沃尔玛供应商标准
对供应商的标准（“标准”）是沃尔玛的根本从供应商的期望就其活动
关于工人为沃尔玛生产销售商品和制造业的做法的影响
环境。此外，供应商必须符合沃尔玛的礼品及酬金和利益冲突的政策和行为他们的业务以道德的方式和公认的会计原则。
标准
1、遵守法律
供应商和其指定的生产设施
（“供应商”）必须完全遵守所有适用的国家
和/或当地法律和法规，包括但不限
这些相关的劳动，移民，卫生和安全，
和环境。
2、义务劳动
所有的劳动必须是自愿的。儿童，强迫，保税，监狱，
或契约劳工不会被容忍。工人必须有
可以保持对他们的身份证明文件的控制。
供应商必须提供休息日工作的，必须
确保工作时间是符合当地的
条例，而不是过多。
3、雇用和就业做法
供应商必须实施招聘的做法，准确地
验证工人的合法权利，在该国工作和年龄
前就业。所有条款及条件
就业，包括但不限于，雇用，工资，
提升，辞退，退休必须基于
一个人的能力和意愿来进行工作。
4、补偿
供应商必须赔偿所有工人的工资，
加班奖金，也有利于达到或超过当地
法律标准，地方行业标准，或集体
协议，较高者为准。供应商
鼓励提供的工资和福利的
足以满足工人的基本需要，提供一些
可支配收入为工人及其家属。
5、结社自由和集体
议价
供应商必须尊重工人的选择权
是否合法及和平方式或加入工会
他们的选择和集体谈判权。
6、健康与安全
供应商必须为工人提供一个安全和健康
工作环境和在适用情况下，安全和健康
住宿设施。供应商必须采取主动
措施防止工作场所的危险。
7、环境
供应商必须保证每一个生产基地
符合国家和地方环境法规，
包括所有有关的空气排放，水法
排放，有毒物质和危险废物
处置。供应商必须验证所有输入材料
和组件，允许获得丰收
符合国际条约和议定书
除了当地的法律和法规。
8、礼物和娱乐
供应商不得赠送礼物或娱乐沃尔玛
联营公司。
9、利益冲突
供应商不得进入交易与沃尔玛
联营公司，创造了利益冲突。
10、反腐败
供应商必须不能容忍，许可证，或从事贿赂，
腐败，或不道德的行为是否打交道
公职人员或私营部门的个人。
11、金融诚信
供应商必须保存所有有关事宜的准确记录
其业务是根据与沃尔玛标准
如公认会计准则
会计原则（GAAP）或国际金融
报告准则（IFRS）。
情感语录
1.爱情合适就好，不要委屈将就，只要随意，彼此之间不要太大压力
2.时间会把最正确的人带到你身边，在此之前，你要做的，是好好的照顾自己
3.女人的眼泪是最无用的液体，但你让女人流泪说明你很无用
4.总有一天，你会遇上那个人，陪你看日出，直到你的人生落幕
5.最美的感动是我以为人去楼空的时候你依然在
6.我莫名其妙的地笑了，原来只因为想到了你
7.会离开的都是废品，能抢走的都是垃圾
8.其实你不知道，如果可以，我愿意把整颗心都刻满你的名字
9.女人谁不愿意青春永驻，但我愿意用来换一个疼我的你
10.我们和好吧，我想和你拌嘴吵架，想闹小脾气，想为了你哭鼻子，我想你了
11.如此情深，却难以启齿。其实你若真爱一个人，内心酸涩，反而会说不出话来
12.生命中有一些人与我们擦肩了，却来不及遇见；遇见了，却来不及相识；相识了，却来不及熟悉，却还要是再见
13.对自己好点，因为一辈子不长；对身边的人好点，因为下辈子不一定能遇见
14.世上总有一颗心在期待、呼唤着另一颗心
15.离开之后，我想你不要忘记一件事：不要忘记想念我。想念我的时候，不要忘记我也在想念你
16.有一种缘分叫钟情，有一种感觉叫曾经拥有，有一种结局叫命中注定，有一种心痛叫绵绵无期
17.冷战也好，委屈也罢，不管什么时候，只要你一句软话，一个微笑或者一个拥抱，我都能笑着原谅
18.不要等到秋天，才说春风曾经吹过;不要等到分别，才说彼此曾经爱过
19.从没想过，自己可以爱的这么卑微，卑微的只因为你的一句话就欣喜不已
20.当我为你掉眼泪时，你有没有心疼过
沃尔玛眼中的最佳供应商 7月末，全球第一连锁巨头沃尔玛在上海的第一家店开业。当普通消费者争相涌进沃尔玛店铺选购商品的同时，许多制造商也在盘算着如何打入沃尔玛的采购体系。 那么，怎样才能博得沃尔玛的青睐？或者说沃尔玛眼中的最佳供应商是什么样的呢？在不久前举办的世界经理人夏季论坛上，专家们对此有一番描述。 卖一万件还是卖一千件？ 首先要弄清楚的是：进入沃尔玛采购体系对制造商来说会有什么好处？ “过来人”的经验往往是最好的证明。“袜业大王”浪莎集团海外销售的15%是通过沃尔玛实现的，尽管他们在抱怨由沃尔玛采购获得的利润低于国内市场的平均利润，但是浪莎依然希望能在未来几年间将通过沃尔玛的销售比重提升至50%左右。“国内市场已经饱和了，进入沃尔玛是帮助你打开全球通路的重要方式。”浪莎集团外贸部负责人说。 沃尔玛全球采购中国区域杂品部总经理黄育才分析了沃尔玛的低价为啥还能让自己、让供应商赚钱的道理：“沃尔玛会要求比较低的价格，但是就算采购的价格是一样的，沃尔玛可以比别人更有条件去赚钱，因为数量可以影响到你的成本，你给沃尔玛的货是一元钱，你给其他零售商也是一元钱，你在沃尔玛可卖一万件产品，跟你在其它店卖一件产品成本是不一样的。” 专门从事帮助消费品生产商与大型零售商建立业务合作的美国银矿咨询公司总裁保罗·凯利认为，那些让沃尔玛成功的因素，比如高效率、快速将货物销售出去、低成本等，也是制造商成功的要素。他说，与沃尔玛做生意最大的好处或许就是可预见性。促销和其他短期手段容易误导供应商生产太多或者太少的产品，而沃尔玛通过每日的低价策略，使销售结果不再受此影响。这样，供应商就能更加高效和准确地安排计划、预测、购买原材料等，从而使利润更高。
沃尔玛采购标准 作为国际零售巨头，沃尔玛每年对中国质优价廉产品拥有极大的“胃口”。2002年2月1日以后，沃尔玛将年销售额1900亿美元的商品全部交给设在深圳的全球采购总部及其所属的采购网络负责。据统计，沃尔玛在中国内地的采购量2004年达到了180亿美元。2004年整个中国内地出口金额是5900亿美元，沃尔玛在这个金额里面占了3％！2004年中国内地出口到美国的金额是1270亿美元，沃尔玛出口金额大概占了15％，就是中国内地每出口100块钱的产品，有15块钱是出到沃尔玛的。沃尔玛的高层已经明确表示：未来5年内，计划在中国内地采购的金额将扩大到250亿至300亿美元，也就是说，沃尔玛可以带给中国供应商更多的商业机会。 进入沃尔玛采购体系对制造商来说会有什么好处？ “过来人”的经验往往是最好的证明。“袜业大王”浪莎集团海外销售的15%是通过沃尔玛实现的，尽管他们在抱怨由沃尔玛采购获得的利润低于国内市场的平均利润，但是浪莎依然希望能在未来几年间将通过沃尔玛的销售比重提升至50%左右。“国内市场已经饱和了，进入沃尔玛是帮助你打开全球通路的重要方式。”浪莎集团外贸部负责人说。 沃尔玛会要求比较低的价格，但是就算采购的价格是一样的，沃尔玛可以比别人更有条件去赚钱，因为数量可以影响到你的成本，你给沃尔玛的货是一元钱，你给其他零售商也是一元钱，你在沃尔玛可卖一万件产品，跟你在其它店卖一件产品成本是不一样的。” 与沃尔玛做生意最大的好处或许就是可预见性。促销和其他短期手段容易误导供应商生产太多或者太少的产品，而沃尔玛通过每日的低价策略，使销售结果不再受此影响。这样，供应商就能更加高效和准确地安排计划、预测、购买原材料等，从而使利润更高。 那么，怎样的产品、什么样的供货商会被沃尔玛圈定，沃尔玛采购遵循怎样的套路呢？ 购物广场和会员商店各有所好 要想成为沃尔玛的供应商，首先要了解沃尔玛购物广场和山姆会员商店在采购模式和顾客基础上的不同，这一点非常重要。山姆会员商店是专门向会员提供服务的仓储式购物商店。它的商品策略是为会员提供比一般零售商更低的价格及更高的品质保证。主要商品是高科技产品、高档生活用品、新鲜食品、进口食品及特别为会员开发的自有品牌商品等。而沃尔玛购物广场侧重为广大市民提供“一站式购物”。面包熟食、新鲜果蔬、肉类海鲜、冷冻食品、烟酒礼品、服装服饰、美容化妆品、图书文具等都属质优价廉的大众商品。沃尔玛社区店是沃尔玛开创的全新经营模式。它有别于沃尔玛购物广场和山姆会员商店，致力于为广大社区居民提供最便利的日常服务。 只需选出头10个最好的产品 在召开采购会时，样品和报价单是两样必须的东西。供货商要弄清自己的产品跟其他同类产品有什么分别，同时要提供公司的相关资料，并注明工厂的规模、产能等。如果你有一百种产品需给沃尔玛看样时，你不必都带来，只需要带来头10个最好的产品就可以。如果沃尔玛对你的10个产品有兴趣的话，肯定会与你做生意。艾文纳还提醒说，在沃尔玛的每一次采购会上，希望供货商一定要准时到会，这是被入选的一个重要前提。 艾文纳说，每一种产品是否合乎要求，沃尔玛有四个检验标准，即你的产品拿来以后会不会提高我们的质量、会不会使我们的价格得以改善、会不会增加我们的价值、会不会丰富我们的种类。如果你的产品在市场上没什么优势，你就需要把自己的强项突出出来，千万不要把差的产品拿来。此外，怎么包装产品，对成功的供应商来说也是一个非常重要的问题。 贸易公司也可与沃尔玛做生意 正常情况下，沃尔玛希望直接与厂家合作，便于沟通。但贸易公司成为合作伙伴有一个前提条件，那就是贸易公司要把自身价值加到产品上面，而不是将其成本加在产品上面。比如，物流方面，中国地方很大，有些厂家物流比较困难，贸易公司可在物流这个环节与厂家、沃尔玛进行配套。此外，技术装备方面，沃尔玛对供应商也没有任何限制，只需要供应商具备一台电脑，会发电子邮件就可。沃尔玛会为供应商提供一个零售店软件。 沃尔玛无需进场费和保证金 想与沃尔玛做生意，其程序并不复杂，最重要的是要有好的产品及与其他零售商相区别的包装。 沃尔玛采购部会参加许多展览会，从中组织供应商。如果供应商有内销权时，就会介绍到沃尔玛中国公司。没有内销权又要出口时，会把这些资料交给全球采办。如果供应商感觉自己的产品与竞争对手相比有突出优势，可直接把资料提供给沃尔玛。沃尔玛会挑选一些产品，推荐给采购部门。当正式下订单时，采购部门会确定哪几个品种放在沃
沃尔玛供应链现状分析 一、公司简介 沃尔玛百货有限公司，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。经过40余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。1979年沃尔玛的年收入第一次超过10亿美元。到1993年，它一周的营业额就达到10亿美元，而到2001年，它每一天半就周转10亿美元。1991年沃尔玛以326亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。2002年《财富》评选的500强中，沃尔玛更是以2189.12亿美元的销售收入位居首位，并且2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢?沃尔玛强大的供应链管理在其发展过程中起到了举足轻重的作用。 二、沃尔玛供应链管理的现状 集中的配送系统和高效的运输系统 有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加’川。90年代初达到20个，总面积约160万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85%的商品由这些配送中心供应，沃尔玛完整的物流系统如图所示:
沃尔玛供应链管理方式的借鉴之处 2363 仅四十余年的发展，Wal-Mart便已成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。沃尔玛神话般的成功历史的根源其实是那句朴实但难于实现的标语——天天平价，始终如一。而这一口号的实现最主要原因是其严格控制了供应链每一环节的成本，从而可以以最低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。沃尔玛的借鉴意义，最主要是学习其供应链管理方式。 在供应链环节中，沃尔玛的战略恰恰应了中国一句老话——磨刀不误砍柴工。它不是将物流环节视为企业的成本中心尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效益的运转。 在供应链管理方面，早在80年代初，沃尔玛便采用全电子化的快速供应QR这一现代化供应链管理模式，并且不断将更新的技术融入这一管理模式上。QR模式改变了传统企业的商业信息保密做法，将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等于合作伙伴交流分享。可以说，这是供应链管理由企业内部向企业间合作的一个质的飞跃。具体做法是：沃尔玛通过EDI（电子数据交换）系统把POS（销售时点信息管理）数据传给供应方，供应方可以及时了解Wal-Mart的销售状况、把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划，供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN（预先发货清单），这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化，沃尔玛在接受货物的时候，用扫描仪读取机器的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致。利用电子支付系统EFT向供应方支付货款，把ASN和POS数据比较，就能迅速知道商品库存的信息。沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，由生产厂商对沃尔玛的流通库存进行管理
沃尔玛供应链管理的成功之道 经过四十余年的发展，沃尔玛已成为世界知名的连锁零售商。沃尔玛取得成功的原因 之一在于他们努力践行着那句口号“天天平价，始终如一”。为实现这一口号，沃尔玛严格 控制供应链每一环节，从而可以低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。 在供应链的管理过程中，沃尔玛的战略恰恰应了中国的一句老话“磨刀不误砍柴工”。 它不是将物流环节视为企业的成本中心尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方 位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效运转。 早在上世纪80年代初，沃尔玛便采用电子化的快速供应这一现代化供应链管理模式，并且不断将更新的技术融入其中。这一模式使沃尔玛将销售信息、库存信息、成本信息等 与合作伙伴交流分享。可以说，这是供应链管理由企业内部向企业间合作的一个飞跃。 沃尔玛具体做法是：通过EDI（电子数据交换）系统把POS（销售时点信息管理）数 据传给供应方，供应方可以及时了解沃尔玛的销售状况，把握商品需求动向，及时调整生 产计划和材料采购计划。供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN（预先发货清单），这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业，使商品检验作业更 有效率。 沃尔玛在接收货物时，用扫描仪读取货物的条码信息，与进货清单核对，判断到货和 发货清单是否一致，利用电子支付系统向供应方支付货款，并把ASN和POS数据比较， 迅速知道商品库存的信息。沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。在此基础上，供应 方决定什么时间、把什么商品、以什么方式发送，发货信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频度小数量进行CRP（连续库存补充）。 如此运作，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应 链的库存水平最小化。对于沃尔玛来说，省去了商品进货业务，节约了成本，能够集中精 力于销售活动，并且能够事先得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低价 格进货。 目前沃尔玛对其供应链管理系统还融入了无线射频识别技术RFID。采用这一技术旨 在监督和跟踪控制每一个产品，控制物流环节中的产品缺失与质量监督。这一技术的应用 最初在供应商那里反响并不好，大部分供应商反对采用这一技术。因为这不是一次简单地 在商品包装上贴标签的措施，而是对于整个供应链上游的技术性整合，这方面的成本投入 与工作方式的转变都是巨大的。但由于沃尔玛的坚持，随着时间的推移，越来越多的供应 商采用了这一技术。 从强制性采用RFID这一技术可以看出，沃尔玛对于供应商要求之严格，并且其对供 应商严格要求的标准也被多家企业借鉴。我们从沃尔玛官方网站就可以看出其对于供应商 的要求严格之程度：供应商对当地法律的遵守情况；供应商对其雇工制定的劳动时间、是 否存在种族歧视；供应商的工作环境尤其是环保要求；与沃尔玛合作的商业机密保密情况 等均做了明确严格的要求。不仅如此，沃尔玛每年还为其供应商进行相应的培训，并且将 培训的结果公之于众。 从上世纪80年代物流管理理念的创新，到当今作为RFID的主力倡导者，可以说，沃 尔玛不是将物流管理一味地作为成本中心加以缩减，而是将其不断改造更新成为企业的核 心竞争力，最终成为企业的重要利润来源。
『案例概要』 1．沃尔玛集团简介 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿于1962年在美国阿肯色州成立。经过40多年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为世界上最大的连锁零售集团。目前沃尔玛在全球10多个国家开设了5 000多家商场，员工总数达160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国等10多个国家。在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。1979年沃尔玛的年收入第一次超过10亿美元。到了1993年，其一周的营业额就高达10亿美元，而到了2001年，其一天半的周转资金就高达10亿美元。1991年，沃尔玛以326亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。2002年，《财富》杂志评选的世界500强中，沃尔玛更是以2 189. 12亿美元的销售收入位居首位，并且2004年的全球销售额也已达到2 852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。沃尔玛强大的采购与供应链管理在其发展和壮大以至于成为世界零售业巨头的过程中起到了举足轻重的作用。沃尔玛商店有8万多种商品，为满足全球4 000多家连锁店的配送需要，沃尔玛每年的运输总量超过78亿箱，总行程达6 500万公里。如此大规模的商品采购、运输、存储和物流等工作得益于沃尔玛强大的采购与供应链管理工作。 2．沃尔玛采购与供应链管理分析 （1）沃尔玛的采购与供应商管理。为了贯彻“Always Low Price”的经营理念，沃尔玛始终以最低的价格进货，“直接进货”和“全球采购”是其降低采购价格的两大法宝。向厂家直接进货避免了一切中间流通环节，凭借自身雄厚实力所赋予的强大讨价还价能力争取到了供应商最优惠的价格。全球采购则利用经济全球化所形成的国际分工体系来构建自己的价格竞争优势，确保沃尔玛所销售的商品始终来自世界最低价格的工厂。沃尔玛采购分支机构遍布南美洲、欧洲、亚洲等世界各地。当我国基于低成本优势确立了世界制造中心的地位后，沃尔玛便将全球采购中心总部搬迁至深圳。2004年沃尔玛仅在我国采购的商品总额达到180亿元，约占沃尔玛全球采购量的7%。 为了确保获得最低的采购价格，沃尔玛引入了竞争机制，即不让某个供应商成为某种商品的独家供应商，而是面向全球供应商采取公开竞价的采购模式，同等条件下，选择价格最低的供应商为订单签约方，这使得其他供应商不得不同沃尔玛一样致力于不断降低成本和价格的努力。沃尔玛深知，招标的公平与公正是实现公平竞争的前提。基于此，沃尔玛设立了一套完整的廉政规定，即一贯坚持以公开和透明的合作来降低商品成本，拒绝供应商以任何形式向沃尔玛提供礼品和行贿以谋求生意。甚至禁止供应商为采购人员支付餐饮费用等，一旦查证某个供应商违反此规定，它就会失去与沃尔玛合作的机会。沃尔玛是一个强硬的谈判者，它只有在完全确信这些产品不会在另一个地考以更低的价格买到的时候才会达成采购交易。甚至对诸如宝洁之类的世界着名的大厂商也是如此。为此，沃尔玛花大量的时间与供货
沃尔玛供应链系统 沃尔玛供应链系统 一、公司简介 沃尔玛百货有限公司，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。经过40余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，
由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。1979年沃尔玛的年收入第一次超过10亿美元。到1993年，它一周的营业额就达到10亿美元，而到2001年，它每一天半就周转10亿美元。1991年沃尔玛以326亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。2002年《财富》评选的500强中，沃尔玛更是以2189.12亿美元的销售收入位居首位，并且2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢?沃尔玛强大的供应链管理在其发展过程中起到了举足轻重的作用。 沃尔玛的发展历程： ——50年代沃尔玛诞生 ——60年代沃尔玛的初期发展 ——70年代全美最大的区域性零售公司 ——80年代全美最大折扣百货连锁公司 ——90年代全美和世界零售业第一 ——21世纪01～04年世界500强第一 二、沃尔玛供应链管理的构成 集中的配送系统和高效的运输系统 有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占
沃尔玛标准化管理论文 前言 随着经济发展一体化和全球化，标准化是现代化大生产的必要条件和科学管理的基础，能调整产品结构和产业结构的需要，是扩大市场的必要手段，能够促进科学技术转化成社会生产力和推动贸易发展，而标准化管理在企业中的运用更是能为企业赢得更多的利益和利润，可见标准化管理已成为企业管理的一个发展趋势，已经渗透到企业的各个发面，为企业的成功管理带来了巨大的效益，并简化了管理流程，降低了管理成本，促进了企业的发展。 1.研究对象分析—沃尔玛简介[1] 企业名称—沃尔玛公司全称为“沃尔玛百货有限公司”，是由传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。 主营业务—主要涉足零售业，商品种类繁多，涵盖了服装、食品、日常用品等多个部门。 企业规模—在全球开设了超过10000家商场，下设69个品牌，主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。 三大信仰——尊重个人、服务顾客、追求卓越 经营法则——控制成本、利润分享计划、激励你的同事、可以向任何人学习、感激同事对公司的贡献、允许失败、聆听公司内每一个
人的意见、超越顾客的期望，他们就会一再光临、控制成本低于竞争对手、逆流而上，另辟蹊径，不墨守成规。 成功之道——价格便宜、高效率和反馈、捐赠公益、一站式服务、店面全面覆盖、品牌效应及供应链管理。 2.标准化管理分析 2.1标准化管理的概念 标准化管理就是在企业管理中，针对管理中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位，以人本为核心，制定细而又细的科学化、量化的标准，按标准进行管理。 2.2标准化管理的意义 标准化管理，可以使企业从上到下有一个统一的标准，形成统一的思想和行动；可以提高产品质量和劳动效率，减少资源浪费；有利于提高服务质量，树立企业形象；更重要的是标准化经营与管理能使企业在连锁和兼并中，成功地进行“复制”或“克隆”,使企业的经营管理模式在扩张中不走样，不变味，使企业以最少的投入获得最大的经济效益。 2.3标准化管理的类别 企业标准化管理可以从基础标准、管理标准、信息标准、技术标准、服务标准等方面来管理企业。本文重点分析沃尔玛的管理标准。 3.沃尔玛管理标准分析 3.1管理标准的概念
沃尔玛眼中的最佳供应商 The pony was revised in January 2021
沃尔玛眼中的最佳供应商 7月末，全球第一连锁巨头沃尔玛在上海的第一家店开业。当普通消费者争相涌进沃尔玛店铺选购商品的同时，许多制造商也在盘算着如何打入沃尔玛的采购体系。 那么，怎样才能博得沃尔玛的青睐或者说沃尔玛眼中的最佳供应商是什么样的呢在不久前举办的世界经理人夏季论坛上，专家们对此有一番描述。 卖一万件还是卖一千件？ 首先要弄清楚的是：进入沃尔玛采购体系对制造商来说会有什么好处？ “过来人”的经验往往是最好的证明。“袜业大王”浪莎集团海外销售的15%是通过沃尔玛实现的，尽管他们在抱怨由沃尔玛采购获得的利润低于国内市场的平均利润，但是浪莎依然希望能在未来几年间将通过沃尔玛的销售比重提升至50%左右。“国内市场已经饱和了，进入沃尔玛是帮助你打开全球通路的重要方式。”浪莎集团外贸部负责人说。 沃尔玛全球采购中国区域杂品部总经理黄育才分析了沃尔玛的低价为啥还能让自己、让供应商赚钱的道理：“沃尔玛会要求比较低的价格，但是就算采购的价格是一样的，沃尔玛可以比别人更有条件去赚钱，因为数量可以影响到你的成本，你给沃尔玛的货是一元钱，你给其他零售商也是一元钱，你在沃尔玛可卖一万件产品，跟你在其它店卖一件产品成本是不一样的。” 专门从事帮助消费品生产商与大型零售商建立业务合作的美国银矿咨询公司总裁保罗·凯利认为，那些让沃尔玛成功的因素，比如高效率、快速将货物销售出去、低成本等，也是制造商成功的要素。他说，与沃尔玛做生意最大的好处或许就是可预见性。促销和其他短期手段容易误导供应商生产太多或者太少的产品，而沃尔玛通过每日的低价策略，使销售结果不再受此影响。这样，供应商就能更加高效和准确地安排计划、预测、购买原材料等，从而使利润更高。
1、战略规划供应商选择标准 国内外关于供应商选择标准的研究很多，提出了很多标准，然而在实践中，让企业为难的往往不是标准的提出，而是标准体系选定的问题。关于沃尔玛而言，供应商的质量、价格、交货、服务、技术等都很重要，但其分量在企业不同部门眼中却大相径庭。生产部门看重质量和按时交货率，设计部门重视的是技术，而供应管理部门的目标则往往是价格。这就出现了部门之间在供应商选择和战略上的分歧，而此类分歧注定了各部门在选择供应商上意见的不一致。这种情况下，可以考虑组建一个代表各个部门的“跨职能小组”来制定供应商选择标准。该小组围绕对公司具有重要意义的产品（和供应商）而设置，其核心成员来自设计、采购、生产、质量等部门，其核心任务是选择和开发供应商，并确定未来几年对供应商的技术、质量、价格等的战略目标。小组通过各种例会来跟踪、协调、总结供应商战略的执行情况。定期向高层领导汇报。 2、采用早期供应商参与 早期供应商参与是指在产品设计初期，选择建立了伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过让供应商早期参与到新产品开发及持续改进中，供需双方都可以从中受益。一方面，供应商可以很好地了解制造商的需求、企业文化及决策方式，这些都能够帮助他们更有效地达到制造商的预期需求。另一方面，制造商也可以比较清楚了解供应商的质量、技术发展蓝图，适宜的库存管理计划，从而更容易抵御供应链的不确定性。这些战略帮助企业彼此很好地进行沟通，实现知识共享，改善决策水平并提高双方的绩效水平。新产品设计中的早期供应商参与使得制造商可以开发多种解决方案并从中选出最合适的部件、材料和技术并从设计评估中接受帮助。 3、注重供应商关系管理 供应链环境下，沃尔玛与供应商之间已经由单纯的买卖关系转换为更为复杂的、更深层次的关系结构。沃尔玛在进行供应商管理时要注重关系管理，可以考虑设立供应商日和供应商关系经理。沃尔玛需要明白，内外任何一方的正当利益得不到保护，采购方最终是要付出代价的。沃尔玛也可以定期安排供应商日，与主要供应商沟通。通过对最佳供应商的褒奖，强化公司对供应商的奖惩标准。同时，在总结供应商上一年度表现的基础上，提出对来年的期望，发布与供应商有关的举措等。这些信息通过公司最高层领导传递，也给供应商以明确的信号。这些策略都有助于供需双方关系的培养。 4、实行供应商优化和分类管理 供应商优化是指通过供应商管理保持适宜的供应商群。目前，多数企业的供应商优化都集中在缩小供应商群上，即减少供应商数量、集中采购额，实现规模效益，从而达到降低成本、提高质量和服务水平的目的。不过，并不是供应商越少越好。作为采购方，一定数量的供应商对维持竞争是必要的，只不过在大供应商群的情况下，要实行供应商分类管理。 供应商分类是对供应商管理的重要组成部分。沃尔玛的供应商群不是一成不变的，设施分类管理有利于差别和优化管理。可以考虑将供应商可分为战略供应商、优先供应商、考察供应商和淘汰供应商。此外，制造商应该建立备选供应商库，逐渐补充和整合现有供应商群。
沃尔玛产品检验标准公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
WALMART Stores, Inc. 1. Introduction（略） 2. Regulatory Compliance 符合规定 Walmart Suppliers must comply with all laws, including Federal, State and Local laws, as required under the Supplier Agreement. 供应商必须按供应商协议要求遵守联邦、州和地方法律。 3. Footwear Testing Program 鞋测试程序 This is an annual testing program that involves testing of the following samples: 年度测试程序包括测试以下样品： Footwear Pre-Production/Components Testing 鞋产前/部件测试 Production Testing of Complete Shoe 整鞋的生产测试 In-Store Testing 场内测试 Warehouse Testing 仓库测试 Other testing at the request of the Walmart New York Office Technical Department or Compliance Department 沃尔玛纽约办公室技术部或合规部要求的其他测试
流程图 Footwear Pre-Production/Component Testing Process 鞋产前/部件测试流程 Manual Name: Walmart USA Footwear Revised: April 2010 4 3000双以上的订单需所有的新款，现有款式每年 生产测 供应商改善并提交重测 第二次生产测 生产测 纽约申诉办公 3000双及以内的订单
宝洁公司与沃尔玛供应链合作关系 合作背景： 1987年，为了寻求更好地手段以保证沃尔玛分店里”帮宝适”儿童纸尿裤的销售，宝洁公司CEO和沃尔玛公司老板做到了一起，双方建立了一个全新的供应商和零售商供应关系。其中他们使用了简历电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以利用电脑监视其产品在沃尔玛各分店销售及存货情况，然后根据此数据调整它的销售及生产计划，从而大幅提高了经营效率。 沃尔玛各个店铺都制定了一个安全库存水平，一旦有低于库存水平，设在沃尔玛计算机通过卫星自动向宝洁公司的纸尿裤厂订货，宝洁公司在接收到订货后，将订购商品配送到各个店铺，并实施在库管理。与整个商品提前期缩短相适应，两个企业之间的决算系统也采用了EFT（电子资金转账）系统，通过这种系统企业之间的财务结算就可以通过计算机等电子设备来完成。 沃尔玛从原来繁重的物流作业中解放出来，通过EDI获得的信息制定商品的货架和进货数量，并由制造商管理库存系统实行自动进货。 宝洁公司除了能迅速知晓库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各个店铺的销售量，库存量，价格等数据。 宝洁公司根据上面的信息及时制定符合市场需求的生产和研发计划。 沃尔玛将物流中心或仓库的管理权交给宝洁公司，自己从物流中解放出来专心做经营。 双方不必就每笔交易进行谈判，大大缩短了商品从订货，进货，报关，分拣，补货，销售的时间。 决算系统采用EFT系统，企业间结算部不需要传统的支票等物质形式。降低间接成本，加速资金回笼，提高资金周转率。 在1982年沃尔玛公司就开始实施采购销售试点系统研究，到1985年实现与制造商的订单明细单和受理付款通知的数据交换系统运行。提高了订货速度和准确性，节约了相关业务的成本，使沃尔玛公司在同行中保持了竞争的优势。 其后又在建立行业统一 EDI标准和商品识别标准基础上，通过EDI系统向供
沃尔玛的供应商管理 供应商管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。所谓供应商，就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。根据整个供应商的主导企业不同，将供应商分成4种形式：即厂商与零售商企业合作经营型；信息武装的批发业主导型；厂商与批发业合作经营型；大型零售业主导型。所谓大型零售企业凭借其资金、信息、渠道等优势，对整个供应链的运转和建立起强有力的管理组织拥有主导权，而其他参与方如厂商、批发商等供应商处于从属的地位，各自承担一定的职责，共同努力满足消费者的需求。沃尔玛的供应链应属大型零售业主导型的供应链。供应链是一个复杂的系统，要使它运转起来，必须有效地协调和管理，这便是供应链管理。一般的供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求。 20世纪80年代以来，大型零售连锁店的崛起世界最大的零售商沃尔玛公司之所以能从1962年创业时的小杂货店，发展成为当今世界最大的零售巨头，与它推行零售改革，建立高效的供应链有着密切关系。早在1982年沃尔玛公司就开始实施采购销售时点系统研究，到1985年实现与制造商的订单明细单和受理付款通知的数据交换系统运行。提高了订货速度和准确性，节约了相关业务的成本，使沃尔玛公司在同行中保持了竞争的优势。其后又在建立行业统一EDI标准和商品识别标准基础上，通过EDI系统向供应商传递POS数据，使制造商及时了解沃尔玛公司商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产计划和物料采购计划，并在接收货物时用扫描机读取包装上的物流条码（SCM）与系统中订货清单核对，判断是否一致，并利用电子支付系统（EFT）向供货方支付货款，使沃尔玛公司节省了大量事务性作业成本，压缩了库存，提高了商品的周转率。现在，沃尔玛公司实现了把进货和库存控制的职能转移给供应商，通过一体化信息系统，制造商分析把握商品的销售、库存动态，从而实现小批量连续补充库存。这样一来不仅减少了需方库存，而且实现了供应链的整体库存水平的降低。供应链上的企业通过建立战略伙伴关系，利用集中型仓库、直接转运战略、数据共享，改变了整个供应链上所有企业的业绩，从而使整个供应链上的企业获得竞争优势。无怪乎我国许多企业都争相期望成为国际知名企业供应链中的一员。二十一世纪的竞争不是仅仅在企业与企业之间，而且在供应链与供应链之间展开着更激烈的竞争。 正是在这种背景下，美国大型生产商宝洁公司（Procter&Gamble，P&G）和美国第一大零售商沃尔玛（W al-mart）结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理发展，取了令人惊叹的业绩。 合作形式
. 沃尔玛公司供应链管理分析 “让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，资，无需任何“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，沃尔玛都无条件受理退款。甚至没有收据，理由，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组管理人员根据计算机信息收集信息，沃尔玛能够做到及时地将消费合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。商业零售企业只是作为中过去，者的意见反馈给场上，并帮助厂商对产品进行改进和完善。反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式将商品从生产厂商传递到消费者手里，间人，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。 年代，沃尔玛采取了一项政策，世纪80供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。早在20，2%-6%要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低沃尔玛的做沃尔玛就拒绝与其合作。大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，法造成和供应商关系紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动。年代末期，技术革新提供了更多督促制造商将低成本、削减价格的手段，供80世纪直到20应商开始全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，有从而建立伙伴关系。沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，以在店内营造更具吸引力和更专业时
沃尔玛的供应商管理 一、沃尔玛对供应商的要求 沃尔玛一般乐意与具备以下特征的供应商进行合作： 首先，有强烈的决心致力于提高效率和降低成本的供应商；第二，愿意公开自己财务状况的供应商；第三，愿意在与沃尔玛业务相关领域投资的供应商；第四，对沃尔玛提供的产品服务具有创造性和排他性的供应商；第五，能给沃尔玛带来增值服务的供应商。 沃尔玛对于商品，有四个检验标准，即供应商的产品拿来以后会不会提高沃尔玛的质量， 会不会使沃尔玛的价格得以改善、会不会增加沃尔玛的价值、会不会丰富沃尔玛的种类。如果 供应商的产品在市场上没什么优势，就需要把自己的强项突出出来。另外怎么包装产品，对供 应商来说也是一个非常重要的问题。对于沃尔玛这样的超级零售商而言，产品只是其中一个方面。沃尔玛首先看中的是企业，其次才是产品，它对经营上的选择甚于对商品质量的选择。 在中国，要想成为沃尔玛的供应商，必须要满足以下条件：①所提供的商品必须质量优良，符合中国政府的各项标准和要求。②所提供的商品必须是市场最低价。③必须提供全部的企业 及商品资料。④首次洽谈或新品必须带样品。⑤有销售记录的增值税发票复印件。⑥能够满足 大批量订单的要求。⑦供应商应提供以下的折扣：a.年度佣金：商品销售总额的1.5%；b.仓库 佣金：商品销售总额的3%——5%；c.新店赞助费：新店开张时首单商品免费赞助；d.新品进场费：新 品进场收单免费。 二、沃尔玛对供应商的绩效考核 沃尔玛所处行业特点决定了其对“供应商”的绩效考核是关键。 零售业效益提升的最大问题是零售资源的抢夺的问题,即谁能以最快的速度、最 低廉的成本,将优秀的产品送达给顾客。所以,供应商管理能力,将成为零售业下一 步发展的核心竞争力。 沃尔玛对供应商的绩效管理体系是一个完整的体系。 （一）供应商的绩效考核指标 有如下几个指标,比如: 第一个指标——陈列单位销售,也就是说每一直线陈列数,销售一天的钱数。 这需要非常精细的测量:每一米的货架,一天的销售量是多少、能够给零售商带来
沃尔玛(WAL-MART）供货商行为守则标准 WAL-MART Store, Inc. (以下简称“WAL-MART”) 的成功建立在从1962 年创立以来一向秉持的以下三个基本信念： 1. 尊重个人 2. 服务顾客 3. 力求卓越 WAL-MART 一向以反映这三个基本信念的方式来经营，也期望WAL-MART 的供货商在承包、分包和其它业务关系上恪守这些信念。此外，由于WAL-MART 供货商的行为可能会影响WAL-MART 及其声誉，因此WAL-MART 要求其供货商、和供货商的承包商共同遵守这些标准，WAL-MART保留对供货商的工厂和供货商之承包商的工厂进行不定期、不先行通知的检查之权力，以确保供货商遵守这些标准： 遵守相关法律及惯例：供货商应遵守其营业所在司法区的所有地方和国家法律规定，以及业界之惯例。若法律规定和业界惯例有冲突时，供货商应该，最起码，遵守其营业所在司法区的法律规定。但是，若业界惯例高于国家法律规定，WAL-MART会选择那些达到业界惯例的供货商。 WAL-MART 的供货商应遵照以下的聘雇规定。 ·报酬：供货商应遵照其营业地的地方及国家法律规定，或该国盛行的地方标准(如果盛行的地方标准较高的话)，提供他们雇员合理的工资及福利。 ·工作时数：供货商应遵守其营业地的地方标准和适用法律，采用合理的雇员工作时数。供货商的雇员每6 天不得工作超过72 小时或每个月历日(从午夜至午夜计算)总工作时数不得超过14 小时。供货商之工厂应该朝每一工作周60 小时的目标努力。WAL-MART 不会采用那些经常要求员工在法律规定的工作时数之外工作，而没有依法给予适当的报酬的供货商。雇员应被准予合理的休假天数(至少每7天有一天休假日)和请假权利。 ·强迫或囚禁劳工：WAL-MART 不允许强迫或囚禁劳工的情形。 ·童工：WAL-MART 不允许使用童工。WAL-MART 不接受使用童工的供货商或分包商之产品。不得雇用任何年龄小于制造业司法所规定的人员。无论如何，供货商及其分包商皆不得雇用年龄小于14 岁的工人。 ·结社自由和集体谈判权利：供货商应尊重雇员是否参加任何团体的自由，只要这类团体在他们国家是合法。供货商不得干涉、阻扰或禁止这类合法的活动。 ·移民法和政策的遵守：供货商仅能够雇用或使用有工作证的合法工人。在批准工人工作之前，供货商必须审核他们的工作证正本(非复印件) 以确定所有工人的合法身份。务必实施工人合法身份确认手续。供货商必须经常审计雇员代理机构，监督政策的遵守。 ·工作环境：制造WAL-MART 销售商品的工厂应该提供适当的医疗设施，并确保所有的生产和制造程序是在合乎工人健康、安全的条件下进行。 WAL-MART 不与任何提供不健康或危险工作环境；或利用精神或肢体惩戒方法的供货商有业务来往。 ·歧视/权利：所有聘雇的条件皆根据个人的工作能力，而非个人的特征或信仰。WAL-MART 会选择那些不因种族、肤色、国籍、性别、性倾向、宗教、残障或其它类似因素而歧视他人的供货商。 ·保安：供货商应在所有的制造工厂和仓储设施采取适当的保安措施，并实施供应链保安程序以预防非列于货单的货柜混入出口货运(如禁药、炸药、危险生化物品和/或其它违禁品)。此外，每个制造工厂和仓储设施必须有书面的保安程序，并保存管制程序实施纪录以兹证明。 ·关心环境：我们鼓励供货商减少包装并使用可回收和无毒性材料。 ·检查权：WAL-MART 或由WAL-MART 指派的第三方会采取一些行动，例如检查工厂，来实施和监督以上这些标准。 ·机密性：供货商不可向他人透露，也不会为私人的或他人的目的而使用，任何商业秘密、机密数据、知识、设计、数据、技术、或其它WAL-MART认为机密的信息。
沃尔玛召开可持续发展峰会厂家名称和产地信息成为关注重点——— 沃尔玛在京召开会议，宣布了未来三年对其供应商的新要求。其中，要求供应商提供其供应商品的厂家信息和相关认证一项，被供应商认为将带来新的成本增加。 供应商被要求提供厂家信息 沃尔玛昨天在京召开可持续发展峰会，对供应商提出了新协议，其中有一条要求“所有直接进口商以及所有自有品牌和非品牌产品供应商提供为他们的产品加工的所有厂家名称和产地信息”。 沃尔玛公司副董事长麦道克在会上表示，沃尔玛会于11月开始在服装商品区域实行这一措施，然后推广到家居用品、玩具环节，直至其他商品大类。 需被认证提高供应商门槛 此外，供应商的新协议中要求所有厂家必须经由厂家所在地法规及严格社会环保标准的认证。供应商要保证其各工厂遵守法律，并提供对工厂定期的严格审核证明。沃尔玛将会加强随机的审核，同时要求所有的供应商接受第三方的审核。“我们的审核以环境标准为重点，如果有一家工厂不能满足沃尔玛的标准，我们将为其实施补救方案。”麦道克说，在经过一段时期的帮助后，如果该工厂依旧没有改善，或者供应商使用的是一家不符合标准的工厂，沃尔玛将会取消与这一供应商的合作。 在能耗方面要求更高 沃尔玛对供应商在能耗方面也提出了更高的要求。沃尔玛中国总裁兼CEO陈耀昌表示，沃尔玛将与中国的供应商合作减少对自然资源的消耗，目标是到2012年沃尔玛直接采购的中国200家主要供应商提高能效20％。 在采购商品方面，沃尔玛将向低能耗商品倾斜。陈耀昌举例说，到2011年，沃尔玛计划使出售的所有高能耗电器比现在节能25％。到2013年，在沃尔玛销售的商品将全面减少5%的产品包装。 与此同时，沃尔玛也将启动新型环保商店。陈耀昌表示，到2010年，沃尔玛中国将设计并开设一家新型环保示范店，它将节省40％的能源。 供应商担心成本提高 虽然此次会议上沃尔玛提出了各种节省能源和成本的办法，但是一些供应商却认为新的供货要求可能增加其成本。 在沃尔玛提出的新版供应商协议中，提供生产厂家的信息并要求厂家提供认证被一些供应商认为是增加了额外的成本支出。“要求出具厂家的第三方认证，还是定期认证，这些都
沃尔玛供应商管理
沃尔玛的供应商管理 一、沃尔玛对供应商的要求 沃尔玛一般乐意与具备以下特征的供应商进行合作： 首先，有强烈的决心致力于提高效率和降低成本的供应商；第二，愿意公开自己财务状况的供应商；第三，愿意在与沃尔玛业务相关领域投资的供应商；第四，对沃尔玛提供的产品服务具有创造性和排他性的供应商；第五，能给沃尔玛带来增值服务的供应商。 沃尔玛对于商品，有四个检验标准，即供应商的产品拿来以后会不会提高沃尔玛的质量，会不会使沃尔玛的价格得以改善、会不会增加沃尔玛的价值、会不会丰富沃尔玛的种类。如果供应商的产品在市场上没什么优势，就需要把自己的强项突出出来。另外怎么包装产品，对供应商来说也是一个非常重要的问题。对于沃尔玛这样的超级零售商而言，产品只是其中一个方面。沃尔玛首先看中的是企业，其次才是产品，它对经营上的选择甚于对商品质量的选择。 在中国，要想成为沃尔玛的供应商，必须要满足以下条件：①所提供的商品必须质量优良，符合中国政府的各项标准和要求。②所提供的商品必须是市场最低价。③必须提供全部的企业及商品资料。④首次洽谈或新品必须带样品。⑤有销售记录的增值税发票复印件。⑥能够满足大批量订单的要求。⑦供应商应提供以下的折扣：a.年度佣金：商品销售总额的1.5%；b.仓库佣金：商品销售总额的3%——5%；c.新店赞助费：新店开张时首单商品免费赞助；d.新品进场费：新品进场收单免费。 二、沃尔玛对供应商的绩效考核 沃尔玛所处行业特点决定了其对“供应商”的绩效考核是关键。 零售业效益提升的最大问题是零售资源的抢夺的问题,即谁能以最快的速度、最低廉的成本,将优秀的产品送达给顾客。所以,供应商管理能力,将成为零售业下一步发展的核心竞争力。 沃尔玛对供应商的绩效管理体系是一个完整的体系。 （一）供应商的绩效考核指标 有如下几个指标,比如: