跨文化管理
Chapter 1.
一、文化的概念：
文化是已经获取的知识，利用这种知识，人类可以解释各种经验和产生的社会行为。这些知识构成了人们的价值观决定了人们的态度，影响了人们的各种行为。
Culture defined:
Acquired knowledge that people use to interpret experience and generate social behavior. This knowledge forms values, creates attitudes, and influences behavior.
二、文化的特征
1.文化是学习形成的，而不是通过遗传而天生具有的，是后天习惯、学而知之的。
2.文化是可以分享的，是一个群体可共享的东西。
3.文化是代代相传的，文化是群体在适应内外环境的过程中所形成的一种生活方式，具有很强的历史继
承性。
4.文化具有象征性，是一种架构，包括各种内隐或外显的行为模式，通过符号系统习得或传递，人与人
之间通过传递象征符和意义来相互作用相互影响。
5.文化是模式化的，有结构的，它可以分为各个方面，其中最为中演的，是价值和观念和行为模式。
6.文化是适应性的，是动态的，可变的，虽然这一变化过程比较缓慢、甚至不可见。
Characteristics of Culture:
1.Learned. Culture is not inherited or biologically based ;it is acquired by learning and experience.
2.Shared. People as members of a group , organization or society share culture; it is not specific to single
individuals.
3.Transgenerational. Culture is cumulative, passed down from one generation to the next..
4.Symbolic. Culture is based on the human capacity to symbolize or use one thing to represent another
5.Patterned. Culture has structure and is integrated; a change in one part will bring changes in another.
6.Adaptive. Culture is based on the human capacity to change or adapt, as opposed to the more genetically
driven adaptive process of animals.
三、文化的模型
1.霍夫斯坦模型
<1>.权力距离是民族文化的第一个维度
Power distance: Less powerful members accept that power is distributed unequally.
权力距离：<组织或机构中>权力较少的成员接受权力不平等分配的程度
High power distance countries: people blinded obey superiors; centralized, tall structures<., Mexico, South Korea, India >
高权力距离的国家，员工盲目遵从上司的指令；集权式，拥有金字塔式的结构。
Low distance countries: flatter，decentralized structure, smaller ratio of supervisor to employee <., Austria, Finland, Ireland>
低权力距离的国家：通常是分权式的，拥有更扁平化的结构，只拥有少部分的监督人员。
在决策方式上：权力距离大的国家倾向于用自上而下的决策方式，优势即使高喊民主，也是形式为多。
权力距离小的国家则倾向于自下而上的决策方式，善于吸纳底层的一见，而作为底层的人也敢于说出自己所想。
<2>.不确定性避免是民族文化的第二维度
Uncertainty Avoidance: people feel threatened by ambiguous situations and have created beliefs and institutions that try to avoid these.
不确定性规避：人们受到模糊不清的情景威胁的程度以及为规避这些威胁而形成的信念和机制。
High uncertainty avoidance countries: high need for security, strong belief in experts and their knowledge;
structure organizational activities, more written rules, less managerial risk taking <., Germany, Japan, Spain>
不确定性规避程度较高的国家：有较高程度的安全需求，相信专家个知识，拥有大量的组织活动的结构，较多的成文规则，较少的敢于冒险的管理者。
Low uncertainty avoidance countries: people more willing to accept risks of the unknown, less structure organizational activities, fewer written rules, more managerial risk taking, higher employee turnover, more ambitious employees <., Denmark and Great Britain>
不确定性规避程度较低的国家：员工更愿意接受不确定的风险，组织活动的结构较少，成文规则较少，敢于冒风险的管理者较多，员工流动率较高，富有野心的员工较多。
<3>.个人主义—集体主义是民族文化的第三个维度
Individualism: People look after selves ad immediate family only.
个人主义：人们只考虑自己和家庭的趋向。
High individualism countries: wealthier, protestant work ethic, greater individual initiative, promotions based on market value<., U.S., Canada, Sweden >
高个人主义的国家：比较富裕的国家，赞同信教的伦理道德，强国个人创新。按市场价值进行提升。
High collectivism countries: poorer, less support of Protestant work ethic, less individual initiative, promotions based on seniority<., Indonesia, Pakistan>
高集体主义的国家：比较贫穷的国家，不太赞同新教的伦理道德，个人创新也比较差，且依据年资来进行提升。
<4>.男性度是民族文化的第四个维度
Masculinity: dominant social values are success, money, and things
男性度<刚毅性>：社会主导价值观是成功、金钱等类似东西时的情景。
High masculine countries: stress earnings, recognition, advancement, challenge, wealth; high job stress<., Germanic countries>
高男性度的国家：注重收入、认可、提升、挑战、财富、高工作压力<如德语国家>
High feminine countries: emphasize caring for ….
四、汤皮诺的文化维度
<1> Universalism vs. Particularism普遍性和特殊性
Universalism: ideas/practices can be applied everywhere
普遍性：理论和实践在任何地方都适用。
·High universalism countries: formal rules, close adhere to business contracts ., Canada, U.S., Netherlands, Hong Kong)
高普遍性国家：正式的规则，严格遵守商业合同（例如：加拿大，美国，荷兰，香港）·Particularism: circumstances dictate how ideas/practices apply; high particularism countries often modify contracts ., China, South Korea)
特殊性：受环境制约，应用理论与实践；高特殊性国家经常修改合同（例如：中国，韩国）
<2.> Individualism vs. Communitarianism个人主义和团体主义
Individualism: people as individuals
个人主义：人们把他们自己看做个体
·Countries with high individualism: stress personal and individual matters; assume great personal responsibility ., Canada, Thailand, U.S., Japan)
高度个人主义国家：强调个人因素;承担较多的个人责任（例如：加拿大，泰国，美国，日本）·Communitarianism: people regard selves as part of group
团体主义：人们把他们自己看做是群体中的一员。
Value group-related issues; committee decisions; joint responsibility ., Malaysia, Korea)
团体利益相关的问题：委员会做决策；共同承担责任
<3>Neutral vs. Emotional中立文化和情感文化
Neutral: culture in which emotions not shown
在中立文化中，情感被抑制。
Emotional: Emotions are expressed openly and naturally
情感文化中，情感是开放的，是自然流露的。
·High neutral countries, people act stoically and maintain composure ., Japan and U.K.)
在高度的中立文化国家中，人们行为坚忍，始终保持冷静形象。
·High emotion cultures: people smile a lot, talk loudly, greet each other with enthusiasm ., Mexico, Netherlands, Switzerland)
高情感文化中：人们充满了笑声，大声说话，近乎狂热的互致祝福。
<4> Specific vs. Diffuse明确文化和扩散文化
Specific: large public space shared with others and small private space guarded closely
在明确文化中：大多数人分享公共空间，而与亲属和朋友分享私人空间。
·High specific cultures: people open, extroverted; strong separation work and personal life ., Austria, U.K., U.S.)在明确文化中：人是开放的、外向的；公众空间和私人空间严格区分
·Diffuse: public and private spaces similar size, public space guarded because shared with private space; people indirect and introverted, work/private life closely linked ., Venezuela, China, Spain)
在扩散文化里,一般来说人们难以很快被他人邀请到他自己的开放的公共空间，因为一旦进入公众空间，私人空间也容易进入。这种文化中的人们显得间接、内向，公众空间和私人空间往往紧密结合在
<5> Achievement vs. Ascription 成就与归咎
Achievement culture: status based on how well perform functions (Austria, Switzerland, U.S.)
成就：人们因他履行职责的水平而获得相应的地位。（奥地利，瑞士，美国）
Ascription culture: status based on who or what person is ., Venezuela, China, Indonesia)
归咎：人们的地位决定于他是谁或任什么职务（委内瑞拉，中国，印尼）
<6> Time 时间
Sequential: only one activity at a time; appointments kept strictly, follow plans as laid out (U.S.)
连续的：人们倾向于一个时间内只做一件事，严格遵守会面时间和地点，不偏离计划。Synchronous: multi-task, appointments are approximate, schedules subordinate to relationships ., France, Mexico)
同步的：处于同步性途径文化中的人们经常中断正在做的事情去会见或是欢迎别人来到他们的办公室Present vs. Future现在导向和将来导向
·Future more important (Italy, ., Germany)
将来比过去更重要（意大利，美国，德国）
·Present more important (Venezuela, Indonesia
现在是最重要的（委内瑞拉，印尼）
All 3 time periods equally important (France, Belgium
这三个不同的时段大致同等重要（法国，比利时）
<7> The Environment 环境
·Inner-directed: people believe in control of outcomes ., Switzerland, Greece, Japan)
内部控制：人们倾向于控制结果（美国，瑞士，希腊，日本）
·Outer-directed: people believe in letting things take own course (China, many other Asian countries)
外部控制：人们倾向于任其自由发展（中国，其他一些亚洲国家）
Chapter 2:
一、跨文化管理的策略
(一)本土化策略
即根据“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。
(二)文化相容策略
根据不同文化相容的程度可分为以下两种策略：
1、文化的平行相容策略。即在国外的子公司中不以母国的文化作为主体文化。这样母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，可以充分发挥跨文化的优势。
2、隐去两者主体文化的和平相容策略。即管理者在经营活动中刻意模糊文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。使得不同文化背景的人均可在同一企业中和睦共处，即使发生意见分歧，也容易通过双方的努力得到妥协和协调。
(三)文化创新策略
即将母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司文化和当地文化的基础之上构建一种新型的企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。
这种新型文化既保留着母公司企业文化的特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司的企业文化，又不同于当地的文化，而是两种文化的有机结合。
(四)文化规避策略
当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个公司的运作中占主体地位，可无法忽视或冷落东道国文化的存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就应特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。\
(五)文化渗透策略
\ 凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，使东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。(六)借助第三方文化策略
即借助比较中性的，与母国的文化已达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。
(七)占领式策略
是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球营销企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。
这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。
二、跨文化的差异性与相似性
1.相似性
1)Not possible to do business same way in every global location
全球的每个角落都采用同样的方法来经营企业是不可能的。
2)Procedures and strategies that work well at home can’t be adopted overseas without modifications.
国内使用的非常好的过程和战略能够不加修改的移植到海外公司是不可能的。
3)Some similarities have been found
已揭示的相似性
以俄罗斯和美国为例：
Traditional management 传统管理
Communication 沟通
Human resources 人力资源
Networking activities 人力网络活动
OB mod 组织行为方式
2.差异性
1) Far more differences than similarities found in cross-culture research
研究中发现跨文化的差异性比相似性要多得多
2）Wages, compensation, pay equity, maternity leave
工资，报酬，薪酬公平，产假
3）Importance of criteria used in evaluation of employees
在员工评估中确定评估标准的重要性。
三、特定国家和地区的文化差异
在中国做生意：
1.中国人把价值和原则置于金钱和权益之上。
2.商业会议一般以茶和对客人的行程、当地的住宿和家庭等的一般介绍开始。
3.会议开始或结束时，中国主人会给出恰当的暗示。
4.一旦中国人断定谁或什么是最好的，他们就会倾向于坚持这些决定。他们在形成行动计划上可能比较缓慢，但一旦开始启动就能取得长足的进展。
5.在谈判中，互动性很重要。如果中国人做出一些让步，那他们也希望对方给出一些回报。
6.由于谈判过程中会包括一些丢面子的事，所以发现中国人通过中间人进行整个谈判过程是很正常的。
7.在谈判期间不要表示出任何一种过分的感情是很重要的。例如，气愤或沮丧被看做是不擅社交和不合礼仪的表现。
8.应该以长期的观点来看待谈判。那些做得最好的人是意识到他们在进行长期关系投资的人。
在印度做生意：
1. 必须准时参加会议。
2. 除非是好朋友或非常亲密的伙伴，否则最好不要问私人问题。
3. 头衔很重要，因此谁是博士谁是教授必须弄清楚。
4. 公开表露情感是不合适的，因此必须避免背后骂人或中伤别人。
5.招呼人时手掌朝下，指向别人通常用下巴。
6.吃饭或接受物件时用右手，因为左手被认为不干净。
7.合十礼可用来迎接客人，也可用来传达其他信息，包括某人已经吃饱了的信号。
8 对商品或服务讨价还价十分常见，这与西方的传统不同，在西方讨价还价被认为是粗鲁没礼貌的。
四、Strategic Predispositions跨文化管理的战略倾向
Four distinct predispositions toward doingthings in a particular way:
以特定方式行事的四种不同倾向：
1.Ethnocentric 母国中心倾向
2.Polycentric 多元中心倾向
3.Regio-centric 地区中心倾向
4.Geocentric 全球中心倾向
Chapter 3
一、定义
Organizational culture: shared values and beliefs enabling members to understand their roles and the norms of the organization, including
组织文化：能够使得其成员明白其角色和组织规范的共享的价值和信仰。
（1）奉行的行为规则，典型的有共同的语言、术语与仪式（2）标准，通过要完成的工作量及管理层与员工间的合作程度来反应。（3）组织宣扬并希望参与者分享主导价值观（例如，低缺席率及高效率）。二、组织文化类型及其特征。
Trompenaars根据其文化纬度将组织文化分为四种类型：
（1）家族型组织文化。特征：（1）强烈关注等级和以员工为导向（2）权利导向，被看做细心的家长的领导的带领下（3）管理者照顾员工们，保证他们受到好的对待，并继续保持雇佣关系(4)能激发和增强员工的活力或者以支持一位无效率的、耗尽他们的精力与忠诚的领导人而告终.。
（2）孵化器型组织文化。特征：（1）强调平等和员工导向（2）组织的角色是组织成员自我发展和自我实现的孵化器（3）很少有正式结构（4）参与者主要充当证实、批评、发展、寻找资源或帮助实现革新性产品或服务的研制等角色。
（3）导弹型组织文化。特征：（1）强调在工作场所中的平等及工作导向（2）组织文化是工作导向的（3）工作通常由团队或项目组来承担（4）团队中的每个成员都是平等的（5）团队之间要相互尊重(6)主张平等和任务导向的组织文化
（4）埃菲尔铁塔型组织文化。特征：（1）以着重强调等级和工作为向导（2）公司恰当地定义工作；每件事都自上而下协调好（3）文化结构顶部窄，底部宽（4）关系是特定的，工作确定身份（5）管理层很少与员工建立非工作的关系（6）正式的等级制是客观且有效率的。
Chapter 4
一、定义
Communication沟通: The process of transferring meanings from sender to receiver.
沟通：是将信息从发送者传递到接收者的过程。这是一个相当直接的过程
二、如何克服跨文化沟通的障碍：
1.使用最常见词的最常见意思
2.选择含义较少的词
3.严格遵守语法规则
4.在词语间有清晰的停顿
5.避免使用深奥的或有文化偏见的词
6.避免使用俚语
7.不要使用需要他人加以想像的单词或词语
8.模仿非本土语言者的文化口味
9.连续解释或重复基本的思想
10.最后，通过请对方解释所进行的谈话来测试其理解程度
二、跨文化谈判negotiation
1.定义
谈判：为了和一方或多方达成一个大家都可以接受的结果而进行讨价还价的过程。一个利益共同体的双方为了取得对自己有利的结果而进行协商的过程。
谈判的两种类型：
<1>分配式谈判发生在拥有相反目标的双方，围绕特定价值进行讨价还价
<2>整合式谈判指两个群体在整合利益、创造价值、达成协议方面相互合作的讨价还价（双赢格局）Types and Characteristics谈判风格的跨文化差异
阿拉伯人注重感情，注重人际间的长期关系，谈判时要价高，但乐于让步。
俄罗斯人比较教条死板，不仅要价高，而且不让步，视让步为懦弱，同时又对合同的期限不加理会。
北美人讲求理性，讲求逻辑，只要有道理，就愿意改变自己的立场，比较灵活，但不为情所动，愿意建立短暂的商务关系，不愿意建立长久的个人关系，视期限为不可更改的承诺，必须遵守。Tactics谈判策略
成功的跨文化谈判技巧
1）良好充分的准备（研究谈判对方的各个方面，如：德国文化强调质量，意大利文化追求创新和新颖）2）与谈判对方建立良好的关系
3）分享交流信息（沟通方式上有文化差异：美国人直截了当，日本人则不然；西方人喜欢一个议题一个议题地讨论，东方人比较综合回旋。
4）创造适合于双方文化的双赢解决方案。
5）达成协议。（美国人将合同看成法律文件，字字句句不可更改；亚洲人只把合同看出一纸协议书，有很多随着情况的变化以后可以修改的空间。
跨文化谈判与其他谈判不同的地方就是文化因素的介入。
《管理学》经典案例、实例资料分析 焦强 四川大学工商管理
目录 1、管理前智：企业管理新思考 (1) 是什么在决定创新能力 (5) 中国企业如何进入欧美市场 (9) 2、人本管理：世界顶级企业是怎样“打造”员工的 (10) 通用电气如何挑选接班人 (15) 诺基亚“人才管理”文化的启示 (19) 3、管理论谈：管理的圆融大智：中国式管理 (24) 管理的善恶 (27) 量化未必能管理好 (31) 4、管理实务：化繁为简 (35) 企业有效管理者的十大策略 (37) 简单管理是一种智慧 (40) 5、管理艺术：如何做成功的领导者 (43) 6、管理专题：华尔街缺的是道德 (45) 7、人才管理：销售经理与鱼缸 (49) 8、管理新智：将制度贯彻到底 (53)
企业管理新思考 ——取长补短式管理方法 随着我国市场经济体系的建立和知识经济时代的到来，一种符合我国国情的新管理方法——取长补短式管理方法应运而生。建立这种新的管理方法考虑的主要因素：（一）企业管理的内容和范畴。（二）文化基础。（三）国情基础。（四）先进性和前瞻性。（五）广泛推广性。新管理的特点：1、一头看政府、一头看市场。2、一头看国内管理文化、一头看国外先进管理方式。新的管理方法是综合中西管理思想的优点和长处。一头吸取西方先进管理思想及手段，一头完善中国式管理思想、文化传统。在这个发展年代，变是永恒的，任何已有的管理模式都将被创新的管理模式所取代、管理的主旋律必然是创新。 一、建立取长补短式管理方式应考虑的因素 （一）企业管理的内容和范畴。管理涉及到生产力、生产关系、上层建筑三个层面的内容。具体讲，生产力包括自然界与人类之间的相互关系、技术与技术之间的相互关系、人与人之间的劳动协作关系，产品的终了分配关系；上层建筑方面包括企业的价值取向、企业文化层面和企业制度层面的具体内容。从以上可以看出企业管理包含内容十分丰富和广泛。 （二）文化基础。管理是一门科学、一门艺术，更是一种社会文化体现。一个国家的管理是与该国传统文化紧密相联的。管理的文化基础具体主要体现在两个方面：一方面是任何管理都植根于一种文化之上，社会文化背景是管理赖以生存的土壤、环境，有什么样的社会文化环境，就要求有什么样的管理行为和方式与之相适应、因为社会文化环境是客观的、相对稳定的、是不以人的意志为转移的客观存在。管理植根于文化之上如果能与之相适应，符合它的特征及要求，则管理效果就好，管理效率就会提高，劳动生产效率就会提高；如果管理不适应文化、则管理效果差、甚至导致管理失败。另一方面，我们可以利用文化发展，把文化背景、文化特点、文化内容借用来作为具体的管理手段，利用文化本身的系列内涵建立相应的管理方式。现代管理学的研究兴趣越来越趋向于管理文化研究，借用文化作为管理不失为最有效的管理办法之一。 （三）国情基础。由于管理的主要内容是生产力、生产关系和上层建筑，
最新英语专业全英原创毕业论文，都是近期写作 1 CBI理论诠释及在英语教学中的应用 2 霍尔顿的人生之旅－－《麦田里的守望者》之存在主义解读 3 从十字军东征看中世纪宗教冲突 4 浅析英语谚语的文化内涵及其汉译 5 从概念整合视角解读《老友记》中的言语幽默 6 海明威《印第安人营地》新解 7 析《傲慢与偏见》中达西的性格及人物形象 8 A Tentative Study on Metaphor Translations in Fortress Besieged from the Perspective of Relevance Theory 9 由英汉亲属称谓语看中英文化差异 10 论性别歧视 11 论中西教育观的差异 12 高中英语课堂师生互动研究 13 论伊恩?麦克尤恩作品《赎罪》中的道德观 14 从中美管理方式的不同透析中西方文化差异与整合 15 做最好的自己—论斯佳丽形象对现代女性的教育意义 16 浅析《威尼斯商人》中的金钱观 17 苔丝悲剧的解读 18 Psychological Analysis of Holden in The Catcher in the Rye 19 中国菜名翻译方法的研究 20 新闻英语模糊语的语用功能分析 21 广告翻译策略初探 22 《纯真年代》中社会与个人的碰撞 23 汉语被动句的英译 24 试析《旅游巴士》中的犹太文化内涵 25 从功能对等理论看商务合同的翻译 26 A CP-based Analysis of Humor in Friends 27 影响英语阅读理解效率的非语言因素 28 初中英语教学中的角色扮演 29 对儿子与情人中俄狄浦斯情结的分析 30 霍克斯《红楼梦》英译本中委婉语的翻译策略研究 31 论中西文化的差异对习语翻译的影响 32 浅析托妮·莫里森《宠儿》中人物的身份建构 33 文化语境下归化和异化在翻译中的运用 34 析《远大前程》主人公性格之路 35 36 论《等待戈多》中的荒诞与象征 37 学生写作中中式英语的表现形式及其改进方式 38 非语言交际中体语的文化分析 39 年代美国梦在《了不起的盖茨比》中的折射 40 《宠儿》的黑人女性主义解读（开题报告+论） 41 论旅游英语翻译中的跨文化意识
跨文化管理模拟试题 (请与本学期公布的大纲核对,红色答案来自答疑系统,供参考) 一．选择题(下列每一小题有四个答案,请选择正确的一个) 1、服装属于文化洋葱的(A): a、最外表的一层 b、第二层 c、第三层 d、最里面的一层 2、 A 的领导人常常与皇家贵族相联系,因此在公司里总有许多裙带关系,儿子们、侄子们与弟兄们身居要位(A)。 a、阿拉伯国家 b、印度 c、丹麦 d、美国 3. 下列关于全球化经理人与全球化领导的叙述,那个就是不正确的(C) A.这两个概念就是有区别的; B.经理指的就是具有专业管理能力,即计划,控制,组织,引导能力的人; C.领导靠的就是权威,经理靠的就是威信。 D.一个优秀的经理并不一定就是一个优秀的领导。 4.下列关于多元中心法的叙述,哪个不正确(B) A. 多元中心管理可以使公司在政治敏感地区保持低调的姿态,不被关注; B. 采用多元中心管理的跨国公司的分部主管通常由当地人担任,但也常派总部的管理人员到国外的分支机构工作。 C. 这种管理可以为公司节约大量开支; D. 采用这种管理可以使当地的公司在管理上有延续性。 5.有关就业保障的叙述,下列哪句话不正确(A) A.人的工作动机与就业保障呈递增的线形关系; B. 就业保障指的就是不裁员,大规模裁员一般就是由大经济环境引起的; C. 就业保障在美国企业中能够激发员工积极性,因为只有少数公司做出如此的承诺; D. 在日本,几乎所有公司都实行终身雇佣制,就业保障便成为一个“保健因素”,因此很可能起到反激励的作用。 6. 关于团队这个概念的叙述,(C)就是错误的。 A. 团队至少要有两个成员;
摘要 随着改革开放的深入，世界经济全球化一体化进程的加快,中美合资企业作为一种多元文化机构,必然会面临来自不同国家的文化体系的摩擦与碰撞。在实践中，其所暴露出的跨文化管理问题已日益受到理论界和企业界的高度重视。本文以吉诺特克发电机有限公司为例，主要探讨了中美合资企业在面对多元文化体系的差异和冲突时，所涉及的跨文化管理理论与实践问题。首先，介绍了跨文化管理的相关内容；其次，分别从管理思想、管理规范、管理行为三个层面对该公司在中美文化差异与冲突问题上进行论述，最后，在此基础上提出了相应的对策建议。在思想上，要加强跨文化理解与沟通，建立共同经营观 ,建设“合金”企业文化，树立共同愿景；在规范上，实行本土化经营战略，建立人本型法制的管理方式；在行为上，系统地规划跨文化培训，招募员工时 ,重点考虑语言能力、团队合作精神和对不同文化的包容性。 【关键词】中美合资企业跨文化管理文化差异对策
Abstract Along with the reform and open policy and the fast speed of the economic globalization, Sino-US joint ventures are facing conflicts and collisions from different cultural systems as a multicultural organization. The problem of cross-cultural management that have exposed have been attached a lot importance by theory and corporate, this thesis mainly discuss the theory and practice issues of cross-cultural management, taking the example of Jinuoteke Generator. Co Ltd. Firstly, this thesis introduce relevant concept of cross-cultural management. Secondly, comment respectively Sino-us culture differences and conflict problem of the company on managing thought, managing norm, administrative behavior three facing. In the end, this thesis provides some corresponding suggestions. In ideology, we should strengthen the understanding and communication of trans-culture, set up the standpoint of common management, build “alloy” corporate culture and establish common aspiration; In the standard, implements the localization management strategy, establishes the human legal system the management way; In behavior, make out a comprehensive plan of cross-cultural management. When employ staff members, we should take the ability of language .the spirit of cooperation team of and toleration of different culture into consideration. 【Key Words】Sino-US Joint Venture Companies；Cross-cultural Management；Cultural Difference；Policy
摘要：跨国公司中的各类人员由于不同的文化背景，形成了不同的价值观，进而产生文化冲突，使得跨国公司内部无法有针对性地沟通管理，这时唯一的办法就是进行有效的跨文化管理。韩国三星电子在中国成功发展主要归功于它卓有成效的跨文化管理。本文分析了韩国三星电子在中国的发展及其成功的跨文化管理，以期为更多的跨国公司提供借鉴。 关键词：跨文化管理中韩文化差异跨国公司三星 0 引言 自中韩两国建交以来，许多韩国企业都在中国投资成立合资和独资企业。这既包括像三星、LG、SK、现代这样的大企业集团，也包括许多韩国的中小企业。从而极大地促进了两国贸易的发展，为两国经济发展贡献了力量。但是，中韩两国在几千年的发展中形成了各自不同的文化，而文化差异势必会引起价值观、经营理念、管理方式等方面的矛盾和冲突，令在文化、习俗、社会体系不同的外国经营的跨国企业面临许多意想不到的困难和障碍。因此，跨国公司必须要解决好促使不同文化在企业中融合这一新课题，进行有效的跨文化管理。下面对三星电子的案例进行分析。主要从它的品牌战略、营销战略及其在中国的发展看它是如何进行跨文化管理进而获得成功的。 1 三星电子的跨文化管理分析 三星(SAMSUNG)连续多年跻身于世界500强之列。三星创立于1938年，20世纪80年代后逐渐强大起来，成为了世界级大企业。三星在韩语中具有“天长地久，强大兴旺”之意。美国《时代》周刊评论：“三星凭借…简约、新奇、亲和力?的产品理念，已经在消费者心中牢固地树立起了…科技、时尚、数字先锋?的品牌形象。” 1.1 品牌战略在品牌形象塑造过程中，三星坚持走时尚路线。首先，三星在外观设计上体现出了时尚感。1998年，三星确定了新潮设计的产品策略，以此来打造其时尚品牌。三星请来了IBM的首席设计师汤姆·哈迪为三星的设计师们抛砖引玉、开拓思路，使得三星以一种全新的时尚、前卫的形象亮相于消费者面前。其次，三星的产品定位是高价位的高端产品。三星进军海外市场的初期也是从低端产品开始的。但随着不断发展，低端策略显示出了它的弊端，于是三星转型为推出高品位高价位的时尚产品，并获得了年轻的具有一定经济基础的消费者的青睐。再次，三星选择了高级专业商店（如Best Buy、Sears、Circuit City 等）销售产品，并且注重与高雅艺术相结合。三星另一个品牌策略是增加亲和力。具有良好亲和力的企业更容易得到消费者的认可。三星的口号是“三星数码世界欢迎您（Samsung Digital Everyone?s invited）”，在产品性能上为消费者考虑的很周到，满足消费者多方面的需要，在外观设计上注重品位与时尚，给消费者一种体贴亲切的感觉。在中国，三星成立了“三星中国社会公益团”，组织开展各项公益活动。这些都给三星的亲和力增加了砝码，从而提升了三星在消费者心目中的形象。 1.2 营销战略—体育营销三星精心设计了在国内外的营销策略及营销渠道。除了常规的媒体广告宣传外，三星将重点放在了体育营销上，并专门设置了体育营销部门。这是因为体育竞技的激情、动感、追求、挑战、协作意识和公平竞争精神也正是三星所追求的企业精神。三星赞助了1988年汉城奥运会、1996年亚特兰大奥运会期间的亚特兰大展示会、1998年长野冬季奥运会，并在1999年加入奥林匹克TOP计划（The Olympic Plan，全球赞助商计划），之后又赞助了2000年及以后的各届夏季和冬季奥运会。除此之外，三星还积极赞助地区性体育活动。从1986年汉城亚运会开始，三星一直赞助各届亚运会。在中国，三星积极赞助了1990年北京亚运会、北京国际马拉松比赛，并请著名乒乓球运动员刘国梁做其体育形象代表。在08年北京奥运会，三星继续其奥运赞助商的角色。“三星通过自己最先进的无线通信技术，让此届奥运会成为不同以往的心旷神怡的奥运会。”赞助TOP计划的同时，三星还投入大约3倍于赞助费的资金用于宣传三星自身的奥林匹克形象。拥有顶级赞助商头衔的三星，品牌认可度及品牌价值得到进一步的提升，销售额也将有大幅度的增长。
跨文化管理模拟试题 （请和本学期公布的大纲核对，红色答案来自答疑系统，供参考）一. 选择题（下列每一小题有四个答案，请选择正确的一个） 1?服装属于文化洋葱的（A）: a.最外表的一层 b.第二层 c.第三层 d.最里面的一层 2. A的领导人常常与皇家贵族相联系，因此在公司里总有许多裙带关系，儿子们、侄子们和弟兄们身居要位（A）。 a.阿拉伯国家 b.印度 c.丹麦 d.美国 3. 下列关于全球化经理人和全球化领导的叙述，那个是不正确的（C） A .这两个概念是有区别的； B ?经理指的是具有专业管理能力，即计划，控制，组织，引导能力的人； C.领导靠的是权威，经理靠的是威信。 D .一个优秀的经理并不一定是一个优秀的领导。 4 .下列关于多元中心法的叙述，哪个不正确（B） A. 多元中心管理可以使公司在政治敏感地区保持低调的姿态，不被关注； B. 采用多元中心管理的跨国公司的分部主管通常由当地人担任，但也常派总部的管理人员到国外的分支机构工作。
C. 这种管理可以为公司节约大量开支； D .采用这种管理可以使当地的公司在管理上有延续性。 5. 有关就业保障的叙述，下列哪句话不正确（A） A .人的工作动机与就业保障呈递增的线形关系； B. 就业保障指的是不裁员，大规模裁员一般是由大经济环境引起的; C. 就业保障在美国企业中能够激发员工积极性，因为只有少数公司做出如此 的承诺； D .在日本，几乎所有公司都实行终身雇佣制，就业保障便成为一个“保健因素”因此很可能起到反激励的作用。 6. 关于团队这个概念的叙述，（C）是错误的。 A. 团队至少要有两个成员； B. 团队在时间上有一定的延续性； C. 一个公司就是一个大团队； D .并非所有的群体都是团队。 7. （B）常由10 —12名成员组成，履行其上级交给的任务。 A. 问题解决型团队； B. 自我管理型团队； C. 跨部门团队； D. 虚拟团队。 8 .贝雷从两个维度来描述文化适应，一个是人们是否保持自己的文化特色，个是个
关于跨文化管理课程的思考 邵大理 1关于跨文化管理本身的思考 通过对跨文化管理相关理论和知识的学习，发现要深入探讨跨文化管理的本质，首先应该明确所谓跨文化的含义。狭义的文化定义是指人类精神活动所创造的成果，如哲学、宗教、科学、文学、艺术、道德、风俗、信仰、价值观等。我所理解的文化是每个民族为了适应不确定的环境而长期积淀下来的一种相对稳定的价值结构，是一种试图以不变应对变化的努力。民族独特性和相对较长期的稳定性是文化的基本特征。我认为不同民族的文化之间存在着巨大的鸿沟，因此是难以“跨越”的，也是难以短时间进行所谓的“融合”。 文化所具有的差异性更多只能在学者的课题中进行着比较性质的研究。对各种文化的研究和学习，也只能够更好的认识不同文化的差异性以及增强对本民族的文化自觉性。而这种学习能否提高文化的相互尊重程度，进而进行文化“融合”，效果是值得怀疑的。其实由于亚文化现象的存在，每个民族内部之间同样存在着差异性。比如中国的疆域辽阔，地域文化也千差万别。即使同为汉族，东北地区、江南地区、广东地区的文化差异性非常显著，更不用说本身具有独特地域文化的西北、西南等少数民族地区。因此文化的多元化在任何时候、任何区域、任何组织都是客观存在的。即使是国内企业，不论是国企民企，都由大量不同性格、不同文化文化背景的员工组成，管理中同样需要应用跨文化管理的相关理论和知识，应当注意从文化角度进行认知、沟通和管理。 跨文化管理知识并不仅仅只由于管理国际企业的需要而存在，而是普遍存在于各类企业和组织当中，这就提示我们跨文化管理的本质在于管理而不是跨文化。因此，现有跨文化管理的问题实质上都是管理问题，那些尝试国际化的企业在遭遇到所谓水土不服的状况时，往往把这一切归结为跨文化问题，但事实上他们更应该在自身最根本的管理问题上寻找原因。 解决目前企业管理中文化差异问题的主要方法并不是简单进行所谓的“文化融合”，因为这不是短期内可以解决的，实际上也缺少可操作性。跨文化管理中
《跨文化管理》 进入全球市场的企业员工必读，因为他像小说一样通俗易懂； 研究全球化的专家必读，因为他是目前唯一一本全面介绍最前沿的的全球化理论的中文图书。 作者简介： 陈晓萍，1995年获美国伊利诺大学工业和组织心理学博士学位，现为美国华盛顿大学商学院终身教授，同时担任北京大学光华管理学院和上海交通大学安泰管理学院的客座教授。在此之前，她曾是香港科技大学和美国印第安那大学商学院教授。 陈晓萍教授的学术研究涉及很多组织行为和人力资源管理领域，主要的研究课题包括跨文化管理、个体和群体决策、领导学、商业谈判、企业公民行为，等等。她的学术论文曾发表于全球顶尖的管理学杂志，如《美国管理学》、《美国管理学评论》、《应用心理学》、《社会和个性心理学》、《跨文化心理学》、《国际商学》及《组织行为和决策过程》等。 陈晓萍教授的教学包括跨文化管理，组织行为学，人力资源管理，商业谈判，团队建设等MBA、EMBA和博士生课程。她曾数次获得美国科研教学大奖，还荣获2004年度华盛顿大学商学院的“杰出博导奖”。 陈晓萍教授还非常关心中国国内企业管理的发展，致力于发展中国的管理科学研究。她现任中国管理研究国际学会副会长，并担任中文管理杂志《管理@人》的总编。她被中国《财经时报》评为2004年最具影响力的八名管理大师之一。
内容简介： 1. 生动翔实的案例，恬淡幽默的语言 2．引人入胜的练习和角色模拟 3．典型的外国影片来讲述跨文化管理 4．跨文化沟通和谈判中可能出现的陷阱5．跨文化团队建设的艰辛 6．跨文化人力资源管理的挑战 7．全球化职业旅程的酸甜苦辣 目录： 第1部分文化与管理 第1章什么是文化？文化如何影响管理？ 3 1.1 什么是文化 4 1.2 文化的两个常用比喻 5 1.2.1 洋葱的比喻：文化层次论 6 1.2.2 民族社会文化与公司文化 14 1.2.3 文化的冰山比喻 15 1.3 文化的正态分布 16 1.4 文化与管理的关系 17 1.4.1 文化与企业经营战略的关系 17 1.4.2 文化对组织架构设置的影响 20 1.4.3 文化对企业制度建立和执行的影响 20 1.4.4 文化对领导和员工行为的影响 21
毕业论文文献综述 题目：企业跨国并购文化整合模式分析—以吉利并购沃尔沃为例 一、引言部分 随着世界经济一体化和全球化的日益发展，及其在中国政府“走出去”政策的推动下，中国企业开始了跨国并购的国际化发展道路，尤其在2004年后中国企业开始了在世界各地掀起了跨国并购的浪潮，伴随着中国经济持续稳定的飞速发展，跨国并购需求日益强烈，每年的并购数量迅速的上升，并且势头十分迅猛。中国并购市场也正从萌芽状态走向成熟，成为全球最活跃的并购市场之一。 大量的并购后的情况看，中国企业由于缺乏国际并购的经验，大多数都未能达到预期目标，并且大多数以失败而告终，而失败的原因就在于企业在跨国并购的整个过程中把目光主要的集中于如何更加合理有效地配置资源，从而忽视和未能准确处理文化差异，所以可以说中国企业海外跨国并购面临的最大风险是在整合时期。 有效的文化整合是跨国并购成功的关键因素，而这也被视为跨国并购过程中最难得一部分。国际上的关于并购的“七七定律”，很好的说明了这点。“七七定律”指出70％的并购没有实现期望的商业价值，其中70％的并购失败于并购后的文化整合，文化差异越大失败的可能性越高。 因此，并购企业如何能更好的文化整合成了人们讨论的焦点。随着这些理论研究的不断增多与完善，将会更好的服务于企业跨国并购的实践活动中。中国企业更应该在这些理论基础的帮助下，结合自身的实际情况和中国国情，需找出适合自己的文化整合模式的道路。 二、主体部分 （一）跨文化理论研究回顾 国外众多学者较早的就运用跨文化理论来剖析文化差异的问题，并且取得了不错的成果。例如马斯洛需求层次理论，他认为，在特定点时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切,从而将需要划分为五级：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
跨文化管理教学方案
《跨文化管理》课程教学方案 （2013——2014学年第一学期） 课程代码：315.062.301 课程名称（中文）：跨文化管理 课程名称（英文）： Cross- Culture Management 课程性质：■必修□选修□辅修 预修课程：《组织行为学》、《管理学原理》、《国际市场营销》等 修读对象：2010级、2011级国际商务专业 任课教师：田勤 办公地点：学院楼B223 答疑时间：星期五12：00-13：00 联系电话：67703237 E-mail地址：tianqin@https://www.doczj.com/doc/6c15629635.html, 教材：王朝晖（主编），《跨文化管理》，北京大学出版社，2009年版 参考书目：1.[美]迪恩.B. 麦克法林，保罗.D.斯威尼《国际管理》，北京：中国市场出版社，黄磊译, 2008年版 2. [美]海伦.德雷斯基,国际管理; 跨国与跨文化 管理;课程与案例,《跨文化管理》，北京：清华大 学出版社，宋丕丞译，2011年版 3.陈晓萍，《跨文化管理》，清华大学出版社，2009年版 主要内容：1.文化与管理的关系；2.跨文化沟通技巧；3.培养全球化经理人。 教学目标： ⒈熟悉跨文化管理的基本知识 ⒉了解跨文化管理的理论前沿和发展动态 ⒊掌握跨文化管理的基本技能 ⒋具备跨文化管理实际问题的能力 教学模式：讲授、课堂讨论和案例教学相结合。
学生须知： 1．学生一学期缺课时数达到1/3的，取消该门课程考核资格，并不能申请缓考、补考，必须重修。 2．严格按照课程计划的要求参与课堂学习，遵守纪律、不迟到早退。3．个人作业必须独立思考和完成，不得抄袭，否则将视作考试作弊，按学校有关规定作零分处理，不得补交；作业必须在规定的截止时间前上交
跨国公司的跨文化管理浅析 一．具体案例分析 麦当劳是全球最大的跨国快餐连锁企业，它在全球拥有30,000多家连锁店，分布在六大洲121个国家，因此，在收获各地区的利润时，麦当劳也承担着很多风险，比如民族、宗教等跨文化对抗。2001年5月，约500名示威者分别在印度首都新德里、最大的商业城市孟买的几家麦当劳餐厅前举行抗议活动。示威者包围了麦当劳设在新德里的总部，向麦当劳餐厅投掷牛粪块，并洗劫了孟买一家麦当劳连锁店。他们还要求瓦杰帕伊总理下令关闭印度国内所有的麦当劳连锁店。 这件事的起因是麦当劳制作炸薯条的食用油中含有牛肉调味成分，而大多数印度教徒都把牛看成圣物。一个月后，美国麦当劳公司宣布将向印度教徒、素食主义者和其他一些相关组织赔偿1000万美元。这次事件不仅造成麦当劳经济上的损失，更严重影响了公司的声誉。 可见，如何尊重其他国家和民族的文化，真正实现“当地化”发展，这对麦当劳来说已经是一个重要问题了。 二．跨文化管理的重要性 不仅仅是麦当劳，对于跨国公司来说，一个普遍性的问题就是在不同地区的跨文化管理问题，随着经济全球化进程的不断加快,企业国际化经营已成为不可逆转的趋势。企业进行国际化经营,在全球范围内利用资源,从事跨国生产经营活动,在跨越国界的同时,也跨越了文化。因此,企业国际化经营活动既是一个经济活动,又是一个社会文化活动,必然会面对来自不同文化体系碰撞而造成的文化差异。文化差异的存在对跨国公司有积极、有益的一面,但处理不当会给跨国公司正常的经营造成负面的影响。跨文化管理正是适应这一发展趋势的需要应运而生。中国加入WTO后,越来越多的中国企业在积极地实施国际化战略。我国跨国公司在跨国经营中必然处于一个异质的文化环境,特别是在与西方国家进行经济交往时,中西方文化差异必然会在跨国经营中反映出来。加之我国跨国公司自身的特殊性,使得我国跨国公司面临的跨文化问题更为复杂。为此,对我国跨国公司的
收稿日期:2008205217 作者简介:王国平(1965-),男,湖北天门人,湖北经济学院外国语学院副教授。 第28卷第5期黄 冈 师 范 学 院 学 报Vo.l 28No .5 2008年10月Journa l ofH uanggang Nor m a lUn i versity Oct .2008 中西企业文化差异与跨文化管理 王国平 (湖北经济学院外国语学院,湖北武汉430205) 摘 要:企业文化在企业的经营和发展过程中起着举足轻重的作用,因此越来越受到企业界的关注。中西企业文化差异表现在管理理念、思维方式、决策方式、基本价值观等方面。处于国际化进程中的中国,应该重视中西企业文化的差异比较研究,实现有效的跨文化管理。本文探讨了实现跨文化管理的有效策略。 关键词:企业文化;中西企业文化差异;跨文化管理 中图分类号:G11 文献标识码:A 文章编号:100328078(2008)0520046203 随着全球经济一体化的快速发展,跨国经营已成为势不可挡的潮流,越来越多的跨国企业开 始在中国经营,而在此过程中,中西企业文化差异性问题也逐渐显现。中西企业有着不同的背景和历史根源,要应对企业文化的差异性问题,就必须识别文化差异,以积极有效的跨文化管理战略,实现有效的跨国经营和文化管理。 一、企业文化的内涵 企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的,并为全体员工所认同和遵守的,带有本组织特点的使命、愿望、宗旨、精神、价值观和经营理念(或经营哲学),以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象中的体现的总和。概括起来,就是企业和企业人的思想和行为。[1] 企业文化作为一种理论予以提出,是在20世纪70年代末80年代初。二战后,日本经济迅速崛起,日本之所以能在短短20年左右的时间站在经济强国的行列,就在于日本企业有着鲜明的企业文化。一些管理学家通过研究、论证,企业文化被明确的提出来,因此也越来越受到管理者的重视。企业文化为企业的发展指明了路径和方法,是促进企业发展的根本手段和精神动力,是企业进一步发展壮大的活力之源。 二、中西企业文化的差异性 企业文化既有共性,即不管东方西方,企业文明共同根植于市场经济的大环境,但又有个性,被打上了一定的历史文化,宗教信仰,制度的烙印。中西方企业文化的差异,主要体现在以下几个方面: (一)管理理念不同 西方管理的趋势是越来越趋向组织的扁平化,决策的民主化,反映西方追求平等的管理理念。以自我管理小组、项目小组,多功能团队的方式来取代原来的组织结构。中国的企业管理受儒家伦理的影响,过分重伦理,人情关系冲淡了严格的规章管理制度,企业中的裙带关系、同事关系、同学关系等关系网又会束缚管理者的手脚。重关系,讲面子,不敢得罪人的观点影响了企业实现正常的管理。 (二)思维方式不同 中国人的思维特点是间接迂回婉转,重感悟,注重和谐,且允许模糊和大而化之。而西方人的思维特点是直截了当,具有专业性,事事都追求精确。因此,不管是设备维修,还是大楼清扫,美国的公司对任何职位都有详尽的职位描述。 (三)决策方式不同 西方文化认为管理即授权,具有明确的分权,授权以及权责相称,具有
文献综述 旅游管理 我国主题酒店的发展浅析 一、引言 近年来，我国酒店业随着经济的发展而突飞猛进。但随着市场竞争的激烈，越来越多的酒店面临着同质化竞争的红海，特别是在酒店软实力方面缺善可陈。对于主题酒店而言更是如此。在我国，主题酒店业已进入盛夏时节，它的背后是中国经济在世界范围内的罕见活力、全球化进程、城市化进程和富裕阶层生活方式的形成。其在竞争中更不能“大网撒鱼”，而必须以目标消费群的精密细分，走文化酒店的分众营销之路。主题酒店不仅是人们登陆一座陌生城市的安全岛、避风港和临时主场，更是因鲜明的个性特色及文化基因而成为城市的面子，家的样板，流动的艺术盛宴。 深圳圈子艺术酒店无疑是对艺术酒店的一种新尝试，其文化建设的成功与否更是直接影响酒店业经营理念的改变与创新意识的提升。它将填补艺术酒店发展的道路上的空白，启着风向标的作用。 由于深圳圈子艺术酒店刚刚出现没几年，相关文献资料比较少，所以在选取参考文献时从文化建设的角度出发，从而得到更多的启发与借鉴。 二、主题 参考的文献资料主要是在学校图书馆的综合书库、期刊室、中国期刊网上搜集的，主要是关于主题酒店建设的一些期刊.论文和书本。我国的主题酒店建设还在不断加强当中，所以国内外学者都提出了各自的观点来阐述他们对主题酒店建设的不同理解。 陈红玲、陈文捷(2006)认为跨文化管理是指涉及不同文化背景的人、事、物的管理，是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理的问题。通过分析中美主题酒店差异与中美员工文化行为差异，认为东莞喜来登酒店目前在企业价值观、语言沟通、培训、高层管理、激励机制等跨文化管理方面还存在一系列问题，并以此为基础提出了相应的建议，认为酒店可以本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化管理。 谭卫平(2003)认为酒店竞争力是品牌、管理、服务、人力资源、技术和酒店文化等六
跨文化管理案例 跨国公司中的各类人员由于不同的文化背景，形成了不同的价值观，进而产生文化冲突，使得跨国公司内部无法有针对性地沟通管理，这时唯一的办法就是进行有效的跨文化管理。韩国三星电子在中国成功发展主要归功于它卓有成效的跨文化管理。本文分析了韩国三星电子在中国的发展及其成功的跨文化管理，以期为更多的跨国公司提供借鉴。 自中韩两国建交以来，许多韩国企业都在中国投资成立合资和独资企业。这既包括像三星、LG、SK、现代这样的大企业集团，也包括许多韩国的中小企业。从而极大地促进了两国贸易的发展，为两国经济发展贡献了力量。但是，中韩两国在几千年的发展中形成了各自不同的文化，而文化差异势必会引起价值观、经营理念、管理方式等方面的矛盾和冲突，令在文化、习俗、社会体系不同的外国经营的跨国企业面临许多意想不到的困难和障碍。因此，跨国公司必须要解决好促使不同文化在企业中融合这一新课题，进行有效的跨文化管理。下面对三星电子的案例进行分析。主要从它的品牌战略、营销战略及其在中国的发展看它是如何进行跨文化管理进而获得成功的。 1 三星电子的跨文化管理分析 三星(SAMSUNG)连续多年跻身于世界500强之列。三星创立于1938年，20世纪80年代后逐渐强大起来，成为了世界级大企业。三星在韩语中具有“天长地久，强大兴旺”之意。美国《时代》周刊评论:“三星凭借…简约、新奇、亲和力?的产品理念，已经在消费者心中牢固地树立起了…科技、时尚、数字先锋?的品牌形象。” 1.1 品牌战略在品牌形象塑造过程中，三星坚持走时尚路线。首先，三星在外观设计上体现出了时尚感。1998年，三星确定了新潮设计的产品策略，以此来
跨文化企业管理初探 当今时代，是人类文明史上最重要的时代，是科技发展日新月异，经济机遇空前增多，政治变革惊人的时代。在这个时代里，新的生产方式、生活方式以空前的速度在全世界传播；传统的“国内市场”与“国外市场”的界限日益被打破，全球统一市场正在形成；科学技术飞速发展，地球在日益缩小，人与人之间的距离在拉近，全世界将成为名符其实的“地球村”；技术和管理科学的飞速传播，使世界各国企业在组织机构、技术方法、控制程序等“硬件”方面全面趋同。其结果是，各地不同的公司提供着大致相同的商品和服务。所有这些，使世界似乎正在走向均质化和同质化。 但是，人们却惊异地发现，作为企业和组织深层次稳定存在的文化，这一企业运作和管理的“软件”，其个性化和差异性，在这种趋同性大潮中并没有根本改变。在全球统一的大市场中，不同文化的交流和冲突无处不在。企业作为生产经营的基本经济单元，首当其冲。如何保持本土文化的优势和特色，又能吸收外来文化的精华，将成为全球化时代企业的生存之道。这就需要当代的企业管理者具有更多的文化敏感力，及时地进行角色转换和观念重塑，掌握跨文化条件下进行经营与管理的技巧。因而，研究跨文化企业管理，已成为不仅是文化学家，而且是企业管理者和企业家极其重视的课题。 一、跨文化企业管理的概念和内容 跨文化(Inter-Cultural)又叫交叉文化(Cross-Culture)，是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用〔1〕。跨文化企业管理(Intet-Cultural enterprises Management)，是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能、方面中加入对应
https://www.doczj.com/doc/6c15629635.html, 中外文化差异论文参考文献 一、中外文化差异论文期刊参考文献 [1].中外文化差异对国际商务谈判的影响. 《统计与管理》.2015年7期.刘卓瑛.郑平坪. [2].中外文化差异对国际贸易的影响及对策. 《中国商贸》.被北京大学《中文核心期刊要目总览》收录PKU.2011年36期. 陈刚.翟树芳. [3].旅游外语教学中渗透中外文化差异述论. 《旅游论坛》.被南京大学《核心期刊目录》收录CSSCI.2012年3期.唐小翠. [4].中外文化差异探讨:谈当前跨文化交际中应注意的几个问题. 《前沿》.被北京大学《中文核心期刊要目总览》收录PKU.2012年9期.尹华东. [5].中外文化差异对英汉翻译的影响. 《职业》.2011年35期.王海建. [6].小议中外文化差异. 《商》.2013年1期.和兰花. [7].工作满意度中的中外文化差异. 《汕头大学学报 《前沿》.被北京大学《中文核心期刊要目总览》收录PKU.2005年11期. [9].浅谈中外文化差异对翻译的影响. 《都市家教（下半月）》.2015年1期.金琳. [10].中外文化差异与国际商务礼仪. 《北方文学（下旬刊）》.2014年10期.刘鑫. 二、中外文化差异论文参考文献学位论文类 [1].跨国经营中融合中外文化差异的跨文化管理. 作者：李静.企业管理北京化工大学2009（学位年度） [2].浙江民营企业国际贸易文化差异及其对策研究.被引次数：1 作者：孙卫芳.企业管理浙江师范大学2007（学位年度）
https://www.doczj.com/doc/6c15629635.html, [3].基于语言经济学理论对上海世博中国展馆简介汉译英的研究.被引次数：3 作者：韩佳彤.外国语言学及应用语言学大连海事大学2011（学位年度） [4].中外体育礼仪的比较研究.被引次数：1 作者：谢小兰.体育人文社会学湖南师范大学2011（学位年度） [5].非语言交际与外语教学.被引次数：1 作者：马宏伟.英语语言文学山东大学2001（学位年度） [6].中外英语硕士毕业论文中使用元语篇手段的对比研究.被引次数：3 作者：封齐楚.外国语言学及应用语言学南京师范大学2008（学位年度） [7].新课标下高中语文外国文学教学策略探讨.被引次数：15 作者：丁宗林.外国文学华中师范大学2010（学位年度） [8].分析提高留学英国的中国硕士研究生学术经验的决定性因素. 作者：张俐.外国语言学及应用语言学山西财经大学2015（学位年度） [9]在华日资企业人力资源管理模式研究——以丰田汽车（中国）为例. 作者：李阳.劳动经济学中国人民大学2011（学位年度） [10].从功能对等理论的角度浅析美剧《老友记》中幽默字幕的翻译. 作者：刘畅立.英语语言文学湖南师范大学2013（学位年度） 三、中外文化差异论文专著参考文献 [1]中外文化差异探讨:谈当前跨文化交际中应注意的几个问题. 韩宁，20112011年北京服装学院学科专业建设年教研论文报告会 [2]中外动漫作品的文化差异和共鸣点分析. 王瑜，2012中国高等院校影视学会第十四届年会暨第七届“中国影视高层论坛” [3]弥合差异,避免误解浅谈对外传播中文文本的写作. 韩清月，2011全国第二届对外传播理论研讨会 [4]“Red”英汉互译中的文化差异与翻译方法. 白阳明，2008第18届世界翻译大会 [5]新疆石油企业哈萨斯坦跨国经营中跨文化管理浅析. 李军，2008第二届中外技术交流史国际学术研讨会
跨文化管理 推荐教材： 《跨文化管理》第5版(美)菲得普.R.哈里斯……新华出版社 推荐参考阅读书目： 1.《跨文化管理》----张静河著安徽科学技术出版社 2.《跨文化管理》---苏珊C。施奈德等经济管理出版社 3.《文化的冲突与共融》---关世杰译新华出版社 4.《国际商务沟通》---影印版高等教育出版社 要求： 提前5分钟到教室 课代表帮助老师开关投影（提前15分钟）及还钥匙 迟到3次计1次旷课 旷课3次取消考试资格 平时作业占30%（包括出勤，布置作业的完成），结课考试占70% 第一章全球化领导和文化 一、问题： 1.你感受到了全球化吗？ 2.全球化给我们生活带来哪些变化？全球化的意义所在？ 3.华尔街打喷嚏，我们中国股市就要感冒，说明了什么？ 4.中西方文化的差异导致跨国婚姻问题增多？什么是文化？文化如何影响管理？ 5.文化差异又给管理带来哪些挑战？何为跨文化沟通能力？ 二、经济全球化Economic Globalization 1.全球化的定义： “全球化”一词于1985年由Theodore Levitt在《市场全球化》中首先提出。 IMF（International Monetary Fund）（1997.5）：经济全球化是指跨国商品与服务交易及国际2.全球化的含义： 总的来看，全球化至少包括五个方面的含义： （1）在许多领域中，世界范围内或全球性的人类活动尤其是经济活动不断增加； （2）拉近了世界各地彼此之间的距离； （3）在全世界流行着一种相同或相似的生活方式； （4）随着人们流动性的不断提高，世界变得越来越小； （5）这些变化以某些特定的方式构建了一个新的国际体系。 3.自由化、国际化、一体化 （1）经济自由化：政府放松或取消对要素及产品流动的管制，实现要素和产品配置的市场化，是经济全球化的主要成因之一，而全球化又进一步促进经济自由化。 （2）一体化Integration：一定区域或世界范围内，以政府为主导，通过协议等形式将各国经济在不同领域、不同层次上联系起来，加强彼此间的合作和依赖。 （3）国际化Internationalization：资源配置以本国为主，同时利用其他国家的资源和市场。
《跨文化管理》课程启示篇 宏碁公司阶段性发展的启示和思考 改革开放30年，在中国大陆，“文化”和“走出去”、“跨国经营”的概念由远及近，正成为治国官员、知识国民、有志走出国门企业家的热门词汇。 五千年闭关锁国，封建强权、三纲五常、农耕经济、儒家思想，深深影响了包括台湾在内的华裔子孙的思想、行为。与大陆相比，接受日本文化、美国文化稍早，而又深得中华文化精髓的台湾人，先浴现代工业文明的曙光，对跨国经营进行了有益的尝试，部分台湾企业家的经典案例，值得研读和深思，以资借鉴。 本文作者初涉《跨文化管理》课程，反复阅读《台湾宏碁有限公司：台湾暴龙》教学案例，试图作一些解读。 一、宏碁公司掌门人施正荣先生 *企业的核心人物和核心团队，决定企业战略成败和企业文化的优劣。 作为宏碁公司创始人及灵魂人物，施正荣先生幼年有在母亲的小店成长的经历，对台湾普遍盛行的“以父权为主导、家庭经营”的公司经营模式，抱有成见，养成其传承和叛逆兼具的企业经营理念：“一个穷人的哲学”、节俭管理；雇员所有权、分权、合资企业。也就是
施正荣先生所称的“母亲文化”---施爱子女、节俭持家，兼具对强势夫权的怨言。 施正荣先生应该是谙熟“王道文化”的精要，具备“驭衡全局，动态整合”、权力收放、成果分享的能力。所以，虽然不为宏碁公司绝对控股股东，却始终掌控着公司，无论企业初期的成功，突破期的困顿，短暂混局后的重振，以及后续的跨越式发展，都包含施正荣先生深厚的中华智慧和权谋的典型特征。 二、企业不同发展阶段，经营成败与企业战略和文化的关联性 *企业不同阶段的发展战略，必然要有相映衬的企业文化，作为战略实施的支撑。 1、初创期—企业文化与战略的耦合期（与员工分权、共享成果，调动了员工参与、投入的积极性；合作企业，调动了社会资源，建立了广泛的利益联盟。）---企业文化（母亲文化：雇员所有权、分权、节俭管理、合资企业等）----与台湾社会文化看似部分冲突，其实一脉相承---与盛行的父权主导、家庭经营模式相比，实则是一种创新或突围---企业获得早期成功； 2、扩张期—企业文化相对于企业战略处于疲惫、松散、滞后期---企业文化（“母亲文化”的包容过度导致溺爱；企业早期发展积累的财富，导致员工“穷人哲学”的基础缺失）----与台湾社会文化的暗面（即没有盈亏责任—责任心不强、小富即安---不思进取、过