做360度员工测评全记录
历时一个月,公司的360度评估,终于全部完成了,将工作记录整理一下,供做360度测评的同仁参考。
七月五号:收到命令,先了解360度评估。
公司的管理顾问,建议公司安排做一次中层干部的360度考核评估,了解一下中层的情况,有十几个人需要进行评估,
任务交给了我,虽然了解过360度评估,可从来没有实际操作过。先做做功课。:)
360度评估的定义:
360度评价反馈也称为全方位评价反馈或多源评价反馈,即由与被评价者有密切关系的人,包括被评价者的上级、同事、下属和自己等,分别对被评价者进行评价。
被评价者自己也对自己进行评价。然后,由专业人员根据有关人员对被评价者的评价,对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈,以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。
360度评估的操作步骤:
1 确定要被评估的人员名单。
2 确定被评估人对应的评估者。
3 制作符合公司实际情况的测评问卷。
4 选择答卷方式,回收答卷。
5 汇总答卷,生成测评报告。
基本了解,先做准备工作。
七月八号:前期准备工作。
一准备测评问卷。
和管理顾问进行沟通,初步确定问卷,共9部分问卷,32题
采取5分制,最低效表现为1分,最高效表现为5分。
1)价值观
1 职业操守2.事业心3.勇担责任 4.激情进取
2)战略思考
5.行业把握
6.着眼大局
7.资源整合
3) 分析判断
8.分析问题9.有效决断
4) 计划执行
10.拟订计划11.调动资源12.合理授权13.及时督导
5) 客户导向
14.客户意识15.客户需求16.客户服务
6) 专业能力
17.专业深度18.专业广度19.专业经验20.专业指导
7) 沟通影响
21.充分聆听22.有效表达23.沟通技巧
8) 合作精神
24.尊重他人25.求同存异26.换位思考27.主动分享
9) 团队管理
28.团队导向29.科学授权30.培养他人31.激励管理32.慧眼识人
上级评分占最终得分的40%;平级评分占最终得分的40%;下级评分占最终得分的10%;自级评分占最终得分的10%.
二确定参加测评的人员名单
被测评人:
公司各部门正、副职管理人员,包括兼职部门负责人,共13人
测评人:
上级:公司经营班子所有成员对所有被评价对象均需填表,上级评价还包括部门正职对副职的评价
平级:公司所有部门负责人均需对其他部门正副职进行评价
下级:直接下级抽取5名员工,直接下级不足5名者全员参与
三寻找合适的测评平台
分析考核中的问题,发现:
1 人员的工作时间和地点不固定。不能集中回答
2 答卷人的答题量大,每人要答10-15份问卷。
3 回收录入数据工作量大,用excel或纸张都一样
4 数据量太大,统计工作容易出错。
所以,需要第三方的平台来方便测评,经推荐,测试了问评网https://www.doczj.com/doc/6e1106742.html,测试结果:
1 测评人员与被测评人员的资料,对应上下级关系和邮箱等建立在excel中,导入问评网系统。
2 创建好问卷后,通过邮件系统,发邀请邮件到测评人的邮箱中
3 邮件中,有连接地址和填写说明,点击后,会出现所有需要测评的人员名单,点击名字即可以进行对该人的测评
4 可以在后台监控回答进度,并进行提醒。
5 所有人回答完成后,生成报告前,先设定不同级别的分值权重。
6 可以生成个人报告,部门报告,总体的排名报告等。
7 结论:基本完全符合,决定采用问评网https://www.doczj.com/doc/6e1106742.html,的360度测评平台。
四确定测评报告内容。
和管理顾问沟通,确定生成的调查报告。包括:
一项目简介,此次调查的说明。
二被评价的13人的得分情况。
三被评价的13人在不同类别中的得分排名,对比分析等。
四部门的总体得分数据以及排名,对比分析等。
七月二十号正式开始测评
所有的准备工作,基本完成,开始测评。
一发邮件给所有参与测评的人员,通知测评的重要性。
收录部分介绍内容:
一、背景说明
公司通过几年来的稳步发展,无论在技术实力、资金实力还是市场占有份额方面,均已逐渐显现出较为明显的竞争优势,近两年来成长迅速,并正积极筹备上市工作,公司发展前景向好。然而,也正是公司发展迅速的态势、竞争逐步趋于激烈的环境以及公司公开上市的推进步伐,对公司人力资源、特别是处于核心地位的公司中层管理者的能力及素质提出了较高的要求。
鉴于公司之前并未展开过对中层管理者科学系统的评价工作,绩效考核评价工作也正
处于数据收集和推进期,因此,为了能够对公司中层管理者的能力及素质等方面有个大体的认知及评价,本次特地进行了针对公司中层管理者的360度评价工作。评价虽然以定性为主,但基于360度全方位评价方法的设计以及统计意义上的结果可靠性,本次评价工作在较大程度上还是能够真实反映被评价人基本情况的,评价结果对公司决策者对中层管理者的整体认知具有较强的借鉴价值,同时也可作为被评价人自我认知的有效依据。
二、方法介绍
鉴于公司之前较为缺乏数量化评价指标的提取与统计,故本次评价选取了360度绩效评估法,通过上级、下级、同事及自我等四个方面,全方位对被评价人实施打分评价,最后综合汇总统计并计算被评价人综合得分及排序。
上级评价占最终得分的20%;部门间同事评价占最终得分的40%;自我评价占最终得分的10% ;下级评价占最终得分的10%
三、实施说明
1 被评价对象:本评价办法针对公司各部门正、副职管理人员,包括兼职部门负责人,共13人,分别是办公室主任――xxx,营销部正副经理――xxx、xxx、xxx,技术部正副经理――xxx、xxx,质管部正副经理――xxx、xxx,生产工程部正副经理――xxx、xxxx,采购部正副经理――xxx、xxx,财会部副经理――xxx。
2 评价人员:360度评价涉及被评价对象周边所有相关工作人员,包括上级(公司经营班子所有成员对所有被评价对象均需填表,上级评价还包括部门正职对副职的评价)、协作部门(公司所有部门负责人均需对其他部门正副职进行评价)、下级(直接下级抽取5名员工,直接下级不足5名者全员参与)及自我评价(最后由总经理视评价情况打分)。
3 使用说明:具体使用相关工具表格进行评价时,请先仔细阅读各评价维度的《绩效考核评分方法》(会提前将电子文件发与相关评价人员),并依据评分方法中的规定具体打分。
4 相关要求:本次评价均采用邮箱发送邀请,点击邮件中的链接,参加所有链接页面上的人员的测评工作。
本次评价截止时间为8月25日,请相关人员按时完成。
二创建问卷,邮件邀请,开始测评
在问评网上,根据公司设计好的测评问卷,创建在线问卷版本,这部分到是很容易。
根据人员名单,导入了所有人的信息,包括邮件地址。
开始发送邮件邀请测评人,进行作答。
在回答这一环节,碰到了很多的问题,让人无语。
有些员工不注意看邮箱,多次催促才进行了回答。有些员工进行了部分人员的测评,就号称已经完成。有些人员题目漏答,不能正常提交,变得不耐烦。
幸亏在问评网可以进行回答进度监控,耗时很多,费心无数,终于做完了。
七月二十八开始整理报告。
从问评网上下载了原始数据,部门报告,个人报告,总体报告,统计的很详细,但是如果发给领导看,还得和管理顾问,进行润色,增加部分结论性内容,方便大领导进行直接判断。
节选部分报告:
结果分析
1)上级对下级的评价,特别是经营班子对中层评价的综合结果,在某种程度上反映了公司经营班子的意见,值得注意的是,无论在工作方法还是在工作能力方面,xxx、xxxx和xxx落在最后三名,也从侧面表明了公司经营班子对这三位中层评价相对负面。
2)同事互评排在最后三名的分别是xxx、xxx和xx,从侧面表明这三位管理者在部门工作间协作与支持,以及沟通方面可能存在一定问题。
3)下属评价方面具有一定偏差性,具体表现在同一部门下属打分的方式上有所差别,宽松不一致,因此该项比较的可比性较差。譬如,营销部下属对上级的评价均给予满分,营销部正经理的评价之所以没有得满分,是因为后来加入了两位副经理的评价;再如,技术部下属评价均较为严格,因此正副两位经理的分数都不高。但尽管如此,此项得分也可从侧面表明排在后面的管理者在领导力、团队建设等方面还有待进一步加强。
4)如果不计入总经理依据自我评价表的打分,综合评价排在后三名的分别是xx、xxx和xx。结合前几项排序,公司中层本次360度评价结果较差的有:xxx、xxx、xxx和xxx。这个结果对公司未来发展有一定的决策价值:xxx是公司营销部经理,分管市场一端,职能极为重要,特别是当营销副总如果把工作重心转向市场开拓后,x经理能否完全胜任本职,或仍需哪些培训提升,值得决策者关注;xxx虽然是财会部副经理,但目前该部门并无正职,财务是公司运营的核心,上市过程及上市之后其职能更加重要,x经理能否完全胜任本职,或仍需哪些培训提升,值得决策者关注;xxx是公司质管部副经理,虽然其上面有x教授作为正职,但x教授年事已高,
且其自身也无继续担任质管部经理之意愿,质量是公司发展的关键,x经理能否完全胜任本职,或仍需哪些培训提升,值得决策者关注;xxx是技术部副经理,技术是公司的核心竞争能力,即使是副经理,其各方面也不应该落于最后,特别是其和xxx经理之间的协作与配合度,更是关系到公司技术研发工作能否顺利开展,x经理能否完全胜任本职,或仍需哪些培训提升,值得决策者关注。
值得庆幸的是,评价结果和x总之前的人事招聘部署大体一致,之前已经招聘到公司财务部经理、质管部经理,现正等待其到岗,但即使如此,对新到岗人员的胜任力仍是x总亟需关注的事宜。公司期间也一直在招聘人力资源管理人才,虽然评价结果上xxx处于较高位置,但根据目前办公室工作重心主要围绕行政后勤管理展开,人力资源管理职能并未全面深入,因此可以认为对x主任的评价更多是反映在行政管理职能上,公司应该继续维持招聘人力资源管理人才的用人政策不变。最后,对于xxx营销部经理和xxx技术部副经理的聘用导向,仍需x总进一步思考。
耗时一个月,终于完工,感触很多,感谢问评网https://www.doczj.com/doc/6e1106742.html,的支持。感谢管理顾问x先生的鼎力协助。360度测评不仅仅是一个工具,更重要的是管理的一个流程,也是一个领导选拔的重要的参考的依据。而且测评结果,事实上和大领导的判断基本一致。说明这次的360度测评结论,基本上和公司的现状一致。
另外评价结果是否公布,如何公布,公布那些信息,还需要思考,同时此次考核结果,是否融入年底的评价中,也需要认真考虑
2011.8.10
什么是有效的360度评估结果 企业做360度评估的目的有几个: 1. 量化考评员工能力。 2. 修正员工的自我认知。 3. 落地于员工行为的自我修正。 而有效的360评估结果考量也就落在这3点上。 下面,我们根据网上下载的360度评估报告,对这3点进行详细讲解。 360度评估结果范例 1. 量化的员工能力素质 一般的360度评估报告都会提供员工各项能力指标的各层级评分汇总,这是基础数据的展现。 对比“自己评分”与“个人得分”可以帮助员工了解自我认知与实际情况之间的差异性。 对比“个人得分”与“公司均分”可以了解个人能力在企业中的优劣势。帮助员工进行增补不足与扬长避短的策略选择。 而更专业的素质报告还会包含个人能力在团队整体中的大致排名情况 绿色的线条:如果参加同一批次评估的员工有9位,并将他们在该指标各层级的得分进行排列,绿色的线条代表的就是第4名——第6名人员的分值。 蓝色的锚点:员工在该层级的得分
根据“绿色的线条”与“蓝色的锚点”的位置关系,可以帮助员工了解自己在各个层级的得分情况。 以“忠诚敬业”为例: 该指标的下级评分:“蓝色的锚点”在“绿色的线条”左侧的位置,表明该员工在下级人员眼中,较公司其他员工而言,“忠诚敬业”度较低。 该指标的平级评分:“蓝色的锚点”在“绿色的线条”中间的位置,表明该员工在平级人员眼中,较公司其他员工而言,“忠诚敬业”度处于一般水平。 该指标的上级评分:“蓝色的锚点”在“绿色的线条”右侧较远的位置,表明该员工在上级人员眼中,较公司其他员工而言,有更高的“忠诚敬业”度。 2. 修正员工的自我认知 360度评估结果中,认知的四象限是专业报告的标准配置,也是修正员工对自我能力认知的关键,根据四象限内的能力指标,员工可以根据“盲区”调整自我认知,并将关注点聚焦到自己的不足之处(待发展共识区)。 3.落地于员工行为的自我修正。 通过对各项指标相应的行为题目进行得分拆解,将指标问题细化到行为项上。帮助员工有针对性的调整自己的工作行为。 4.开放式建议 一般的360度评估结果还会包含开放性的建议,专业性的建议
360°评估结果分析报告 被评估者情况简介 评估结果概述 360°问卷调查全方位地从管理技能、领导能力、交流技能和公司价值观等方面对您个人的领导和管理技巧进行了评估,以帮助您有效规划自己的职业发展,成为更加出色的管理者和领导者。 综合分析您自己、您的上司、同事及下属对您的评估结果,并结合您当前职位的能力要求以及公司整体的发展需求,您的优势能力和当前的发展需要已经被清晰地表现出来。 评估结果(见附表)显示:您的Ave曲线(您上司、同事、下属及自我评估结果的均值)基本上处于Max50%-Min50%两曲线间(公司整体中等水平区域),表明您基本具有良好的领导与管理能力,当然,从评估曲线的大幅波动――特别是您上司的评估曲线――中,您会发现,进一步的职业发展依然需要您在许多能力方面不断改进和发展。 评估结果具体分析 1、16种能力(行为)发展状况――绝对分析: 相对于公司整体平均水平的上限(max50%曲线),你的Ave曲线走势形成了您个人绝对的优势、中等和较弱能力(行为)。 (1)绝对优势能力(行为): ?无 (2)中等能力(行为): ?“设立目标,建立计划”(Establish Goals and Plans,EG) ?“管理的实施”(Manage Execution,ME) ?“提供方向”(Provide Direction,PD) ?“领导果断”(Lead Courageously,LC)
? “最终结果驱动”(Drive for Results , DR ) ? “ 影响他人”(Influence Others ,IO )“激励他人”(Motovate Others , MO )“指导与发展”(Coach and Develop ,CD ) ? “支持变化”(Champion Change ,CC ) ? “形成开放式沟通”(Foaster Open Communication ,FO ) ? “管理沟通”(Communicate Managerially ,CM ) ? “运作高效”(Perform with high Efficiency ,PE )“创新精神”(Innovate , IN ) ? “与公司共同成长”(Grow with the Company ,GC ) ? “客户第一/注重质量”(Focus on Customer/ Quality ,FC ) ? “形成团队精神”(Foster Team Work ,FT ) (3)绝对较弱能力(行为): ? 无 2、对于您当前的职位最为重要的4种能力(TF ): 基于职位分析及您的自评和您的上司反馈,对于您当前的职位(而不是您自己)来讲,在所有的这16种能力(行为)当中,结果驱动(DR )、与公司共同成长(GC )、提供方向(PD )和运作高效(PE )等四项能力(行为)最为重要。 3、发展和改进需求分析: 如下四格表所示,被评估的所有能力(行为)中受关注的重点应该是被列于该表中的属于TF 的优势和不足: 四格评估表 根据结果表和四格评估表显示(参见max50%和AVE 两曲线): 对于您的职位非常重要的能力,您的发展水平中等,与其他能力相比并未显示出优势。这都有待您在今后的职业发展中,进一步改善和发挥这些能力/行为的作用。 对该职位的重要程度 。 低 高 ( ) 低 高
众评360度评估系统-详细操作流程一、评估之前 注册/登录 HR或部门负责人,作为评估活动发起人,先【注册】、【登录】 (首页的右上角) ●邮箱将作为用户名,请用真实邮箱以接收注册验证码。 ●注册时填写的公司名称,可用全称,也可用简称。 ●评估活动发起人登录后,在页面上方有管理菜单。 二、五步操作启动评估 1.创建评估问卷 【问卷管理】页面,系统提供了“公用问题”和“公用问卷”,供直接使用 ●可点击套卷名称,查看套卷都包含哪些评估问题 ●若觉得系统提供的公用问卷不能满足需求,可自己新建题目和定制自己的问卷。 ●公用题目和问卷是大家都能看到的,且不可编辑和删除; ●自己新建的题目和问卷是私有的,只能自己看到,可编辑和删除;
●可设置不同维度的多个问题;通过勾选顺序来控制题目顺序 2.创建评估活动 ●进入【活动管理】页面,新建一个评估活动。每个数据项下方都有详细的说明。 ●可选择本次评估活动所用的评估问卷,可多选
3.导入评估人员 ●进入【活动管理】页面,新建一个评估活动,并进入该活动的【管理】页面 ●活动【管理】页面,有2个Excel模板用于批量导入信息 1、员工信息模板:评估人和被评估人都要提交 ●邮箱,即是人员id,又用于接收密码和评估活动的邮件通知 ●部门名称,是为了在指定评估关系时方便区分人员
●部门名称,选择一个合适层级,不一定是最细粒度的部门 2、被评估人模板:指定被评估人及指定问卷 ●若没填写上级,将全部由活动发起人一人来设置所有评估关系 ●若填写了上级,系统将让他在管理界面设置其下属的评估关系 ●上级,建议选择合适层级的管理人员,不一定是直接上级 4.设置评估关系 ●在导入了评估人员信息后,再次点击活动【管理】,进入管理页面 ●可在活动【管理】页面,点击【通知上级选择评估人】,将会邮件通知Excel里填写的 被评估人的上级登录系统来设置评估关系,即设置被评估人员具体由哪些人来评估。 ●因此,Excel里设置的上级不建议用小组长、小主管等不具备真正管理权限的直接上 级,而是建议填写经理、总监这类的管理上级。 ●对应的管理人员,将会收到包含账号密码的邮件,并通知其登录来设置评估关系。 ●登录后,将会在【任务与结果】页面中,看到他的任务【选择评估关系】 ●若活动发起人同时也是上级,意味着也有【选择评估关系】的任务,可在管理员的登 录状态下直接点击【任务与结果】菜单,即可看到任务;无需退出重新登录。 ●点击【选择评估关系】的任务,即进入设置页面,设置被评估人员具体由哪些人来评 估。
做360度员工测评全记录 历时一个月,公司的360度评估,终于全部完成了,将工作记录整理一下,供做360度测评的同仁参考。 七月五号:收到命令,先了解360度评估。 公司的管理顾问,建议公司安排做一次中层干部的360度考核评估,了解一下中层的情况,有十几个人需要进行评估, 任务交给了我,虽然了解过360度评估,可从来没有实际操作过。先做做功课。:) 360度评估的定义: 360度评价反馈也称为全方位评价反馈或多源评价反馈,即由与被评价者有密切关系的人,包括被评价者的上级、同事、下属和自己等,分别对被评价者进行评价。 被评价者自己也对自己进行评价。然后,由专业人员根据有关人员对被评价者的评价,对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈,以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。 360度评估的操作步骤: 1 确定要被评估的人员名单。 2 确定被评估人对应的评估者。 3 制作符合公司实际情况的测评问卷。 4 选择答卷方式,回收答卷。 5 汇总答卷,生成测评报告。 基本了解,先做准备工作。 七月八号:前期准备工作。 一准备测评问卷。
和管理顾问进行沟通,初步确定问卷,共9部分问卷,32题 采取5分制,最低效表现为1分,最高效表现为5分。 1)价值观 1 职业操守2.事业心3.勇担责任4.激情进取 2)战略思考 5.行业把握 6.着眼大局 7.资源整合 3) 分析判断 8.分析问题9.有效决断 4) 计划执行 10.拟订计划11.调动资源12.合理授权13.及时督导 5) 客户导向 14.客户意识15.客户需求16.客户服务 6) 专业能力 17.专业深度18.专业广度19.专业经验20.专业指导 7) 沟通影响 21.充分聆听22.有效表达23.沟通技巧 8) 合作精神 24.尊重他人25.求同存异26.换位思考27.主动分享 9) 团队管理 28.团队导向29.科学授权30.培养他人31.激励管理32.慧眼识人
5 =完全符合 4 =比较符合 3 =一般 2 =比较不符合 1 =完全不符合 N = 不适合被评估者/未观察 这个人得分 (1)在很短的时间就完成了由独立工作者向管理者的转变。 (2)了解如何在一个项目或预算中运用基本的财务概念和工具。 (3)常能高效地围绕客户开展业务。 (4)具有运用基本的项目管理工具和方法的能力。 (5)具有较高的发现与解决问题所需的技术和技巧。 (6)善于撰写清晰、有效的商务文书,诸如备忘录、商务信件、电子邮件、商业 计划书和其它类型商务文书等。 (7)清楚地了解管理工作中所固有的超负荷压力、在形势不明朗情形下心理的波 动以及冲突纠纷等问题。 (8)知道作为管理者对下属指导的意义与职责。 (9)对伴随工作安全感的降低和晋升前景越来越不可测所产生的种种影响有非常 清楚的了解。 (10)具有物色、搜罗和获得最佳人才的能力。 (11)理解时间作为一种组织资源的重要性和有限性。 (12)能够正确认识和处理部门间的权力争斗,并了解权力的动态变化以及懂得怎样发挥权力的潜力。
(13)懂得管理者与上级、平级同事和直接下属之间的相处之道。 (14)常能适应战略变革和选择最有效的实施变革的方法。 (15)能够及时发现授权中的障碍并不断克服它们。 (16)懂得如何建设性地对待变革和利用各种变革所产生的个人发展机会。(17)善于通过激励员工和团结联盟来创造组织前进的动力。 (18)懂得如何管理一个才能多样化的工作团队,并使之产生出更多更好的创意来支持产品开发等工作环节。 (19)设定明确的标准,短期和长期目标以及完成日期。 (20)在管理直接下属期望时恰当地扮演自己的角色。 (21)具有管理团队的外围环境、团队中出现的矛盾与冲突等的能力。 (22)知道如何创建和引导一个有作为的团队。 (23)能够与处于不同地点、不同时间的团队一同完成高效率的工作。 (24)善于运用制定工作绩效目标所需的实用工具和技巧。 (25)能够有效地准备、组织和跟进绩效评估会议。 (26)能够有效地处理下属工作绩效不佳的问题。 (27)了解通过虚拟渠道进行工作的动态过程。 (28)对重要的讲话准备得非常充分。 (29)懂得如何准备谈判及谈判的步骤。 (30)常能成功地策划和主持会议。 (31)知道如何给予和接受反馈以及如何准备和组织有效的反馈过程。 (32)能够建设性地处理冲突和沟通困难。 (33)作为一名管理者,清楚地了解自己的上级对自己的各种期望和如何应对上
360度绩效考评方案(试行版) 一、目的 1、为了更好的引导员工行为,加强员工的自我管理,提高工作绩效,发掘员工潜能,同时实现员工与 上级更好的沟通,创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队,推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况,为公司的人员选 拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评,适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定,不适合此考评,但可以引用绩效考评结果的客观数据信息,作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容(考评结构图见附表1和附表2) 根据考评岗位不同,分三类:一线员工、机关职员、管理人员,分别进行绩效考评,三者的考核范围和侧重点不同。 1、一线员工绩效考评 (1)一线员工包括:营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工; (2)一线员工半年考评一次,每年底综合考评一次。 (3)考评方法有:百分考评汇总成绩,顾客意见调查意见汇总,典型事件加减分,对工作完成情况进行评定,民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 (4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%) ①行为品格(10%):百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为,顾客表扬加分,顾客投诉扣分。 满意加1分,不满意减1分 (注意:因调查次数多少不同,加减分不机率不等现象,为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性) ②工作态度(10%):迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事 假一天扣一分,病假不扣分,为更好地完成工作主动加班一次加1分,任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分,无故推卸减1分(典型事件加减分,或定期进行民主评议) ③精神面貌和心理素质(10%):员工日常言行表现,如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确
360度测评风波案例分析 一、案例背景 煤炭设计院,经过国企改制为民营股份制企业后,业绩增长飞快,总经理谢涛想要抓住眼下良机,拓展业务。但是,公司的干部缺口高达30%-40%,影响了设计院的发展。为了能够弥补干部空缺,人力资源部提出了360度测评,通过测评结果将候选人分成3个梯队。测评结束,测评的结果产生了十分严重的后果,公司内部鸡飞狗跳,人心惶惶,怨声载道,结果难以收场,公司领导为此烦恼。 二、主要人员介绍 钟一凡:设计院建筑所所长。因其业务骨干--H项目组组长曹秋林的测评结果不尽如人意,而四处寻求解决办法。 曹秋林:设计院建筑所H项目组组长。业务能力及强,但由于不善与人交往,与同事、下属关系处理不当,导致360度测评结果不佳,对自身在设计院的发展产生不良影响,开始怀疑同事、下属,并计划退路。 于小溪:设计院人力资源总监。由于其主导的360度测评对设计院产生不良后果,而焦头烂额。 谢涛:设计院总经理。为了选拔干部而推行了360度测评,然而测评结果在院内产生不良影响,正在着手准备处理此事。
三、案例分析及解决思路 360度测评,从世界500强和外国企业引进的测评反馈工具,但是煤炭设计院由于设计院是由国企改制而来,仍然存在着有中国特色的国企的特点,所以,方法与对象之间必然存在着不匹配的问题。其次,干部选拔是影响公司未来发展的重大事项,而人力资源部仅仅通过3天的时间便提出了方案,同时测评方法确定后,没有经过测试便直接投入使用,过于草率。同时,不同岗位,对于不同的素质要求不同,测试中的标准过于单一。再者,测评实施方法不当,且保密工作不佳,引起公司内部的各项问题。 简而言之,360度测评对于设计院来说,其适用性存在问题。要解决这种局面,有几种思路:第一,放弃该测评结果,重新制定选拔计划;第二,改进测评方法,改变各个标准的权重(权变理论、公平理论);第三,采用其他方法并行,360度测评结果只作为选拔的一个参考指标;第四,改进培训制度(双因素理论);第五,改变测评结果的通途。 四、问题剖析 (一)360度测评 360度测评又称“360度考核法”或“全方位考核法”,是指员工自己、上司、直接部署、同仁同事甚至顾客等从全方位、各角度来评估人员的方法。评估内容包括岗位技能、人际关
大学生360度自我评估报告 360度评价自己大学生职业规划【1】 1.、兴趣爱好 喜爱美术,喜欢事物在画中的另一种形态喜欢设计,喜欢跨过时间空间的联想喜欢在幽静的角落安静地听音乐喜欢看中外文学名著和专业类的书籍喜爱运动的放松、自由 2、自我评价 优点:友善、易于相处,注重细节,特别是有关他人的细节有很强的目标和使命感,执着有韧性,逆境中不轻言屏弃。 缺点:过于完美主义,总是对自己的作品不满意有太多的顾虑,压力大,很多事情放不开有时过于犹豫,决断困难,不愿为坚持自己的想法而冒风险打破与他人的关系习惯凭感觉或一时的冲动做决定任性 2.、职业兴趣 从小我的梦想就是做一名广告设计者,甚至我喜欢看人人都讨厌看的广告。现在我的职业梦想仍旧在广告设计类,不过我现在很喜欢平面的广告设计,我喜欢平面广告给人视觉冲击。 4.人生价值观 一个设计者用有形的作品展示丰富内心世界。 360度评价自己大学生职业规划【2】 1、自我理解 自我理解包含两部分:对自己性格、兴趣、价值观的剖析,以及对自己知识、技能、经历、天赋等方面的分析。这个内容是你形成职业定位的最基本要素。 2、对外界环境的理解
对外界环境的理解,主要指对目标工作领域、目标岗位所涉及的行业发展信息、未来前景、相关企业的发展状况、岗位的基本职责和职能要求等。此内容可以通过寻找实习机会,或者通过非正式采访相关业内人士来获取你需要的信息,并进行整理、归纳,形成自己对该领域发展现状和未来趋势的理解。这个内容是你形成职业定位的重要内容。 3、综合内外,形成定位 通过以上内容的分析,根据向阳生涯规划与职业定位模型,将自我理解,自身商业价值的客观评估及对目标行业趋势、就业机会等三大系统进行综合分析,通过十五大要素所显示的信息,逐步将你的职业定位锁定在具体行业中的具体职位,形成职业定位。例如:广告行业策划总监、或快消品行业市场总监等。切忌笼统的将目标设定为"我可以做市场"、"我能做销售"等模糊的定位。 4、具体的目标设定 具体目标设定即是在有了清晰的职业定位后,根据你的职业定位找到合适的发展切入点,也就是说你要找到起步的地方。没人能一步实现最终的职业目标,你需要循序渐进,一步步向终极目标靠近。那么,接下来你就要围绕你的"终极目标"设计发展通道,也就是说让把目标的实现具体化,形成发展通道。例如:软件行业售前顾问(产品经理)'高级售前顾问(高级产品经理)'售前顾问部经理。 5、行动计划 有了目标和路线,你需要切实可行的行动实施方案。此时,你要根据你的发展路线,将目标进一步细化,制定分阶段目标,同时设定好时间节点,并将每个阶段应完成的任务清晰的罗
360度考核案例 360度考核案例 深圳某化工公司的人力资源经理李虹在最近的一次绩效考核中,遇到了一个大难题:市场部的一名主管对自己的考核结果不满,向人力资源部投诉,认为同部门的个别同事对自己心怀不满,在360度考核案例反馈时,有报复行为,故意打低分,导致他的绩效考核结果与往月相比,差别非常大。 “这一投诉让HR处于非常尴尬的困境。”李虹说,“因为这名主管的确在过去二个月与部门的多位同事有过非常不愉快的争执,而且这次他的绩效偏低,也的确与同事给出的低分颇有关联。问题是,同事给出的低分是否与上一次的冲突必然相关?作为HR却无法查证。”360度反馈的危机 360度反馈融合了来自上司、同事、下属和客户等四个维度的信息,将员工的优势与发展需求融入到绩效评估过程中,这种做法已经得到了大量企业的认同。但不少HR经理在执行这个工具的过程中,类似李虹的困惑也并不鲜见,“基于同事的反馈在绩效评估过程很容易出现偏差,这主要缘于在掌握一个同事的职业生存决定权时,大多数人都有着根深蒂固的矛盾心理。”李虹说,“即使一些中层经理人员,在填写360度反馈报告时也会非常犹豫,不愿意批评同事绩效的具体方面,特别是影响到薪酬与晋升时尤其如此:他们并不愿意开罪同事。他们担心,消极的反馈会损害自己与这些同事间的关系,特别是曾经出现争吵的更是如此。这经常使360度反馈陷入的困境。” GE前CEO杰克•韦尔奇曾指出:“与其他很多由同事来驱动的事情一样,这个系统(360度反馈)在GE执行一段时间后也存在被改变方向的趋势:GE的不少人开始说其他同事的好话,以便让他们都能够获得一个好的考核等级。另一方面,报复性的心理行为也可能使有条件的一方抓准机会破坏另一个同事的专业声望。最后,很多经理人员对360度考核心生畏惧,不管他是一个考核者还是被考核者。” 那么,在绩效评估中使用360度反馈工具还合适吗?一些人对此持赞同态度:已经偏离了其本身的目标!但一些人则不同意这一观点:在没有更好的之前,这是最合适的! 尽管李虹在实际执行360度考核过程中总会碰到这样那样的问题,但被问到是否准备以其他工具替换时,她却断然否定了。的确,国内多数对使用360度作为考核工具一直都非常热衷。毕竟,比起传统的仅仅依靠上司的评估方式,360度考核对员工的绩效有一个更为全面的了解。但我们不可能回避的是,企业在使用一段时间后,都会碰到难题:首先,类似上述案例中取得的被扭曲的反馈,耗费了在配合使用这一工具过程中投入其中的时间与金钱;其次,360度评估比起仅仅评估业绩而言,要宽泛得多,如此宽泛的考核会推动员工持续的学习与个人发展?第三,反馈过程看似非常不错,但在推动变化方面,360度反馈强调的惩罚性作用,效果显然要比鼓励或奖励性措施差。多维度的360度数据使员工在考核过程中是潜在的“惩罚”与“强迫”性改变,而不是“能力型”的主动性改变。 有些人力资源专家认为,这主要缘于组织使用360度考核时犯了一个非常重大的错误:追求管理时尚的企业没有考虑需要从这个工具中得到什么、没有评估这一工具的效果、也没有人质疑“在绩效评估时使用个人发展工具的目的是什么?”这个问题就采用该工具,使本来简单的问题由于缺乏明确的目标而变得更为复杂。而在使用360度反馈时,一般企业都不会同意在反馈过程中匿名,这对重关系的国内企业管理人员是一个莫大的心理障碍,更增加了反馈过程中的不确定性。
七月五号:收到命令,先了解360度评估。 公司的管理顾问,建议公司安排做一次中层干部的360度考核评估,了解一下中层的情况,有十几个人需要进行评估。 任务交给了我,虽然了解过360度评估,可从来没有实际操作过。先做做功课。360度评估的定义: 360度评价反馈也称为全方位评价反馈或多源评价反馈,即由与被评价者有密切关系的人,包括被评价者的上级、同事、下属和自己等,分别对被评价者进行评价。 被评价者自己也对自己进行评价。 然后,由专业人员根据有关人员对被评价者的评价,对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈,以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。 360度评估的操作步骤: 1 确定要被评估的人员名单。 2 确定被评估人对应的评估者。 3 制作符合公司实际情况的测评问卷。 4 选择答卷方式,回收答卷。 5 汇总答卷,生成测评报告。 基本了解,先做准备工作。 七月八号:前期准备工作。 一准备测评问卷。 和管理顾问进行沟通,初步确定问卷,共9部分问卷, 32题。 采取5分制,最低效表现为1分,最高效表现为5分。 1)价值观 1 职业操守 2.事业心3.勇担责任 4.激情进取 2)战略思考 5.行业把握 6.着眼大局 7.资源整合 3) 分析判断 8.分析问题 9.有效决断 4) 计划执行 10.拟订计划11.调动资源12.合理授权13.及时督导 5) 客户导向 14.客户意识15.客户需求16.客户服务 6) 专业能力 17.专业深度18.专业广度19.专业经验20.专业指导 7) 沟通影响 21.充分聆听22.有效表达23.沟通技巧 8) 合作精神 24.尊重他人25.求同存异26.换位思考27.主动分享
写作思路:使用简单的写作风格,读者倾向于选择简单的文本来阅读,而不是在复杂的表达中沉思。例如,你可以用“帮助”而不是“促进”或“使用”而不是“利用”。把复杂的单词留给教授,用简单易懂的语言与人交谈,而不用让读者花很多时间去阅读。 正文: 友善、负责、认真、忠于职守的特点,只要我认为应该做的事,不管有多少麻烦都要去做,但却厌烦去做我认为毫无意义的事情。 务实、实事求是,追求具体和明确的事情,喜欢依据实际情况来考虑问题。善于单独思考、收集和考察丰富的外在信息,不喜欢逻辑的思考和理论的应用。对细节有很强的记忆力,如声音的音色或面部表情。 与人交往时较为敏感,谦逊而少言、善良、有同情心,喜欢关心他人并提供实际的帮助,对朋友忠实友好,有奉献精神。虽然在很多情况下有很强烈的情绪反应,但通常不愿意将个人情感表现出来。 做事有很强的原则性,尊重约定,维护传统。工作时严谨而有条理,愿意承担责任,依据明晰的评估和收集的信息来做决定,充分展现出自己客观的判断和敏锐的洞察力。 他人能随时体会到我的善良和体贴,但不太了解我,因为我总是做的含蓄和复杂。事实上我是非常重感情,忠于自我价值观,有强烈的愿望为大家做贡献,有时候我也很紧张和敏感,但表现的深藏不露;我倾向于拥有小范围的而深长久远的友谊。
我的完美和固执,使你易走极端。一旦决定后,拒绝改变,并抵制那些与我的价值相冲突的想法,以至于变得没有远见。 职业生涯规划自我分析小结职业规划。我专注的追求一个理想,不会听取别人的客观意见,因为自己的地位是不容置疑的。 我需要留意周围的情况,并学会运用已被证实的信息,这样可以帮助我更好地在现实世界中发挥我的创造性思维。 我敏感,非常关注个人的感受和他人的反应,对任何批评都很介意,甚至会视为人身攻击。对我来讲,我需要客观地认识自己和周围的人际关系,更好地促进事情向正面转化。 过分关注细节和眼前之事,容易忽略事情的全局和发展变化趋势,难以预见存在的其它可能性。
一、案例背景 煤炭设计院,经过国企改制为民营股份制企业后,业绩增长飞快,总经理谢涛想要抓住眼下良机,拓展业务。但是,公司的干部缺口高达30%-40%,影响了设计院的发展。为了能够弥补干部空缺,人力资源部提出了360度测评,通过测评结果将候选人分成3个梯队。测评结束,测评的结果产生了十分严重的后果,公司内部鸡飞狗跳,人心惶惶,怨声载道,结果难以收场,公司领导为此烦恼。 二、主要人员介绍 钟一凡:设计院建筑所所长。因其业务骨干--H项目组组长曹秋林的测评结果不尽如人意,而四处寻求解决办法。 曹秋林:设计院建筑所H项目组组长。业务能力及强,但由于不善与人交往,与同事、下属关系处理不当,导致360度测评结果不佳,对自身在设计院的发展产生不良影响,开始怀疑同事、下属,并计划退路。 于小溪:设计院人力资源总监。由于其主导的360度测评对设计院产生不良后果,而焦头烂额。 谢涛:设计院总经理。为了选拔干部而推行了360度测评,然而测评结果在院内产生不良影响,正在着手准备处理此事。 三、案例分析及解决思路
360度测评,从世界500强和外国企业引进的测评反馈工具,但是煤炭设计院由于设计院是由国企改制而来,仍然存在着有中国特色的国企的特点,所以,方法与对象之间必然存在着不匹配的问题。其次,干部选拔是影响公司未来发展的重大事项,而人力资源部仅仅通过3天的时间便提出了方案,同时测评方法确定后,没有经过测试便直接投入使用,过于草率。同时,不同岗位,对于不同的素质要求不同,测试中的标准过于单一。再者,测评实施方法不当,且保密工作不佳,引起公司内部的各项问题。 简而言之,360度测评对于设计院来说,其适用性存在问题。要解决这种局面,有几种思路:第一,放弃该测评结果,重新制定选拔计划;第二,改进测评方法,改变各个标准的权重(权变理论、公平理论);第三,采用其他方法并行,360度测评结果只作为选拔的一个参考指标;第四,改进培训制度(双因素理论);第五,改变测评结果的通途。 四、问题剖析 (一)360度测评 360度测评又称“360度考核法”或“全方位考核法”,是指员工自己、上司、直接部署、同仁同事甚至顾客等从全方位、各角度来评估人员的方法。评估内容包括岗位技能、人际关系、领导能力等,通过测评,被测评者可以从多方获
企业的存在,主要就是为了追求利润、追求成长,进而达到永续经营的目的。但在经营过程中的原料、资金与设备都是需要通过“人”方能运作。因此,如何让有限的原料、设备、与资金创造出无穷的利润,人力资源就扮演了非常重要的角色。在企业的诸多人力资源中,“经理人”的良莠更是攸关企业的成败。由于经理人在管理中必须时常做出许多决策,虽然正确的决策可以将企业推向另一高峰,但错误的决策却可能将公司多年积累的基础毁于一旦。因此,如何以适当的方式了解经理人的管理才能,并确认其发展要求,就成为企业人力资源管理中一项非常重要的任务。 何谓全方位评估 全方位评估,又称“360度绩效评估制度”,最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英代尔首先提出并加以实施的。它是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效:沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估,被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈,也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求,使以后的职业发展更为顺畅。我个人认为:评估经理人管理才能的方式很多,但“360度全方位管理才能评鉴”可能是最好的。 何谓自我评价 所谓的自我评价是指:让经理人针对自己在工作期间的绩效表现,或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时,通常会降低自我防卫意识,从而了解自己的不足,进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 一般来说,员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主管或同事的评价相比较,员工常会给予自己较高的分数。因此,使用自我评估时应该特别小心。而上级在要求部属自我评估时,应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异,而且可能形成双方立场的僵化,这也是使用自评时应特别注意的事项。 同事的评价 同事的评价,是指由同事互评绩效的方式,来达到绩效评估的目的。对一些工作而言,有时上级与下属相处的时间与沟通机会,反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多,彼此之间的沟通也非常少的情况下,上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地,下属彼此间工作在一起的时间很长,所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时,他们之间的互评,反而能比较客观。而且,部属之间的互评,可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 例如北京某外企的绩效评估方式中,就列有同级评价一项。据该公司的人力资源部经理表示,这种考评方式在评估准确度上,并不会比上级主管的考评效果差。而且同级评价的方式还可以补足上司对下属评估的缺陷。而评估的结果,亦可让下属了解在同事眼中,自己在团队合作、人际关系上的表现如何。另外该公司亦表示,如果要将绩效评估的结果用于提拔人才时,同级评价这种方式往往能达到使众人信服的效果。 下载【儒思HR】APP 免费观看微视频提问专家更方便!
360°评估结果分析报告 评估结果概述 360°问卷调查全方位地从管理技能、领导能力、交流技能和公司价值观等方面对您个人的领导和管理技巧进行了评估,以帮助您有效规划自己的职业发展,成为更加出色的管理者和领导者。 综合分析您自己、您的上司、同事及下属对您的评估结果,并结合您当前职位的能力要求以及公司整体的发展需求,您的优势能力和当前的发展需要已经被清晰地表现出来。 评估结果(见附表)显示:您的Ave曲线(您上司、同事、下属及自我评估结果的均值)基本上处于Max50%-Min50%两曲线间(公司整体中等水平区域),表明您基本具有良好的领导与管理能力,当然,从评估曲线的大幅波动――特别是您上司的评估曲线――中,您会发现,进一步的职业发展依然需要您在许多能力方面不断改进和发展。 评估结果具体分析 1、16种能力(行为)发展状况――绝对分析: 相对于公司整体平均水平的上限(max50%曲线),你的Ave曲线走势形成了您个人绝对的优势、中等和较弱能力(行为)。 (1)绝对优势能力(行为): 无 (2)中等能力(行为): “设立目标,建立计划”(Establish Goals and Plans,EG) “管理的实施”(Manage Execution,ME) “提供方向”(Provide Direction,PD) “领导果断”(Lead Courageously,LC) “最终结果驱动”(Drive for Results,DR) “影响他人”(Influence Others,IO)“激励他人”(Motovate Others,MO)“指导与发展”(Coach and Develop,CD)
某产品研发部的360度评估实操方案 1.本次360度评估目的 收集上下级、同事、客户方各维度反馈,作为绩效考核的主要参考依据, 为明年目标设定、自我调整提供支持和指导。 2.本次360度评估流程及时间安排 1.在绩效周期初期,设定绩效目标时告知考核前将通过360度方式收集反馈,作为参考,其中“客户满意度”、“团队满意度”等指标以360度评测数据为准。 2.绩效考核启动前,提前两周向部门全员发布测评方案。 3.填写绩效目标(新入职员工)、调整绩效目标(工作目标发生较大变化的员工),目标需由上级确认,并开始自评。时间:D1~D5 4.评价人根据要求提出评价人,提供姓名、邮箱、工号、角色,邮件提交给上级及HRBP,需经上级确认合乎要求,尽可能覆盖全面,有代表性。此过程数据非常容易出错,使用了第三方服务——问智道,否则需要较多检查成本。时间:D1~D5 5.被评价人根据统一模板总结绩效自评,邮件提交上级,作为发给评价人的附件。自评要求参见《OKR、KPI结果怎么写才合格》,时间:D1~D10 6.被评价人上级将绩效总结邮件发送给评价人,抄送HRBP及部门总负责人。此环节涉及多对多的评价关系,如有系统支持针对评价人批量发送更为高效、友好。时间:D11 汇总后一键导入360度评估系统,发起测评。为确保匿名效果,采用问智道的360度评估系统作为第三方服务。时间:D11 8.评价人根据问卷,参考绩效自评进行匿名测评。在此过程中,HRBP及时从问智道后台查看完成进度。时间:D11-D13 9.测评截止,HRBP导出结果数据作为绩效考核依据,被评价人本人、上级、技术创新部负责人可查阅。从问智道后台导出分析报告。时间:D14度评估评价人选择原则
企业360度绩效评估 企业的存在,主要就是为了追求利润、追求成长,进而达到永续经营的目的。但在经营过程中的原料、资金与设备都是需要通过“人”方能运作。因此,如何让有限的原料、设备、与资金创造出无穷的利润,人力资源就扮演了非常重要的角色。在企业的诸多人力资源中,“经理人”的良莠更是攸关企业的成败。由于经理人在管理中必须时常做出许多决策,虽然正确的决策可以将企业推向另一高峰,但错误的决策却可能将公司多年积累的基础毁于一旦。因此,如何以适当的方式了解经理人的管理才能,并确认其发展要求,就成为企业人力资源管理中一项非常重要的任务。 何谓全方位评估 全方位评估,又称“360度绩效评估制度”,最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英代尔首先提出并加以实施的。它是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估,被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈,也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求,使以后的职业发展更为顺畅。我个人认为评估经理人管理才能的方式很多,但“360度全方位管理才能评鉴”可能是最好的。
何谓自我评价 所谓的自我评价是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现,或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时,通常会降低自我防卫意识,从而了解自己的不足,进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 一般来说,员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主管或同事的评价相比较,员工常会给予自己较高的分数。因此,使用自我评估时应该特别小心。而上级在要求部属自我评估时,应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异,而且可能形成双方立场的僵化,这也是使用自评时应特别注意的事项。 同事的评价 同事的评价,是指由同事互评绩效的方式,来达到绩效评估的目的。对一些工作而言,有时上级与下属相处的时间与沟通机会,反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多,彼此之间的沟通也非常少的情况下,上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地,下属彼此间工作在一起的时间很长,所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时,他们之间的互评,反而能比较客观。而且,部属之间的互评,可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。
360度评价报告-- 360?评估结果分析报告 被评估者情况简介 被评估者姓名 ,,, 当前部门/职位 加入公司时间直属上司 评估结果概述 360?问卷调查全方位地从管理技能、领导能力、交流技能和公司价值观等方面对您个人的领导和管理技巧进行了评估,以帮助您有效规划自己的职业发展,成为更加出色的管理者和领导者。 综合分析您自己、您的上司、同事及下属对您的评估结果,并结合您当前职位的能力要求以及公司整体的发展需求,您的优势能力和当前的发展需要已经被清晰地表现出来。 评估结果(见附表)显示:您的Ave曲线(您上司、同事、下属及自我评估结果的均值)基本上处于Max50,,Min50,两曲线间(公司整体中等水平区域),表明您基本具有良好的领导与管理能力,当然,从评估曲线的大幅波动――特别是您上司的评估曲线――中,您会发现,进一步的职业发展依然需要您在许多能力方面不断改进和发展。 评估结果具体分析 1、16种能力(行为)发展状况――绝对分析: 相对于公司整体平均水平的上限(max50,曲线),你的Ave曲线走势形成了您个人绝对的优势、中等和较弱能力(行为)。 (1)绝对优势能力(行为): , 无
(2)中等能力(行为): , “设立目标,建立计划”(Establish Goals and Plans,EG) , “管理的实施”(Manage Execution,ME) , “提供方向”(Provide Direction,PD) , “领导果断”(Lead Courageously,LC) , “最终结果驱动”(Drive for Results, DR) , “ 影响他人”(Influence Others,IO) , “激励他人”(Motovate Others,MO) , “指导与发展”(Coach and Develop,CD) , “支持变化”(Champion Change,CC) , “形成开放式沟通”(Foaster Open Communication,FO) , “管理沟通”(Communicate Managerially,CM) , “运作高效”(Perform with high Efficiency,PE) , “创新精神”(Innovate,IN) , “与公司共同成长”(Grow with the Company,GC) , “客户第一/注重质量”(Focus on Customer/ Quality,FC) , “形成团队精神”(Foster Team Work,FT) (3)绝对较弱能力(行为): , 无 2、对于您当前的职位最为重要的4种能力(TF): 基于职位分析及您的自评和您的上司反馈,对于您当前的职位(而不是您自己)来讲,在所有的这16种能力(行为)当中,结果驱动(DR)、与公司共同成长(GC)、提供方向(PD)和运作高效(PE)等四项能力(行为)最为重要。 3、发展和改进需求分析:
360度评估使用说明书 首先请使用注册的账号和密码登录系统,登录地址: https://www.doczj.com/doc/6e1106742.html, 登录系统后,点击上面的菜单“360度评估”,如图: 进入360度评估管理系统,如果已经创建过360评估任务的,则将显示过去的任务列表: 每一个任务分成多个步骤,只有前面的步骤完成了才能进入下一个步骤进行操作。 每一个360度评估任务分成5个步骤: 1. 编辑问卷:首先创建问卷(评估表),根据实际情况添加评估的题目,此评估表为评估人员看的页面,并需要填写的各个题目。 2. 评估名单:问卷创建好之后,需要建立评估关系,有哪些被评估人,都需要哪些人来评估,他们的关系是怎样的?需要在这里创建好。 3. 发送邀请:评估关系建立好后,系统自动识别出有哪些评估人,在这里可以对这些评估人发送邀请邮件,主动让评估人来完成任务。 4. 回收进度:可以查看这些评估人的完成情况,并再次发送催促邮件,知道达到回收任务要求 5. 生成报告:待评估人已经完成了评估任务,回收了足够的答卷数据,即可为每一个被评估人生成评估报告。 1.360度评估管理 1.1创建360度评估 点击“创建360度评估”按钮 在弹出窗口中输入名称,点击确定 创建问卷过程分成3步:
1.1.1第一步开始 a)标题,最多500个字符(包括标点符号,字母,数字等符号) b)前导页,如果勾选“是否包含前导页”,则可以编辑前导页内容。 作用:用户点击链接后先看到前导页的内容,点击“开始”后才开始正式填写。 c)填写说明,需要增加填写说明内容,则在编辑框中添加,不需要保持为空。作 用:在问卷页面标题下面显示说明内容,内容为空时则不显示。 d)填写完后点击“下一步”进入第二步 1.1.2第三步问卷题目 a)支持题型:单选,多选,单行输入,多行输入,下拉框,日期,数字,网 址,Email,分段内容,分页。点击题型来添加题目。 b)支持属性:标题,说明,选项,是否必填,选项排列,默认内容,长度尺 寸,上限,下限。点击编辑来设定题目的属性。 1. 选项排列,支持横排和竖排,横排支持设置每行几个选项。
THE EXECUTIVE PROFILE 360-DEGREE FEEDBACK QUESTIONNARE 领导能力360 评价问卷 Please identify your relationship with the person you have just rated. 请标明您与您所评价的人之间的关系。 ()Yourself 您自己()Boss您的老板()Peer您的同事()Subordinate
您的下属 INSTRUCTIONS 指导语 Introduction 介绍: 360 Degree survey is an approach and a mechanism by which a person’s leadership management skills are assessed. The survey involves four categories of people: the person to be assessed, his/her boss, peers/colleagues and direct reports. The process of survey consists of four steps: 360度调查是一种用于评估个人领导和管理技巧的方法和机制。此种调查包括了四种被调查对象:被评估者,他/她的上司,同级和下属。调查过程则包括了四步: 1. Questionnaire 问卷调查 2. Analysis 问卷分析 3. Development Plans 对策制定 4. Follow through 行动跟进 The questionnaire has four parts: Management Skills, Leadership, Communication Skills and Key Company Values. All four categories of people need to fill this part. 问卷内包括四部分:管理技能,领导能力,交流技能,公司价值观。四个被调查对象群都需对这四部分做答。 After the questionnaires are collected, analysis will be done and feedback reports will be produced. The reports will highlight similarities and differences between self-assessment and the assessment made by others. The reports will also suggest areas where development is needed. Each participant will receive a feedback report that contains detailed description of his/her analysis. The bosses concerned are expected to discuss the report with the assessed and work out a development plan together. 问卷收集起来后,将对问卷进行分析并反馈结果。在反馈报告中将重点分析被评估者的自我评估与他人评估间的相似点和相异点。报告也将对有待发展的领域提出建议。每位调查参与者都可得到一份反馈报告,报告包括了对他/她的分析的详细描绘。上司关心的是期望同被评估者讨论这份报告,并一起制定发展计划。 Filling the questionnaire is confidential and anonymous so that people who fill the questionnaires do not need to worry about being identified by their boss if they give lower