沃尔玛供应商标准
1.遵守相关法律以及惯例
供应商应遵守其营业所在司法区的所有地方和国家法律规定、以及业界之惯例。若法律规定要求和业界惯例有冲突时，供应商应该至少遵守其营业所在司法区的法律规定。但是, 若业界惯例高于国家法律规定, 沃尔玛会优先选择那些达到业界惯例的供应商。
供应商应向沃尔玛保证，一律不得把任何侵犯他人专利、商标或版权的商品卖给沃尔玛. 在沃尔玛有需求时，供应商应提供所有产品生产、销售的第三方许可转让证。
所有商品应按照目的地国及/或产品经销国的适用法律及法规贴上标签。供应商提供的报关用商业发票及其附件须载明所有要求的信息，例如供应商物料编号、全称、单价、数量、原产地国、名细、各种费用等，以确保顺利报关、缴清税费。商业发票不完整、不准确可导致订单取消及/或商品拒收。
2.雇佣条件
除应在进行业务时遵守沃尔玛三条基本信念所规定的价值观这一基本要求外，供应商还应遵守如下具体雇佣条件要求：
-薪酬
供应商应遵照其营业地的地方及国家法律规定，或该国盛行的地方标准（如果盛行的地方标准较高的话），为其雇员提供合理的工资及福利。
-工时
供应商应遵守其营业地的地方标准和适用法律, 采用合理的雇员工作时数。供应商的雇员每6天不得工作超过72小时或每连续24小时总工作时数不得超过14小时。供应商之工厂应该朝每一工作周60小时的目标努力。沃尔玛不会采用那些经常要求员工在法律规定的工作时数之外工作、而没有依法给予适当报酬的供应商。雇员应被准予合理的休假天数（至少每周休息一天）和请假权利。
-强迫或监狱劳工
沃尔玛不允许强迫或监狱劳工的情形。供应商应确保员工是自愿被雇用的。沃尔玛不接受以任何方式直接或间接使用强迫劳工或监狱劳工生产的产品。
-童工
沃尔玛不允许使用童工。沃尔玛不接受直接或间接使用童工生产的产品。不得雇用任何年龄小于所在国法定工作年龄以下或14 岁以下（以其中较大者为准）的人员。
-歧视/人权
沃尔玛了解在不同的司法管辖区存在着文化差异和不同标准，但是，我们相信所有的聘雇条款和条件皆应基于个人的工作能力，而非个人的特征或信仰。沃尔玛会优先选择对基本
人权原则有社会、政治承诺，不因种族、肤色、国别、性别、性取向、宗教信仰、残障、或其他类似因素，在招聘过程中或其他任何工作条款、条件上存在歧视的供应商。
-结社自由和集体谈判权利
供应商应尊重雇员决定是否参加任何团体的权力, 只要这类团体在他们国家是合法的。供应商不得干涉、阻挠或禁止这类合法的活动。
3.工作环境
制造沃尔玛销售商品的工厂应该提供适当的医疗设施，并确保所有的生产和制造过程是在合乎工人健康、安全的条件下进行。沃尔玛不与任何提供不健康或危险工作环境，或利用精神或身体惩戒方法的供应商有业务来往。
一些不健康或危险工作环境的例子包括但不限于工时、雇佣行为、歧视、照明及行动受限的工作环境/条件、个人防护、及宿舍和食堂卫生。
-移民法及其政策的遵守
供应商仅能够雇佣或使用有工作证的合法工人。在批准工人工作前，供应商必须审核他们的工作证正本（非影印本）以确定所有工人的合法身份。务必实施证明已遵守确认手续的程序。供应商必须经常审核雇佣代理机构，监督政策的遵守。
4.关注环保
沃尔玛鼓励客户和员工少用、再利用和回收。我们也鼓励供应商尽可能减少包装并使用可回收和无毒性材料。沃尔玛优先选择同样承诺环境保护的供应商。
关注环保包括但不限于废物标识、处理和处置，废水处理/排放，及空气排放质量。
5.验厂要求
定期审核每年最多进行三次，或按需要进行，以确保符合沃尔玛传达的标准、条款、条件。沃尔玛保留对工厂进行未预约审核的权力。供应商须向沃尔玛充分披露其关于生产商品，包括使用分包商的一切重要事实。
国内进口供应商是指在商品清关后向沃尔玛出售国内及进口商品的实体或个人，因而将对进口商品的清关负责。国内进口供应商可以拥有供其取得商品的工厂或工厂网络。国内进口供应商的工厂一般由沃尔玛批准的第三方审核机构进行审核。第三方审核的相关费用，一律由供应商承担。任何未能遵守或拒绝遵守上述标准的供应商，剩余订单将立即取消，商品将被拒收或退回，与沃尔玛业务关系也将被终止。
直接进口供应商的工厂由沃尔玛的内部审核人员进行审核。工厂一旦获得绿色、黄色或橙色结果，任何一个沃尔玛供应商均可使用它来生产沃尔玛的商品。
对于直接进口供应商，沃尔玛负责为它直接向供应商工厂购买的商品结关。直接进口供
应商的工厂由沃尔玛内部审核人员或沃尔玛批准的第三方审核机构进行审核。工厂一旦获得绿色、黄色或橙色结果，任何一个沃尔玛供应商均可使用它来生产沃尔玛的商品。
-保安
供应商应在所有的制造工厂和仓储设施采取适当的保安措施，并实施供应链安全程序以预防未列于货单的货物混入出口货运中（如禁药、炸药、危险生化物品和/或其它违禁品）。此外，每个制造工厂和仓储设施必须有书面的保安程序，并保存管制程序实施记录证明。
6.礼品及馈赠政策
沃尔玛对礼品及馈赠有非常严格的政策，严禁索取、提供或收受任何礼品、馈赠物或任何形式的“贿赂”或方便费作为与沃尔玛开展业务的条件，或试图取得好处。如沃尔玛的任何员工、代理商、下属分支机构违反本政策，直接或间接索要礼品、馈赠物或好处费，供应商有义务积极如实地向沃尔玛反映。
任何供应商、贸易公司、工厂或厂商违反本政策，向沃尔玛的任何员工、代理商、下属分支机构提供或收受任何形式的礼品、馈赠品，将丧失现有和今后的业务，不管该礼品、馈赠品是否已被接受。此外，任何一方违反本政策将被报告到相关政府机关。为沃尔玛生产商品的各工厂须在所有雇员可见的位置张贴一份当地语言的《供应商标准》。
任何人，如知道有供应商、工厂或沃尔玛员工违反上述任何标准的，应致电全球道德办公室（美国国内）1-800-963-8442(1-800-WMETHIC)。查找美国国外的联系信息或阅读《道德声明》，请登录我们的网址https://www.doczj.com/doc/5a12409994.html,/ethics. 。或致信Wal-Mart Stores,Inc.,702 SW 8th St., Bentonville, AR72716-0860 或电邮ethics@https://www.doczj.com/doc/5a12409994.html, 反映情况。知情不报者，可导致现有和今后的业务被终止。
沃尔玛供应链管理模式及其启示研究 在全球经济，知识经济，互联网经济的冲击下，市场供需双方关系发生了巨大的变化，顾客个性化需求不断增加，企业间的竞争越来越激烈，市场需求的不确定性在很大程度上有所增加。面对变化迅速，而且无法预测的市场，单纯的依靠某一个企业的资源来满足市场与顾客的需求已经变得十分困难，这对企业提出了更高的要求，也对传统的企业管理模式提出了挑战。零售业是一个最能体现国家繁荣与衰退的行业，是一个国家全部经济活动的缩影。”沃尔玛”作为全球最大的跨国公司，是目前世界零售业的龙头老大和成功典范，很多人将沃尔玛的成功归于”天天低价的核心竞争力”，其实，低价和规模只不过是成功的表象，其背后出色的物流配送能力才是它的核心竞争力。沃尔玛的成功在于其供应链管理的成功是不争的事实。正是由于供应链管理，使其提高了工作效率，降低了成本，而零库存的理念，信息化的管理方式和完善的配送体系使得他在全球的零售企业中脱颖而出使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，成为消费者的最佳选择，从而推动销售额不断神奇般的增长成为全球第一大的零售企业。供应链管理是一新型管理模式，为彻底改造传统管理模式和体系奠定了基础。 本文转自浅论天下https://www.doczj.com/doc/5a12409994.html, 沃尔玛供应链管理对供应链风险防范的启示 来源：中国论文下载中心[ 08-08-07 16:03:00 ] 作者：范建磊编辑：studa0714 摘要：供应链管理能够给企业带来巨大的收益，但企业对供应链风险的认识却没有被给予应有的重视。本文选取国外优秀企业实施供应链管理的经验，剖析他们在应对供应链风险时的策略，为国内企业实施供应链管理提供借鉴，本文以沃尔玛为例，在考察沃尔玛企业发展历程的基础上，归纳了沃尔玛成功实施供应链管理的主要经验，在对供应链风险的形成机理和产生因素做出分析之后，结合沃尔玛的实际经营状况，指出企业在应对供应链风险时应采取的有效措施。 关键词：沃尔玛供应链风险成功经验风险规避 随着信息技术的飞速发展和互联网技术的普遍应用，世界正从工业经济社会向信息经济、知识经济社会迈进。进入21世纪，经济全球化的趋势更加明朗，竞争的形式已经由企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争。从一个小小的便利店到世界《财富》五百强之首，沃尔玛的商业神话传遍世界，引起了人们对供应链管理的极大兴趣。无论是理论界还是企业界，供应链管理所带来的成本降低，信息共享，快速响应市场，资源优化配置等亮点强烈吸引着大家的眼球，但是在尝试供应链管理的同时，供应链风险却没有被给予应有的重视。本文通过总结沃尔玛成功实施供应链管理的经验，探讨企业在实施供应链管理的过程中，应如何面对其带来的前所未有的风险和挑战。 沃尔玛供应链管理的成功经验 从1962年山姆?沃尔顿开第一间连锁性质的零售店算起，沃尔玛家族用了不到半个世纪的时间，将他们的事业推上了巅峰，40多年的风雨铸就了这个零售王国的辉煌，留给我们的是服务顾客、创造价值的经营理念和打破常规、勇于开拓的企业精神。 “一个企业只有具备了先进的管理模式和经营理念，才能够获得不可阻挡的威力”。正是供应链管理的率先引入，沃尔玛才能够成功的不断推进“天天平价”的成本领先战略，为
沃尔玛眼中的最佳供应商 7月末，全球第一连锁巨头沃尔玛在上海的第一家店开业。当普通消费者争相涌进沃尔玛店铺选购商品的同时，许多制造商也在盘算着如何打入沃尔玛的采购体系。 那么，怎样才能博得沃尔玛的青睐？或者说沃尔玛眼中的最佳供应商是什么样的呢？在不久前举办的世界经理人夏季论坛上，专家们对此有一番描述。 卖一万件还是卖一千件？ 首先要弄清楚的是：进入沃尔玛采购体系对制造商来说会有什么好处？ “过来人”的经验往往是最好的证明。“袜业大王”浪莎集团海外销售的15%是通过沃尔玛实现的，尽管他们在抱怨由沃尔玛采购获得的利润低于国内市场的平均利润，但是浪莎依然希望能在未来几年间将通过沃尔玛的销售比重提升至50%左右。“国内市场已经饱和了，进入沃尔玛是帮助你打开全球通路的重要方式。”浪莎集团外贸部负责人说。 沃尔玛全球采购中国区域杂品部总经理黄育才分析了沃尔玛的低价为啥还能让自己、让供应商赚钱的道理：“沃尔玛会要求比较低的价格，但是就算采购的价格是一样的，沃尔玛可以比别人更有条件去赚钱，因为数量可以影响到你的成本，你给沃尔玛的货是一元钱，你给其他零售商也是一元钱，你在沃尔玛可卖一万件产品，跟你在其它店卖一件产品成本是不一样的。” 专门从事帮助消费品生产商与大型零售商建立业务合作的美国银矿咨询公司总裁保罗·凯利认为，那些让沃尔玛成功的因素，比如高效率、快速将货物销售出去、低成本等，也是制造商成功的要素。他说，与沃尔玛做生意最大的好处或许就是可预见性。促销和其他短期手段容易误导供应商生产太多或者太少的产品，而沃尔玛通过每日的低价策略，使销售结果不再受此影响。这样，供应商就能更加高效和准确地安排计划、预测、购买原材料等，从而使利润更高。
沃尔玛采购标准 作为国际零售巨头，沃尔玛每年对中国质优价廉产品拥有极大的“胃口”。2002年2月1日以后，沃尔玛将年销售额1900亿美元的商品全部交给设在深圳的全球采购总部及其所属的采购网络负责。据统计，沃尔玛在中国内地的采购量2004年达到了180亿美元。2004年整个中国内地出口金额是5900亿美元，沃尔玛在这个金额里面占了3％！2004年中国内地出口到美国的金额是1270亿美元，沃尔玛出口金额大概占了15％，就是中国内地每出口100块钱的产品，有15块钱是出到沃尔玛的。沃尔玛的高层已经明确表示：未来5年内，计划在中国内地采购的金额将扩大到250亿至300亿美元，也就是说，沃尔玛可以带给中国供应商更多的商业机会。 进入沃尔玛采购体系对制造商来说会有什么好处？ “过来人”的经验往往是最好的证明。“袜业大王”浪莎集团海外销售的15%是通过沃尔玛实现的，尽管他们在抱怨由沃尔玛采购获得的利润低于国内市场的平均利润，但是浪莎依然希望能在未来几年间将通过沃尔玛的销售比重提升至50%左右。“国内市场已经饱和了，进入沃尔玛是帮助你打开全球通路的重要方式。”浪莎集团外贸部负责人说。 沃尔玛会要求比较低的价格，但是就算采购的价格是一样的，沃尔玛可以比别人更有条件去赚钱，因为数量可以影响到你的成本，你给沃尔玛的货是一元钱，你给其他零售商也是一元钱，你在沃尔玛可卖一万件产品，跟你在其它店卖一件产品成本是不一样的。” 与沃尔玛做生意最大的好处或许就是可预见性。促销和其他短期手段容易误导供应商生产太多或者太少的产品，而沃尔玛通过每日的低价策略，使销售结果不再受此影响。这样，供应商就能更加高效和准确地安排计划、预测、购买原材料等，从而使利润更高。 那么，怎样的产品、什么样的供货商会被沃尔玛圈定，沃尔玛采购遵循怎样的套路呢？ 购物广场和会员商店各有所好 要想成为沃尔玛的供应商，首先要了解沃尔玛购物广场和山姆会员商店在采购模式和顾客基础上的不同，这一点非常重要。山姆会员商店是专门向会员提供服务的仓储式购物商店。它的商品策略是为会员提供比一般零售商更低的价格及更高的品质保证。主要商品是高科技产品、高档生活用品、新鲜食品、进口食品及特别为会员开发的自有品牌商品等。而沃尔玛购物广场侧重为广大市民提供“一站式购物”。面包熟食、新鲜果蔬、肉类海鲜、冷冻食品、烟酒礼品、服装服饰、美容化妆品、图书文具等都属质优价廉的大众商品。沃尔玛社区店是沃尔玛开创的全新经营模式。它有别于沃尔玛购物广场和山姆会员商店，致力于为广大社区居民提供最便利的日常服务。 只需选出头10个最好的产品 在召开采购会时，样品和报价单是两样必须的东西。供货商要弄清自己的产品跟其他同类产品有什么分别，同时要提供公司的相关资料，并注明工厂的规模、产能等。如果你有一百种产品需给沃尔玛看样时，你不必都带来，只需要带来头10个最好的产品就可以。如果沃尔玛对你的10个产品有兴趣的话，肯定会与你做生意。艾文纳还提醒说，在沃尔玛的每一次采购会上，希望供货商一定要准时到会，这是被入选的一个重要前提。 艾文纳说，每一种产品是否合乎要求，沃尔玛有四个检验标准，即你的产品拿来以后会不会提高我们的质量、会不会使我们的价格得以改善、会不会增加我们的价值、会不会丰富我们的种类。如果你的产品在市场上没什么优势，你就需要把自己的强项突出出来，千万不要把差的产品拿来。此外，怎么包装产品，对成功的供应商来说也是一个非常重要的问题。 贸易公司也可与沃尔玛做生意 正常情况下，沃尔玛希望直接与厂家合作，便于沟通。但贸易公司成为合作伙伴有一个前提条件，那就是贸易公司要把自身价值加到产品上面，而不是将其成本加在产品上面。比如，物流方面，中国地方很大，有些厂家物流比较困难，贸易公司可在物流这个环节与厂家、沃尔玛进行配套。此外，技术装备方面，沃尔玛对供应商也没有任何限制，只需要供应商具备一台电脑，会发电子邮件就可。沃尔玛会为供应商提供一个零售店软件。 沃尔玛无需进场费和保证金 想与沃尔玛做生意，其程序并不复杂，最重要的是要有好的产品及与其他零售商相区别的包装。 沃尔玛采购部会参加许多展览会，从中组织供应商。如果供应商有内销权时，就会介绍到沃尔玛中国公司。没有内销权又要出口时，会把这些资料交给全球采办。如果供应商感觉自己的产品与竞争对手相比有突出优势，可直接把资料提供给沃尔玛。沃尔玛会挑选一些产品，推荐给采购部门。当正式下订单时，采购部门会确定哪几个品种放在沃
沃尔玛供应链现状分析 一、公司简介 沃尔玛百货有限公司，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。经过40余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。1979年沃尔玛的年收入第一次超过10亿美元。到1993年，它一周的营业额就达到10亿美元，而到2001年，它每一天半就周转10亿美元。1991年沃尔玛以326亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。2002年《财富》评选的500强中，沃尔玛更是以2189.12亿美元的销售收入位居首位，并且2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢?沃尔玛强大的供应链管理在其发展过程中起到了举足轻重的作用。 二、沃尔玛供应链管理的现状 集中的配送系统和高效的运输系统 有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加’川。90年代初达到20个，总面积约160万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85%的商品由这些配送中心供应，沃尔玛完整的物流系统如图所示:
沃尔玛供应链管理方式的借鉴之处 2363 仅四十余年的发展，Wal-Mart便已成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。沃尔玛神话般的成功历史的根源其实是那句朴实但难于实现的标语——天天平价，始终如一。而这一口号的实现最主要原因是其严格控制了供应链每一环节的成本，从而可以以最低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。沃尔玛的借鉴意义，最主要是学习其供应链管理方式。 在供应链环节中，沃尔玛的战略恰恰应了中国一句老话——磨刀不误砍柴工。它不是将物流环节视为企业的成本中心尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效益的运转。 在供应链管理方面，早在80年代初，沃尔玛便采用全电子化的快速供应QR这一现代化供应链管理模式，并且不断将更新的技术融入这一管理模式上。QR模式改变了传统企业的商业信息保密做法，将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等于合作伙伴交流分享。可以说，这是供应链管理由企业内部向企业间合作的一个质的飞跃。具体做法是：沃尔玛通过EDI（电子数据交换）系统把POS（销售时点信息管理）数据传给供应方，供应方可以及时了解Wal-Mart的销售状况、把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划，供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN（预先发货清单），这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化，沃尔玛在接受货物的时候，用扫描仪读取机器的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致。利用电子支付系统EFT向供应方支付货款，把ASN和POS数据比较，就能迅速知道商品库存的信息。沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，由生产厂商对沃尔玛的流通库存进行管理
沃尔玛（中国）供应链管理策略 从最新的全球500强企业排名来看，首屈一指的当属沃尔玛。仅四十余年的发展，Wal-Mart便已成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过500家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家，年销售额达2800多亿美元。 沃尔玛神话般的成功历史的根源其实是那句朴实但难以实现的标语：天天平价，始终如一。而这一口号的实现最主要因素是沃尔玛严格控制了供应链每一环节的成本，从而可以以最低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。沃尔玛的借鉴意义，最主要是学习其供应链管理方式。 在供应链环节中，沃尔玛的战略恰恰应了中国一句老话磨刀不误砍柴工。它不是将物流环节视为企业的成本中心而尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效益的运转。 2005年底沃尔玛开始了在中国的新一轮扩张。12月7日，这家零售巨头在北京市中心的宣武门购物广场举行了剪彩开张仪式两天后，其云南省玉溪店开业。甚至在2005年的最后一天，沃尔玛还在湖南岳阳开张一个新的购物广场。就在2005年的最后一个月，沃尔玛在中国开了6家购物广场，但它还没有完成当年在中国开20家新店的目标。 截至2006年初，沃尔玛在中国巴拥有56家店铺。对未来市场增长潜力持乐观态度的沃尔玛计划于2006年在中国增添13家新店。10年前，沃尔玛（中国）仅有2叨多名员工，到2005年沃尔玛（中国）己有员工322.6万人，到2006年底预计将达到4万名。 一、国外零售业在中国的布局和沃尔玛的稳妥进入 在中国零售市场于2004年底彻底开放之前，国外零售商称投资者在中国有选择地、小步伐地发展他们的零售业务。2004年12月11日，中国承诺全面开放零售业，而且取消了对股权方面的限制，此举使得早就徘徊在中国批发市场门前的外国独资企业蜂拥而人。外国零售商开始加速在中国的扩张，中国零售业竞争之激烈前所未有。 2006年初，麦德龙宣布在未来的三五年里，将每年在中国新开6到10家店。截至1月20日，法国零售商家乐福在中国开设了71家分店；家乐福即将在南方广西壮族自治区首府南宁同时开出3家商店。正大集团计划在2006年新开30到50家商店，重点则是中国的西南市场。沃尔玛正准备在中国版图上新增13家店。在所有这些在中国的外国零售企业中，
沃尔玛供应链管理的成功之道 经过四十余年的发展，沃尔玛已成为世界知名的连锁零售商。沃尔玛取得成功的原因 之一在于他们努力践行着那句口号“天天平价，始终如一”。为实现这一口号，沃尔玛严格 控制供应链每一环节，从而可以低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。 在供应链的管理过程中，沃尔玛的战略恰恰应了中国的一句老话“磨刀不误砍柴工”。 它不是将物流环节视为企业的成本中心尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方 位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效运转。 早在上世纪80年代初，沃尔玛便采用电子化的快速供应这一现代化供应链管理模式，并且不断将更新的技术融入其中。这一模式使沃尔玛将销售信息、库存信息、成本信息等 与合作伙伴交流分享。可以说，这是供应链管理由企业内部向企业间合作的一个飞跃。 沃尔玛具体做法是：通过EDI（电子数据交换）系统把POS（销售时点信息管理）数 据传给供应方，供应方可以及时了解沃尔玛的销售状况，把握商品需求动向，及时调整生 产计划和材料采购计划。供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN（预先发货清单），这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业，使商品检验作业更 有效率。 沃尔玛在接收货物时，用扫描仪读取货物的条码信息，与进货清单核对，判断到货和 发货清单是否一致，利用电子支付系统向供应方支付货款，并把ASN和POS数据比较， 迅速知道商品库存的信息。沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。在此基础上，供应 方决定什么时间、把什么商品、以什么方式发送，发货信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频度小数量进行CRP（连续库存补充）。 如此运作，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应 链的库存水平最小化。对于沃尔玛来说，省去了商品进货业务，节约了成本，能够集中精 力于销售活动，并且能够事先得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低价 格进货。 目前沃尔玛对其供应链管理系统还融入了无线射频识别技术RFID。采用这一技术旨 在监督和跟踪控制每一个产品，控制物流环节中的产品缺失与质量监督。这一技术的应用 最初在供应商那里反响并不好，大部分供应商反对采用这一技术。因为这不是一次简单地 在商品包装上贴标签的措施，而是对于整个供应链上游的技术性整合，这方面的成本投入 与工作方式的转变都是巨大的。但由于沃尔玛的坚持，随着时间的推移，越来越多的供应 商采用了这一技术。 从强制性采用RFID这一技术可以看出，沃尔玛对于供应商要求之严格，并且其对供 应商严格要求的标准也被多家企业借鉴。我们从沃尔玛官方网站就可以看出其对于供应商 的要求严格之程度：供应商对当地法律的遵守情况；供应商对其雇工制定的劳动时间、是 否存在种族歧视；供应商的工作环境尤其是环保要求；与沃尔玛合作的商业机密保密情况 等均做了明确严格的要求。不仅如此，沃尔玛每年还为其供应商进行相应的培训，并且将 培训的结果公之于众。 从上世纪80年代物流管理理念的创新，到当今作为RFID的主力倡导者，可以说，沃 尔玛不是将物流管理一味地作为成本中心加以缩减，而是将其不断改造更新成为企业的核 心竞争力，最终成为企业的重要利润来源。
【延伸阅读】：供应链管理——沃尔玛成功的基石 2011年07月19日11:16 编辑：富基商业评论 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。 目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2010年销售额达4050亿美元。 天天低价 自成立以来，沃尔玛一直坚持“天天低价”的经营理念和经营目标。 为了达到这个目标，沃尔玛依靠先进的技术手段和基础设施投入，建立了庞大的全球商品采购系统，并以此为基础，通过供应链管理战略，将上游供应商、零售门店和后方物流配送等协调一致，使商品采购、门店运营和物流配送等关键环节得到有效控制和管理，在为顾客提供优质产品的同时，实现了“天天低价”的承诺。 超值产品 沃尔玛的另外一个核心服务就是提供超值的产品。山姆会员店坚持“我们所做的一切都是为您省钱”。作为会员顾客的采购代理，山姆会员店采取大包装、低利润的经营方式，以会员特惠价格向商业会员和个人会员提供超值名牌商品。山姆会员店商品种类一般在4000种左右，每一种商品都是经过精挑细选，能完全满足会员对各类商品的品质追求。 支撑沃尔玛两大核心服务的核心能力在于其发达高效的供应链管理。可以说，供应链管理既是沃尔玛成功的基石，也是令竞争对手望而生畏的市场屏障。因此，解析沃尔玛的供应链管理，理清它的关键要素和环节，能给中国零售企业带来有意义的启示。 沃尔玛供应链的方式和特点 供应链，是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的整个过程中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链是一个复杂的系统，要使它运转起来，必须有效地协调和管理，这便是供应链管理。 著名零售企业沃尔玛就是凭借出色的供应链管理逐步成为世界零售业的巨头。 沃尔玛的供应链管理主要由四部分组成：1、顾客需求管理；2、供应商和合作伙伴管理；3、企业内和企业间物流配送系统管理；4、基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理。 1．顾客需求管理——得到最低价
『案例概要』 1．沃尔玛集团简介 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿于1962年在美国阿肯色州成立。经过40多年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为世界上最大的连锁零售集团。目前沃尔玛在全球10多个国家开设了5 000多家商场，员工总数达160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国等10多个国家。在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。1979年沃尔玛的年收入第一次超过10亿美元。到了1993年，其一周的营业额就高达10亿美元，而到了2001年，其一天半的周转资金就高达10亿美元。1991年，沃尔玛以326亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。2002年，《财富》杂志评选的世界500强中，沃尔玛更是以2 189. 12亿美元的销售收入位居首位，并且2004年的全球销售额也已达到2 852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。沃尔玛强大的采购与供应链管理在其发展和壮大以至于成为世界零售业巨头的过程中起到了举足轻重的作用。沃尔玛商店有8万多种商品，为满足全球4 000多家连锁店的配送需要，沃尔玛每年的运输总量超过78亿箱，总行程达6 500万公里。如此大规模的商品采购、运输、存储和物流等工作得益于沃尔玛强大的采购与供应链管理工作。 2．沃尔玛采购与供应链管理分析 （1）沃尔玛的采购与供应商管理。为了贯彻“Always Low Price”的经营理念，沃尔玛始终以最低的价格进货，“直接进货”和“全球采购”是其降低采购价格的两大法宝。向厂家直接进货避免了一切中间流通环节，凭借自身雄厚实力所赋予的强大讨价还价能力争取到了供应商最优惠的价格。全球采购则利用经济全球化所形成的国际分工体系来构建自己的价格竞争优势，确保沃尔玛所销售的商品始终来自世界最低价格的工厂。沃尔玛采购分支机构遍布南美洲、欧洲、亚洲等世界各地。当我国基于低成本优势确立了世界制造中心的地位后，沃尔玛便将全球采购中心总部搬迁至深圳。2004年沃尔玛仅在我国采购的商品总额达到180亿元，约占沃尔玛全球采购量的7%。 为了确保获得最低的采购价格，沃尔玛引入了竞争机制，即不让某个供应商成为某种商品的独家供应商，而是面向全球供应商采取公开竞价的采购模式，同等条件下，选择价格最低的供应商为订单签约方，这使得其他供应商不得不同沃尔玛一样致力于不断降低成本和价格的努力。沃尔玛深知，招标的公平与公正是实现公平竞争的前提。基于此，沃尔玛设立了一套完整的廉政规定，即一贯坚持以公开和透明的合作来降低商品成本，拒绝供应商以任何形式向沃尔玛提供礼品和行贿以谋求生意。甚至禁止供应商为采购人员支付餐饮费用等，一旦查证某个供应商违反此规定，它就会失去与沃尔玛合作的机会。沃尔玛是一个强硬的谈判者，它只有在完全确信这些产品不会在另一个地考以更低的价格买到的时候才会达成采购交易。甚至对诸如宝洁之类的世界着名的大厂商也是如此。为此，沃尔玛花大量的时间与供货
沃尔玛供应链系统 沃尔玛供应链系统 一、公司简介 沃尔玛百货有限公司，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。经过40余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，
由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。1979年沃尔玛的年收入第一次超过10亿美元。到1993年，它一周的营业额就达到10亿美元，而到2001年，它每一天半就周转10亿美元。1991年沃尔玛以326亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。2002年《财富》评选的500强中，沃尔玛更是以2189.12亿美元的销售收入位居首位，并且2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢?沃尔玛强大的供应链管理在其发展过程中起到了举足轻重的作用。 沃尔玛的发展历程： ——50年代沃尔玛诞生 ——60年代沃尔玛的初期发展 ——70年代全美最大的区域性零售公司 ——80年代全美最大折扣百货连锁公司 ——90年代全美和世界零售业第一 ——21世纪01～04年世界500强第一 二、沃尔玛供应链管理的构成 集中的配送系统和高效的运输系统 有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占
沃尔玛标准化管理论文 前言 随着经济发展一体化和全球化，标准化是现代化大生产的必要条件和科学管理的基础，能调整产品结构和产业结构的需要，是扩大市场的必要手段，能够促进科学技术转化成社会生产力和推动贸易发展，而标准化管理在企业中的运用更是能为企业赢得更多的利益和利润，可见标准化管理已成为企业管理的一个发展趋势，已经渗透到企业的各个发面，为企业的成功管理带来了巨大的效益，并简化了管理流程，降低了管理成本，促进了企业的发展。 1.研究对象分析—沃尔玛简介[1] 企业名称—沃尔玛公司全称为“沃尔玛百货有限公司”，是由传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。 主营业务—主要涉足零售业，商品种类繁多，涵盖了服装、食品、日常用品等多个部门。 企业规模—在全球开设了超过10000家商场，下设69个品牌，主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。 三大信仰——尊重个人、服务顾客、追求卓越 经营法则——控制成本、利润分享计划、激励你的同事、可以向任何人学习、感激同事对公司的贡献、允许失败、聆听公司内每一个
人的意见、超越顾客的期望，他们就会一再光临、控制成本低于竞争对手、逆流而上，另辟蹊径，不墨守成规。 成功之道——价格便宜、高效率和反馈、捐赠公益、一站式服务、店面全面覆盖、品牌效应及供应链管理。 2.标准化管理分析 2.1标准化管理的概念 标准化管理就是在企业管理中，针对管理中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位，以人本为核心，制定细而又细的科学化、量化的标准，按标准进行管理。 2.2标准化管理的意义 标准化管理，可以使企业从上到下有一个统一的标准，形成统一的思想和行动；可以提高产品质量和劳动效率，减少资源浪费；有利于提高服务质量，树立企业形象；更重要的是标准化经营与管理能使企业在连锁和兼并中，成功地进行“复制”或“克隆”,使企业的经营管理模式在扩张中不走样，不变味，使企业以最少的投入获得最大的经济效益。 2.3标准化管理的类别 企业标准化管理可以从基础标准、管理标准、信息标准、技术标准、服务标准等方面来管理企业。本文重点分析沃尔玛的管理标准。 3.沃尔玛管理标准分析 3.1管理标准的概念
沃尔玛眼中的最佳供应商 The pony was revised in January 2021
沃尔玛眼中的最佳供应商 7月末，全球第一连锁巨头沃尔玛在上海的第一家店开业。当普通消费者争相涌进沃尔玛店铺选购商品的同时，许多制造商也在盘算着如何打入沃尔玛的采购体系。 那么，怎样才能博得沃尔玛的青睐或者说沃尔玛眼中的最佳供应商是什么样的呢在不久前举办的世界经理人夏季论坛上，专家们对此有一番描述。 卖一万件还是卖一千件？ 首先要弄清楚的是：进入沃尔玛采购体系对制造商来说会有什么好处？ “过来人”的经验往往是最好的证明。“袜业大王”浪莎集团海外销售的15%是通过沃尔玛实现的，尽管他们在抱怨由沃尔玛采购获得的利润低于国内市场的平均利润，但是浪莎依然希望能在未来几年间将通过沃尔玛的销售比重提升至50%左右。“国内市场已经饱和了，进入沃尔玛是帮助你打开全球通路的重要方式。”浪莎集团外贸部负责人说。 沃尔玛全球采购中国区域杂品部总经理黄育才分析了沃尔玛的低价为啥还能让自己、让供应商赚钱的道理：“沃尔玛会要求比较低的价格，但是就算采购的价格是一样的，沃尔玛可以比别人更有条件去赚钱，因为数量可以影响到你的成本，你给沃尔玛的货是一元钱，你给其他零售商也是一元钱，你在沃尔玛可卖一万件产品，跟你在其它店卖一件产品成本是不一样的。” 专门从事帮助消费品生产商与大型零售商建立业务合作的美国银矿咨询公司总裁保罗·凯利认为，那些让沃尔玛成功的因素，比如高效率、快速将货物销售出去、低成本等，也是制造商成功的要素。他说，与沃尔玛做生意最大的好处或许就是可预见性。促销和其他短期手段容易误导供应商生产太多或者太少的产品，而沃尔玛通过每日的低价策略，使销售结果不再受此影响。这样，供应商就能更加高效和准确地安排计划、预测、购买原材料等，从而使利润更高。
1、战略规划供应商选择标准 国内外关于供应商选择标准的研究很多，提出了很多标准，然而在实践中，让企业为难的往往不是标准的提出，而是标准体系选定的问题。关于沃尔玛而言，供应商的质量、价格、交货、服务、技术等都很重要，但其分量在企业不同部门眼中却大相径庭。生产部门看重质量和按时交货率，设计部门重视的是技术，而供应管理部门的目标则往往是价格。这就出现了部门之间在供应商选择和战略上的分歧，而此类分歧注定了各部门在选择供应商上意见的不一致。这种情况下，可以考虑组建一个代表各个部门的“跨职能小组”来制定供应商选择标准。该小组围绕对公司具有重要意义的产品（和供应商）而设置，其核心成员来自设计、采购、生产、质量等部门，其核心任务是选择和开发供应商，并确定未来几年对供应商的技术、质量、价格等的战略目标。小组通过各种例会来跟踪、协调、总结供应商战略的执行情况。定期向高层领导汇报。 2、采用早期供应商参与 早期供应商参与是指在产品设计初期，选择建立了伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过让供应商早期参与到新产品开发及持续改进中，供需双方都可以从中受益。一方面，供应商可以很好地了解制造商的需求、企业文化及决策方式，这些都能够帮助他们更有效地达到制造商的预期需求。另一方面，制造商也可以比较清楚了解供应商的质量、技术发展蓝图，适宜的库存管理计划，从而更容易抵御供应链的不确定性。这些战略帮助企业彼此很好地进行沟通，实现知识共享，改善决策水平并提高双方的绩效水平。新产品设计中的早期供应商参与使得制造商可以开发多种解决方案并从中选出最合适的部件、材料和技术并从设计评估中接受帮助。 3、注重供应商关系管理 供应链环境下，沃尔玛与供应商之间已经由单纯的买卖关系转换为更为复杂的、更深层次的关系结构。沃尔玛在进行供应商管理时要注重关系管理，可以考虑设立供应商日和供应商关系经理。沃尔玛需要明白，内外任何一方的正当利益得不到保护，采购方最终是要付出代价的。沃尔玛也可以定期安排供应商日，与主要供应商沟通。通过对最佳供应商的褒奖，强化公司对供应商的奖惩标准。同时，在总结供应商上一年度表现的基础上，提出对来年的期望，发布与供应商有关的举措等。这些信息通过公司最高层领导传递，也给供应商以明确的信号。这些策略都有助于供需双方关系的培养。 4、实行供应商优化和分类管理 供应商优化是指通过供应商管理保持适宜的供应商群。目前，多数企业的供应商优化都集中在缩小供应商群上，即减少供应商数量、集中采购额，实现规模效益，从而达到降低成本、提高质量和服务水平的目的。不过，并不是供应商越少越好。作为采购方，一定数量的供应商对维持竞争是必要的，只不过在大供应商群的情况下，要实行供应商分类管理。 供应商分类是对供应商管理的重要组成部分。沃尔玛的供应商群不是一成不变的，设施分类管理有利于差别和优化管理。可以考虑将供应商可分为战略供应商、优先供应商、考察供应商和淘汰供应商。此外，制造商应该建立备选供应商库，逐渐补充和整合现有供应商群。
沃尔玛产品检验标准公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
WALMART Stores, Inc. 1. Introduction（略） 2. Regulatory Compliance 符合规定 Walmart Suppliers must comply with all laws, including Federal, State and Local laws, as required under the Supplier Agreement. 供应商必须按供应商协议要求遵守联邦、州和地方法律。 3. Footwear Testing Program 鞋测试程序 This is an annual testing program that involves testing of the following samples: 年度测试程序包括测试以下样品： Footwear Pre-Production/Components Testing 鞋产前/部件测试 Production Testing of Complete Shoe 整鞋的生产测试 In-Store Testing 场内测试 Warehouse Testing 仓库测试 Other testing at the request of the Walmart New York Office Technical Department or Compliance Department 沃尔玛纽约办公室技术部或合规部要求的其他测试
流程图 Footwear Pre-Production/Component Testing Process 鞋产前/部件测试流程 Manual Name: Walmart USA Footwear Revised: April 2010 4 3000双以上的订单需所有的新款，现有款式每年 生产测 供应商改善并提交重测 第二次生产测 生产测 纽约申诉办公 3000双及以内的订单
商品管理之沃尔玛的库存管理 沃尔玛对供应商管理的目的有两方面。 其一是达成协同。这个目的是通过称之为零售链（Retail Link）的管理系统来实现的，沃尔玛利用IT技术，将对供应链的经营管理思想固化到零售链系统中，形成各种各样的控制指标和报告，从库存、订货、毛利、销售、促销和价格等各个方面，进行过程和结果的控制，定期更新的销售数据，源源不断地为沃尔玛和供应商的经营提供着指导。 协同还包括开放零售链系统给供应商，使供应商能在零售链系统中随时看到自己产品在沃尔玛各门店中的经营表现，并依据这些数据分析结果来发现经营问题，并采取相应的措施。 其二是更为直接的投入产出收益。沃尔玛的零售链系统并不是一个单纯的物流管理系统，而是一个实实在在的生意管理系统，所有的管理手段最终指向一个指标，即利润，也就是其零售链系统中的GMOII 指标。GMOII指标是指假设沃尔玛为某个供应商投资1元的库存，那么将会从这家供应商身上获得几元的毛利。用通俗的话说，就是Show me the money（让我看到回报在哪里）。 毫无疑问，与协同所达成的间接收益相比，沃尔玛建立零售链系统的本意是为自己创造直接的毛利。如果某个供应商的GMOII指标没有完成，那么就意味着沃尔玛无法从这个供应商身上获得预期的毛利，接下来沃尔玛必然将会对供应商采取行动。 如何读库存报告 “80/20销售/库存分析报告（Sales / Inventory Analysis - 80/20 Report）”，是对沃尔玛对供应商进行管理的核心环节，深入分析，可以深入了解沃尔玛和供应商如何利用零售链进行经营。 沃尔玛根据供应商所有单品的销售情况，对销售占到80%的单品和剩余的占销售20％的那些单品进行分别管理。这个报告对沃尔玛和供应商的日常经营有很大的作用。沃尔玛和供应商可以利用这个报告定期优化自己的产品结构，从而保证在门店中始终保持最合理的产品组合。 比如，供应商利用报告的结果，可以分析那些销售占20％的单品为什么表现不好。“供应商绩效评估卡”中有关于库存控制的指标，比如其中的“在店率”，如果发现这个指标低于常规标准，供应商便可以确认此单品的销售是受到了缺货的影响，那么降低其缺货率将会提升这个单品的销售。 如果供应商发现此单品并没有严重缺货，则需要考虑是不是这个产品的功能或者口味无法刺激消费者的购买欲望，或者同样功能和口味的竞争对手的产品太强大，那么供应商完全可以建议沃尔玛删除掉此单品，而替换为自己的其他更适合的产品。 需要与供应商协作的还有对“当前库存数量”的控制，查看这个单品的库存情况，如果发现库存过多，那么双方可以协商采取措施尽快的清理库存，为新产品和其他产品提供货架空间和库存空间。 同样，对于销售占80％的那些单品，沃尔玛和供应商可以通过分析“商品降价金额”而发现高销量是否来自于大力度的促销，如果答案是肯定的，那么一旦这个单品在下个月没有促销，其销量必然会大幅度下滑，供应商可以观察“当前库存数量”和“已订货数量”，来调整其库存，以防止下个月的库存过多。 沃尔玛和供应商还可以通过分析表中的两个“累计百分比”，观察销售排名前几位的单品的销量和库存是否保持了平衡，比如，销售累计百分比达到40%的这些单品的库存是否占据着大致40%的库存，如果库存金额的累计百分比低于销售的累计百分比，那么这些高销量单品的缺货将会是肯定的。 这些管理细节是沃尔玛的成功经验所在：通过把管理思想指标化，可以指引供应商通过分析各种数据来进行科学的经营，从而有效地保证毛利获得。当然，沃尔玛的零售链系统的应用有个前提，供应商必须愿意而且能够参与到对单品的分析和经营中来，因为沃尔玛无力自己管理如此多的单品。
宝洁公司与沃尔玛供应链合作关系 合作背景： 1987年，为了寻求更好地手段以保证沃尔玛分店里”帮宝适”儿童纸尿裤的销售，宝洁公司CEO和沃尔玛公司老板做到了一起，双方建立了一个全新的供应商和零售商供应关系。其中他们使用了简历电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以利用电脑监视其产品在沃尔玛各分店销售及存货情况，然后根据此数据调整它的销售及生产计划，从而大幅提高了经营效率。 沃尔玛各个店铺都制定了一个安全库存水平，一旦有低于库存水平，设在沃尔玛计算机通过卫星自动向宝洁公司的纸尿裤厂订货，宝洁公司在接收到订货后，将订购商品配送到各个店铺，并实施在库管理。与整个商品提前期缩短相适应，两个企业之间的决算系统也采用了EFT（电子资金转账）系统，通过这种系统企业之间的财务结算就可以通过计算机等电子设备来完成。 沃尔玛从原来繁重的物流作业中解放出来，通过EDI获得的信息制定商品的货架和进货数量，并由制造商管理库存系统实行自动进货。 宝洁公司除了能迅速知晓库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各个店铺的销售量，库存量，价格等数据。 宝洁公司根据上面的信息及时制定符合市场需求的生产和研发计划。 沃尔玛将物流中心或仓库的管理权交给宝洁公司，自己从物流中解放出来专心做经营。 双方不必就每笔交易进行谈判，大大缩短了商品从订货，进货，报关，分拣，补货，销售的时间。 决算系统采用EFT系统，企业间结算部不需要传统的支票等物质形式。降低间接成本，加速资金回笼，提高资金周转率。 在1982年沃尔玛公司就开始实施采购销售试点系统研究，到1985年实现与制造商的订单明细单和受理付款通知的数据交换系统运行。提高了订货速度和准确性，节约了相关业务的成本，使沃尔玛公司在同行中保持了竞争的优势。 其后又在建立行业统一 EDI标准和商品识别标准基础上，通过EDI系统向供
沃尔玛的供应商管理 供应商管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。所谓供应商，就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。根据整个供应商的主导企业不同，将供应商分成4种形式：即厂商与零售商企业合作经营型；信息武装的批发业主导型；厂商与批发业合作经营型；大型零售业主导型。所谓大型零售企业凭借其资金、信息、渠道等优势，对整个供应链的运转和建立起强有力的管理组织拥有主导权，而其他参与方如厂商、批发商等供应商处于从属的地位，各自承担一定的职责，共同努力满足消费者的需求。沃尔玛的供应链应属大型零售业主导型的供应链。供应链是一个复杂的系统，要使它运转起来，必须有效地协调和管理，这便是供应链管理。一般的供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求。 20世纪80年代以来，大型零售连锁店的崛起世界最大的零售商沃尔玛公司之所以能从1962年创业时的小杂货店，发展成为当今世界最大的零售巨头，与它推行零售改革，建立高效的供应链有着密切关系。早在1982年沃尔玛公司就开始实施采购销售时点系统研究，到1985年实现与制造商的订单明细单和受理付款通知的数据交换系统运行。提高了订货速度和准确性，节约了相关业务的成本，使沃尔玛公司在同行中保持了竞争的优势。其后又在建立行业统一EDI标准和商品识别标准基础上，通过EDI系统向供应商传递POS数据，使制造商及时了解沃尔玛公司商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产计划和物料采购计划，并在接收货物时用扫描机读取包装上的物流条码（SCM）与系统中订货清单核对，判断是否一致，并利用电子支付系统（EFT）向供货方支付货款，使沃尔玛公司节省了大量事务性作业成本，压缩了库存，提高了商品的周转率。现在，沃尔玛公司实现了把进货和库存控制的职能转移给供应商，通过一体化信息系统，制造商分析把握商品的销售、库存动态，从而实现小批量连续补充库存。这样一来不仅减少了需方库存，而且实现了供应链的整体库存水平的降低。供应链上的企业通过建立战略伙伴关系，利用集中型仓库、直接转运战略、数据共享，改变了整个供应链上所有企业的业绩，从而使整个供应链上的企业获得竞争优势。无怪乎我国许多企业都争相期望成为国际知名企业供应链中的一员。二十一世纪的竞争不是仅仅在企业与企业之间，而且在供应链与供应链之间展开着更激烈的竞争。 正是在这种背景下，美国大型生产商宝洁公司（Procter&Gamble，P&G）和美国第一大零售商沃尔玛（W al-mart）结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理发展，取了令人惊叹的业绩。 合作形式