永辉超市生鲜经营开道另辟零售新模式永辉超市:生鲜经营开道另辟零售新模式
2010年12月24日 00:59 来源: 中国经济时报【字体: 中大小】网友评论永辉超市(601933)股份有限公司(以下简称永辉超市，股票代码:601933)在上交所正式挂牌上市，发行价格23(98元,股，发行规模为11000万股，占其发行后总股本的14(32%。
永辉超市创办于 2001 年，是一家以经营生鲜农产品(000061)为主，日用百货、服装鞋帽为辅的商业零售企业。公司结合了传统农贸市场与现代超市的特点，既有农贸市场的价格优势以及新鲜、品类齐全的生鲜产品，又带来了现代超市舒适的购物环境和一站式购物体验。其经营模式被国务院七部委誉为中国“农改超”推广的典范，亦是国内首批将生鲜农产品引进现代超市的流通和农业产业化企业之一。
在中国的商业零售行业中，永辉超市可能算不上历史最长、规模最大、覆盖范围最广的企业，但却是市场发展潜力极为突出的企业之一。经过十年的摸索和总结，永辉超市以生鲜农产品作为自身的特色，凭借强大的生鲜产品经营管理能力，在生鲜产品获得快速周转、较高盈利的同时吸引了大量客流量。目前公司已成为福建和重庆区域第一和第二大超市零售商，截至2010年6月底，共有135家门店和1个配送中心，其中福建开业81家门店，重庆开业47家，北京开业5家，安徽开业2家。
自成立以来，永辉超市营业规模稳步增长、盈利能力逐年提升明显。2009年该公司实现营业收入847481(58万元，同比增长49(25%;净利润25686(95万元，同比增长18(58%;归属于母公司股东的净利润为25 429(29 万元，同比增长
18(99%。2010年1—6月该公司实现营业收入561113(61 万元，归属于母公司股东的净利润为13829(70 万元。
“永辉模式”:以生鲜赢得市场
生鲜农产品是百姓日常生活中消费量最大的商品，长期以来一直是农贸市场的主打产品，因其损耗大、不易保鲜、毛利低、劳动用工大等特性，国际和国内知名零售企业均谨慎涉足。
经过摸索和实践，在坚持自营的基础上，永辉超市大胆涉足生鲜市场，开创“永辉生鲜模式”。凭借差异化战略使生鲜成为企业的主要盈利来源，同时带动食品、服装等产品的销售。
创造市场奇迹的“永辉模式”主要分四步实现。一是在购物环境上，率先把“生鲜区”的营业面积扩大，把粮食、蔬菜、水果、肉禽、水产等近3 000 多种农产品作为主营产品，并对陈列台、灯光照明、称量、保鲜设施、服务技术等进行全面改造升级，营造干净、有序、舒适的购物环境;二是在购物习惯和商品价格上，保持对农贸市场的价格竞争优势，满足消
费者自选的购物习惯;三是在生鲜农产品经营中，做到了“两低、两高”，即价格低、损耗低，保鲜高、质量高;四是实现商业反哺农业。目前，永辉超市在全国建立了约20 个农业种植合作基地，倡导“田间定制、订单农业”，按照“企业，农户”的对接模式和“一村一品”的指导原则，结合本土农产品特色，大力扶持农民种好地，并且“包销到户”。永辉超市凭借生鲜农产品销售终端的优势，推动了“农业产品品牌化，品牌产品超市化，超市商品绿色化”，使公司同时逐步发展成为带动农副产品生产、加工的“贸工农”一体化的农业产业化龙头企业。
生鲜领先的经营策略使永辉超市生鲜农产品的销售收入长期稳定在营业收入的50%以上，始终保持在同行业超市企业前列。
全方位打造“永辉模式”
永辉超市不仅成功地创造了“永辉模式”，而且从全方位打造该模式，建立的全国性生鲜农产品统采和区域直采体系，使该公司在部分生鲜农产品采购中获取了比批发市场多25%,30%的利差。
在“永辉模式”背后，是公司建立的一整套完善的全国性生鲜农产品统采和区域直采体系，配合内部商品保鲜研发机构，极大程度减少了“产地—门店—顾客”的生鲜农产品产业链的中间环节，降低了物流、仓储和损耗成本，保持生鲜农产品的色香味和让利于消费者的价格竞争优势。
与此同时，永辉超市建立了冷链系统，拥有恒温库、速冷库、冷库、冷藏车等多种冷链设施;建立了生鲜农产品质量认证体系和防控体系，保证了生鲜农产品的质量安全;组建专业团队，专门负责农产品种植辅导、采购、保鲜、冷藏、配送、售卖，实现了对生鲜农产品的单品类管理，降低生鲜农产品在“购、运、储、销”等环节的损耗率，提升生鲜农产品的盈利空间;推动区域生鲜农产品流通一体化实施门店的标准化管理，制定了800多万字的采购手册，生鲜、服装及食品等部门分别形成了内部流程控制手册。
永辉超市凭借其多模式、灵活的采购体系，以及强大的生鲜研发中心、经验丰富的“生鲜买手”，使得生鲜产品更适销对路、采购成本更低、采购效率更高;借助内部商品保鲜研发机构以及在门店日常运营中“超精细化”的管理，不仅保证了生鲜产品的盈利水平，更迎合了消费者全方位的需求，使得公司的生鲜不仅能产生强大的聚客效应，更能为公司带来经营业绩的迅猛发展。
未来，随着新市场策略的推进，“永辉模式”将成功复制到全国各地，永辉超市将借助这一优势发展成为全国性的超市零售商。
超市与农业合作主要采取五大模式
2008年10月17日 15:19 经济参考报
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记者:雷敏
新华社北京10月16日电中国连锁经营协会日前发布的一项调查显示，目前我国不少大中型超市与农业的合作日益紧密，并探索出五大模式和方法。
据中国连锁经营协会秘书长裴亮介绍，我国超市与农业合作的第一种模式是简单的采购订单合作。超市与农民、农业合作组织或各级政府合作，签订采购订单，包销生鲜农产品;
第二种是生鲜产品质量控制，超市除与农民或相关组织签订采购订单外，还在种子、种植技术等农产品生长环节给予农户相应的支持和培训;
第三种是超市与农产品基地合作或超市自建农产品基地;
第四种是超市自建试点基地，带动和组织农民扩大生产;
第五种是超市自建农产品批发市场，兼营生鲜农产品批发与零售。
据悉，为探讨和推广超市与现代农业合作的模式和方法，由中国连锁经营协会主办的“2008中国连锁百强?零售CEO峰会”将于11月7日至8日在河南省郑州市召开，峰会将以“超市与现代农业的对接”为主题，邀请家乐福、麦德龙、武汉中百、山东家家悦等零售巨头，分享他们在此方面的经验。
麦德龙致力农产品与超市对接管理 2008年11月19日 07:30 中国质量新闻网商家参与生产终端对接源头
麦德龙致力农产品(4.68,-0.06,-1.27%)与超市对接管理
“麦德龙将进一步加强同中部农业生产企业的合作，推广新型农产品基地项目。”11月8日，第10届中国连锁店展览会在河南郑州开幕。全球零售批发商业巨头麦德龙(中国)高级副总裁吕国满在展会上表示。
在这种被称之为“源头模式”的农超对接形式中，最大的亮点在于商家直接参与农副产品的生产环节，并从农业企业采购农副产品。吕国满认为这有助于减少中间环节，有效地降低成本、保证产品质量和安全。
对接保安全
面对全球金融危机形势，麦德龙更加重视在供应链环节减低损耗，压缩采购成本。事实
。上，早在2007年麦德龙(中国)就已经着手建立农产品基地的探索
“农副产品在流通环节，损耗居高不下，一般高达20%，新鲜蔬菜损耗有时竟高达60%。”吕国满同时介绍说，“同等供货的情况下，农超对接成本更低，品质也更有保障。”这意味着，农超对接并不仅仅是为了降低成本，更重要的是为了保障食品安全。
“面对层出不穷的食品安全问题，麦德龙认为，仅仅依靠生产、流通企业是不够的，必须建立全程的供应链，因此，我们决心从田间地头抓起。”据吕国满介绍，2007年，麦德龙(中国)与安徽合肥市政府共同建立了新型农产品基地模式，即从生产源头出发保障食品安全。
据介绍，这种农产品基地并非随便找一块农田就可以上马。产品生产过程需要按照欧洲的标准，经过土壤测试、免疫和药物控制、饲料污染控制、生长环境控制等11个复杂而严格的环节。自2007年12月起，合肥基地生产的天然、安全、质量可追溯的农副产品如森淼高品质童子鸡、肥西土鸡、长丰草莓等农副产品已经陆续进入麦德龙在华东地区的11家商场，受到市场普遍欢迎。
建直采基地
盯上中国广大的田间地头，和地方政府共建新型农产品基地，麦德龙旗下的一家独资公司也逐渐从幕后走到前台。
麦咨达农技咨询公司(STAR FARM)，这家由麦德龙集团独资建立的农业技术公司，依据质量保障体系和国际农产品质量标准，对合作企业和农民进行生产、加工、包装、物流及市场运作提供全方位的专业培训与咨询。
据了解，目前我国大卖场、超市等零售企业供应的农副产品货源，主要是供应商从产地的采购，然后供应给前者。多年来，这种“直采基地”模式在促进农业产业化、保障市场供应以及增加农民收入方面具有积极意义。
但是，“直采基地”模式也存在一些漏洞和不足，例如，终端零售企业只能在采购前期对供应商的各种生产资质、卫生状况等进行前期审核，对农副产品实际种植生产过程，零售企业很难对农副产品进行全程质量监控，自然无法建立食品安全的可追溯机制。
正是为了从源头抓好质量，麦德龙经过慎重考虑，决意自己投资成立公司，从“教农民怎么种田，怎么包装蔬菜”这些最基本的问题入手，开始探索农副产品生产基地的新模式。尽管从一开始，德国人的这种做法就受到业内外不少人士的质疑，但是麦德龙却坚持认为这种“源头模式”很有意义，将有助于实现“农田到餐桌”的全过程产品质量控制及可追溯性，带给消费者更多安全可追溯的高质量产品。
“源头模式”开展将近一年，实际效果究竟如何,安徽省长丰县副县长胡成玉说，通过培训，麦咨达帮助草莓生产企业建立起了质量可追溯体系和全程冷链系统，指导3万多户农民推广饼肥使用以改善草莓口味，还专门设计了缓冲包装以便长途运输。“如今长丰草莓的品质有了很大的提高，尤其是通过麦德龙进入市场后，销售额节节攀升，产品供不应求。农户和农业合作组织的收入都有了大幅度的提升。”
“通过麦咨达的培训，我们公司生产的肥肝达到了国际一流品质，成功地登上了北京奥运会的餐桌。”中国肥肝产业联盟理事长、吉林正方农牧股份有限公司负责人郑方国举着一盒鹅肝对记者说。据了解，目前购买麦咨达监制产品的消费者只要输入产品上的生产日期和农户编号，就能在麦咨达的网站上找到所购买商品的追溯信息，让食品安全更有保障。
向中西部开辟新的天地，正在成为连锁业的共识。在11月9日召开的农产品对接洽谈会上，来自全国上百个县市农业口的负责人、农贸公司与国家农业部、各省农业厅的官员聚集一堂，和国内外连锁巨头共话合作机遇。
生鲜超市项目运作方案 一、立项背景： 随着城市新建社区住宅持续性大量投放市场，农村城镇化发展方向的确立，庞大的社区消费市场正在逐渐显现出来，五花八门的社区消费将会不断层次细分和具体化。所以我们具体目标应是多元化发展社区连锁经营---蔬菜生鲜便利店。 我们的半成品配菜经营方式，与现在处于发展中的社区蔬菜便利店有部分相同之处。它们和农贸市场相比，具有的优势为： 1、便利：大型农贸市场大都集中在一个地方，离社区相隔较远，居民购菜费时费力，特别对一些老年同志买菜相当不方便。而社区蔬菜便利店自然解决了这类难题，而且购物时间不限制，晚上也可营业，极大的方便了一些上班族的生活需要。 2、环境好：生鲜便利店虽然没有农贸市场那么大，但购物环境和便利店一样，要干净、整洁得多。 3、价格适当：如果是连锁经营的蔬菜便利店，一个城市有几十家甚至上百家，销量保证，可以和生产基地直接订货，从而降低中间成本，把实惠让给顾客，价格上可以和农贸市场相当。 4、质量保证：连锁的蔬菜便利店门面较多，属于一个销售体系，统一进货、统一标准、统一经营，可有效解决产品安全等质量问题。 5、管理先进：如果采用连锁经营的管理体系，可以最大限度的发挥产、供、销各个环节的相互协调作用。及时做到市场信息的快速反应，更好地服务于消费者。 伴随市场经济的竞争和社会的进步，人们生活节奏加快，工作日渐繁忙，时间观念越来越强，简化事务、方便消费，使蔬菜配送逐渐成为蔬菜消费社会化的需要。同时，由于人们生活消费质量的不断提高，城市蔬菜消费需要由“数量型”向“质量型”转变，蔬菜消费的个性化、多样化也成为一种消费时尚。这种城市蔬菜消费社会化的大趋势已为蔬菜配送业发展提供了良好商机。因此，城市蔬菜配送业的发展成为了蔬菜消费社会化的客观需要。 我们的目标即是：在参与细化社区消费的同时，为忙碌的生活提供节约不必要的时间浪费！ 二、项目实施： （一）市场调查分析： 1、问卷：以街头或社区随机取样调查为主，可以以小赠品吸引受问者。 2、网上：以社区论坛、聊天交流网络为主。（以统计调查形式，如开心网选票） 3、周围人群：了解各类群体中的典型人的生活习惯，饮食习惯。 4、特定场所：社区菜市场（确定物价水平、消费水平） 调查内容包括：年龄层次、收入水平、消费习惯、作息时间等内容，确定主要消费群体、产品价格定位及门店区域定位。 （二）定位与功能： 1、选址定位：各类具备消费能力的社区，初期以外国居民一定比例的高档社区为主。（形成消费标准，让周边区域模仿） 2、人群定位：二人居年轻夫妇、有一定经济能力的白领为主。 （1）此群体因工作时间原因，没有时间买菜做饭，或者不擅长买菜做饭，平时以饭店吃饭为多。 （2）门店半成品菜价格定位比饭店成品要低，平均价格菜市场原产品持平，价格定位在普通民众能接受的范围内。 3、功能：
目录 摘要 (1) 关键词 (1) 一、永辉超市概况 (2) 二、永辉超市营销策略现状分析（4P） (3) 1、产品策略 (3) 2、价格策略 (3) 3、渠道策略 (4) 4、促销策略 (5) 三、永辉超市营销策略存在的问题及分析 (6) 1、管理人员和员工服务意识较弱 (6) 2、促销活动存在的问题 (6) 3、生鲜供应链鲜活效率不高 (7) 四、对永辉超市营销策略问题的对策和建议 (8) 1、提高员工素质实行规范化管理 (8) 2、促销活动的对策 (8) 3、实现高效规模采购 (9) 结论 (11) 参考文献 ......................................................................... 错误!未定义书签。
永辉超市营销策略分析 专业名称:市场营销学生姓名: 指导教师: 摘要：随着社会的发展，城市生活的改善，超市连锁店的品牌化程度越来越高。连锁超市之间的竞争越来越激烈，如何提高连锁超市的竞争力，已成为每个连锁超市品牌必须完成的过程。研究连锁超市，如不能有效地吸引顾客。提升企业核心竞争力，发展机遇将成为企业危机，有效实施营销策略，是提升超市竞争力的直接手段。 本文以市场营销学的理论，以永辉超市为研究对象，首先对阐述永辉超市的发展历史，然后通过对永辉超市的产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略进行分析，找到永辉超市的缺点和不足，并对问题进行解决，找到一条适合永辉超市的经营发展之路。关键词：永辉超市，营销策略，市场问题，促销，渠道
一、永辉超市概况 永辉超市是一家以售卖生鲜农产品为主的大型购物超市，成立于2001年福建省，并在商业中还以生活日用品、家庭服装品和不同品种的鞋类为辅。在商场零售企业中，永辉超市是一家在福建省发展的传统农贸市场，在现代流通模式是以民营股份制建立的合作性企业。永辉超市在市场上有着独特的经营模式，采取自营和直接采购的模式进行售卖商品，在自身定位的市场中发展快速，在生活中已被消费者所熟知及认可，永辉超市以它独特的经营模式被列入了《中国零售十大创新案例》。 根据市场的发展趋势来看，永辉超市根据自身的经营模式，已经发展成为了一种全新的商业模式，其主要依靠售卖生鲜类的产品来调动市场，拉动在零售业中的经济；再次通过超市为辅的家庭服装，不同品种的鞋类及副食品等来进一步提高超市在市场中的占有率；最后通过完善不同的生态产业，达到长期发展的状态。 这两年经济下行，零售业未来前景不明朗，正是修炼内功的时候，但是永辉却反其道而行之，不顾整体经济行情，快速扩张，说明管理层思路略微滞后。虽然也尝试了新生态模式，但是不足以颠覆或者引领市场，甚至到底能带来多少收益，都还难说。总得来说，永辉超市凭借目前比较有竞争优势的农超结合，在整体经济下行的压力下，保证了还算可观的盈利能力，以至于他们盲目相信自己的道路完全可以。所以，坚定的走着前些年大超市快速扩张的道路。然而等经济复苏，零售业态势逐渐明朗的时候，永辉极有可能会出现盈利结构欠优和智能管理、数据管理不足的硬伤，从而产生危机。
摘要 我国生鲜产品占超市收入比例低，而永辉超市是以经营生鲜类产品为特色。其中生鲜类物流配送的效率高低将影响超市的收益。本文通过对永辉超市生鲜物流配送模式分析，从而提出生鲜物流配送中存在的问题并进行对策分析。 关键词：永辉超市生鲜产品配送问题及对策研究
ABSTRACT In China fresh products accounted for the low proportion of supermarket revenue, and Yonghui Supermarket is a business featuring fresh products. Which the efficiency of logistics and distribution of fresh class will affect the level of supermarket receipts. In this paper, Yonghui Supermarket logistics and distribution pattern analysis, which made fresh logistics problems and the countermeasures. Keywords：Yonghui Supermarket; Fresh products; Distribution problems and countermeasures
目录 摘要 .............................................................................................................................................. I ABSTRACT ..................................................................................................................................... II 目录 .............................................................................................................................................. I II 一、引言 (1) 二、超市生鲜经营的地位 (2) 三、生鲜物流配送现状 (3) （一）生鲜物流配送的备货环节 (3) （二）生鲜物流配送的仓储环节 (3) （三）生鲜物流配送模式 (3) 四、永辉超市生鲜物流配送问题 (4) （一）物流技术薄弱 (4) （二）没有专业的物流配送中心 (4) （三）生鲜产品运输途中耗损大物流成本高 (4) 1、运输途中耗损大 (4) 2、物流成本高 (4) （四）没有专门的生鲜物流配送模式 (5) 五、永辉超市生鲜物流配送的对策 (6) （一）培养专业的物流技术人才加大物流技术和设备投入 (6) 1、培养专业的物流技术人才 (6) 2、加大物流技术和设备投入 (6) （二）建立生鲜加工配送中心 (6) （三）与第三方物流企业合作 (7) （四）准时制生产的配送模式 (7) （五）引用供应链思想，降低物流成本 (8) 六、结论 (9) 参考文献 (10)
国内生鲜超市运营管理模式 随着居民生活水平的提高，居民对自身生活品质的要求越来越高，而随之带来了对健康更多的关注，尤其是对身体健康有重要影响的食品，而在所有食品中生鲜食品的卫生和品质即是至关重要的，也是最难以控制和管理的。当前国内城市居民购买生鲜食品的主要场所还是农贸市场，但是农贸市场一直存在着食品卫生状况和品质太差的问题，而农贸市场这种经营模式本身也使克服和改善其现状变得极其困难。 因此国内各地都在推广将农贸市场改造为生鲜超市的“农改超计划”，以试图通过用现代生鲜超市的经营管理模式替代传统的农贸市场，以彻底改变这种状况。同时国内综超业态的经营发展由于受到很多不利因素的影响而面临更多的困境，首先由于其自身卖场面积相对较小，经营商品数量较少，所覆盖商圈较小等业态本身带来的限制，而且还受到了很多外部因素的影响，比如随着大卖场扩张开店，综超受到越来越多的大卖场业态的威胁，而且大卖场现在普遍都有免费班车，更是直接带走了很多原本是综超的顾客；另外还受到越来越发达的便利店的威胁，当然对于生鲜食品的销售还一直受到农贸市场的严重威胁，因此综超为了生存也有很多企业已经率先向生鲜超市业态转化。因为生鲜超市的经营面积和选址位置与综超基本一致，而突出生鲜食品的销售将给综超带来特色以阻击大卖场、便利店和农贸市场。 但是，由于生鲜超市业态的基本经营模式要求，生鲜超市必须具备良好的购物环境和高品质的生鲜商品，这会在客观上要求超市经营者必须投入更好的超市建筑条件（与农贸市场相比）和较多的冷冻冷藏设备及冷库等，以及拥有更丰富的生鲜超市运营管理技术和高级运营管理人才，同时由于生鲜超市经营者纳税的规范化等因素都将必然导致超市运营成本的较大幅度提升。(现在国家已经取消了蔬菜的增值税针对大超市等业态，降低成本） 而在运营成本大幅提升的前提下，由于生鲜食品密切关系到居民的日常生活，所以商品零售价格并不能做较大幅度的上涨，因此必然会导致生鲜超市的赢利能力不足。即使在商品结构设计中侧重于选择深加工生鲜商品（如品牌净菜等），虽然可以产生较高的商品毛利率，但是由于居民消费能力和消费习惯的限制，而并不能产生高营业额，因此同样不会彻底的改变赢利能力的不足。 因此，作为目前的生鲜超市的运营的核心问题是如何改变生鲜超市的难以赢利状况，并稳定和持续提升其赢利水平。毫无疑问，提升超市赢利能力可以通过提升营业额和降低运营成本两条途径而实现。但是如何提升营业额和降低运营成本呢？难道是生鲜超市业态还不能适应当前的市场吗？还是我们还不是很清楚生鲜超市核心的经营和管理技术呢？其实我们可以从国际领先的生鲜超市的运营管理模式中得到一些有价值的借鉴。 通过笔者长期考察发现，全球一些领先的生鲜超市，他们一般都坚持三个经营理念：第一是重视生鲜食品，这意味着超市提供更丰富多样的生鲜商品品种，而且保证生鲜食品的高
作品名称：永辉超市生鲜物流各环节的优化方案
目录 一、行业背景 (3) 二、永辉超市简介 (4) 三、永辉超市经营模式 (4) 四、永辉超市在物流运作中各环节存在的问题分析 (5) ●物流中心职能复杂,配送成本居高不下 ●信息化程度低,物流中心试运行失败 ●生鲜成本管理问题 ●生鲜产品损耗问题 五、永辉生鲜物流各环节的优化措施 (6) ●完善生鲜配送加工中心的信息系统及其系统运行效果 (7) ●完善配送中心的运作流程 (8) ●通过降低各环节的损耗来降低成本，及努力做好生鲜成本管 理 (10) 六、方案可行性分析 (14) 七、附录 (15)
一、行业背景介绍 中国是一个农业大国，在入世之后的国际市场上，我国农产品中的粮、油、棉、糖等大宗品种处于比较劣势，生产成本明显高于国际市场价格；而劳动密集型的农副产品则有相当大的数量和价格比较优势，这些品种恰恰是超市生鲜经营的几个主要品类，如果蔬、肉类、禽蛋和水产品等，这也是生鲜供应链的主要物流和研究对象。 农业产前环节——产中环节——产后加工环节——流通环节——消费环节 其中, 农业产后加工环节：品级分类、商品化加工、包装加工、保鲜加工、储存加工、食品加工 农产品流通环节：渠道规划、网点布局、冷链流通技术、产销地市场建设 农产品消费环节：品种品质提供、消费引导 生鲜供应链是以农产品产后加工、流通和消费为主要研究对象，是农业产业链的下游或末端。 2、从农产品流通环节现状看其未来发展趋势 连锁超市生鲜区的主渠道作用 生鲜商品为达到保鲜的目的，要求快速进入消费环节，流通中的环节越少越好，因为生鲜商品的新鲜度和食用安全性就是其价值所在。但农产品生产和消费上的分散性又使生鲜商品在流通中不可避免地要进行一次或多次集散。承载这些集散功能的生鲜供应链管理所追求的经营目标并不是流通链条的增多和拉长，而是追求生鲜产品的品种、质量、数量与价格最大限度地适应于市场和消费者的需求。基于这样的考虑，连锁超市向农产品生产基地或产地批发市场集中采购生鲜商品，减少中间环节，建立直接、有效的流通渠道，才真正是符合生产者和消费者利益的流通方式，现在农业产业化所提倡的订单农业就从一个侧面反映了产销直接见面的合理性。 生鲜经营的当前情况也反映了这样的市场趋势，由于农贸市场的无序发展和低效运作使得正规连锁超市生鲜产品在价格上面临巨大压力，也迫使它们向生鲜供应链的上游寻找更为直接的农产品供应商，不仅与周边农产品生产基地建立联系，有的企业甚至投资蔬菜基地建设，争取品种、质量和价格上的优势。另一方面，蔬菜生产基地也在绕开批发环节，向下游发展直销业务. 随着消费水平的提高，人们对生鲜经营场所的生鲜产品质量、集成度和经营环境要求都在不断提高，适应这种消费趋势的连锁超市生鲜区将会成为生鲜产品销售不可替代的主渠道，国家的相关流通产业政策也应该关注超市生鲜经营的发展状况，并做出相应的政策调整
生鲜超市市场营销策略 我国经济的快速发展和中国加入WTO的形势下，“菜篮子”产品的流通形式显得不容乐观，面对机遇和挑战，大规模的改革势在必行。生鲜超市作为传统农贸市场与现代连锁卖场的衍生物，既具备了超市现代的管理方式又具有生鲜消费的广阔市场，是扩大超市业态细分市场的又一有效形式。本文通过对“菜篮子”产品经营、流通现状和其中存在的问题展开分析，试阐明进行生鲜超市专业化经营“菜篮子”产品的市场前景；通过对经营策略的分析，试阐明生鲜经营超市化的可行性。 百度搜索超市管理精英网有更多知名超市内部资料 一、生鲜超市概述 （一）生鲜超市的定义及特点 生鲜主要是指人们日常生活中所消费的农副产品，其中包括蔬菜、水果、水产、粮食等，它是人们家居饮食的一个极其重要的组成部分。生鲜超市则是指专业从事生鲜经营并结合现代超市经营理念的专卖店、连锁店，其类似于家电超市、建材超市。但此时的生鲜则具有了更丰富的内涵，不仅包括一般的农副产品，还涉及到一些强相关性的产品，例如，加工食品、半加工食品、厨房用品等，可是说生鲜超市经营的内容是农贸市场所有的，是家庭厨房所需的。 生鲜超市是农贸市场与现代超市相结合的产物，它能够取二者之
长，弥二者之短，充分发挥特色优势。 1.先进的检验检测手段，严格的准入制度，防止了有毒有害农产品的进入，有利于保障消费者的身心健康，规范农产品市场，更有利于促进我国农业与世界接轨。 2.舒心、幽雅的购物环境，有利于“菜篮子”产品的高效流通，贴近了现代消费者的消费需求和消费方式。 3.生鲜超市的专业化、多样化、优质化经营，有利于促进现代零售业向小而精的一头发展，提高抗风险能力，同时也有利于丰富农业生产，提高生产水平。 4.生鲜超市所创建的“绿色市场”推动了绿色生产，加快了传统农贸市场向现代超市的转变，有利于使产品资源通过现代化的流通渠道面对终端客户，促进投资者改善和树立规范化的运作方式，加强基础设施的改造。 （二）生鲜产品与超市业态的发展现状 自20世纪90年代以来，经过上十年的励精图治，“菜篮子”工程建设取得了瞩目的成就，然而，“菜篮子”产品当前的形势不容乐观，产、供、销的各环节都存在着突出的问题，其中表现比较突出的是目前“菜篮子”产品的质量、安全、卫生问题。严重影响了人们的身心健康，农业可持续发展受到阻碍。 超市作为一种新型业态，正日益侵占着以往街头小店、百货店等传统业态的地位，其功能日趋多样化、全面化，以至形成“很多东西非要到超市才能买到”的局面，连锁超市异军突起。造成这种现象的
在当前及未来的若干年内，在电商的冲击下，传统的包装食品和非食品在超市的经营优势已经不复存在了，在大中城市，现在这一点已经非常明显，但是唯有生鲜商品，电子商务还难以侵入，至少是大众化的生鲜商品，电商来做的话，品质难以保证，配送成本非常高，而且由于图片中的品质与实际每一件商品的品质差异所带来的客诉，让企业难以为继，此外，老百姓对于食品安全、对于环境卫生的关注，则使得菜市场、小摊贩的竞争力越来越趋弱化，这也是我们在欧美日等发达国家见不到菜市场的根本原因，菜市场的功能早就被现代超市所替代了。 超市经营生鲜，一定要明白这几个道理： 一、是超市的生鲜品质有保证，注水肉、带瘦肉精的猪肉超市绝对不敢经营，食品安全问题是有保障的，至少是当消费者吃出毛病的时候可以找到责任人了，而且超市是绝对不会克斤扣两的，货真价实，同时环境整洁、购物很舒适，这些都是顾客给予超市加分的地方，相对应地，菜市场就差很多了。 二、是超市如果生鲜这一块暂时亏了的话，可以靠食品和非食品带来的毛利额来弥补，这是那些肉摊、菜摊所不可能做到的，所以，只要超市认准了通过生鲜来拉动人气，在初期(大约半年到一年时间)不靠生鲜来赚钱，那么随着生鲜商品销售额的成倍增长、来客数的急剧增加，到那时，消费者已经形成习惯了，周围的竞争对手也慢慢减少了，你再悄悄地调高价格回收毛利，此时由于生鲜经营额的上升，很多商品已经有了规模优势了，比如一天卖2头猪，你得派两名员工，一天卖10头猪，你也仍然只需要2-3名员工，而且单店采购额上去以后，配送成本也大大地降低，你到蔬果批发市场拿货的成本也降低了，此时价格又有条件抬升了，这样一降一升，生鲜经营的利润也就自然而然地到来了，只是生鲜经营是靠修“舍得功”才能经营好的，但一旦你经营好了，那就是给竞争对手树立很高的门槛了，你就有实力淘汰你的竞争对手了，因为他短时间根本不可能在生鲜经营上突破的，这是与食品和非食品经营截然不同的，在食品和非食品领域别人很容易模仿，而你也很难构筑起来防御堡垒。 三、是超市的生鲜一定要自营才可能成功的，道理很简单，联营户都是靠你带来的人气去赚钱的，他是不可能舍弃眼前的利益帮你拉人气，然后等人气来了你涨租金或者把他赶走，可以说是双方利益的基点决定了通过联营是无法有效地达到超市做好生鲜经营的目的的，因为超市做生鲜的初期一定是要赔本的，否则它就不可能拉动人气，这一点只有超市自己做自营了才可能做到。 四、是超市一定要克服生鲜经营的畏难情绪，你难别人也难，但是谁率先突破了，谁在一个特定的市场的竞争优势也就建立起来了，当你建起堡垒了以后，别人要来攻你，那付出的代价就非常巨大了。 所以只要我们利用好超市的经营优势，克服生鲜经营的畏难情绪，悟出了这些道理以后我相信只要我们下定决心，一定会有所收获的。
永辉超市的营销策略 案例描述： 末在上完课放学回家的时候路过永辉超市，看到他们又在进行打折促销活动，对路过的民众广发宣传单，基本上都是它们打折的信息，毫无疑问，这是印刷品营销；想起陈老师布置的作业于是决定以此入手进去调查一番。经过调查，永辉超市的生鲜农产品，基本上都比市场上便宜百分之三十以上，因此顾客非常之多。那么如此低的价格，永辉超市又是靠什么盈利的呢？其营销策略又是怎样呢？ 案例分析： 1、连锁超市在中国的营销现状 1.1、连锁超市简介 0世纪30年代初期,在美国大恐慌的时代背景下,Michael Cullon想出低成本大量进货,大量陈列,低价销售的商品销售方式,第一家超级市场便应运而生了。由此可知,超级市场是以为消费者提供廉价商品这一形象出现的。经过几十年的发展,从一开始的小型自选商场到大型的仓储型超市，中间经历了各式形态并最终形成现在的多样超市形态。其中综合性超级市场特点为: （1）、选址在住宅区、城乡结合部或商业密集区。 （2）、营业面积在2500平方米以上。 （3）、商品结构：生鲜食品、衣食用品齐全。重点在商品的深度（指
同一商品的规格、等级、品种的多少）。 （4）、目标顾客：满足消费者中比率最大的中等收入阶层的消费需求。（5）、设施装饰较仓储式商店好。 1.2、连锁超市在中国市场的营销环境分析及现状、前景 级市场在我国产生于80年代初期，80年代初期出现的自选商场并不是真正意义上的超级市场，只能算作超级市场的雏形。 20世纪90年代初，超级市场开始在中国大面积发芽，尤其是到90年代中期以后，超级市场已经成为了中国百姓购物的重要场所，消费者购买日用消费品、食品、副食品、冷冻食品、生鲜食品等生活用品的场地已经从食杂店、百货店转向了超级市场，方便快捷舒适的购物享受，物美价廉的商品，使得超市已经渐渐地成为了大众生活消费的首选场所。我国加入WTO后，国外资本大规模进入我国流通领域已经是势不可挡，一是入世以后，国家越来越开放的势头已经不可避免，外商来华投资的政策相对宽松；二是外国零售商对我国市场的逐步了解，看到了开拓中国消费市场的巨大潜力。与此同时一批国际连锁超市巨头更是加快了在我国内地市场占领的速度，世界上著名的“巨无霸”级超市集团陆续进入中国市场，如美国的“沃尔玛”、德国的“麦德隆”、法国的“家乐福”等，它们以自己先进的管理经验灵活丰富的销售方式和低廉的价格赢得了广大消费者的青睐，并且在中国许多发达地
从永辉超市生鲜经营看管理 原文地址：从永辉超市生鲜经营看管理作者：明月松间照卖场面积的50% 是生鲜，销售业绩的50%是生鲜，员工人数的50%是生鲜，这就是永辉特色。从2000年开出第一家店起，永辉就将生鲜经营作为自己的立业之本、利润之源。 永辉将农贸市场而不是同行作为竞争和要予以取代的对手，在销售方式、价格、品种结构、自选方式的开放度等方面进行赶超；而低于农贸市场10%的价格， 是永辉生鲜占领市场的"杀手锏"。传统生鲜观念是以提升门店人气，形成差异 化经营为目的，而永辉将生鲜盈利的观念引入到现代超市生鲜经营，通过建立 庞大的基地采购网络，不断地向上整合供应链，使采购成本降低；同时丰富商 品结构、优化卖场营运管理，使其生鲜利润的最大化得以实现。在永辉卖场， 几乎网罗了所有的生鲜品类，丰富的品种，量感的陈列在生鲜区得到充分体现，真正意义上体现了"用商品说话"。强势的生鲜经营为永辉开拓了市场，奠定了 在全国的领先地位，形成了在业内公认的"永辉模式"。 追踪香蕉 永辉超市在"香蕉"这一个单品的经营上，就充分体现了其经营优势：在源 头以较低价格采摘未成熟的香蕉，通过调节香蕉的外部储藏温度，利用大型冷 库进行人工温度控制，通过简单的制作工艺使香蕉由生变熟，再统一配送到各 门店进行销售，在价格和品质上占据整个市场绝对优势，其利润空间较为可观。从操作流程来看，可能大家会更多的关注其固定资产上的投入和产出是否成正比，但是从长远的销售目标来看，它的价值不可估量，一个单品几乎可以垄断 整个市场。生鲜自营要想迈出成功一步，必需加强商品的源头直采，借助品种、品质和价格的优势，通过减少中间环节，人为控损，不仅使门店在竞争中能占 据主动，而且可以获取商品在买与卖之间最大的利润空间。 注重细节 一个小的细节给记者带来了思考。在日常工作中，工作人员或许会抱怨有 些顾客在购买鲜活产品时，会因各种原因将宰杀后的商品随意丢弃在卖场，给 本来损耗就比较大的水产类别带来更大的损耗，但却没有一个妥善的办法来解
永辉超市：生鲜经营开道另辟零售新模式 2010年12月24日00:59 来源：中国经济时报【字体：大中小】网友评论 永辉超市（601933）股份有限公司（以下简称永辉超市，股票代码：601933）在上交所正式挂牌上市，发行价格23．98元／股，发行规模为11000万股，占其发行后总股本的14．32%。 永辉超市创办于2001 年，是一家以经营生鲜农产品（000061）为主，日用百货、服装鞋帽为辅的商业零售企业。公司结合了传统农贸市场与现代超市的特点，既有农贸市场的价格优势以及新鲜、品类齐全的生鲜产品，又带来了现代超市舒适的购物环境和一站式购物体验。其经营模式被国务院七部委誉为中国“农改超”推广的典范，亦是国内首批将生鲜农产品引进现代超市的流通和农业产业化企业之一。 在中国的商业零售行业中，永辉超市可能算不上历史最长、规模最大、覆盖范围最广的企业，但却是市场发展潜力极为突出的企业之一。经过十年的摸索和总结，永辉超市以生鲜农产品作为自身的特色，凭借强大的生鲜产品经营管理能力，在生鲜产品获得快速周转、较高盈利的同时吸引了大量客流量。目前公司已成为福建和重庆区域第一和第二大超市零售商，截至2010年6月底，共有135家门店和1个配送中心，其中福建开业81家门店，重庆开业47家，北京开业5家，安徽开业2家。 自成立以来，永辉超市营业规模稳步增长、盈利能力逐年提升明显。2009年该公司实现营业收入847481．58万元，同比增长49．25%；净利润25686．95万元，同比增长18．58%；归属于母公司股东的净利润为25 429．29 万元，同比增长18．99%。2010年1—6月该公司实现营业收入561113．61 万元，归属于母公司股东的净利润为13829．70 万元。 “永辉模式”：以生鲜赢得市场 生鲜农产品是百姓日常生活中消费量最大的商品，长期以来一直是农贸市场的主打产品，因其损耗大、不易保鲜、毛利低、劳动用工大等特性，国际和国内知名零售企业均谨慎涉足。 经过摸索和实践，在坚持自营的基础上，永辉超市大胆涉足生鲜市场，开创“永辉生鲜模式”。凭借差异化战略使生鲜成为企业的主要盈利来源，同时带动食品、服装等产品的销售。 创造市场奇迹的“永辉模式”主要分四步实现。一是在购物环境上，率先把“生鲜区”的营业面积扩大，把粮食、蔬菜、水果、肉禽、水产等近3 000 多种农产品作为主营产品，并对陈列台、灯光照明、称量、保鲜设施、服务技术等进行全面改造升级，营造干净、有序、舒适的购物环境；二是在购物习惯和商品价格上，保持对农贸市场的价格竞争优势，满足消
生鲜食品因为其产品的特殊性,经营成本一直居高不下, 大型商超的生鲜经营工作也是陈本高昂。这些生鲜经营环境同时也推动了整个经营环境的发展，同时生鲜经营的优劣也决定了超商业者的竞争力，下面冷链马甲就为大家分析一下超市生鲜经营的分析报告： 先进先出加速周转 诸多业者反映，生鲜是集客能力最强的超商经营板块，因为“民以食为天”，生鲜商品还能拉动其他商品的销售。 “首先当然是进货，现在大多数超市卖场采取的都是农民直供，即从田间开始以销定产。直供模式下，农民和卖场的利益都得以保障，对零售商而言，最直接的是进货成本降低，一种蔬菜假如售价是2.5元/斤，若不直供则进货价可能要2.2元，因为中间有很多蔬菜批发商要抽成，假如是直供则免去所有中间商环节，只需要2元进货价即可，那么我们的毛利空间就增加了。”一位长期在欧尚担任店长的王小姐告诉记者。 但光是进货得以控制成本，并不能解决生鲜经营的核心问题——新鲜度。有业者给记者算了一笔账，比如进货价2 元/斤的某种蔬菜，在新鲜时的确可以卖2.5元/斤，可一旦不新鲜出现部分烂叶则可能只能卖2.1元/斤了，再滞销则连成
本价2元/斤也卖不到，因此加速周转是保持新鲜度，让生鲜产品保持竞争力的关键。 “这里不得不说一下生鲜管理的主要原则，要加速周转首先要在每日销售高峰尽量售出生鲜品，避免成为损耗，新品和旧品一定要分开放置，不能混淆，不能给客人造成不新鲜感，也防止新鲜品与非新鲜品的…交叉?，避免整体新鲜度下降。因此生鲜部的人员一定要时常做巡查，保持生鲜商品的适合冷藏温度。”在大型零售企业担任管理层约10年的沈先生强调，生鲜商品若要保持新鲜度和高速周转率，那就一定要遵循“先进先出”原则，严格控制库存，保持货品“先进先出”。 记者暗访了数家卖场后发现，其实要遵循“先进先出”原则并不容易，毕竟陈旧的货品比较滞销，而新鲜货容易出售，于是一些生鲜部人员有时会将新旧货品混搭，甚至是“后进先出”。 做生鲜一定要给人新鲜感，因此遇到变质或即将变质的生鲜品一定要处理掉，不要认为这是浪费，其实损失一部分的变质货品，让生鲜货架整体看起来更新鲜，反而会加速正常生鲜品的销售和周转，整体而言是有利于生鲜板块收益的。反而是不愿意处理滞销货的生鲜柜台前会门可罗雀，结果导致新鲜品也滞销进而变成变质品，造成更大浪费。”沈先生坦言。
摘要 在国内零售行业竞争日益白热化、有效需求不足的背景下，永辉超市通过主打生鲜食品，以差异化的市场定位，迅速在国内崛起。本文以网上搜集、整理的第二手资料以及在永辉超市的实地购物经验为依据，对永辉超市服务营销策略进行分析。通过对永辉超市的7P服务营销策略的深入分析，了解、掌握了其成功的秘诀，更发现其在发展过程中存在的一些问题，并提出了可供参考的建议与对策。 关键词：永辉超市；服务营销；策略
目录 前言 (1) 1 永辉超市背景情况 (2) 1.1 永辉超市简介 (2) 1.2 永辉超市经营特点 (2) 2 产品策略分析 (4) 3 定价策略分析 (5) 3 渠道策略分析 (6) 4 促销策略分析 (7) 5 人员策略分析 (8) 6 有形展示策略分析 (9) 7 服务过程策略分析 (10) 8 存在的问题分析 (11) 8.1 人才储备不足 (11) 8.2 渠道建设不完善 (11) 8.3 促销管理制度不规范 (11) 8.4 促销策略缺乏针对性 (11) 9 对策与建议 (12) 9.1 注重人才培养与引进 (12) 9.1.1 制定标准化流程 (12) 9.1.2 强化激励措施 (12) 9.2 完善物流信息化体系建设 (12) 9.3 加强员工管理创新 (12) 9.4 采取差异化促销策略 (12) 总结 (13) 参考文献 (14)
前言 伴随着我国入世后对外商投资零售领域的政策进一步开放，世界排名前列的外国零售企业巨头如沃尔玛、麦得龙、家乐福等都已大举进入中国市场，外资企业凭借资金和经营优势快速发展，不断开发分店，此外，随着中国经济的崛起和人民生活水平的不断提高，近几年来便利店也遍布各个城市，二十四小时营业店和社区便利店也在不断发展，中国的零售市场进入了白热化的境地。 在目前国内市场有效需求不足的情况下，本土中小超市要生存、发展，将面临十分严峻的挑战。而永辉超市的异军突起，似乎给黯淡的零售行业前景带来了一丝亮光，众多的零售企业似乎也看到了生的希望，都想从永辉成功的经营中得到些启示，希望捞根救命稻草来摆脱困境。本文将深入研究分析永辉超市所采取的服务营销策略，力求找到永辉超市成功的源代码，为零售行业其他超市的发展提供有益的借鉴。
蔬果陈列的原则 1、分类原则： 由区域分类→大分类→中分类， 2、质检原则： （1）蔬菜子销售区域进行的陈列之前，必须进行质检程序，确保所有货架上的商品符合优良品质的标准，体现出蔬果经营的“新鲜”宗旨； （2）营业期间，对销售区域上的陈列的商品进行质检，一旦发现腐烂，变质的蔬菜、水果等，要第一时间挑拣出来。 3、丰满原则： 蔬果的陈列要丰满、货多，起到吸引顾客、货优价平的作用，坚决杜绝缺货，少货。 4、色彩搭配原则： 蔬果的颜色丰富、色彩鲜艳，陈列的颜色适合当组合、搭配，能充分体现出蔬果的丰富性、变化性，既能给顾客赏心悦目、不停变化的新鲜感，又能较好的促销陈列商品，这一店是蔬果陈列的技巧所在。如：绿色的黄瓜、紫色的茄子、红色的西红柿的搭配，红色的苹果、金色的橙子、绿色的啤梨的搭配将产生五彩缤纷的效果。 5、防损的原则： （1）蔬果在陈列时必须考虑不同商品的特性，选择正确的道具、方法、陈列温度，否则将因不当的陈列而造成损耗，如桃子比较怕压且容易生热，所以陈列时不能堆放。 （2）蔬果的陈列面积必须与周转量成正比，且比例适当。诺比例过大，则水果在货架的滞留时间长；诺比例过小，则每日补货的次数频繁。 （3）蔬果的陈列的时间必须小于该品种当前温度、湿度下，当前品质状态所能维持的生命期。 6、先进先出原则： 先进先出是指先进的货物先陈列销售，特别是同一种在不同时间分几批进货物时，先进先出是判断哪一批商品先陈列销售的原则。蔬果的周转期短、质量变化块，坚持这一原则至关重要。它是新鲜商品经营的普遍性、一般性的原则。 7、季节性原则： 蔬果的经营具有非常强的季节性，不同的季节有相应的水果、蔬菜上市，因此蔬果的陈列应时而变，将新上市的品种陈列在明显的地方，更好满足顾客的新需求。 8、清洁卫生原则： （1）清洁卫生主要是水果、瓜菜是否干净整洁，无泥土、杂草等、一般水果在采后都已经进行了处理，部分国产的大宗产量的水果处理不彻底的，要进行处理后在陈列。蔬菜主要是通过净菜的推广和蔬菜的自行加工过程来保证其整洁； （2）陈列区域、设备。陈列用的器具是否清洁卫生。 9、标识清楚正确原则：蔬菜的标识要做到：
生鲜超市的经营管理 生鲜经营是目前超市经营的热点，也是超市重要的集客手段，它不仅是超市新的利润增长点（平均毛利率超过20%），更是塑造店铺个性化和实施差异化竞争的重要途径。生鲜商品的管理可以反映出整个超市的经营管理水平，同时也是超市经营管理的难点问题之一。如经营得当，可以吸引大批顾客，带动其他商品的销售，并获得可观的利润；若经营不善，则会加大损失，增大成本，降低利润，从而影响整个超市发展。 生鲜管理的要点在于控制产品的毛利率和损耗率，这也是生鲜管理的根本。其次要注意商品流转过程中与干货商品的不同之处，生鲜商品由于其本身的特点，在流转过程中会有一些特殊的处理方法。 二．生鲜商品的品类结构及其特点 1．生鲜商品的品类，目前生鲜一般分为三类： 1.1、初级产品类，包含蔬果（VEGETABLE & FRUIT）、肉（MEAT）、水产品（SEAFOOD）。对这类商品只要作保鲜和简单整理就可以销售，不需经过烹调、制作等加工过程； 1.2、二是由初级产品经过加工后形成的生鲜产品，包含面包（BREAD）和熟食（COOKED FOOD）； 1.3、另一类是指一些保存条件基本相同，销售方式也相似的产品，如散装杂粮（BULKFOOD）、糖果蜜饯（CANDY），日配品(DAIRY)，冷冻冷藏品(FROZEN)等，严格说，这些商品并不属于生鲜商品的范畴，可是由于其储存环节或销售环节具备生鲜商品的特点，所以也常归入生鲜商品统一管理。 2．生鲜商品的特点 2.1、时令性和新鲜感； 2.2、贴近生活，价格敏感，购买频率高，消费量大； 2.3、生鲜商品最容易达到刺激顾客购买欲望的，形成冲动购买，特别是女士和小孩； 2.4、促销题材丰富，创意变化多端； 2.5、损耗风险大，管理不善会有较大损失； 2.6、流转环节中不能以计件方式进行，不能使用同一个编码； 2.7、流转过程中会出现损失，而且具有不可逆性； 2.8、只有经过盘点才能计算出毛利率状况； 2.9、商品品质和价格波动较大，且容易受天气影响。 3．生鲜商品的构成和毛利结构 下表数据为建议参考值。 序号部门类别构成比例初始毛利目标损耗最终毛利 1 蔬果部15％20％5％15％ 2 肉类部10％23％7％16％ 3 水产部15％20％4％16％ 4 面点部10％45％5％40％ 5 熟食部20％33％5％28％ 6 日配部15％18％3％15％ 7 散装食品部15％20％3％17％ 生鲜合计100％20％ 三．生鲜商品的经营规模设定 生鲜区的经营模式一般有三种类型：无生鲜加工经营、现场加工生鲜经营和连锁加工配送中心。
生鲜超市成本管理方法 生鲜超市由于受到采购环节、损耗、待分割品、原材料、半成品、加工环节等情况的影响，使得成本管理变得复杂。再加上果蔬在运输、储存、陈列、销售等各环节都极易因水分蒸发、腐烂、碰伤等产生损耗，所以控损是果蔬成本管理的重要工作。本文就来介绍一下生鲜超市成本管理方法。 自制面包、熟食、水产、肉类的成本管理则要一方面在采购环节注意控制好原材料、半成品的品质，保持价格的相对稳定，准确计算包括等在内的综合成本，另一方面现场管理人员要控制住损耗和加工环节的规范，将损耗控制在一个合理的范围内，加工环节做到严格标准化操作，双管齐下才能做到有效的成本管理。 超市生鲜经营中有效成本管理的措施 1.提高生鲜商品的生产性 与生鲜商品生产性有直接关系的就是生鲜商品的回转率及商品的毛利；与回转率有关系的就是商品的组合、促销的规划、库存量的控制与简化卖场生鲜作业手续；而与毛利有关的就是定价政策，商品特价策略，与降低生鲜的损失。 2.善用生鲜季节产品明显特性来控制成本 当生鲜商品刚上市时，品质尚未成熟、价高，其陈列方式是量少，但要明显陈列；而当应季大量上市，销售量提高，订货不及易造成缺货；当在畅销季时（如西瓜），可大量进货，降低成本。而当生鲜商品在末季时，减少下单，商品售完为止；生鲜商品应“提早上市，提早下市”，确实把握季节的交换，以赚取当季该赚的利润。 3.做好生鲜商品的进、销、存、损四大环节，使生鲜的销售循环更加畅通。 4.利用分级、包装来提高商品化价值（塑造生鲜特性，以提高商品的附加价值）。 5.降低耗材的使用，控制成本费用的支出。 6.利用不同大分类的毛利率平均值取舍来管理生鲜成本。卖场的经营成效，最基本的表示方法就是“营业额=商品成本+毛利”，由此公式来看，在营业额不变的情况下，成本愈高，则毛利愈低；相反地，成本愈低，毛利就愈高，即降低商品进货成本则可以提升卖场的利润。因此成本管理与毛利取舍两者关系密不可分，而毛利又受进价、售价、竞争、损耗值的影响。四个基本要素一变化，毛利就跟着变。举例来说：精肉、水产由于需要经过分级、包装、鲜度处理等手续，因此成本就高于日常用品，相对地毛利要高；顾客需求量大的商品如蔬果的季节性叶菜由于竞争激烈，毛利就订低点，相反地需求量小的配料（如香菜）则毛利就高。 超市生鲜经营中提高毛利率的方法 1.降低生鲜的进货成本，包括：①采购要彻底执行比价、议价工作；②彻底了解生鲜采购流
家乐福与永辉超市的生鲜供应链对比分析 前言： 生鲜具有强大的集客功能，能给超市带来很大的客流。开设生鲜部门能吸引定期、长期的客源，使其养成定点购物的习惯。根据有关数据统计，设立生鲜部门能增加客流量15%，甚至50%。然而，相比超市经营的一般商品而言，生鲜食品存在着经营上的特殊性。从超市外部来看，生鲜经营条件和环境具有比较大的不确定性。生鲜食品从生产、加工到运销的规范性较低，因此复杂性和风险性较大，多数商品只需和少数几个厂家谈妥，但生鲜类产品的源头是难以计数的农户，超市很难派出足够多、足够可靠的人员前去采购。超市的通行做法是向大的蔬果批发商、大型屠宰厂采买。可是，中间任何一级批发商都有可能违背合约、私调价格，中间任何一级仓储方都有可能以次充好、以少充多。且这类商品不易存储，动辄发蔫儿腐坏，损耗过大。所以生鲜产品是超市经营的鸡肋——食之无用，弃之可惜。 本篇论文是以采购管理课程为基础，针对超市创始人——家乐福与国内第一生鲜超市——永辉，两个大型超市成功的生鲜采购供应链进行分析，从而加深对整个采购管理课程的理解和应用。 一、超市简介 （1）家乐福超市 成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。目前在北京家乐福拥有六家门店，分别位于：静安庄，白石桥，海淀黄庄，双井，方庄，天通苑。 （2）永辉超市 永辉超市股份有限公司创办于1998年，是中国大陆第一家将生鲜农产品引进现代超市的流通企业，经过十多年的发展，已成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以食品工业和现代农业为两翼，以实业开发为基础的大型企业集团，是福建省“商业流通及农业产业化”的双龙头企业。永辉超市在福建、浙江、广东、重庆、贵州、四川、北京、天津、河北、安徽、江苏、河南、陕西、黑龙江、吉林、辽宁等16个省市已发展超过300家大、中型超市，经营面积超过300万平方米，位居2011年中国连锁百强企业20强、中国快速消费品连锁百强8强。由上面的企业简介可以看出，与永辉超市相比，家乐福超市作为一个国际化的零售企业，有着先进的管理技术与很强的市场优势，但在国内市场生鲜产品零售领
控制损耗 生鲜食品经营进入中国超市历经5年时间，它的普及影响着中国连锁超市发展的形态。与此同时，所有超市的生鲜食品经营者也都面临着生鲜食品经营的损耗控制问题的挑战，有时它就如同“黑洞”一样困扰着众多生鲜食品经营管理者。由于生鲜食品经营的特殊性和复杂性，损耗在经营过程中极易发生，损耗控制(包括经营成本控制)业绩取决于整个生鲜食品区的运作状况和经营管理水平，反过来又在很大程度上影响着生鲜食品乃至整个超市的盈亏兴衰。如不能够有效抑制损耗就会直接侵蚀超市的纯利润，由此可见损耗及成本控制对生鲜经营的重要性。 一、与超市生鲜食品经营有关的损耗定义 虽然损耗一词在超市和生鲜食品经营上被频繁使用，但却理解各异：有的超市经营者把损耗理解为失窃损失，有的认为损耗还包括商品破损；在生鲜食品经营中有的则将损耗界定为生鲜产品的丢弃物或废品。对于损耗的不同理解，反映出企业各不相同的管理理念和认识水平，由此也引出了各种不同的管理措施和控制方法，而损耗管理和控制的效果也会迥然不同。根据美国食品营销协会《超市防盗手册》，损耗包括降价损失、废弃损失、偷窃损失、储运损失等，因此损耗产生的原因就不仅限于前述的理解，损耗应该是由盗窃、损坏及其他因素共同引起的。 损耗控制涉及超市管理的许多方面，需要保安防损、储运和各有关管理部门共同协作。因此，全面、准确地理解损耗在连锁超市经营中的含义，有助于我们拓宽思路，归纳分析生鲜经营中产生损耗的条件和原因，从整个管理体系上人手，寻找改进管理的办法。 二、超市生鲜食品经营中产生损耗的原因 生鲜食品多属于非标准、保存条件特殊的商品，再加上现场生产加工所涉及的管理过程和环节比一般商品繁琐复杂得多，需要管理控制的关键点增加，如果供、存、产、销之间的衔接协调不当，产生损耗的环节自然就多，其中既有在超市各部门带有共性的损耗原因，也有在生鲜区特定的原因。按生鲜区的管理流程分类，损耗主要有以下几类： 1．生产责任原因 (1)产品质量：部分由超市自行生产的产品质量达不到出品标准要求，而造成减价和报废所致的损失； (2)工作疏忽造成损坏：由于员工工作疏忽大意导致设备和原料损坏； (3)产品卫生问题：环境卫生达不到标准，影响的品质及其外观，最终影响销售； (4)设备保养、使用不当：由于设备养护和使用失当，设备无法正常运行，导致变质损耗出现和加大； (5)生产正常损耗：是指在产品加工储存过程中由于水分散失或工具沾带等原因造成的一定比例的损耗，这是所有损耗中唯一可视为合理的损耗。 2．管理原因 (1)变价商品没有正确及时处理：由于生鲜食品因鲜度和品质不同，致使价格变化比较频繁，如果管理不到位，变价商品得不到及时、准确的处理，就会产生不必要的损失； (2)店内调用商品没有登记建帐：生鲜食品各部门之间常会发生商品和原料相互调用的情况，如果各部门的有关调用未建帐或记录不完整，就会在盘点帐面上出现较大的误差，造成库存流失； (3)盘点误差：在生鲜食品盘点工作中，由于管理无序，或盘点准备不充分，对于盘点的误差不能及时查明原因，必然出现常见的盘点误差损失； (4)订货不准：生鲜部门订货人员对商品销售规律把握不准或工作不够细致，原材料或商品订货过量，往往无法退换或逾期保存而造成商品或减价损耗； (5)员工班次调整：在员工班次调整期间，由于新的岗位需要一段适应时间，损耗在这个阶段属于高发 期。 3．后仓管理原因