行政中心 部门名称： 行政中心 上级部门： 总经理 下级部门： 人力资源部、办公室、车队、安保队 部门本职： 公司行政后勤和人力资源管理 主要职能： 1．管理公司行政事务和办公秩序。 2．协调公司各系统、各部门间关系。 3．监督检查公司规章制度执行情况。 4．管理公司办公设备和运输设备。 5．组织整理和提炼公司企业文化。 6．结合公司发展战略，制订人力资源规划方案。 7．建立人事考评和培训考评系统并监督实施。 8．公司车队调度。 9．公司安全保卫事务处理。 10．公司所有档案的保管、登记、借阅、销毁等事务的处理。 11．组织编写《员工手册》和《企业大事记》。 12．公司政令下达与督办。 13．公司行政公文和文件的草拟、签发和存档管理。
办公室 部门名称： 办公室 上级部门： 行政中心 下属岗位： 秘书、文印员、档案管理员、电脑管理员、炊事员、宿舍管理员、勤杂工部门本职： 公司行政后勤事务的管理 主要职能： 1．制订公司行政后勤规章制度。 2．公司文件的拟、收、发、存。 3．公司会议的通知、安排和行政事务的督办。 4．公司法律事务办理。 5．管理公司文印事务。 6．公司大事记的编撰。 7．员工手册的制订和宣传 8．公司对外接待工作。 9．公司档案定期归档登记、保管。 10．管理公司食堂和员工宿舍。 11．公司电脑网络及相关设备的维护和保养。 12．公司函电收发和报刊订阅、分发工作。 13．公司复印机、电脑、打印机、传真机等办公设备管理。 14．收集整理公司内外的反馈信息及合理化建议。 15．处理地方关系和社会公益事务。 16．公司废旧物资的处理。
人力资源部部门名称： 人力资源部 上级部门： 行政中心 下属岗位： 人事劳资员、培训考评员 部门本职： 人力资源资管理 主要职能： 1．订公司劳动定额政策。 2．制订公司员工薪酬测算依据和奖惩标准。 3．公司人力资源规划。 4．办理公司员工的人事手续。 5．管理公司员工考勤情况，核算员工工资。 6．公司员工的绩效考评和组织述职。 7．建立公司所需的人才信息档案库。 8．公司员工的招聘、面试和资格审查。 9．公司培训体系的建立与实施。 10．公司与地方政府劳动部门的联系工作。
完善人力资源管理体系帮助企业保留优秀人才 【客户评价】 长期以来我们企业在人才流失问题上都没有好的办法，华恒智信的专业性很强，帮我们设计的方案真正解决了这个难题，为企业留住了优秀人才。 ——某大型网游公司人力资源经理 【客户行业】网游行业 【问题类型】人才保留 【客户背景】 某大型数字娱乐有限公司是一家致力于在互联网应用领域开拓创新性娱乐服务的企业，公司成立于2006年，目前员工人数达600名，其中，研发人员超过200人。目前，该公司在中国设有12个办事机构，并逐步扩大推广队伍，以为公司产品迅速进入市场提供强大的宣传铺垫能力。该公司聚集了一批具有丰富开发经验（包括游戏、数字娱乐内容等）及运营经验的资深专业团队，以“创造最新型态的数字互动娱乐方式”为发展宗旨。凭借着专业的技术人员和强大的推广队伍，近年来，该公司获得了迅猛发展，一拥有2000万的注册会员，为后继的产品提供了庞大的用户基础。 【现状问题】 人才流失是网游企业普遍存在的问题，该数字娱乐公司同样不例外，眼睁睁看着自家高端游戏人才被挖。2012年3月，游戏市场部负责撰稿推广的传播组集体离职，随后，某项目组团队带头人带领着整个团队也正式离开。这一场接一场的游戏人才争夺战，充分反映了网游市场竞争的激烈、人力资源的稀缺，也提醒企业更加重视对优秀人才保留机制的建设。 另一方面，人才流失也给企业带来了不小的打击，主要表现在以下几个方面：（1）无论是宝贵人力资源的流失，还是对企业发展直观重要的核心技术人才及机密的外泄，都有可能造成中小企业发展的停滞，甚至陷入发展困境。（2）同一工作由于人员的更替，新成员对工作必然有一段适应过程，从而也会影响到一项工作的连续性。（3）人才流失率过高，使得企业员工队伍过于不稳定，从而使一些员工认为企业没有能力吸引并留住人才，甚至认为企业没有发展前途，某些核心员工的离职甚至会造成员工群体心理动荡，减弱企业的向心力、凝聚力，进而加重员工流失。此外，频繁的员工流失无形之中也增加了招聘成本、培训成本等人力资源管理成本。 在日益激励的人才争夺战中，如何保留优秀人才一直是该公司管理者的难题。基于此，
论国有企业人力资源中激励机制的运用 摘要：激励是个体与环境相互作用的结果，是通过努力来实现组织目标的意愿，激励可以帮助管理者在拟订激励制度时，就能从整体上把握企业的现状和想达到的目标，从而使众多的激励措施、方案和制度之间相互衔接、补充和支持，赢得整体的激励效果。国内外国有企业人力资源管理中许多成功的激励案例表明：人力资源管理中一个重要的制胜因素就是对人的高度重视，对激励员工主动性、创造性的重视。其实，员工成长的过程也就是被激励的过程，有效的激励方式会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，产生超越自我和他人的欲望，自动自发地将潜在的巨大内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。 然而以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。在国有企业管理中引入激励机制是企业现代化管理的表现,因此,如何构建并运用好企业员工激励机制已成为国有企业面临的一个十分严峻的问题。 关键词：激励，国有企业，激励机制，人力资源管理
目录 目录 (Ⅰ) 摘要 (Ⅱ) 关键词 (Ⅲ) 一.人力资源管理中激励与激励机制的概述 (4) （一）什么是激励 (4) （二）激励的类别 (4) （三）激励的本质 (4) （四）激励机制的定义 (5) 二.为什么需要激励机制 (5) （一）组织的需要 (5) （二）管理者的需要 (5) （三）个人的需要 (5) 三、国有企业人力资源管理中激励机制存在的问题与现状 (6) （一）人力资源管理意志落后，作用不明显 (6) （二）人力资源的培训机制不健全，投入和开发不够 (6) （三）激励过程缺乏沟通和有效的个体激励机制 (6) 四. 解决国有企业人力资源管理中激励机制运用的对策分析 (7) （一）建立公平合理的激励制度 (7) （二）加大人力资本开发投资的力度 (7) （三）实行奖惩并行的激励原则 (7) （四）实现组织目标和个人目标相结合 (8) （五）准确把握激励的时机 (8) 五.国有企业中激励机制运用的难点 (9) （一）管理者不知该如何下手 (9) （二）员工的需求太个性化 (9)
企业人力资源体系建设（大纲） 一、对企业战略的研究和理解： 即企业战略需要什么样的人力资源体系去实现，企业战略实现的人力资源支撑是什么？企业长期发展的人力资源需什么，什么样的人力资源可以保障企业的持续发展和企业战略的实现。在此基础上制定企业的人力资源战略，即人力资源管理的使命，远景。 二、对企业人力资源现状的分析和盘点。 （一）资源现状盘点： 1.人力资源状况的盘点:人员总量、核心团队情况、学历结构、年龄结构、职能结构。人均产出、人均效率、人均人工成本、人工成本占总成本的比例、人工成本占销售收入的比例，人力资源投入产出率 2.现有状况与业务战略目标的人力资源要求之间的差距。 3.现有状况与行业领先企业之间的差距。 （二）管理水平现状盘点： （1）人力资源战略 (2)人力资源规划 （3）组织设计 （4）职位管理 （5）人员招聘与甄选 （6）员工素质能力模型 （7）培训与发展 （8）职业生涯管理 （9）薪酬管理 （10）福利管理 （11）领导力开发与继任管理 （12）绩效管理 （13）员工关系管理 （14）企业文化建设 （15）知识管理 （16）人力资源基础管理（人事档案、数据、人事信息、人力资源管理制度、流程、人力资源管理信息化
（17）人力资源管理专业能力。 分析上述17个方面与行业一流企业的差距、与国际最佳实践的差距及支撑和实施企业未来战略的差距。 三、在上述分析和盘点的基础上配置资源和进行体系变革。 1、对资源的差距进行改善（引进补充、配置调整、培训开发） 2、对管理差距进行改善（对原有体系进行逐步的变革并逐步导入新体系） 对上述17个方面制定改善和完善计划，逐步的进行完善并逐步进行变革（具体技术问题不再赘述） 四、定期的对体系运行情况进行完善和修正，保证体系的有效运转。 第一章战略导向的卓越人力资源管理实践 首先在这里提出一个问题：在今天全球化竞争背景下,在众多的管理容中企业应当以什么为管理核心？针对这一问题，众说纷纭，有人赞同以市场营销为核心，他们的理由是市场是龙头，市场兴则企业发展；有人强调以财务为核心，他们的理由是财务预算管理、成本管理和现金管理是企业成败的关键，许多企业如昙花一现，其原因不在于资不抵债而在于没有做好财务管理导致现金流中断；有人认为以人力资源为核心，其理由很明显，人是一切工作和事业成功的落脚点，企业竞争归根结底是人才的竞争。纵观国外成功企业的管理实践，结合我们多年的咨询和市场调查研究实践，我们认为战略管理应该作为企业现代管理的核心，其它管理（包括：产品、财务、市场、人力资源）都应该服从和围绕战略来实施,人力资源管理的源头是企业战略。这也是本书为什么基于“战略导向”的原因，本书的流程管理、绩效管理、薪酬激励和其它容的管理都是基于企业的战略管理，服务于企业战略目标的实现，确保战略精确制导、战略落地和战略的有效执行。 竞争是市场经济的基本法则，优胜劣汰的自然法则同样适用于企业现实的经济生活，市场经济只奖励绩效和成果。管理学大师彼得?德鲁克的著作《卓有成效的管理者》中说到：管理者的工作必须卓有成效，否则将一事无成，并且指出管理者达到卓有成效工作的能力是可以学习。企业只有管理者做到了卓越才能确保企业做到卓越，唯有做到卓越，成为行业上的领导者，才能过上“幸福的生活”，社会生活中的方方面面，卓越者与平庸者的回报是有巨大差别的，因此无论是企业还是个人我们必须要努力成为最优秀的。读者也许会说，要成为行业的顶尖是多么的困难和不可能。笔者认为，无论现况是平庸还是良好，过去不代表未来，只要我们方确，善于集中精力，不断努力，将来一定能做到卓越摆脱平庸。本书将帮助读者一起如何进行卓越的管理，这也是本书书名冠以“卓越”的由来。当然，在任何领域成为最优都是困难的，这一路可能会是孤独的。一旦你达到了你的目标，也只有一个方向：走下去。如果你是最优的，你会被嫉妒，但是卓越能给你和企业带来：满意、认可、更高的
人力资源管理六大模块体系解读 人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！ 1、人力资源规划－--HR工作的航标兼导航仪 航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力自资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！ 2、招聘与配置－--“引”和“用”的结合艺术 人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。 3、培训与开发－--帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能 对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。 4、薪酬与福利－--员工激励的最有效手段之一
浅谈人力资源管理中的激励策略研究论文 激励机制在管理活动中根据人的心理变化，激发人的动机来启动人的内在动力，促使每一个人、每一个企业，迅速、有效地去追求目标而建立的一系列有机结合的管理方式。以下是浅谈人力资源管理中的激励策略研究。 激励机制的好坏，直接决定着企业是否可以团结职工、凝聚职工，决定着组织是否生存和发展。人力资源管理是否见效，效益是否好，类似于人推磨，是为人们发挥优势和最大潜力来增效，还是磨洋工，这值得企业深入研究。无可否认，人的积极性、创造力是企业高效益、高效率的来源和动力。权力和奖金等方式都是激励机制的重要措施。企业管理的关键是人本管理，人的创造力和积极性，尤其是优质型员工的创造力和积极性，如何最大效果地发挥出来，这是企业必须考虑的问题。激励是管理的催化剂，综合运用多种激励策略，把激励的手段和目的结合起来，建立起适应企业特色和优质员工需求的开放的激励体系，才能使企业在激烈的市场竞争中做大做强。 （一）薪酬激励 薪酬激励是企业激励机制的核心，可以吸引、保留和激励企业所需的人力资源。一个完整的激励报酬体系，应充分考虑报酬的内部公平性和外部竞争性。建立一个报酬合理的结构将对调动员工的积极性有极其重要的作用。高薪只是短期内人力资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。深得人心的福利，比高薪更能
有效的激励员工。为了最大程度地满足不同员工的差异性福利需要，可推行弹性的员工自助性福利计划，即允许员工在一定的范围和要求内，不同等级的员工以及不同工作绩效表现的员工可以选择不同等级的福利计划。这样可以加强员工对自己福利计划的参与，使员工产生有权利和价值的感觉。 （二）情感激励 情感具有极大的激励作用，是人的行为最直接的一种激励因素，领导者的情感感染力能够控制和影响下属的情感，形成激励。领导者要善于运用自己的情感去打动和征服下属的感情。同时，管理者应表现对员工的诚挚关心和热情，多从员工的角度来想问题，理解员工的需要。比如，在施工企业中，大多数一线员工都是从各地到一起。他们远离家人，更需要管理者的关心、认可与信任。基层管理者更要注意感情的投资，对员工要有深厚的感情，真心实意的关心和爱护自己的员工，增强员工对企业的凝聚力和向心力。 （三）融入式激励 如果一个单位领导者能够充分发扬民主，给予广大下属参与决策和管理的机会，那么这个单位的生产、工作和群众情绪，内部团结都能处于最佳状态。广大员工参与的程度越高，越有利于调动工作积极性。员工参与能使下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织的重大问题，可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感。同时，参与管理为员工提供了获取他人重视的机会，从而获得成就感。管理者应当为广
人力资源管理体系的建立与实施 摘要人力资源这个概念在中国的传播，只是近几年的事情。在此之前，中国只有"人事"工作。把"人事"这个词变成"人力资源"是一个战略性的转变：不再简简单单把人力的消耗仅视为成本，"人"原本就是一种资源，既然是资源，则意味着人的价值可以通过培训、教育，使其富有经验和价值等方法手段得到升值，而这种升值会给企业带来巨大的回报和效益。因此人力资源管理其本身就有着战略性的意义。 人力资源这个概念在中国的传播，只是近几年的事情。在此之前，中国只有"人事"工作。把"人事"这个词变成"人力资源"是一个战略性的转变：不再简简单单把人力的消耗仅视为成本，"人"原本就是一种资源，既然是资源，则意味着人的价值可以通过培训、教育，使其富有经验和价值等方法手段得到升值，而这种升值会给企业带来巨大的回报和效益。因此人力资源管理其本身就有着战略性的意义。人事工作包括人员的招聘、员工的档案管理、合同管理、薪资福利的制定计算与发放、考勤及休假管理工作等。如果将"人事"的概念提升到"人力资源"的高度，则以上的工作只是人力资源管理的基础性工作，而完整的人力资源工作还应该包含更多的内容，包括构建合理的组织架构，建立完善的职位体系、培训开发体系、职业生涯规划，绩效管理体系、薪酬管理体系，建设并完善企业文化，并随着企业规模的变化和人力资源管理工作的规范，引入人力资源管理信息化系统，实现现代化的人力资源管理。因此，企业如何建立起一套完善的人力资源管理体系，是实现人力资源管理的根本。我认为一套好的人力资源管理体系，应该分为四个步骤，依次地建立与实施。这四个步骤的工作，主要是放在相关制度的制定、培训、试施行与全面实施上。 第一步打好人力资源管理的行政基础 企业的好坏不是以其拥有资源的数量或规模来评价，而是以其对现有资源的利用效率来衡量的。人力资源也是如此。所以，人力资源管理的好坏，更多是体现在能否合理利用企业人力，达到"人尽其才"、工作合格并有创新这方面。而要达到这些目标，必须先有规范，我们无法想象一个很多员工迟到，脱岗早退的企业能实现人力资源的深层次管理。所以，一些基础制度的制定工作必须先做好。 一、人事管理制度 1、考勤及休假管理制度：包括工作时间的定义、考勤的办法、迟到早退及旷工的处理、假别定义、请假程序及审批权限等。 2、劳动关系管理制度：包括员工试用期设定、试用期考核、合同的签订、人事关系档案管理及保险办理等事项的规定。 二、招聘选拔制度 1、招聘制度：包括招聘考核项目设定（此处只确定"面试"、"笔试"等项目名称，具体操作时，根据实际招聘岗位的要求，再确定详细条目）、招聘流程等。这一部分与下面将提到的"职务说明书"关系密切，因为"职务说明书"中的"素质要求"一项正是针对每一岗位所需求的人员制定的衡量标准。 2、内部选拔及晋升管理制度：企业在建设初期与迅速扩张时，需要从外部聘任大量的管理干部，但在企业稳步发展的时期，最好还是从内部培训和选拔人才，
人力资源管理体系框架说明 人力资源管理体系框架包括人力资源规划管理、人事管理、薪酬福利管理、劳务管理、培训管理、考评奖惩管理、制度流程管理等七项内容。 一、人力资源规划管理 人力资源规划是指一个组织根据本组织的战略目标和人力资源的现状，为满足本组织在未来环境中人力资源在数量上和质量上的需要，科学地预测在未来的环境变化中人力资源的需求和供应的状况，而制定的人力资源获取、利用、保持、开发的策略，以确保组织战略目标的实现和个人价值的体现。 1．构建人力资源信息系统，是企业组织进行有关员工的自然状况及员工工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程体系。 2．人力资源预测。包括人力资源需求预测和人力资源供给预测。 ①人力资源需求预测是预测实现企业所需要的人员数量与类型，包括人力资源需求环境预测和人力资源拥有量预测。 ②人力资源供给预测，是通过对企业内部和外部供给进行科学的分析，从而预测人力资源的供给量。
3．人力资源计划管理，包括人力资源管理计划制定和人力资源规划控制。 ①人力资源计划制定，按照确定人员净需求、制订总体规划、制订各专项职能计划三步流程操作。其中各专项职能计划包括组织结构计划、供求平衡规划、晋升规划、补充规划、培训规划、工资规划、员工职业生涯规划等。 ②人力资源规划控制，包括人力资源管理成本分析控制和人力资源规划执行控制。 二、人事管理 人事管理包括员工招聘与录用、岗位异动管理、劳务管理、岗位基础管理四部分内容。 1．员工招聘与录用，是对人力资源规划的执行，分为行业统一招聘和企业自主招聘两种类型。 2．岗位异动管理，包括调职管理、解职管理、人事纠纷管理。其中调职管理包括晋升、降职、调动（平级）、免职、停职；解职管理包括辞职、辞退（含过失辞退、无过失辞退）、离岗退养或退休。 3．劳务管理，包括劳动合同管理、员工考勤管理和假期管理。 1．劳动合同管理，即对员工劳动合同进行新签、续签等操作，提供员工劳动合同期届满提醒、劳动合同续签提醒。
人力资源管理体系建设 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的 资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容： 三、 人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训， 具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结 人 力 资 源 规 划 职 务 分析 与说明 招 聘 与 录 用 培 训 与 开 发 劳 动 关 系 人 事 调 整 薪资管理 员工福利 员 工 激 励 绩 效 考 核 人力资源管理内容
果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下： 第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、 仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1． 确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2． 建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1． 编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2． 编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 公司任务目 组织机构 岗位设定 职务分析与职务说明书 员工招聘 员工培训 员工录用 员工辞退 员工考核与激励 薪资管理
企业人力资源管理激励机制研究论文企业的竞争就是人才的竞争，人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源。是生产力诸要素中最积极、最活跃起决定作用的部分。详细内容请看下文企业人力资源管理激励机制研究。 企业的各级管理者的重要任务之一，就是要充分地激励和开发人们的潜能，利用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力完成组织的任务，实现组织的目标。“激励”是以满足个体的某些需求为条件，通过高水平的努力而实现组织目标的意愿[1]，激励作为调动人的积极性的重要手段，必须根据客观存在的需要，掌握和运用正确的激励方法，并不断开拓新的激励方式，才能真正发挥激励作用。 1 企业人力资源管理中建立有效激励机制的必要性 首先，企业吸引人才的需要。企业要发展，不仅要吸引人才加入企业，而且要使他们留在企业，为企业的发展做出贡献。为了吸引人才，企业要采取各种激励措施，创造一个保障充分，奖惩分明的工作环境最大限度地发挥他们的聪明才智。其次，实现企业管理者的需要。管理者要不断地学习激励的方法，运用各种激励方式，引导员工创造优良绩效，实现组织目标。再次，实现自我价值的需要。每个人都有发挥自己特长和成就自己事业的追求，渴望能在工作中充分展现个人才智，体现自我价值。为此管理者要设法满足各层次
的需求，更要促进职工追求需要的最高层次。为其实现自身价值提供更多的帮助。 2 企业人力资源管理激励机制建构的基本原则 彰显个性关怀的人本原则有效的激励应体现“以人为本”的原则，全心全意地去关心人、尊重人、理解人、调动人的积极性。管理应充满着信任、关心和情感，体现出管理者对人的高度理解和重视。以人为本就应承认并满足人的需要，重视并培育人的发展，尊重并容纳人的个性，开发并利用人的潜能，注重并帮助人的价值的实现。 公平原则公平感是人类的一种基本心理需要。现实工作中人们习惯于把自己获得的报酬同别人进行比较，求得心理平衡。管理者必须坚持“各尽所能、按劳分配”的原则，做到奖励公平合理，惩罚宽严相济，有章可循，一视同仁。使员工感到满意获得公平感。 按需激励原则人们的一切活动都是为了满足自己的某种需要。需要成为人的行动的出发点，激励的起点是满足人们的需要，客观存在的实际需要，是因人而异，因时而异的。在同一时期内，人们可能存在着多种需要，同时人们的需要也有一个发展变化过程，当某种需要基本上得到满足后，原有激励作用就难以继续保持。要对员工进行激励，首先要了解员工的需要，管理工作者要善于根据不同人的不同需要，恰当地选择激励方式，激励的效果才能充分的体现出来。
企业人力资源管理体系的构建 企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化，从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。 一、企业集团人力资源管控模式的确定 根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。 目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。 二、集团总部人力资源部门的职能定位 确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团
第一篇 一、企业人力资源管理中存在的问题 1、人力资源管理思想落后。我国社会经济的迅速发展,虽然促进了企业的发展,但是只提高企业的经济效益,是无法在竞争激烈的市场中利于不败之地的,所以,企业需要提高自身的经营管理水平和综合竞争能力。在企业中提高综合竞争能力,需要培养员工的创新意识,提高企业的创新能力。人力资源管理作为对员工进行培训和管理的主要部门,人力资源管理思想落后,不能实现企业与时俱进的管理,不利于企业综合竞争能力的提高。例如,企业在对员工进行培训的过程中,不能结合员工的工作特点和个人爱好进行培训,不利于员工的综合发展,不能调动员工的积极性和工作热情。 2、没有发挥激励作用。人力资源管理的工作,包括员工招聘、培训教育、绩效考核、职位晋升和激励奖惩等。所以在企业的人力资源管理工作中,调动员工的积极性,提高员工的工作效率,需要建立激励奖惩制度,发挥对员工的激励作用。但是,目前很多企业在进行人力资源管理的时候,不重视竞争机制的形成,缺乏完善的激励奖惩制度,不能充分发挥员工的积极性、创造性和主动性。 3、缺乏明确的绩效考核标准。一般情况下,企业在对员工进行绩效考核的时候,都只是模糊的用“优秀”、“良好”等来表示,缺乏明确的绩效考核标准,员工对评价结果不能准确的理解,不能真正的发挥绩效评价的作用。企业人力资源管理的绩效评价结果,还存在不公平现象。例如,一些人力资源管理人员,在进行对员工的绩效考核的时候,依据自己的主观意见对员工进行评价,导致评价结果缺乏公正性和客观性,不能充分发挥绩效评价的作用——让员工通过评价结果,作出合理的调整,更好的完成工作目标;企业根据评价结果,有针对性的进行调整,提高管理水平。 二、人力资源管理理论的应用 1、坚持以人为本的管理原则。随着社会经济的发展和进步,很多企业为了适应新的发展需要,都在进行经营管理制度的改革。主要的改革内容包括竞争上岗、薪酬激励、教育培训、绩效考核和职业发展等,通过对这些制度的改革,调动员工的积极性,充分发挥人力资源管理的作用,提高企业的综合竞争能力,才能实现企业的迅速发展。企业在进行人力资源管理的过程中,应该充分重视员工的主体地位,坚持以人为本的管理原则,结合人力资源管理理论,根据企业人力资源管理的实际情况,提高企业的人力资源管理水平,实现员工的全面发展,促进企业经济效益的提高。 2、提高工作效率和工作水平。在人力资源管理中应用人力资源管理理论,是实施员工管理的基础,有利于企业经营管理水平的提高。人力资源管理理论是企业人力资源管理中积累的知识和经验,具有一定的真实性和可靠性,是企业人力资源部门进行人来资源管理的理论依据。应用人力资源管理理论,有利于提供人力资源管理的科学性和可靠性,保证人力资源管理工作的顺利实施,有效的提高了企业员工的工作效率和工作水平。例如,根据人力资源管理理论,对企业员工进行培训,提高了员工的工作知识和技术,在一定的程度上,促进了工作效率和工作水平的提高。 3、建立完善的管理体系。在企业的经营管理过程中,提高员工的综合素质和创新能力,才能实现企业的迅速发展。在人力资源管理过程中,根据人力资源管理理论,结合企业的人力资源管理需要,参考员工的真实意愿,建立完善的人力资源管理体系,可以有效的提高企业的经营管理水平,实现员工的全面发展,提高员工的工作效率,促进企业的发展。完善的人力资源管理体系,应该包括员工的培训开发制度、竞争激励机制和薪酬制度等。例如,在企业的人力资源管理体系中,建立有效的竞争呢个激励机制,明确员工的工作职责、工作范围和工作内容等,激发员工的竞争力,充分调动员工的积极性。 4、提高员工综合素质。企业在进行人力资源管理的时候,可以应用人力资源管理理论,通过对员工的培训,提高员工的综合素质。企业综合竞争能力的提高,主要通过培养员工的创新意识,提高企业的创新能力实现。应用人力资源管理理论,在人力资源管理的过程中,定期的对员工进行培训,可以全面提高员工的综合素质,有利于员工创新意识的培养和创新能力的提高。例如,人力资源部门在进行员工的培训的时候,可以结合人力资源管理理论,兼顾工作技能和知识,对员工的工作内容、工作习惯、创新意识和工作技术等进行全方面的培训,实现员工的全面发展,既提高了员工的综合素质,也提高了企业的综合竞争能力。 三、总结 人力资源管理理论是企业实施人力资源管理的理论依据,是人力资源管理重要的基础条件。在企业的人力资源管理中应用人力资源管理理论,需要充分发挥人力资源管理的作用,通过对员工的管理,体现人力资源管理理论的科学性和合理性,才能实现人力资源管理理论在企业人力资源管理应用中的发展。 作者：石磊孙斌工作单位：安阳钢铁股份公司建安分公司 第二篇 1注重人才的培养与引进，建立人才储备制度 企业内部的人才培养将具有更高的质量，在员工素质，对企业运作流程的熟悉度以及企业文化的认知方面都具有优势。企业还可以与高等院校建立合作关系，引进高学历，高素质的人才，满足企业的发展需求。在人才储备方面不仅要满足数量的要求，同时还要保证人才的质量，能够为企业的发展做出贡献，与企业的发展战略相匹配，促进生产效率的提升。
目录 目录················································Page1 引言················································Page2 摘要&关键词·········································Page2 正文 （一）现状···················································Page2 （二）现状原因分析···········································Page3（三）激励机制存在意义·······································Page4 （四）策略：建立有效，适当人力资源激励机制···················Page4 （五）竞争激励···············································Page4（六）物质激励···············································Page5（七）精神激励···············································Page6（八）为你的员工做些什么·····································Page7（九）企业文化···············································Page7总结················································Page8 参考文献············································Page8 鸣谢················································Page9
论人力资源管理中激励机制的应用 目录 摘要........................................................................................... 错误!未定义书签。引言 (2) 一、激励的相关理论 (2) 1.1人力资源管理激励机制的内涵 (3) 2.1人力资源管理激励机制的相关理论 (3) 二、企业人力资源激励机制运行现状及存在的问题 (4) 2.1公司人力资源激励机制运行现状 (4) 2.2公司人力资源激励机制存在的问题分析 (6) 三、人力资源激励机制的改进策略 (8) 3.1优化薪酬激励 (8) 3.2完善福利政策 (9) 3.3完善绩效评估制度 (10) 3.4完善员工培训系统 (11) 3.5精神激励与物质奖励相结合 (11) 3.6健全员工参与管理机制 (11) 3.7引导员工开展职业生涯发展规划 (12) 四、结语 (12) 参考文献 (12)
摘要：越来越多的企业实践证明，具有较高激励的员工不但会对工作更为负责，工作质量更高，也更愿意为公司长期付出努力，只有员工与企业共同发展才能使企业永葆青春。本文首先分析了人力资源激励机制相关理论，并以安微HA公司为例，对公司的激励机制存在的问题进行实证分析。通过运用相关理论，结合公司实际情况，以发现和满足员工的不同需求为切入点，提出解决企业人力资源激励机制改进的策略，企业要完善以绩效为基础的激励性薪酬方案、福利政策，建设有竞争性的企业文化，达到最终改变员工激励不良的现状。 关键词企业，绩效管理，竞争力，存在问题，解决途径
企业人力资源管理制度体系构建思路入世后的中国国有企业，为了激活企业人力资源，规范企业管理，建立现代企业制度，开发员工潜能，提升企业核心竞争能力，构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源管理制度体系，是当务之急。 一、国有大中型企业人力资源管理制度建设现状 任何企业人力资源管理制度的建设与实施，都必须建立在企业所特有的现实基础上。为此，我们采用开放式问卷、半结构化问卷调查、访谈、文献资料分析等方法，对部分国有大中型企业及人力资源管理工作人员进行了调查分析。 （一）国有大中型企业人力资源管理现状总体判断 从所调查企业的人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看，目前国内企业的人力资源管理主要具有以下特点： 1．大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当做一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。 2．所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评
估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。 3．人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。 4．人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人事部的实际工作停留在主管层以下，造成考核体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完整等问题；公司高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够。 5．国内企业在管理人力资源的过程中，并不缺乏先进的人力资源管理思想，但是，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程的实践，难以提炼、固化成为人力资源管理信息系统，信息化程度低，工作效率不高也就在所难免。 6．员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。 （二）国有大中型企业人力资源管理现状具体分析
如何有效建立人力资源管理体系三 篇 篇一：如何有效建立人力资源管理体系 人力资源管理的概念在中国的发展，基本上始于20世纪90年代初，而外资企业的大量涌入则是其主要的推动力量，短短十几年时间内，国内整体的人力资源管理观念与管理水平已有了显著的提升。 但是，由于中国社会经济发展的不均衡，不同地域、不同性质的企业在管理理念上还存在着很大的差异：少数优秀企业已经建立起了人力资源开发与经营的管理体系，绝大多数企业则处于人事管理向人力资源管理过渡的阶段，并且还有相当一批企业仍未脱离传统人事管理的观念。 帮助中国企业建立起有效的人力资源管理体系，在人力资源战略、策略、管理制度和人力资源技术等四个层次的建设上实现跨越式提升，是国内所有人力资源服务（咨询）机构面临的挑战与机会。前文分析过，对于现代企业，尤其是处于高速成长和发展中的企业，有效构建现代人力资源管理的体系非常重要。那么怎样才能在现代企业中有效构建人力资源管理体系呢。有两点建议： 第一、企业中高层领导要加强对人力资源管理观念、理论的学习，树立正确的人力资源及人力资源管理的观念，同时在企业中要加强对员工的培训，强化员工人力资源管理的意识； 第二、知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代：所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，
并站在人才内在需求的角度，去为人才提供人力资源的产品与服务，去赢得人才的满意和忠诚。人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。 所谓人才赢家通吃包含两个方面的含义：一是越高素质、越稀缺、越热门的人才资源将获得越来越多工作选择机会，其获得的报酬越高。二是拥有独特的人才资源优势的企业越具有市场竞争力，越容易吸引和留住人才。知识型员工与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。这是人才主权的基础。人才的稀缺性，巨大的增值空间和人力资本投资的高回报性，使得资本追逐人才，人才选择资本，知识雇佣资本（比尔·盖次的出现是知识资本战胜货币资本的标志）。才智时代，人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势并保持这种优势的独特性。
人力资源管理体系 人 力资 源 规划体系 面 试 录 用 管 理 体 系 人 才 测 评 管 理 体 系 职 业 生 涯 规 划 体 系 培 训 开 放 管 理 体 系 薪 酬 管 理 体 系 绩 效 管 理 体 系 人 事 事 物 管 理 体 系 劳 动 关 系 管 理 体 系 职 位 分 析 管 理 体 系 企 业 文 化 建 设 体 系招 聘 管 理 体 系 人力资源的供需平衡，结构优化。 内 部 晋 升 制 度 制 度 、 职 业 规 划 辅 导 制 度 ， 提 升 员 工 未 来 规 划 意 识 。 招 聘 渠 道 、 筛 选 制 度 、 匹 配 程 、 岗 位 说 明 （ 任 职 资 格 ） 。 有 效 甄 别 、 留 住 有 效 人 才 、 合 理 委 婉 拒 绝 。 公 正 公 平 测 量 人 才 的 抗 压 能 力 、 素 质 、 能 力 。 提 高 人 才 核 心 竞 争 力 ， 培 训 管 理 制 度 。 培 训 入 职 和 岗 前 。 合 理 规 划 薪 酬 结 构 发 挥 激 励 作 用 。 激 发 员 工 潜 在 能 力 。 KPI - 360- 平 衡 记 分 卡 - 个 人 部 门 企 业 目 标 的 明 确 。 员 工 异 动 （ 入 职 、 离 职 、 晋 升 ） 、 员 工 关 系 （ 欢 动 策 划 、 执 行 ） 。 劳 动 合 同 管 理 ， 风 险 规 避 、 认 识 纠 纷 处 理 制 度 ， 做 到 和 谐 园 区 目 的 。 营 造 和 谐 的 企 业 环 境 ， 加 强 员 工 之 间 的 良 性 竞 争 。 职 位 任 职 资 格 ， 职 位 分 析 ， 职 位 说 明 书 。 是 认 识 挂 你 工 作 的 基 础 。