
d、培训工作实施者
培训主管接受人力资源部主管的领导，作好培训的各项具体工作，其
工作效果对人力资源部主管负责。
e、被培训者
公司全体员工都是被培训者，培训工作要作好，必须得到全体员工的
支持。
f、培训工作监督实施者
公司质量保证部作为对培训工作进行监督的部门，完成对培训实施部门（主要是人力资源部）培训结果的考量。
二、编制单项课程《培训计划》
组织培训是人力资源部的一项重要工作，人力资源部主管在每年年初都要制定出一年的《培训计划》，《培训计划》要结合公司的人力资源现状
1、年度培训计划的实施
<培训计划>的实施过程分为如下几步：
■作好培训准备；
■合理安排好培训进程；
■发通知；
■组织培训
■边实施边反馈
■根据实施结果，修正培训计划
■培训考核：分两种方式：
a、培训结束时，进行考核
对于学习的课程进行逐课考试或考察，结合学员平时表现作出鉴定；
学员写培训小结；
建立个人培训档案。
b、培训结束后，回任工作的评价
回任考核的主要内容：
态度方面：思想上有无进步；对公司企业文化的认同感有无增加；工作态度和工作行为有无改变。
技能方面：业务能力有无提高
知识方面：知识面有无增加
五、附表
附表5-1《公司内部培训课程计划表》
附表5-2《年度课程培训计划表》
附表5-3《外读进修计划表》
附表5-1《公司内部培训课程计划表》
第六章培训管理
公司为员工培训进行投资和为员工个人发展提供支持，是为提高员工的个人技能和知识，激励员工的积极性，最终提高个人的业绩和公司的总体业绩；作为一种投资，就必须有回报率，这种回报率具体体现在培训的效果对工作的指导性，对个人技能和业绩的提高性；为此，必须加强管理和效果的跟踪，不断改善培训课程和方法，以提高培训效果。
一、培训预算管理
培训活动的开展需要有充足的培训经费作保障，同时培训投
入必须产生应有的效益。
1、培训经费预算额的确定
■比例确定法
设定——基准值，按一定比率决定经费预算额。
培训经费预算额=上年销售收入（净利润）×a%
■人均预算法
培训经费预算额=人均培训经费×公司编制员工人数
■推算法
根据过去一年的培训经费使用情况，推算今年的费用指标
■需求预算法
根据公司培训需求，确定一定时期内必须开展的培训活动，分项计算经费，然后加总求和，得出全年培训预算。
■以上无论哪种预算方式，都应考虑公司现实情况。
2、培训经费的分配
培训经费预算分配于哪些项目及分配额度，根据公司自身的
需要和特点确定，预算一般应用于以下几个方面：
■场地费
■食宿费
■培训器材、教材费
■培训相关人员工资及外聘教师讲课费
■交通差旅费等
二、培训风险管理
1、培训的风险有以下几方面：
■选拔外派学习员工流失的风险
■专业技术保密难度增大的风险
■培养竞争对手的风险
2、培训风险的防范措施有以下几方面：
■依法建立劳动、培训关系（见附表）
■建立有效的激励机制
■鼓励自学，加大职位培训力度
■完善培训制度，提高培训质量
■运用法律手段保护公司专利技术
3、培训管理的工具见：
附件1《公司资助培训和员工服务期规定》
附件2《公司资助培训学习员工服务期协议》
三、培训项目管理
1、组建培训项目管理小组
建立培训项目管理小组是首先要做的工作，也是培训项目管
理中最重要的工作
项目小组成员组成一般为：
■人力资源部主管（组长）
■培训专员（副组长）
■培训教师
■相关部门主管
■受训员工代表
一旦人员确定到位后，每人各负其责，明文确定他们在项目小组中的工作内容和责任，并及时向项目小组成员通报，同时报
分管副总经理。
2、制定项目小组工作计划
a、由项目小组全体人员参与制定工作计划；
b、让项目小组成员自始至终参与，直到计划完成并批准。
3、控制培训项目实际进程，使之能在预算指标内按期完成培训任务；为使课程适合部门业务和员工需要，人力资源部在开课前预先发出《开课前意见征询表》。
做好课程情况跟踪的第一记录《课程签到表》。
4、支持员工职业生涯发展是激励员工的一个重要方面。公司在企业发展的同时，要使员工感到有提高个人技能和得到培训发展的机会，有施展个人才能专长和个人晋升发展的空间。
具体见：附表3《培训档案管理与个人发展规划记录》。
《关于开展质量提升-----新版质量管理体系标准宣贯培训》总结 2017年12月 13 日（上午9点至12点，下午1点半至3点半），参加XX质监局、XX市场监督管理局主办的《关于开展质量提升-----新版质量管理体系标准宣贯培训》，主要为推广新版质量管理体系标准，推动辖区企业导入新版质量管理体系、提升全面质量管理水平。随着时代的发展，社会的进步，人们对生活的要求也日益提升，对日常生活中所涉及到的产品质量也更加的关注；特别是在今年“十九大”明确“质量第一”和“质量强国”；说明了质量管理体系的建立和运行重要性；龙海局强调2018年将对体系标准化执行加强监督检查，对不符合如体系标准运行“两张皮”象现，将通报认监委。 本次ISO9001-2015标准讲解主要讲解了标准的概术、质量管理原则和术语、2015版ISO9001标准的理解；ISO 9001质量管理体系其主要内容是新版质量管理体系主要的变化，如删减了08版的一些要求：预防措施；质量手册、管理者代表的具体要求，由原来的八项管理原则改为了七项原则：（1、以顾客为关注焦点，2、领导作用，3、全员参与，4、过程方法，5、改进，6、基于证据的决策方法，7、关系管理）。 通过培训总结以下7点： 1、充分理解PDCA循环，善于运用PDCA思路进行管理 凡事要有目的有计划，制定计划后要按照计划执行，执行后要进行总结，得到执行结果，针对执行结果要进行处理（改进或维持并形
成闭环），只有不断在这个循环中发现问题、解决问题、持续改进，企业才能持续的提高。 2、导入战略及风险管理概念 战略的制定是对企业发展的一个规划，是企业最高领导者对企业发展方向的期望，而质量管理体系必须要贴合企业的战略目标，提高质量的竟争力。战略管理过程通过战略行动（战略的制定）、战略实施、战略的评估和控制。 关于风险，指不确定的影响，对企业内外部环境识别分析，可使用SWOT分析法，即Strength（竞争优势）、Weakness（竞争弱势）、Opportunity（外部机会）、Threats（外部威胁）分析工具进行分析，从而发现风险，制定应对措施并把握机会。 3、加强沟通 在2015版质量管理体系中所描述的沟通是：组织应确定与质量管理体系相关的内部和外部沟通。特别是在内部，沟通不仅是发现问题和解决问题的过程，也是人际交流的过程。特别是部门与部门之间的沟通，需要多一点积极性，少一点不满情绪，以解决问题为目的，而不是以逃避责任为原则。沟通的五大要素：1沟通什么、2何时沟通、3与谁沟通、4如何沟通、5谁负责沟通。 4、文件化信息的控制 控制文件化信息的活动有以下几种：①分发、访问（指查阅文件的许可、授权和允许查阅和修改书面信息）、检索和使用；②存储和防护、包括保持可读性；③更改的控制（如版本控制，特别是新老图
1.目的 理顺和规范公司培训管理工作，提升员工素质，提高岗位达标率和人力资本准备度，满足质量管理体系运行的需要。 2. 适用范围 公司所有员工的培训管理与控制工作。各分子公司可根据单位实际情况参照本制度制定本单位的培训管理办法，并报总公司人力资源部备案。 3. 职责 3.1集团培训部负责集团母公司及集团高层培训的归口管理：负责组织培训需求 评审，培训计划(方案)制定，培训组织实施，培训效果评估，培训资料整理、归档，培训费用控制。并负责指导和监督分子公司人力行政部培训管理工作； 3.2集团分子公司人力行政部负责本单位其他员工培训的归口管理，并与集团培 训部的整体培训工作相衔接。 3.3集团总裁负责审批集团母公司及集团高层年度培训计划； 3.4集团分子公司总经理负责审批各单位年度培训计划； 3.5集团各单位主管负责配合培训部/人力行政部进行本单位人员培训工作。 4. 作业细则 4.1培训原则 4.1.1有效性原则：员工培训后能达到培训的目的：学到某方面的知识、提升某方面的技能或养成某方面的习惯； 4.1.2实用性原则：员工通过培训掌握的知识或提升的技能能用于实际工作中，有效提高工作效率； 4.1.3针对性原则：根据性质不同对岗位分层分类，实行侧重点不同、内容不同、方式不同的针对性强的培训。4.2培训形式及内容 4.2.1新员工入职培训 (1) 目的 (a) 让新员工了解公司历史、企业文化、制度，使新员工对公司有整体的了解； (b) 让新员工感受到公司的欢迎与重视，体会到归属感； (c) 减缓新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司； (d) 使新员工明白自己工作的职责、熟悉工作流程，加强同事之间的关系；
企业培训管理制度 1、培训在企业活动中的地位 培训是企业活动的重要组成部分，进入公司的新员工，必须接受公司的岗前培训，员工上岗后要进行岗位专业技能培训，培训工作在企业中始终是一项长期、持续的造血工程。通过形式多样、务实有效的培训，有利于提高员工的综合素质，提升管理者的管理水平，促进企业整体实力的增强。 2、培训目的 （1）帮助经理及时掌握公司内、外部环境条件的变化。了解公司员工的思想状况与工作情况和对相关知识基本技能的掌握状况。 （2）使基层管理人员尽快掌握必要的管理技能，明确自己的职责，改变自己的工作观念，熟悉工作环境，习惯新的工作方法。 （3）使专业人员熟练掌握本企业的知识和技能，及时了解各自领域里的最新知识与社会发展相适应。 （4）为员工提供再学习和深造的机会，以实现其个人的价值。 （5）对一般员工的培训是使其了解公司及产品概况，掌握工作规范，必要的工作技能，明确责权界限，以求按时完成本职工作。 （6）提高员工整体素质和业务水平，改善公司人才结构，为企业培养和储备人才，使企业的可持续发展提供保障。 （7）激发员工求知欲、创造性、发掘员工知识更新、能力更新的潜力。 （8）达到合格的管理者必须是合格的培训者的要求。 （9）加强企业内部的团队修练，增加企业自身的凝聚力，增进员工对企业文化、经营理念的理解。 通过培训减少员工工作失误，避免事故，提高工作质量和工作效率。
3、培训原则 （1）经常鼓励员工积极参加学习和培训。 （2）预先制订培训后期要求达到的标准。 （3）积极指导员工的培训和学习。 （4）培训和学习应是主动的而不是被动的。 （5）参加培训者能从培训中有所收获。 （6）采用适当的培训方式、方法、培训方式要力求多样化。 （7）对不同层次，不同类别的培训对象要采取不同的培训方式。 （8）通过培训为员工提供晋升机会。 二、培训分类 1、按培训制定周期可分为：年度培训和月度培训。 培训工作由各部门按年度制订计划，经总经理批准后报人力资源部，人力资源部汇总后并根据公司总体的培训任务制订公司年度和月度培训计划，并组织实施和考核，各相关部门配合培训师实施。 2、培训按时间可分为：不定期培训与定期培训。 3、培训按方式可分为：分阶层脱产培训和不脱产培训。 4、培训按培训对象可分为：总经理、副总经理、总监级人员的培训；部门经理和主管级以上人员的培训；一般员工的培训；特殊岗位人员的培训；新聘人员的培训等。
华为公司员工培训体系 将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致力于建设一个学习型组织。 华为公司员工培训体系 将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致力于建设一个学习型组织。 华为公司员工培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。 华为培训集一流的教师队伍、一流的技术、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职培训教师千余名。建在深圳总部的培训中心占地面积13万平方米，拥有含阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室110余间，能同时实施2000人的培训。教室的装备和设计满足教师授课、TBT（Technologies Based Training）辅助教学等多种教学手段的需要。培训中心还拥有三星级学员宿舍、餐厅、健身房等生活娱乐体育设施，为培训学员提供舒适的学习生活条件。
华为员工培训的主要培训方式为：课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等多种教学形式，广泛采用Multimedia C D-ROM Training、Video Training、Audio Training 等教学手段，并逐步发展基于internet和电视网络的远程教学，使学员无论何时何地均可得到华为系统化、个性化的培训。 新员工培训系统 华为新员工培训采取全封闭、半军事化的培训方式，将操练、课堂教学、分组讨论、团队竞赛、集体活动有效的结合，使新员工在学习中引发思考，在讨论中互相启发，在竞赛中实践演练，在活动中展示才华。华为新员工培训致力于培养具备开放意识、合作精神和服务意识，富有责任心，具有自我批判能力，理解公司的价值观和经营理念，认同公司文化，掌握基本的工作常识和专业技能，具有可持续发展性的新一代华为人。 管理培训系统
环境管理体系内审员培训总结 本人于今年五月十五日参加了由中国国际标准信息管理研究院举办的环境管理体系(EMS)内审员的培训。课程由具有多年培训经验的白昱老师授课，通过培训系统的学习并掌握了环境管理体系标准知识、环境专业基础知识以及内部审核知识。 GB/T24001-2004/ISO14001:2004标准规定了对环境管理体系的要求，使组织能根据法律法规要求和重要环境因素信息来制定与实施方针与目标。标准适用于任何类型与规模的组织，并适用于各种地理、文化和社会条件。体系的成功实施有赖于组织中各个层次与职能的承诺，特别是最高管理者的承诺，这样一个体系可供组织制定其环境方针，建立实现所承诺的方针的目标和过程，采取必要的措施来改进绩效，并证实体系符合本标准的要求。标准基于策划-实施-检查-改进(PDCA)的运行模式，总体目的是支持环境保护和污染预防，协调它们与社会和经济需求的关系，其中许多要求是可以同时或重复设计的。 环境管理体系运行的特点有体系实施的核心是持续改进、重点是污染预防、准绳是法律法规和其他要求、关键是过程控制、起点是领导者的承诺和重视、方法是程序化管理。环境管理体系由环境方针、策划、实施与运行、检查和管理评审五大功能块组成，共17个要素，其中有关承诺的要素有4.2 方针及4.3.2 法律法规和其他要求，环境因素的主线是4.3.1 环境因素、4.3.3 目标、指标和方案、4.4.6 运行控制、4.4.7 应急准备和响应、4.5.1 监测和测量、4.5.2 合规性评价，整个环境因素主线包含了PDCA循环模式，还有涉及支持及保障、体系完善机制的环境因素。经白昱老师对标准一字一句的讲解和举例，使自己对标准的理解更加深入和具体，白昱老师还强调在识别环境因素时应注意考虑三种时态、三种状态、九种情况和一个过程，对环境因素进行识别和评价的要求，不改变或增加组织的法律责任。
综合管理人员培训 TTA standardization office【TTA 5AB- TTAK 08- TTA 2C】
综合管理人员培训 第一章高层管理工科员培训 第一条凡本公司高层管理人员必须有创新和开拓的思想观念，为此应做到以下两点： 1. 从旧观念的羁绊中解脱出来，勇于创新； 2. 解险过去经验的束缚，接受新思想、新观念，创造性地开展工作。 第二条凡高层管理人员应具有下列意识： 1. 引进新是品或改良原有产品； 2. 掌握新的生产方法，了解公司经营的新技术； 3. 努力开拓新市场、新领域。 第三条每位高层管理人员必须随时培养自身素质，其重点是： 1. 身为高层管理者的责任心、使命感； 2. 独立经营的态度； 3. 严谨的生活态度； 4. 诚实、守信的经营方针； 5. 热忱服务社会的高尚品质。 第四条凡本公司高层管理人员须以企业经营效益的提高为目的，培养创造利润的思想观念。 第五条高层管理人员应随时进行市场调查研究营销方案，以推进营销活动，促进效益的提高。 第六条营销研究的基本步骤是： 1. 确定研究主题，决定研究的目标；
2. 决定所需要资料及资料来源； 3. 选择调查样本； 4. 实地搜集资料； 5. 整理、分析所收集的资料； 6. 进行总结并写出报告。 第二章中层管理人员培训 第七条对中层管理人员进行教育培训的基本目标是： 1. 明确公司的经营目标和经营方针； 2. 培训相应的领导能力和管理才能； 3. 使其具有良好的协调、沟通能力。 第八条凡本公司中层管理人应坚持以下标准： 1. 是否为下属的工作、晋升提供了足够的支持和机会； 2. 是否适当地分派了工作，使下属有公平感； 3. 所订的计划，是否得到了下属的理解和衷心的支持； 4. 是否信守向下属许下的诺言； 5. 是否在发布命令、进行指导时，做了妥善的考虑；第九条中层管理人员应具备以下的条件： 1. 具有相关工作的知识； 2. 掌握本公司的管理方法； 3. 熟练掌握教育培训技术； 4. 努力培养作为领导者应具备的人格。 第十条中层管理人员应具备以下能力： 1. 计划能力：
企业亟需建立培训管理 体系 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
中国企业亟需建立培训管理体系 “培训”对中国人来说是个比较新鲜的词汇，“培训”一词在没有进入中国现代社会之前，其要表达的内容被“学习”、“教育”、“开会”、“指导”这些具体的词汇所代替着。 培训是社会职业化发展的产物，是伴随着单一的“学校教育”向“终身学习”这样一个社会教育体系的转型而发展起来的。进入知识经济时代，个人知识更新的速度已远远不足以应付工作的需要，也许，今后大学文凭都要像工厂生产的面包一样要注明有效期。而培训就将是未来知识的“保鲜剂”和“再造机”。 单指企业的培训是指企业为改变员工的价值观、工作态度和工作行为，使员工能在自己现在或将来的工作岗位上表现出达到企业要求而进行的一切有计划、有组织的努力。 中国企业的培训，伴随着中国企业的成长，已经经历或正在经历以下四个阶段： 第一阶段：无意识地做类似培训的工作 这一阶段“培训”还没有正式作为一项企业的职责引入到企业中，此时，中国企业也会经常“开会”——进行“思想政治教育”、“先进经验学习”；也会实施“师傅带徒弟”的工作模式……这些都是培训工作，却是无意识地在做，并没有建立起现代培训的概念。 第二阶段：有意识地参加公开课 上世纪末，“终身学习”的观念深入人心，中国一些高校，在外资企业有过经理人经验的人士，以及各类组织培训的“咨询公司”等，顺应时代的需要，为社会提供了各种类型的公开课资源。企业的培训意识也由此产生，企业开始参加各种类型的公开课，接受各种新思想的冲击。
这个阶段的培训，更多是由公司的老板、经理参加，他们成为了接受新思想、新知识的第一批人。这批人通过参加公开课，思想意识提高了一个层次，但回到企业看看员工们的思想还停留在“远古时代”，于是出现了“老板一个人在天上飞，看着员工们在地上爬”的形象比喻。 第三阶段：重视培训，并频繁组织培训 老板与员工的思想意识差距是促使企业开始重视员工培训的直接原因。意识上的重视，必然带来行动上的重视，企业开始频繁地组织各种各样的培训，掀起了培训的热潮。只要是对培训有关的话题，企业都会表现出十足的兴趣。员工外出参加公开课，请讲师到公司进行内训，拓展训练，沙盘模型，MBA……前几年，一些专事培训的公司，以奇迹般的速度发展，充分证明了企业培训热潮的热度之高。 在这一阶段，企业往往在参加培训的时候，会问：多少钱培训什么而很少去考虑我们需要什么培训，怎么来规划培训。而只是培训什么听什么，人家培训我也培训。前几年，某培训大师一堂课各地来回反复讲，就能吸引不少企业不惜斥资几十万，组织几乎全员参加一场培训。而课程结束后，往往听到员工这样的反馈：“听听激动，想想感动，就是不知道如何行动”。也有企业发现员工在日常工作中运用电脑不很熟练，认为员工需要进行有关电脑应用方面的培训，于是就在某大学里找了一个很出名的电脑培训班让员工们参加。结果却是员工学到一半才发现，这个培训班主要讲授的是高级程序语言，而员工们需要掌握的是基本的办公软件的应用就可以了，从而出现了培训需求与培训供应错位的现象。 荀子说，“学至于行而止矣”，培训不能有效的与实际工作相结合的问题，逐渐显现。难怪企业发出这样的感叹：培训投入产出比不高，培训效果不理想……该不该培训怎么做培训更有效 第四阶段：构建培训管理体系，持续打造学习型组织
综合事业部培训管理规 定 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】
综合事业部 培训管理制度 目录 第一章总则...................................................................................................................................... .. (3) 第一条、目的...................................................................................................................................... (3) 第二条、适用范围 (3) 第三条、培训分为部门培训和公司内训 (3) 第二章培训工作流程与相关规定 (4) 第一条、培训需求调查与计划 (4) 第二条、培训组织与实施 (5) 第三条、培训资料整理与培训总结 (7) 第四条、培训类别 (8)
第三章其他管理规定 (9) 第一条、培训讲师管理 (9) 第二条、培训课堂纪律考核 (10) 第三条、培训管理 (11) 第四章附责...................................................................................................................................... (11) 附表1 (12) 附表2 (13) 附表3 (14) 附表4 (15) 附表5 (16)
质量治理体系差不多知识培训讲义 第一章强制性产品认证 第一节概述 所谓3C认证，确实是“中国强制认证”(英文名称为“China Compul-sory Certification”，缩写为“CCC”，简称“3C”认证)。 3C认证是我国新的安全许可制度，统一并规范了原来的“CCIB认证”和“长城认证”，符合国际贸易通行规则，是我国质量认证体制与国际接轨的重要政策之一，既能从全然上强制企业提高治理水准和产品质量，又有利于建立公平、公正的市场准入秩序。 《强制性产品认证治理规定》2001年12月3日公布,2002年5月1日起施行。从今年5月1日起（现已延期至8月1日），凡列入《第一批实施强制性产品认证的产品目录》19大类132种产品，没有通过3C认证的，一律不准出厂或进口，更不得上市销售。 第二节 3C认证步骤 3C认证模式：型式试验+初始工厂审查+获证后监督 1 认证申请
1.1 申请单元划分 1.2 申请资料 2 型式试验 3 初始工厂审查 4 获证后监督 4.1 认证监督检查频次 4.1.1 一般情况下从获证后的12个月起，每年至少进行一次监督检查。 4.1.2 若发生下述情况之一可增加监督频次： 1) 获证产品出现严峻安全、环保质量问题或用户提出安全、环保质量方面的投诉并经查实为生产厂责任时； 2) 认证机构有足够理由对获证产品与标准要求的符合性提出质疑时； 3) 足够信息表明生产厂因变更组织机构、生产条件、质量治理体系等，从而可能阻碍产品符合性或一致性时。 4.2 监督的内容 4.2.1 工厂质量保证能力复查 从获证起的四年内，工厂质量保证能力复查范围应覆盖附件4的全部内容。每个工厂的复查时刻通常为1～2个人日。 获证后的第五年，应按附件4的规定对工厂质量保证能力进行全面审
公司培训管理体系
公司培训管理体系 目录 第一章培训体系设计的指导思想 第二章培训需求调研 第三章培训形式 第四章培训内容和培训方式 第五章培训计划 第六章培训实施和管理 第七章培训效果评估 第一章培训体系设计的指导思想 一、体系设计的原则 1、体系设计的总体原则：有利于公司总体目标的实现，有利于竞争能力、获利能力及获利水平的提高。 2、体系设计的具体原则：有利于传递信息、改变态度、更新知识和发展能力。 3、体系设计的针对性原则： ■培训内容的针对性 ■培训形式的针对性 ■培训对象的针对性 二、一个中心和两个基本点 培训工作的一个重要方面是要坚持一个中心、两个基本点——即：以“员工”为中心，以“分析培训需求、确定培训目标”和“培训效果的评估和落实”为基本点。 1、“以员工为中心”
培训的直接目的是为了提高和改善员工的态度、知识、技能和行为模式。因此，培训工作必须紧紧围绕着“员工”这一中心进行，将培训工作视为员工和公司的双赢投资，建立多层次、多形式、多规格的教育培训体系。 “以员工为中心”要求公司最高管理层、各级部门主管、人力资源部、员工个人都积极的参与到培训中来，参与培训项目的设计和对培训结果进行评估。 2、“分析培训需求、确定培训目标” 通过对培训需求的分析，设置培训课程及培训目标，制定切实可行的培训计划。 3、“培训效果评估” 培训效果评估是为了检验培训方案实施的有效性，分析开展培训活动所取得的成绩，找出培训过程中的差距，发现新的培训需求，加以改进和完善，制定新的培训计划。 第二章培训需求调研 一、培训需求调研流程图，见下图： 1 内部现有的人才有针对性地进行培训、提高、开发和使用。 2、人力资源管理系统分析 培训体系在人力资源管理系统中的地位和作用，见下图：
公司培训体系建设方案 一、公司培训工作现状 1、培训管理缺乏系统规划，培训管理平台建设滞后，培训没有真正达到支持和服务公司业务的目的，难以形成培训管理理念及培训成果的整合和沉淀。 2、粗略的分层分类，缺乏对各层各类培训的系统规划和管理，培训课程缺乏系统设计。考虑了解决部分共性问题，但同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑不足，难以解决各个层次纵向培养和提升的问题。 3、从培训需求分析、计划制定、培训实施到培训评估仍处于初级阶段，缺乏统一规范的工具。培训需求分析不够深入和准确，计划制定与培训目标结合度不高，培训评估和效果转化缺乏标准和有效的工具。 4、结合公司培训管理工作实际阶段的管理制度没有落地，缺乏相应的培训辅助制度建设。部门级培训的执行，没有规范和制度化的约束，渠道、流程、监督缺失。 5、培训的软件资源建设，如内外师资、课程库、档案处于初级阶段，缺乏系统管理和统一规范的工具，不利于培训成果的沉淀和资源的整合。 二、公司培训体系建设定位 建立基于公司战略导向和高素质团队塑造的培训分级管理体系。（高层的重视+中层的认识+员工的配合=全员的、积极开放的学习型组织） 三、建设思路
1、建立分层分类的培训管理系统，梳理出培训重点关注对象，关注人才培养和能力提升。 2、梳理培训运作流程，总结成功经验，逐步形成公司特色的培训运作机制和管理模式。 3、建立健全培训相关管理制度，使培训管理工作规范化和制度化。 4、强化培训管理职能建设，优化培训管理平台，发挥指导和服务的功能。 5、有效整理、整合、评估各类培训资源，使其发挥应有的效力。 四、建设策略、工作要点及具体做法 第一阶段：体系搭建阶段（近一年内） 1、启动培训战略管理，建立、完善分层分类的培训发展体系与培训课程体系。 针对培训战略管理，将公司职位体系进行层、类的划分和细分。按高层管理人员、中层管理人员、一般管理人员、一线生产和技术人员进行分层；按不同的职位序列和不同类别的培训项目进行分类，对各层各类的培训进行系统规划和分析，梳理出各层各类重点培训关注点。 （1）高层管理序列培训重点规划：管理战略和方向。目标是分析市场环境，确立竞争地位，确立方向、目标和战略，统一思想，激励组织。建议：每名高管根据实际需要每年必须学一门课程，培训规划到个人。 （2）职能管理序列培训重点规划：中层培训重点为流程管理
1. 目的理顺和规范公司培训管理工作，提升员工素质，提高岗位达标率和人力资本准备度，满足质量管理体系运行的需要。 2. 适用范围公司所有员工的培训管理与控制工作。 职责 3.1 培训主管负责组织培训需求评审，培训计划(方案)制定，培训组织实施，培训效果评估，培训资料整 理、归档，培训费用控制。公司总经理负责审批各单位年度培训计划； 3.2 各单位主管负责配合培训主管进行本单位人员培训工作。 3. 作业细则 4.1 培训原则 4.1.1 有效性原则：员工培训后能达到培训的目的：学到某方面的知识、提升某方面的技能或养成某 方面的习惯； 4.1.2 实用性原则：员工通过培训掌握的知识或提升的技能能用于实际工作中，有效提高工作效率；4.1.3 针对性原则：根据性质不同对岗位分层分类，实行侧重点不同、内容不同、方式不同的针对性 强的培训。 4.2 培训形式及内容 4.2.1 新员工入职培训 (1) 目的 (a) 让新员工了解公司历史、企业文化、制度，使新员工对公司有整体的了解； (b) 让新员工感受到公司的欢迎与重视，体会到归属感； (c) 减缓新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司； (d) 使新员工明白自己工作的职责、熟悉工作流程，加强同事之间的关系； (e) 提升新员工的工作技能； (2) 职责 (a) 培训主管负责新员工培训的组织、协调工作，对新员工进行跟踪与培训考核，组织新员工月度交流会；其它部门按流程要求各负其责。 (b) 用人部门负责新员工的岗位培训计划的制定与实施，指定专门负责人对新员工的工作与生活进行指导。 (c) 相关部门积极配合培训部的工作，通力合作，全力支持。 (3) 新员工培训流程 (a) 招聘信息收集：招聘主管收集各部门的招聘需求，并及时反馈给培训主管； (b) 培训计划制定：用人部门在新员工入职前向培训主管提交新员工培训计划， 经培训主管审核并共同讨论修改，确定最后的培训计划； (4) 培训计划实施：
公司培训体系架构 培训需求调查 在企业内部进行一次培训需求调查，分为中高层和基层员工调查，其中中高层管理人员全员面谈，基层员工抽样调查，明确以下两点： 1、明确企业培训的定位 在明确企业战略管理、运营协调、组织机构职能定位的基础上，建立规范的培训管理体系。作为企业的人力资源部，在承担企业人力资源管理职能的同时，还承担企业整体培训职能，以整合培训资源，并建立规范化、制度化、流程化的培训管理体系。明确界定企业人力资源部对培训的管理、监控及提供支持与服务的范围。 2 、明确企业培训的目标 确定短期内培训工作的重点和突破点；积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同感，提高企业对员工的凝聚力；初步建立学习型组织，培养和提升企业可持续发展的核心竞争力； 通过培训体系的建立，从内部培养企业需要的各类管理人才和技术人才。 培训体系建设 第一阶段 1、制订并完善培训管理制度
根据培训调查结果和执行反馈的情况调整现有的管理制度和流程。明确人力资源部培训机构、职能系统部门联系人、培训负责人的职责分工；明确培训管理体系的基础架构；建立企业基础培训管理平台；规范培训工作的管理；为培训工作的开展提供相应的管理依据。 2、建设培训管理团队 成立培训管理小组，开展对各管理团队培训负责人的相关培训，加强培训管理经验的沟通与交流。提升团队的培训管理意识和水平。通过建立团队间的管理机制，培养一支企业的专业培训管理团队。 3 、组建内部培训师团队 选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成内部讲师团队。包括培养一批具有较高素质的公共课程培训师和产品专业培训师；保证企业的每个部门有一名岗位技能培训师；确定各部门新员工带领人，并明确带领人职能和奖惩措施。 第二阶段 1 、完善培训课程体系 重点开发一线员工的业务技能与服务意识培训课程和中层以上员工职业素质培训课程。内容主要是各职能部门制订的标准化操作手册、职位说明书、工作流程等专业或系统公共课教材。 引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程。引进的方式有以下三种：派遣内部培训师参加外部培训课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程；直接聘请外部培训师，形成外部培训课程及外
环境管理体系内审员培训班试题 一、是非题，答案对的在（）中打“√”，答案不对的在（）中打“×”（每题2分，共15题） （×）1组织的环境方针传达到所有为组织工作的人员就可以了。 （×）2、环境因素的识别只考虑本组织能够控制的环境因素。 （√）3、如可行，目标应具体，指标应可测量，必要时应将预防措施考虑在内。 （√）4.遵守法规和其他要求是组织职业安全健康和环境管理体系的基本要求。 （×）5.酸雨是指PH值大于5.6的降水。 （×）6.末端治理就是环境污染和事故预防的主要手段。 （×）7.组织建立职业安全健康和环境管理，为了保持体系的系统性和独立性，不必考虑组织的现有文件。 （×）8. 、监测和测量是自我完善机制的第二级。 （√）9.体系是一个动态发展、不断改进和不断完善的过程。 （√）合规性评价是指组织对其遵守法律法规和其它要求进行自我评价 （√）11.“三同时”制度是指我国新建、改建、扩建的基本建设项目（工程）、技术改建、引进建设项目，其劳动安全卫生和环保设施必须符合国家规定标准，必须与主体工程同时设计，同时施工，同时投产使用。 （×）12.对在我方施工现场的工程/劳务分包队伍的安全生产、环境保护应由他们自己管理，我方无权干涉。 （×）13.持续改进必须同时发生于活动的所有方面。 （×）14.实施EMS标准会加重组织的法律责任。 （×）15.不同地区的两个组织，只要施工资质相同并且生产同种产品，他们评价重大职业安全健康风险和重大环境因素的尺度应该是一致的。
二、选择题，共15题，每题1分。从a, b, c, d答案中选择一个正确的答案。 1．我国对空气治理的两类污染物重点是____c _____。 控制区和温室效应 b) 酸雨控制区和臭氧层 a) SO 2 c) SO 控制区和酸雨控制区 d) 臭氧层和酸雨控制区 2 2．水中有机物中化学需氧量指__ a_____。 a) BOD b) TOC c) COD d) NH -N 4 3．风险控制与污染预防策划时原则上应首先__ __b_____。 a) 降低风险与污染 b) 消除环境与危害因素 c) 末端治理 d) 采用机器人 4．贯彻14001标准的组织所关心的对象是___C _____。 a) 产品 b) 过程 c) 环境 d) 人 5．环境方针中应包含___ d______。 a) 持续改进 b) 遵守法规和其它要求 c) 预防污染d) a+b+c 6．管理方案应包括____ d____。 a) 职责和权限 b) 方法 c) 时间表 d) a+b+c 7．应急准备和响应工作的内容有____ b_____。 a) 应急计划 b) a+c c) 应急设备 d) 内部审核 8．对于一个新建体系的组织初始评审工作是___b ____。 a) 不需要 b) 必要的 c) 可做也可不做 d) 与环境因素和危害因素结合在一起做9．组织编制的程序文件应具有___d_ _____。 a) 可检查性 b) 可操作性 c) 针对性 d) a+b+c 10．噪声控制技术采用声源控制方法，下列方法哪一项是正确的__ _c___。 a) 隔声降噪 b) 减振降噪 c) 采用低噪声的设备和工艺 d) 消声降噪 11．新工人上岗前三级安全教育是指___ a____。 a)工厂、车间、班组 b)师傅、工厂、班组 c)岗位、车间、师傅 d)领导、车间领导、技术人员 12．在环境管理体系中，下列属于其它要求的是abcd a) 政府主管部门的要求、合同或协议的要求 b) 适用的标准 c) 本行业的各种要求
企业运营管理体系建设 一、培训目的 培训目的在于与学员就什么是企业运营管理体系、为什么需要以及如何在建立企业运营管理体系的问题达成高度共识，通过分析造成公司内部运营效率存在问题的深层原因，理解公司需要提升运营管理能力的必要性和紧迫性，同时对开展这项工作的变革性质以及开展变革管理的方法做一般性介绍。 二、培训对象 集团（规模）企业高管团队，企业所有中基层管理者，企业内部从事业务和职能管理的工程师或相关从业人员。 三、培训时间 1~2天 四、主要内容 ?什么是运营管理体系 ?为什么要建立企业运营管理体系 ?集团规模企业运营管控的需要 ?企业持续改进的需要 ?战略落地的需要（发展规模与管理体系支撑之间的矛盾） 【案例】这些曾经的标王公司为什么纷纷倒下？ ?运营管理体系是企业战略管理的支撑体系 ?企业战略、战略地图与战略解码 ?平衡计分卡原理及其战略绩效目标管理中的应用 ?内部运营指标与学习成长指标是基础课关键 【案例】华为的DSTE流程 ?运营管理体系建设就是企业执行力建设，也是管理平台与机制建设
?什么是执行力 ?什么是管理机制（平台）建设 【案例】某公司流程执行问题分析 ?运营管理体系就是集团运营管控体系 ?集团最高决策机构的成员构成（CXO与GPO） ?集团最高决策机构的决策支持机构（各业务和职能管理专业委员会） ?集团最高决策机构和CEO的秘书机构 ?集团运营管控的组织架构 【案例】某公司集团运营管控的组织架构 ?运营管理体系的构成要素 ?APQC的流程分类框架与企业运营管理体系的过程要素 ?业务管理体系的构成要素 ?营销、研发、供应链（采购与制造）、服务 ?业务管理体系构成要素之间的相互关系 【案例】某公司的供应链管理体系建设 ?职能管理体系的构成要素 ?组织与人力资源、流程与IT、绩效管理、财务管理、企业文化、综合事务与外部关系 ?职能管理体系构成要素之间的相互关系 【案例】某公司的流程管理体系建设 ?职能管理体系与业务管理体系之间的关系 ?运营管理体系与ISO9001、27001等管理体系之间的关系 ?ISO9001、27001等管理体系的本质 ?运营管理体系的融合管理 【案例】某公司运营管理体系与ISO等标准管理体系的融合 ?运营管理体系建设与持续改进 ?运营管理体系建设是一个只有起点、没有终点的过程
员工培训管理办法 第一章总则 第一条为优化公司人力资源结构，提升员工素质和工作技能，规范企业培训管理工作，为企业可持续健康发展提供人力资源保障，结合公司实际，制定本办法。 第二条适用范围：本办法适用于公司全体员工。 第三条培训工作理念：员工培训以“”为理念。 第四条培训原则： (一)坚持以提升企业效率和效益为导向； (二)坚持培训多样化、多层次原则； (三)坚持分级管理，归口负责原则； (四)坚持培训系统化，制度化原则； (五)坚持内部培训与外派学习相结合、理论与实践相结合、自我学习与企业集中培训相结合。 第二章培训内容、形式与组织管理 第五条企业培训按层次分为员工培训与管理培训。按培训的内容分为知识培训、技能培训和综合素质教育。 (一)通过对员工实施本专业及相关专业新知识的培训，使其具有完成本职工作所必须的系统知识，同时具有接受新任务所需要的新知识。 (二)对全体在岗员工实施岗位职责、操作规程和专业技能的培训，使其在掌握理论的基础上，能自由应用和操作，并能独立解决经营中的问题。 (三)不断实施的培训，开展多种形式的团队拓展训练，建立公司与员工之间的相互信任以及员工之间的相互合作，满足员工自我实现的需要。 (四)对管理人员的培训则侧重提升管理水平和领导力的培训。 第六条培训形式分为内部培训、外派培训和员工自我培训。
(一)内部培训是指培训地点在公司内部的培训。其形式为员工入职培训、岗位(在岗或转岗)培训、继续教育等培训。 (二)外派培训是指培训地点在公司以外的培训。其形式为上级主管部门、相关部门或公司统一组织的各种培训。 1、外派学习人员须按要求填写《外派培训审批表》(见附件二)，并报相关领导审批后，人力资源部登记、备案。财务部凭领导签批的审批表，报销相关费用。 2、具备下列条件之一的，受训员工必须与公司签订《外派培训协议》(见附件二) ，明确相关责任。 (1) 单次脱产培训时间5天以上； (2)公司支付培训费用单次3000元以上。 (三)员工自我培训是指员工利用业余时间，自行参加的提高自身素质和能力的学习和培训。 第七条公司的培训体系由三个层级构成，第一层级是公司统一安排的，由人力资源部组织的培训，第二层级是各工作(班)组组织的培训。 第八条培训工作职责与权限： (一)人力资源部职责与权限： 1、通过建立完善的培训制度和工作流程，不断规范公司的培训工作计划、课程体系、讲师体系、培训组织与实施、效果评估等方面工作； 2、根据公司年度工作计划和各部门提出的培训计划，分析培训需求并统筹安排，制定年度培训计划(含财务预算)； 3、组织实施公司主管及以上管理人员的各项培训；并进行效果评估； 4、人力资源部负责对各部门的培训工作进行监督、指导和考核；有权力要求各部门提交培训计划和实施记录；有权力对不符合公司培训管理要求的部门提出相应的改进要求； 5、人力资源部根据公司的总体培训计划，有权力对各各部门的培训资源，包括课程、教材、师资进行调配。 (二)各基站和推广队伍职责和权限 1、根据工作需要，结合员工需求，制定年度培训计划(细化到季度)，并组织实施培训； 2、建立员工的培训档案； 3、向公司推荐内部培训师和教材；
公司培训管理体系 目录 第一章培训体系设计的指导思想 第二章培训需求调研 第三章培训形式 第四章培训内容和培训方式 第五章培训计划 第六章培训实施和管理 第七章培训效果评估 第一章培训体系设计的指导思想 一、体系设计的原则 1、体系设计的总体原则：有利于公司总体目标的实现，有利于竞争能力、获利能力及获利水 平的提高。 2、体系设计的具体原则：有利于传递信息、改变态度、更新知识和发展能力。 3、体系设计的针对性原则： ■培训内容的针对性 ■培训形式的针对性 ■培训对象的针对性 二、一个中心和两个基本点 培训工作的一个重要方面是要坚持一个中心、两个基本点——即：以“员工”为中心，以“分 析培训需求、确定培训目标”和“培训效果的评估和落实”为基本点。 1、“以员工为中心” 培训的直接目的是为了提高和改善员工的态度、知识、技能和行为模式。因此，培训工作必须紧紧围绕着“员工”这一中心进行，将培训工作视为员工和公司的双赢投资，建立多层次、多形式、 多规格的教育培训体系。 “以员工为中心”要求公司最高管理层、各级部门主管、人力资源部、员工个人都积极的参与 到培训中来，参与培训项目的设计和对培训结果进行评估。 2、“分析培训需求、确定培训目标” 通过对培训需求的分析，设置培训课程及培训目标，制定切实可行的培训计划。 3、“培训效果评估” 培训效果评估是为了检验培训方案实施的有效性，分析开展培训活动所取得的成绩，找出培训 过程中的差距，发现新的培训需求，加以改进和完善，制定新的培训计划。 第二章培训需求调研 一、培训需求调研流程图，见下图： 1为了 具
2、人力资源管理系统分析 培训体系在人力资源管理系统中的地位和作用，见下图： 仅说明了工作职责，而且指出工作应达到的绩效标准以及工作中人的行为；工作规范则说明了工作对人的要求；这两者可以大致确定培训的目标，因为这是公司对员工最基本的要求。 4、绩效分析 公司《员工绩效考评体系》第五章，明确表明企业建立目标管理和员工绩效考评体系是企业管理工作的一个内容，其目的是为提高员工个人绩效，从而保证企业的总目标实施；并在此过程中，可正确评估每位员工个人能力、岗位技能的差距与努力方向，从而为公司制订培训计划和岗位技能训练提供了依据。公司在制订培训内容时，首先要确认每一职位员工达到理想绩效所必须掌握的知识和技能，通过对《绩效评估体系》实施结果的分析，了解员工行为、态度及工作绩效与理想目标之间的偏差，在业绩较差或可以继续提高的领域确认所需的培训项目。 5、现存问题分析 如果公司在某方面存在严重的问题，就说明相对应部门的员工在整体上可能不适应其职位要求，通过分析，进行全面培训，例如： 公司曾在一定程度上存回款率不理想，促销活动缺乏经销商配合等问题，通过分析发表公司的业务代表存在进行渠道和客户管理方面的培训需求。 6、重大事件分析 重大事件是指： 重大事件是指：那些对实现公司目标起关键积极性或消极性作用的事件。 确定重大事件的原则是：工作过程中发生对公司的效能有重大影响的特定事件，包括重大事故、顾客的迫切需求等。 7、职业发展前瞻性培训需求分析 随公司的发展和员工的不断进步，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，但有时工作异动、 1、访谈法 培训组织者与员工进行访谈，询问他们对于工作和自己的未来报着一种什么样的态度和意见，这是决定培训需求极为重要的参考资料；不过，访谈人要注意访谈的技巧，才能获得有用信息。 访谈一般分为两种：个人访谈和集体访谈。 访谈的形式可以是正式的，也可以非正式的。 访谈的遵循以下步骤：
第一章总则 第一条考核目的 综合管理部是公司负责人事、行政管理及后勤保障的工作部门，其工作的有序开展对公司的正常运行，保证公司的工作规范化、程序化及提升公司的整体工作水平具有重大意义。 为了对综合管理部的工作进行客观评价，充分体现综合管理部的工作职能和部门水平，努力提高综合管理部服务水平和员工整体的业务素质，特制订本考核制度。 第二条考核原则 1.公平、公正的原则 2.定性考核与定量考核相结合的原则 3.工作结果与岗位目标相结合的原则 4.上级考核与同级、下级考核相结合的原则 第三条适用范围 本制度适用于对综合管理部所有员工绩效的考核 第二章考核内容及方法 第四条考核内容 考核内容主要是从综合管理部的部门职责及员工综合素质指标角度进行设计，具体考核内容及评分标准见附表。 第五条部门考核 1. 综合管理部部门职能 （1）统筹制定人力资源规划，在总经理领导下负责公司具体管理工作的布置、实施、监督； （2）负责企业文化构建； （3）负责文秘、文件（人事）档案综合管理，信息管理； （4）负责会议召集，外事接待，公共关系协调； （5）负责人事招聘、录用、培训、解聘、作绩效考核、员工考勤等； （6）负责薪资福利、假期与劳动合同、保险统筹管理； （7）负责办公用品设备购置及使用管理、办公环境、秩序管理；
（8）负责车辆与各类牌照票务管理等工作； （9）负责其他人事行政等综合性事务工作事物。 2. 综合管理部部门考核指标 表1 综合管理部部门考核指标 第六条综合管理部长考核 1.综合管理部长工作职责 （1）根据公司战略发展要求，制定人力资源规划，为人事决策提供建议； （2）负责高层管理团队的会议事务，保持与高层管理人员的联系与沟通； （3）负责对外联系与社会活动的规划与实施，建立并完善良好的外部人脉网络； （4）负责组织编制公司各项人事、行政管理制度，指挥协调公司人事、行政管理工作，并监督各负责人落实公司制度； （5）根据各部门岗位职责做好部门编制，合理的制定招聘计划； （6）负责编写并调整公司组织结构、人员编制、员工晋升方案等； （7）负责制定公司年度人事经费预算及预算计划的执行管理，严格控制本部门各项支出； （8）负责管理公司的办公用品等； （9）负责管理公司劳动合同书、人事档案； （10）负责协调处理员工关系，受理员工投诉，处理相关劳资纠纷； （11）负责组织、召开公司各项重要会议，发布会议纪要，跟踪落实会议精神；