**董事长在中建信和地产
20**年半年工作会上的讲话
(20**年8月26日)
（根据录音整理）
大家上午好：
首先非常抱歉，本来今天准备全程参加地产公司20**年半年工作会的，但是昨天晚上10点多接到电话，衡阳华耀城项目奠基，省市领导都亲自参加，我也不好不参加，只得昨晚12点赶到衡阳。仪式是今天8:30开始，9:30结束，我刚从衡阳匆匆忙忙赶回来的，不能全程参加你们的会议。本来是想全程参加，听听大家的意见，特别是想听听我们地盘公司的经理发言。因为一个地产公司发展的好坏，一个十分重要的因素就是地盘经理的基本素质能力以及地盘经理对地产的领悟判断。房地产就是一个楼盘一个楼盘组成的，如果每个楼盘都做得好，这个地产公司就好了。很遗憾没有听到大家的汇报，没能感受一下大家的气场和心态、感受一下大家的精气神，但是地产公司的情况我还是基本了解的。检毅的报告，我昨天晚上看了看，今天在火车上也看了。感觉检毅做的报告还是非常专业的，总结和安排也非常详尽，上半年的工作总结了五个方面的亮点、四个方面的问题，下半年的工作提出了六点工作安排。我感觉是符合地产公司实际情况的。由于时间关系，我就不多作点评了。
下面，我讲两个方面的内容：
一、关于工作回顾
关于地产公司20**年上半年的工作，除了检毅报告里讲的，我感觉特别突出的、感受比较深的标志性事件，是今年地产公司的“123”。
（一）关于“1”
什么叫“1”呢？就是“1个亿”。什么叫“1个亿”呢？就是我们的投资回款大于投资支出1个亿。我们完成投资额是13.7亿，投资回款是15个亿。地产公司重组十年了，有史以来第一次现金流为正流，这是一个标志性事件。作为一个成熟的地产商，如果仅仅是靠外部资金输入，那是不行的。局前些年虽然是个困难的工程局，但我们集中了有限的财力，给予了地产业务板块全力的支持。到现在为止，局给你们的借款余额是46亿元。地产公司最早是利用200万贷款开始起步的，后来一年一年发展过程中，你们赚的钱和局赚的钱是不断地往里注入。今年没有新增加投入，这是一个标志性事件，说明地产公司已经将要“成人”了。在古代，一个人成年，有个“成人礼”，男孩叫“冠礼”，女孩叫“笄礼”，标志着一个人从此可以独立走向社会了。而对地产公司来说，今年1个亿正流，标志着我们信和地产公司是一个“成年人”了。当然，还不能说我们是完全成熟的地产商，但已经可以自食其力了，靠自己运转了。局投了这么多年，也希望大家多给股东交点钱，我看现在这种希望还是有的，但是并不是马上就
拿钱，还是要继续地扩大生产。这是个非常重要的标志性事件，值得我们每个地产人骄傲。
（二）关于“2”
什么是“2 ”呢？就是上半年在长沙市场，我们的销售面积、销售额指标名列第二。这是在传递什么信息呢？对我们信和地产来讲，一个，如果说我们仅仅是销售面积排名靠前，销售额上不去，说明我们做的楼盘都是低端的楼盘，价格卖不上去；如果说我们的销售收入高，销售面积不多，说明我们开发量不足。现在，这两个指标，意味着我们的开发水平、管理水平和长沙地产商的水平大体上差不多，而且我们排第二，这个是很了不起的。原来，我们的目标是湖南一流的房地产开发商，但这个湖南一流是个什么概念，找不到坐标。现在，我们可以说，在长沙一流，基本也就是湖南一流了。这也是值得我们地产人骄傲和自豪的一件事。我们坚持了这么多年，终于有了这么个结果。当然，我们希望在长沙能排第一就好了。这也不是不可能的，因为我们总部就在长沙。但是，这个难度还是很大的，我们在长沙排在恒大之后，对恒大来说在长沙只是很小的一部分。当然，还有很多全国地产商也在长沙做项目，我们能在长沙市场上排到第二名，说明在湖南地产这个江湖上，我们已经“混”得可以有点东西了，这是值得骄傲的。
（三）关于“3”
今年6月18日地产成立十周年，有三大盘同时开工，并且这
个名字正好叫“一江两湖”，即：江山壹号、梅溪湖中心、长清湖，正好暗合“江湖地位”。这三个楼盘，开发总面积是300万平米，总投资是150亿。同一天有300万平米、150亿元楼盘开工建设的地产商，应该也不算太多。但是，我们一年就这一次，如果我们一年有十次，那就厉害了！但是，就算只有这一次，也是标志性的。
回顾地产公司走过的历程，我们是靠200万贷款指标起家的，新点苑这个项目，是公司的起点，这个是不能忘的。到桂苑这一段，可以说是小学阶段。小学阶段就是在自有土地上折腾，折腾出一个桂苑，在自己的地盘上算一个代表作。我们中建大厦这个办公楼也算一个代表作，是另外一个范畴——写字楼开发。另外，我们近年走出井湾子还有几个项目，像麓山和苑、芙蓉和苑、芙蓉嘉苑几个楼盘，再加上衡阳中心、岳阳中心、济南瀛园、烟台悦海和园这些楼盘，应该算是一个级别的。这是我们走出井湾子开发的几个楼盘。江山壹号、梅溪湖中心、长清湖这三个楼盘，如果开发成功了，我们才是一个成熟的地产商，那才是另外一个级别的。当然，芙蓉和苑、芙蓉嘉苑加上外贸学院那块地如果能拿到的话，加到一起也有一百万平米。但是三个楼盘开发周期比较长。“一江两湖”三个项目同时奠基，作为一个标志性事件，必然会载入我们中建信和地产发展史册中。
这次在地产工作会之前，曾肇河副总裁到五局作了一次调研。在总公司领导里面，对地产有认识、认识比较深刻的，曾总
是其中之一，因为他在中海工作过很长时间。曾总看了我们这几个楼盘，对我们表示强力支持。他这些年在中建局院的地产项目里跑来跑去，最后还是觉得，五局地产应该是最有希望的。所以，他这次回去，还会大力地呼吁支持我们五局搞地产。曾总在几次关键的场合，都给予了五局关键的支持。一个人要想取得别人的支持，关键就是习近平主席最近常说的话——“打铁要靠自身硬”。很多情况下，如果你扶不起来，就没人帮你；如果支持你，你能做起来，那帮助你的人就会更多。你如果发展得越快，得到的支持越多；你如果发展得越慢，得到的支持越少。上次孙总来，对我们地产也是给予了充分肯定。包括孔庆平总、易总，对我们地产也是充分肯定。
这些成绩的取得，“123”说起来容易，但是能把它做到，能顺理成章地发展到这个节点、这个状态，还是不容易的。发展到这里，原因不在数字，原因在于在座的各位，在于我们的地产团队。据说有些猎头公司愿意出500万元来我们地产挖人，这就是价值！所以人是最关键的。现在，我们的团队已经超过1000人了，其中地产公司和物业公司各占一半。有这么一个团队，就可以做很大很大的事情了。最近，好多业主来五局考察，一般我都会给他们讲地产的情况，有些业主来的时候趾高气扬的，我一讲地产他的气焰就下去了。有一个大连的业主来考察，我说我们也做地产，但做得不多，都有哪些哪些项目。他一听就说，噢，你就地产这块，都比我们大好几倍呢，那我得和你们好好学习，
这个工程给你们肯定没错。这就是竞争力。地产的发展带动主业的发展是多方面的，能有效地提升我们的社会形象。
这次，我们在重庆接的一个项目，结构高度是470多米，加上上面造型的高度，一下到了530米。我跟那个老板开玩笑，我说，你要搞到530米，因为是五局做的项目，所以要超过500米。再是三公司具体做，就得加个3，就是530米。他说，行行行，就弄530米。他这个地产商开发的项目还没我们多，都能搞这么大的事。还有几个地产商也是一样，他们的开发量并不如我们多，他们只有100多人，就能干这么多的事。我们500人——姑且不算物业的人，它是另外一个行当，人数是他们的5倍，我们还在发展状态中，我们这个团队不做出更大的事情，那说不过去啊！我们大家做地产就白做了。我们有在座的各位，凭这个团队，应该能够创造一个“人间奇迹”！
所以，我讲我们上半年的亮点“123”，不一定全面，但是最终的落脚点还是要落到在团队上。原来，我经常批评地产公司“信和地产不信和”，现在是“信和地产信和了”，执行力增强了。我们团队建设抓得比较好，大家状态比较好，尽管外面有很多的诱惑，但是我们没有动心，特别是我们骨干人员没有动心，这就是我引以为豪、引以为傲的一点。去年，三局、四局的董事长和总经理来五局考察，他们问我们是怎么做好地产团队建设的，我就说，我专门找那些只干活不要钱的人来做地产。你想做地产？降你的工资、降你的级别，来不来？即使这样，他仍愿意
干的人，我就把他招到地产来。热爱这个事业，愿意为这个事业奉献的人，才干得了地产，才组织得好这个团队。如果都是盯着钱、盯着待遇的，那这个单位一定是搞不好的。当然，企业发展了，肯定会提高大家的待遇。现在我们的待遇还不算好，下一步还要再提升，还要逐步地和市场接轨，那我们企业才可以持续发展。
二、关于不足与差距
从一个志存高远的发展目标上看，我们现在的发展还是有差距的，而且差距是很大的。我们要正确地看待自己，冷静地分析自己，清醒地判断自己，这是非常重要的。
这次，检毅的报告里，把对“标”管理的“标”变了。原来是长沙、中建，现在对“标”是上半年的销售排名50强。排在第50位的销售额是56个亿，那就意味着，一年得过100亿，才能追上对标企业。这就是我们提的“百亿地产梦”。我们奔着这个目标去做，有没有可能呢？我看是完全有可能。当然，现在来看，差距还是不小。今年年初，我们定的目标是40个亿，上半年完成了15个亿，我们还得努力。但努力能不能做到呢？我看能做到。刚才我举了个大连、重庆地产商的例子，拿下几个大楼盘，就可以了。我们转变了思想，原来我们开楼盘是一栋一栋地开，一点一点地开，一个小楼盘也分几期开。新点苑那么小的工程，都是分几期做，那时我们没能力，也没钱。但现在不一样了，包括这次曾总来也给我们提要求，就要向恒大、中海学习，开盘要大、
速度要快。
为什么我们的开发成本高啊？就是因为我们的周期太慢。总公司给我们统计，我们从买地到销售清盘，平均时间是6年，我感觉这个数字算得不一定准，这次我们和曾总讨论了这个指标怎么算、怎么取值的，曾总还是接受了我们的观点，他们回去再研究。我们自己报的数字是4年，这好像也不是很准。我们要成为成熟的地产商，就要把指标体系算好。原来我们算工期、算开发进度，是怎么算的呢？曾经有一段，是从打底板混凝土开始算工期。这个就不是地产商要算的，那是施工单位的算法。作为地产商，应该从买地花钱的时候算，因为那个时候我们就已经开始投资了，产生成本了。原来为什么这么算呢？我那会儿开大会批评你们，我说是因为你们自己本身就没有把自己作为投资人，没有把自己作为地产商，或者是对地产商本质的东西没有认识清楚。自认为很聪明，实际上不知道是咋回事，说得直白点，就是不懂地产，所以才定了那么个考核指标。现在，我们起码就是花出去一笔钱就要回来，这个完整的生意周期赚了多少钱，要算这个帐，这才叫地产商。施工单位是从接到图纸进现场，到工程交出去结算回来，他的生意是不同的。我们地产的周期更长一些。一定要“在商言商”。如果你要做生意，连整个的环节怎么做，从开头到结束是哪一段，内容你都说不清楚，你还想做好这个生意吗？做不好。我们现在这些地方还是差一些。但这个没关系，我们认识到就好。我们不是说我们做不到，我们给业主干活，那都“抢”
得很，都是很厉害的。
比如，三公司干的那个湘潭步步高项目，12万平米、12层、222天，那么大一个商场，从挖土到开业，就是222天，几个数字一说，好多业主都说厉害，那都是我们干的啊，王填总到处说我们好，重庆的楼为什么交给我们呢？就是因为他也和步步高合作。可以说，我们这个500多米的楼都是谈的，并不是投标的，谈的时候这个价格是对施工方有利的。我们的施工能力是具备的。但是，作为地产商，我们的管理能力还不够，还不能把这种潜力发挥出来。凡是我们自己开发的楼盘，周期都是很长的，都是大大长于这个数。我们在南京承接的碧桂园的项目，80万平米，光地下室就是25万平米，十月份开工，次年五一卖楼，开盘当天卖了1500套。杨国强高兴得不得了，说后面300万平米不用投标都给你干了。那也是我们做的，并且是比较弱的上海公司干出来的。人家管理就是到位，这就是差距。
我讲这一段话的意思就是，我们要深深地认识自己，反省自己。刚刚我讲，我们500人的团队很优秀，能做很多事儿。但是，真正以成熟地产商的标准来衡量我们，我们对地产规律性的认识还不够，还不知道该抓什么。对关键线路、关键工序、关键点抓得不准、抓得不狠、抓得不够有成效。目前，只有少数几个人已经认识到了，整体上认识深度还不够，对地产这种产品的生命周期、本质特征，它最关键的要点是什么，我们认识还不到位。有时候可能认识到了，但是由于管理不到位，还不能够把这个潜能
发挥出来。当然，我们作为施工方、作为总承包商、五局作为乙方，我们也有很多问题，但不同的业主就会管出不同的结果。我们要讲甲方的管理水平，不能光埋怨人家，这个是需要我们反思的。我们自己的楼盘，可能在一段时间搞得很好，但是，从整个楼盘的生命周期来看，从买地到售楼及售后服务，全周期的工作做得还是不够的。包括我们这个户型，尽管有些是设计方面的原因，但是我们的管理不行，我们要反思自身的不足。
归纳一下，我们的不足主要是两个方面，一个是我们对地产商的规律性认识、地产产品的规律性认识，还需要提高；再一个是我们适应这种规律性，提升我们管理能力、抓住管理要点的能力，还需要提高。
三、关于努力方向
怎么样提高呢？我讲三个“谋”：一个是“谋大势”，形势的“势”；第二个是“谋大事”，事情的“事”；第三个是“谋大是”，是不是的“是”，大是大非的“是”。
（一）谋大势
作为地产商，我们建设的产品，是要以销售为目的，不是建完给自己用的。要销售，就要对市场大势做出准确的、客观的判断，这非常重要。回想起来，我们总体上还是把握得不错的，我们对形势的判断和认识没有出现大的偏差。但是，个别阶段还是出过偏差的。比如2008年，麓山和苑那个项目，外部形势一紧张，我们立刻喊叫停工，开始我还不知道，停了以后才知道，我还狠
狠地批评了你们，我说我们不仅不要停，还要加快。结果，我们停下来再复工已经是半年以后，一下就耽搁了半年时间。那时候我们要是快一些，第二轮市场高潮上来，你看我们要赚多少钱。这个对“大势”的把握，是作为成熟地产商最本质的能力。你不能听风就是雨，要有基本的判断。因为房地产是波动的，我们最好是买地的时候是低谷，高潮时候卖房子，这是最好的。市场有波动，才对我们有利；如果一直是平的，那对我们反而没利了。但我们刚好是相反的，往往是高潮时候买地，低潮时候卖房子，所以我们赚不到钱。
最近这两年，我感觉地产公司在大势的把握上渐入佳境，但是还是不够。比如，在买地上，我感觉你们用力就不够、注意力就不够。当然，总公司来回折腾，来回在变，动摇了我们的军心。因为他一动，我们就不知道怎么办。所以，我们年初讲，“不用怀疑、不必怀疑、不要怀疑”，我讲了几个“不”。好多房地产公司今年上半年都在买地，我们领悟得晚，应该抓紧买地。这就是基于对“大势”的把握做出的判断。目前，中国的经济仍处于战略机遇期，占有资源就不会有错，对土地，你买就是了，当然你最好能买得更好一点、更便宜一点，卖的时候更贵一点，做生意不就这样做吗。当然，总公司来回变，使得我们无所适从，也是一个原因。但是，我想不论外面如何风云变幻，我们要“咬定青山不放松”，一定要抓紧，当个大事，把我们最近看的几块地抓紧拿下，要投入。因为不买的话，麓山和苑就要清盘了，芙蓉
和苑、嘉苑马上结束了，岳阳、衡阳项目马上完工了，我们这些人干什么去呢？都没事做了。不买地，生存都是很困难，不要说发展了。我们对这个大势的把握和认识，必须是清醒的。
我们地产业务的战略布局，也受总公司的影响。当然，现在大局已定，原来他要整合，现在不整合了，工程局院可以自己做地产了。易总、曾总还有百安总他们都来调研过，都认为五局不能局限在湖南，可以到外面去。我们就反复和他们宣传这个观点，五局发展这么多年，从组建到现在，仅仅在湖南，我们是吃亏很多的，很多的发展机遇没有了。四局如果不是在广州，还是在贵州，他能有今天吗？不可能。就地理位置而言，我们已经是处于劣势了。当然，我们这么说，不是说我们不热爱长沙，但长沙的容量毕竟是小的，真正出去走走，长沙还是不行的，房价是省会城市中最低的，光在这发展能有多大出息啊。一定要在外面优选一两个地方，甚至两三个地方，这样我们作为一个成熟的地产商，才能经得起风波。对中国经济形势趋向的认识，是对“大势”的把握；对地区市场清醒的认识，也是对“大势”的把握。我们有一个优势，就是我们的施工业务，在每个区域都有人。起码现在我们有几个城市可以选择，比如说山东、南昌、南宁、重庆。我们要对这些市场进行研究，要想办法去借势。八局地产，今年一个重要支撑就是西安，这次一下卖了十来个亿，收入很高。总公司不让他去，他也去买地了，他就成了，发展才是硬道理。我们要学会与总公司沟通。我们完善市场的布局，这也是对“大势”
的把握。
所以，“谋大势”，就是对形势要有清醒的认识，包括对中国经济的大势、对自身市场布局的大势，都要有清醒的认识。
（二）谋大事
我们在2003年，就把地产作为五局的“主业、产业、事业”来发展，所以才有今天的结果。我们认为这条路子是走得对的。这次曾总来，给我们提出，地产的利润要占到整个五局的60%。我说，先提一半吧，别提60%。我说，原来总公司限制我们出去，他说，现在已经放开了，你们做啊。那我们就要想办法去做、去跑，做成这件“大事”。一定要清醒地认识到，地产公司不仅仅是在座各位的，也是全体五局人的，全局都会给予支持，以前给予了支持，以后也还会给予支持。你就在前面折腾吧，这么多人支持你，你还不好好折腾个事，把这个事业做大，那就对不起大家了。
再一个，我们是对客户销售产品，那就要研究客户的需求。要对产品的定位、规划、设计、户型、景观、外观这类东西进行研究，要研究客户的心理。因为，你既然要卖给他，那就得让他喜欢。这个能力我们是比较缺乏的，需要加强。最近，我感觉这方面在逐步提升，我愿意和大家一块推动这项工作。这是战略，这是大事。研究客户需求，包括我们的户型、产品定位，一切都要围绕这个。特别是功能性的需求，我看检毅的报告提了一个功能品质，讲得很好。我们现在建的房子，常常是漏水、漏雨，功
能都不能满足客户的基本需求。上次我批评你们的样板房，基本功能都不齐全，生活习惯不是这样用的。我们在这方面研究不够，需要认真去研究。并且不是一个人研究，而是一批人去研究。作为住宅，基本的功能，不能漏水，不能漏雨，不能造成功能性缺陷。业主买了冰箱、洗衣机，都没地方放，那怎么行呢。你们要认真研究一下，这也是大事。如果我们的户型不好、需求不好，在这个方面疏忽，你前面跑得快，后面你要买单的。我们好多项目是这样，比较失败的例子就是瀛园的户型，最后和产品的定位差别那么大，当初产品定位是220-260平米，结果建成时变成500多平米了，一下总价就上来了，销售不行。这种关键环节，怎么去把控，才能确保以后不要出现这问题。我们只有吃一堑长一智啊，不能犯同样的错误。
还有什么是大事呢？资金也是大事。我们要算资金账，原来你们只知道投入，没钱了就向局借钱。有时第二天要交钱了，今天下午给局里写个报告，需要八千万、一个亿，你看着办。自己都没有算，把责任全部推给局里面，这不行。一定要算好现金流量。你做生意的，你能不能赚钱，这很重要。每个项目上都去想办法赚钱，把现金流转起来。我为什么要听每个楼盘经理的资金帐是怎么算的？我就是想听听，他们对这个钱是什么感受，他们是怎么想的、怎么去具体做好这单买卖的？是“一叶障目，不见泰山”，光盯着具体的？还是大体的有个概念？我想听这个。大家都要想这些东西，做生意一定要算这个帐，这就是“谋大事”。
还有一个就是进度。目前我们的开发进度太慢，开发周期太长，使得我们的开发效益不高。这是个大事。我们一定要加快进度，加快全周期的进度，特别是拿地、产品定位、规划设计、报批报建以及尾盘销售、售后服务这些前期、后期的进度。可以说，地产公司进度决定成败，时间就是效益！
这几个是关键的、影响全局的、影响经济效益的“大事”。同时，对具体细节的东西，比如服务的品质，也必须跟上去。我感觉物业公司这几年做得还是不错，从一个老建筑公司的传统老物业那么一个状态，能管理好现在这些楼盘，也还是进步很大的。但是不能满足，随着我们楼盘开发的进步，我们的服务品质提升要越来越高。包括内部的考核机制怎么去完善？对这些大的、影响长远的事情，必须认真思考。当年把物业公司交给地产公司，你们当时还不太赞成，不愿意接，我说：“不行！作为一个成熟的地产公司，如果连物业都控制不了，没有一个物业公司给他配合，他是很难发展的，特别是处在转型期的时候。”我现在感觉，这个决策是对的，你们也很努力。所以，物业公司促进地产公司的发展也很重要。大家不要认为物业不重要，物业给你出个难题，你这个楼盘就销售不了啦。
另外，我们经常讲的“一个中心，四个基本点”、“一型三观”，还有这次检毅报告里提出来的功能品质、产品品质、服务品质，这都是地产商的“大事”。包括开发进度、成本控制、资金问题等等，要反复讲。今年年初，我好好表扬了你们一下，因
为你们去年的报告写得不错，局投融资部的孙艳清同志给你们总结的就是：讲资金讲了比较大的比例和篇幅，占了四分之一，原来从来不讲的。你看，现在讲讲，效果就出来了。你不讲，就没这种意识，作为地产来讲这是件“大事”，这个路子是对的。这次易总、曾总对我们地产业务都很满意。曾总对检毅同志还是很满意的，说他懂地产，有内涵，问不倒。他说，我到各局去调研的时候，他们大多是拿着稿子给我念的，唯独你们这里是说的，问的问题他能回答，说明他平时做得好。评价还是很高的。
（三）“谋大是”
这讲的是团队建设问题。企业发展，关键在人。团队建设要有大“是”，要有是非观念。什么事该干？什么事不该干？绩效模式怎么确定？内部机制怎么确定？考核机制要不断去完善，不断去探索。这些年，在局里整体框架下，你们运行还是不错的。刚才举例子，这帮人都是光干活、不要报酬的人。这是总体上讲。其实，作为企业运行，不能老叫员工不要钱。但是，作为个人，就是要讲奉献，这是“大是”。你不能一天盯着你的待遇，待遇是永远无止境的。比如说，我的待遇也还说得过去吧，但是，我去跟我那些同学比一比，那就没法儿比了。他们至少有一二十个亿、三五十个亿、一两百亿的资产，那都是他们个人的。我们有什么？你要整天比这个，我比他们辛苦啊，我把企业弄成这样，我付出了多少，他们还整天闲着，要这么想，我心里就不平衡了，我还有什么幸福可言呢？李嘉诚说过一句话：一个人的幸福感不
在于他占有的金钱有多少，而在于他对金钱的态度。比如说，有些富豪就把钱捐出去了，这是做人最基本的东西，这个心智模式非常重要。我刚到五局工作的时候，当时就有人出高价挖我，跟了我半年。我说还是算了，我还是不去。其实他给我的待遇，就目前来看也还是高的，我要是去了，现在算算，那也有几十个亿资产了。如果你整天比这个，结果是什么呢？就是你会后悔，你会过得不痛快、不高兴、不满意。但是最后呢？钱再多，人死了以后，钱还不是都得交给社会，最后都要归公吗，你自己能消耗多少？再说，你消耗得多了，对你身体也不好。你想去消耗，想一天吃十斤海参，你也吃不了啊，你吃东西的能力是有限的。所以说，要适度。我们作为一个人，只有正确对待你的待遇的时候，你才能放松，才能做对事。我现在一家三口，一家三地，生活很不方便。你要想这个，就吃了很多苦。但是我现在看着五局的社会影响力越来越大了，五局上下一两万人、一两万个家庭的生活好了，如果再加上我们周围还有10万农民工，还有众多的分供方，他们都在五局这个品牌下生活和发展，这是一件令人十分开心的事！还有我时常会到外边讲讲课，如果没有在五局十年的积累，你讲，谁听你的？没人听你的吧。我自己也有收获，个人人生也有收获。这就是我们要比的东西，这就是一个大“是”，是非的“是”。这个心智魔障你要是不冲破，你永远都是不幸福的，永远都是不舒服的，永远都感觉自己付出得多，得到回报少。你看薄熙来现在就不舒服了吧？“得到的还盼望”，想得到更多，结
果是个大悲剧！这是一个大“是”，要正确地对待。
所以，我常说，什么是幸福？幸福是一种内心感受，一种来自于对生活境遇比较之后的感受！我们要做一个知足常乐、以苦为乐的幸福之人！能够做到知足常乐、以苦为乐是一种能力，是一种感知幸福、享受幸福、珍惜幸福的能力。我们要不断提高自己的这种能力！
再一个大“是”，就是作为企业来讲，对作出贡献的人，一定要给他报酬，让他多拿。这是作为组织应该给他的待遇，就要拉开档次。比如说ABC考核，好多人问我，您十年都是这么坚持的吗？我说：“是啊，我不坚持，五局能有今天吗？搞得好，做了贡献的，就是待遇要高一些，不然谁做呀！”。“打富豪分田地”，就得这样，这是运营机制，这是大是大非的问题。
还有一个大是大非的问题就是，我们都是管钱的、有权的业主甲方，不要“底下捞”。你真要捞了，将来就会很麻烦，“不是不报，时辰不到，时辰一到，必定要报”。你看着你得了，最终还是得不偿失。有一个寓言故事，是说一个小男孩和一个小女孩，小女孩要一个东西，小男孩就给她了。小女孩回去就想：他给我这么痛快，是不是还有没给我的，为什么那一点他不给我？然后这一夜小女孩没睡好觉，第二天就很痛苦，身体也不好。但那小男孩很大方，小女孩要的东西都给她了，自己就很放松。最后小男孩就很健康，小女孩就不行了。她老把人往坏的方面想，老想多得一点，最后并不幸福。这个方面一定要把住关，地产公
司也不是一点问题没出啊，大问题没有，小问题还是有的，我还是在这里点一点。这也是“大是”。
再一个，团队建设、人才培养也是“大是”，我们要把人才的培养提到重要的战略高度。五局发展一个很重要的，就是给大家提供了成长的平台，使大家更加“值钱”。现在有一个标准500万，你掏1000万才能挖走我的人，这就厉害。我们每个人都会成长起来，但是要给他成长的平台。作为五局来讲，在这一年多三五个亿的利润不算什么大事，少了也没关系。但是人才如果成长得不好，出了问题，那就是大问题。所以，地产公司在人才培养方面要做好、要下工夫。专业人才要按照专业的高度，严格要求。在这儿，就要按这儿的规矩办，不办就批评你、处分你，干得好就表扬你、肯定你、支持你，给你更多的平台。
还有一个就是文化的建设，“信和地产讲信和”一定要放在首位，要不断去做，这也是“大是”。请大家一定要认认真真地把这事儿做好。
只要谋好“大势”，谋划好“大事”，把握好“大是”，那我们中建信和地产就一定会大有作为，我们每个人也就会实现我们完美的人生。谢谢大家！