第19卷,第5期 科学技术与辩证法Vol.19 No.5 2002年10月 Science,Technology and Dialectics Oct.,2002
企业并购后的管理整合系统性分析
姚水洪
(中国矿业大学北京校区管理学院,北京100082)
摘 要:企业并购的管理整合受并购过程的影响,又影响并购的交易过程,并购目的能否实现和达到直接受并购后的管理整合有效性的影响,但并购后的管理整合是一个复杂的系统工程。并购后的管理整合系统包括三个子系统:主并公司和被并购公司系统、并购整合的阶段性系统、并购整合内容系统;同时,本文认为,并购整合的管理系统性包括五个方面的特征:整体性、一致性、协调性、多样性和开放性。只有处理好并购子系统的关系并且依照管理系统性的特征进行并购管理整合,才能实现并购的真正价值。
关键词:并购;管理整合;系统性
中图分类号:B029;N031 文献标识码:A 文章编号:1003-5680(2002)05-0074-04
美国经济学家施蒂格勒说过:“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式成长起来的,几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的”,并购在社会经济生活中的作用越来越大。但是,尽管并购的数量日益增加,并购成功率并不大,麦肯锡咨询公司的一项调查统计表明,只有33%的并购是成功的;美国贝恩公司的调查显示,只有24%的企业通过并购创造了新价值;Coopers&Lybrand公司对英国公司并购的调查是48%-56%并购失败。就并购失败的原因来说,主要是并购后的整合出现了问题,没有把两个或多个企业的并购当作一个系统进行整合,正如1998年9月美国《商业周刊》指出的那样:“收购后的精明、谨慎的整合是交易成功最为重要的因素”。Boston Consulting Group的研究表明,只有不到20%的公司在兼并前考虑过两家机构的整合步骤。但在现实的并购中人们往往忽视整合的问题或者根本不考虑这一点,以为并购交易的结束就是并购的成功;即使是注重并购后的整合问题,也只是把被并购的企业当作原来公司的子部分进行调整,忽视了两个文化、制度、组织不同的公司进行整合的系统复杂性,忽视了并购整合的管理系统性,忽视了两个不同企业资源异质性,从而无法达到并购的协同效应。本文侧重讨论企业并购的管理整合系统性问题。
一 并购整合的目的与系统整合
并购的直接目的是为了公司的成长。一项并购的进行涉及到收购公司的资产、销售以及市场份额,当扩大了公司的资产、销售以及市场份额时,公司也就自然壮大起来。但这只是直接目的,不管是公众公司还是私营公司,其并购的更根本目的在于通过瞄准能为收购公司增加或创造持续竞争优势的收购增加股东或所有者的财富。现代金融理论认为,管理层投资和融资的理性标准被假定为股东财富最大化。对于公众公司来说,如果公司管理层进行并购后不能为股东创造价值,那么股东可以通过股东大会驱赶管理层,或者通过卖掉手中的股票使管理层人员在经理人市场上的价值贬值,因而,从长远来说,公司管理层在进行并购时首要考虑还是增加股东的价值,使股东在公司的投入价值最大化。
并购整合直接服务于这种目的,并且并购整合保证了并购价值的创造,使得并购的价值得以体现,发挥出企业并购的协同效应,实现1+1>2的并购功能,实现企业并购的战略意图,真正使并购前的两个企业在并购后成为一个整体,形成共有的企业文化与价值观,促使企业的长远发展和创造持续竞争优势。因而并购整合的目的是企业的发展,是并购目的的进一步实现。
但并购整合需要创造的是企业的核心竞争力,是企业实现价值的能力,需要调动企业各方面的资源进行匹配,并购整合是一个复杂的系统性工程,从而必须依从于系统性原则精密筹划,进行系统性的管理整合。系统是相互联系、相互作用的若干要素构成的具有特定功能的有机整体,并购整合的系统包括若干子系统,子系统相互作用,子系统内部的各要素在子系统内部相互作用,并且可能影响子系统的外部系统,因而在并购整合系统中,应该从系统的认识出发,设计一个整体的并购整合方案,从而实现并购后的公司为一个整体
【收稿日期】 2001-04-01
【作者简介】 姚水洪,男,中国矿业大学(北京校区)管理学院管理科学与工程博士。
的市场运营的目的,达到希望的并购效果。在并购整合的过程中,整合的前阶段即并购交易阶段的方案是目标公司的选取、并购谈判与并购价格的确定、交易方式的确定等,这些直接影响后面的整合与运营,这是并购整合的第一个子系统,这个阶段必须与主并公司的发展战略相适应;第二个子系统是并购后的整合系统,这个系统涉及的是两个公司的经营策略、组织结构、管理制度、财务资源、人力资源以及企业文化的融合和整合问题。不管在上述哪一个阶段,都必须对系统的构成要素、系统的信息流动机制以及系统的控制机制进行相关设计,确定系统的组织构架和组织功能。尤其是对被并购的公司来说,由于公司已经被纳入到一个更大的组织中,并且在吸收合并中已经失去了自己独立发展空间的前提下,组织的目标、环境以及组织的其他结构参数都发生了相应的变化,主并公司必须设计好整合方案,顺利地把被并购公司纳入到自己的经营活动范围。按照系统的方法进行整合,其基本的要义在于,把并购后的各个子系统或组织当作一个系统进行考虑,以此来解决并购整合中的各种问题,换句话说,就是在一个大系统下全面把握和控制并购整合过程,全面把
、子系统与子系统以及系统与环境的关系,理清整合过程中的各种关系,变不利因素为有利因素,从而使整合顺利进行,达到并购目的。
二 并购的管理整合系统性内容
并购与并购整合是一个复杂的系统性工程,对于并购整合来说,主要涉及到的是管理问题,即管理整合问题,管理的复杂性使得并购整合也变得复杂起来。并购的管理整合系统性内容主要包括三个方面:主并方与被并购方系统、并购整合的阶段性系统以及并购整合内容系统,下面我们分别对此三方面进行说明,以期引起对并购整合系统性的重视。
1.主并方与被并购方系统
并购必然要涉及到两个或两个以上的组织系统,首先必须有主并公司,其次必须有被兼并公司,在并购过程中,还要涉及到环境系统,包括并购中介、政府对并购的审查部门以及股东和参与并购的第三方公司,我们这里只是涉及并购整合问题,所以我们这里考虑的只是主并方与被并购方,当并购结束后,整合阶段主要是主并方与被并购方的相互适应、相互协调的整合问题,我们在这里忽略其他方面的问题。
并购协议之后,主并方与被并购方就组成了一个组织系统,在这个组织系统中,双方公司以前的资源、文化、制度等均处于一种交互或共享状态,两个原来独立的子组织系统变成现在的有机整体,在这个整体组织中,以前单独的组织文化、制度、信息网络、销售网络等会发生相互作用。对于主并方来说,容易形成一种优势文化,对于被兼并方来说,容易形成一种消极被动的心理态势,如何从并购后的整体考虑,把两个组织完全结合到一起,关键在于消除组织中的优越感,高层管理者应该从并购后的组织整体出发进行资源配置、制度整合。不管是主并方还是被并方,并购后各个组织系统面临的系统参数、系统决策信息流、系统环境等都发生了相应的变化,必须从并购后的组织出发,把被兼并方当作是原来主并方的一个有机组成部分,否则,并购就面临着极大的风险,这包括高级管理人员的离职以及其他资源的丧失,从而使被兼并方失去原来的价值。
要使主并方和被兼并方成为一个有机的整体系统,在整合手段上必须消除被兼并方的消极情绪,从系统性的观点来看,就是必须不使被兼并方的消极情绪影响到兼并整合过程。由于被兼并方的经营内容要融合到主并方的经营内容中,必须通过文化保证来调整被兼并方的心理结构,使被兼并方的文化心理融入到主并方的文化中,使被兼并方的经营结构有机地锲合到主并方的经营结构和经营方向中。在并购整合过程中,我们必须考虑到并购后的组织系统中的各个要素可能是相互冲突的,并购整合必须解决这种要素的冲突,整合的目的在于消除冲突,使主并方和被并方成为一个有机系统,发挥出系统的整体功能,变冲突的要素为顺势合作的要素,使以前独立或冲突的具有特定功能的要素都为组织整体服务,创造出整合后的组织收益。
2.并购整合的阶段性系统
从公司并购的过程来说,包括两个相互联系但内容不同的阶段,这就是并购阶段和整合阶段,从并购本身来说,这两个阶段是相互联系、相互作用的有机整体,前一阶段对后一阶段具有决定性的影响,后一阶段的考虑必然影响到前一阶段的选择、评估与谈判交易,因而从并购过程来说,这两个阶段应该是整个并购过程中的子系统。
首先主并方在并购时必须要依据自己的经营发展战略选择确定被并购方,选择被并购方是主并方经营发展战略的一个重要组成部分,是进行横向并购、纵向并购还是混合并购依赖于发展战略和主并方的资源能力,主并方的发展战略和资源能力体现出来的技术经济关系直接决定并购后的整合;当选择了并购目标后,就要进行并购目标的评估以及并购方式的选择、并购价格的确定、并购支付手段的选择等,这个过程直接影响到并购后的组织的资产损益结构和以后的现金流,从而影响并购后的组织的资源配置,影响到如何对被并购方的改造和资源投入,所以在并购交易前必须考虑并购的整合,把并购阶段作为整合阶段的相互联系与相互作用的关系子系统对待,从系统的角度进行并购的交易,为整合阶段的顺利进行做准备。
其次,整合阶段对并购阶段具有相当的影响。当主并方在选择并购目标时,必须首先考虑的是并购目标是否有利于对目标公司的整合,不管是出于财务购并的目的还是战略购并的目的。财务购并选择并购目标的原则在于目标公司的市场价值低于目标公司的实际价值,但如果并购后不能进行有效的整合,并购的财务目标也无法达到。出于战略并购目的的并购更应该注意的是并购后的整合,如果整合达不到效果,那么并购所希望的管理协同、运营协同以及财务协同的目的就无法获得,因而计划的整合过程直接影响到并购目标的选择。我们知道,并购是为了使股东财富最大化,当整合后的组织中的原并购部分即被并购部分的现金流无法满足按时间价值折算的并购支付要求时,并购的目的就没有达到,这种并购就不是有效的并购,换句话说,这样的整合直接影响并购交易。
并购交易与整合阶段从属于并购的大系统。在并购交
易阶段必须充分考虑整合的难易程度,考虑整合阶段对并购交易子系统的依赖程度,因为在整合阶段这个子系统中的各个要素是与并购交易子系统相互作用、相互联系的,不考虑子系统间的要素相互作用的并购是具有极大风险的并购。
3.并购整合的内容系统
从管理角度来说,一个企业本身是一个相对独立的管理系统,包括组织、指挥、控制、协调等具体的内容,另一方面,企业是人、财、物相结合的组织管理系统,对于并购双方企业来说,内部组织结构参数发生了变化,并购后的组织面临组织、指挥、控制与协调职能发生相应的变化,使人、财、物的流动和流动的内容发生变化,要想使两个组织系统的人、财、物能够协同发挥出自身特定的功能,必须进行有效的整合,并且把上述各个部分当作组织整合过程中的子系统,因为人、财、物是相互联系、相互作用的,它们都从属于要整合的大系统,因而是一个相对的部分,组织、指挥、控制与协调的功能必须分解到整个系统以及与大系统相互作用的子系统中。具体来说,并购整合的内容系统包括以下几个方面:
3.1 组织结构系统 在现代经济社会中,激烈的变动需要组织不断地改变结构来适合发展的要求。对于并购企业来说,这一点更是必须。当主并方确定自己的发展战略以后,按照美国经济学家钱德勒的说法,组织必须进行调整适合战略发展的要求,并购对双方企业来说都是一个大的变动,因而组织结构必须进行调整以适合变动后的组织要求。
组织结构整合的具体内容包括:第一,组织整合原则的确定以及组织变动方式的选择,这主要是选择分权或集权模式;第二,并购后的组织内部各职能部门的增减、责权的变化以及分布搭配的调整;第三,机构部门横向联系以及纵向沟通所涉及到的调整;第四,两个企业的基层生产组织的划分以及力量的调配等。组织结构的整合必须满足组织能够进行统一指挥的要求、责权对等的要求、专业化要求、弹性要求以及管理幅度的要求等,使新的组织结构适合组织战略发展的要求,减少非协作效率。
3.2 资源管理系统 资源包含两个方面的内容:人力资源以及财物资源。财物资源的配置相对简单,由新的组织管理机构根据组织发展的要求以及各部门发展的要求进行直接调配就可以了。但涉及到人力资源的整合问题就复杂得多了。人力资源是各个生产要素中最活跃、最富有创造力的因素,因此人力资源整合就具有特别重要的意义,这既包括并购后人力资源总量的调整,例如并购总要涉及到人员的解雇问题,也包括人力资源结构上的调整,例如管理人员的调配等。
并购风险的很大一部分是并购后被并购公司人员的焦虑影响到被并购公司的工作效率问题以及高层人员的离职问题,如何使被并购公司的人力资源子系统充分发挥作用是并购整合能否取得成功的关键,因而必须稳定被兼并方的人才。积极制定出稳定目标公司人心的政策,出台一些实质性的激励措施,改变被并购方对新组织的心理契约结构,使员工减轻心理压力适应新的环境,为并购后的组织服务,当然在这个过程中,必须实行严格的考核制度,淘汰一些不适合的人员,进行必要的人事调整,但最主要的是加强与目标公司员工的沟通,消除目标公司原职工对主并方的心理戒备以及悲观情绪,因而建立人力资源整合管理系统是非常必要的,这样可以对并购整合中的各个问题采取防范措施。在建立人力资源整合管理系统时,重要的是选择合适的整合管理人员,如美国GE资本公司在兼并整合中总是要选派整合管理经理,协调各方面的关系。同时,人力资源整合必须要求采取最优的人力资源结构,强化对人力资源的激励机制以及保证创造一种融洽的人际关系和文化氛围。
3.3 制度管理系统 任何企业都有自己的行动规范和管理制度,当并购发生以后,就面临着两个组织的制度融合问题。我们并不是说,目标公司的行为规范和管理制度没有任何可取的地方,在兼并以后,主并方必须对目标公司的制度与规范进行审查,舍弃与合并组织不一致的管理制度和行为规范,保留合理的、适合组织要求的方面。
管理制度与行为规范的整合是为了实行管理的规范化、正规化,是能够使并购后的企业建立起实施整套规则的管理结构和使决策能被授权并合理地实现预期结果的工作机制。并购后的组织必须以书面的公司经营理念、经营目标、公司政策、部门设置、岗位描述、工作流程、绩效考核措施、奖惩措施等为基础,从技术到管理、从生产到经营、从激励到制约的各个方面建立切合实际、做出定性和定量的标准,建立起明确的规则、程序和制度,有效地管理并购后的组织,使并购后的管理制度和行为规范有利于提高组织的工作效率,保证责权分明,协调一致,增加并购后组织的凝聚力。
3.4 文化理念系统 法国前文化部长郎哥说过,“文化是明天的经济”。企业并购作为企业发展的一种模式,从文化角度来说
,也就决定企业并购的过程既是原有文化模式被打破的过程,又是新企业文化模式形成和发展的过程,同时是两种文化相互交融和整合的过程,是企业群体的共同价值观念调整再造的过程。文化的整合过程直接决定着上面三个方面的整合,P?S?萨德沙纳姆在《兼并与收购》开篇中说过,“收购与兼并使两个相互独立的具有不同公司特性、文化和价值体系的组织包容在一起。所以成功的并购取决于不同组织之间如何进行有效的整合”。而文化整合是整个兼并整合的核心。
每个企业都有自己的企业文化,在兼并后的企业中,必然会出现两种不能协调一致的文化内容,文化的不协调影响组织、制度以及资源的配置。但企业文化并无优劣之分,只有强弱之别,强的企业文化是能够适应市场环境变化的文化,它的适应性强、协调性好,因而并购企业的文化整合就在于强式企业文化与弱式企业文化的互补、导入、融合的问题,目的在于构造使并购组织能够具有核心竞争力的企业文化理念系统,从而有效地引导并购企业的其他系统的整合。以上四个子系统的关系如下:
三 并购整合的管理系统性特征
并购整合的管理系统性特征包括五个方面的内容:整体性、一致性、协调性、多样性和开放性。
1.整体性特征 整体性是系统的一个基本特征,系统的各个组成部分是相互联系的有机整体。对于并购整合来说,整合本身就意味着把不同的要素联系在一起,使它们发挥其应有的职能,但由于并购前的两个企业也是一个整体,在并购后,由于并购后的组织系统改变了原来企业系统的结构参数和环境变量,使得并购后的组织系统功能要大于以前两个组织系统功能的简单相加,即并购后的组织系统在原来的基础上产生了协同的功能。但这种增加的功能是在并购整合基础上产生的,是一种重塑的整体性功能,重塑的整体性以并购后企业的发展战略为基础,以文化整合为前提,使并购双方的资源、制度、组织结构协同起来,并且兼顾两个企业自身的特点,塑造一种新的组织系统,例如并购后的组织进行CI和CIS,重组业务流程,导入ERP系统等等,以新的形象显示新组织的整体性,以新的管理信息系统塑造组织的整体性,从而发挥出系统内部要素的协作与协同力量。
2.一致性特征 一致性主要表现在战略与组织目标上,并购后的组织作为一个整体必须有自己的发展和经营战略,在组织战略方向的指引下,并购后的管理整合才能够沿着这个方面进行,才能够依据这个方向进行资源配置调整、组织结构调整,使两个不同企业文化背景条件下的企业能够真正地融合。其实在并购交易阶段,这种战略和组织目标的一致性就表现得相当明显,并购后整合的一致性只是主并方战略和组织目标基础上的继续,使并购两个企业的力量和协同能够使用到组织的战略和组织的目标上。
并购整合的管理系统性的表现主要在于战略和组织目标的凝聚性上。从组织的战略和发展目标上辨识出并购整合的要略,逆造出凝聚组织的力量,使得新的组织形成能够与环境协调,并且领先于同行业其他企业的核心竞争力,通过组织的培训使被并购公司的员工改变以前企业的心智模式,在并购后的组织系统的共同远景下协力工作;同时使新的组织系统具有寻求产业致胜的能力。
3.协调性特征 系统具有相对稳定性的特征。并购后的组织系统必须是具有对内能够处理系统中要素之间的矛盾和冲突,对外与环境具有相互适应性,从而保证组织系统的相对稳定性。作为经营性的组织系统,这种相对稳定性是非常必要的。
企业组织是人、财、物的资源集合系统,并购整合后的组织应该使原来不相关或者说联系不多的要素相互发生关联,在这个关联中,不可避免地具有矛盾和冲突,并购的管理整合就是为了化解冲突和矛盾,从而使并购后的组织系统内部的资源有效协同。即使是经过了相当长时间的融合,这种冲突和矛盾也不可避免,因而内部协调性特征是组织的一个重要特征。并购后的组织系统还有外部适应性特征,即与外部环境的协调,因为系统是与环境不可分割的。由于环境的变化,组织系统的整合必须能够适应这种变化。整合的外部环境变化包括政策环境、金融环境以及经济环境,由于并购的时间性,所以对于并购前的设计与规划是依赖于当时的环境进行的,当进行整合时,环境发生了变化,因而应该获取外部世界的更多信息流,修改整合规划以适应这种变化的环境。
4.多样性特征 系统内部的要素是复杂的,具有多样性的特征,因而并购整合必须保证照顾到并购后组织的各个子系统的利益。由于新组织系统是原来两个企业组织系统的结合,而以前的企业组织系统又都有自己的子系统,这些以前子系统之间的融合以及子系统与新组织系统的关系等就构成了组织管理系统整合的基本内容。尤其是在并购整合的初期阶段,由于企业文化理念的不一致以及制度、组织结构和资源力量的不一致,使得并购后的组织系统呈现出相当大的矛盾,因而在整合的初期必须依靠建立整合小组来协调组织系统内部各方面的矛盾,照顾各种子系统的利益。整合小组在整合经理的带动下,通过并购后组织赋予的特殊权利与被并购方进行沟通,为被并购方解决实际的问题,在获得被并购方的信任以后,逐步解决被并购方与主并方的融合问题,为被并购方建立起新的企业文化。
并购管理整合多样性在于利益的多样性,因而在并购整合过程中必须充分考虑到各方的利益,缩短整合的时间,避免被并购方过长的心理负荷和压力。
5.开放性特征 开放性是系统的又一重要的特征。并购整合离不开资源的调配,这就必须与外部环境发生关联,例如并购后的组织必然要对被并购方进行人力资源的调配,解除一些不合乎组织要求的人员,同时必须招聘组织需要的人员;再比如,在对被并购方进行整合时,涉及到资产的重组,对不符合组织发展战略的资产必须进行处置,还有需要进行资金的调配以利于被并购方的生产组织活动的开展等等,这些都是并购后形成的新组织在整合过程中必须与外部发生的联系。并购管理整合的开放性特征最明显的表现就是与环境的紧密联系,从外部环境中选取自己所需要的,将组织内部不合乎要求的部分返还到外部环境中。没有外部环境的依靠和保证,并购后的管理整合是不可能有效进行下去的。
【参 考 文 献】
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(1).(责任编辑 袁 瑛)
企业并购整合经典案例--从飞利浦到高通 缘起飞利浦 相信大部分人都知道，NXP半导体是从飞利浦分出来的，而大家对飞利浦的第一印象应该就是一个走下坡路的消费电子厂商。飞利浦曾经在制造和销售CRT电视上获得巨大成功。但我曾经认为他们的所获得的荣光已经随着日子的流逝而消失，飞利浦最终会被苹果和三星这样的厂商超越。 在对NXP半导体做深入调查的时候，我发现原来飞利浦并没有像我曾经想象的 那样一步步迈向深渊，反过来，他们其实还活得很好，生意甚至还蒸蒸日上。现在的他们靠着做医疗和健康的方案，重新获得了市场的认可。 所以我们可以断言，当年飞利浦把NXP半导体分离出来，是一个正确的决定？ 回到1998年底，当时的飞利浦正在巩固其医疗系统产品线，并打算将其推广到整个欧洲。也就是在这一年，飞利浦半导体的营收高达71亿NLG（NLG：荷兰盾），较之1997年，这个数字成长了5%，市场规模也在稳步增长。 当时飞利浦半导体的营收增长主要来源于消费系统和通信IC，当中以欧洲和亚 洲市场的增幅最猛。虽然同期的PC市场不被看好，亚洲经济状况也给形势带来
坏的影响。但是在Dataques的半导体厂商排名中，飞利浦还是爬升到第八的位置，营业收入也增长了20%。 1994到1998年间飞利浦半导体的每年营收示意图 为了让大家更直观的了解飞利浦半导体的营收水平，我将这些收入专为美金，而汇率用的是当年财年的任何一个汇率，于是我们得到了下面的数据。 飞利浦半导体每年的营收（in dollars），1994到1998 到了1999年，飞利浦依然对其半导体业务和整个半导体产业的发展抱有相当大的信心。他们甚至还把半导体当做他们的主要业务来运营。 为了加强实力，飞利浦在1999年6月斥资10亿美元收购了VLSI Technology，后者在无线通信、网络、消费数字娱乐和先进计算的客制和定制IC上有不错的市场份额。值得一提的是，在1998年，爱立信的采购就贡献了VLSI的28%的营收。
本期主题：大型企业并购重组信息化整合方案 第一章并购企业信息化整合目标及原则 1.1 总体目标 在央企集团整体信息化发展战略目标指引下，以坚持央企集团信息化“统一规划、统一建设、统一管理、统一标准”原则为前提，以最大化的保护利用并购企业现有IT资产为核心，以并购企业现有系统改造、网络对接集成、信息资源整合、IT组织优化为主体，有计划、有步骤、有策略的将新并购企业能够平滑的并入央企集团信息化体系中。 1.2 具体目标 1、“1+1>2”的韦斯顿协同效应实现，重构统一的信息化体系，努力营造央企集团与并购企业IT资产深度“融合”的技术环境，信息系统间实现功能联动、数据资源实现统一标准应用、通讯网络实现数据无障碍传输，最终达到目的。 2、IT经验成本曲线效应实现，在新并购企业信息化整合过程中，充分复制央企集团的信息化建设经验，妥善应用央企集团成熟的信息系统。以快速提高并购企业的信息化水平，努力缩小并购企业与央企集团现有企业间的IT技术应用差距。 1.3 整合原则 1、总部主导原则 并购企业信息化整合工作必须在央企总部信息部门的统一领导下稳步推进，按照央企集团制定的重组整合方案开展技术实施，央企集团信息部门对并购企业信息化建设负有“指导建设、监督管理”的责任。 2、规范遵照原则
未来并购企业信息化建设，必须严格遵守央企集团颁布或新制定的各项技术标准与管理规范。 3、资产保护最大化原则 在并购企业信息化改造、整合过程中，在不违背央企集团总体信息化应用要求的前提下，要保证并购企业原有IT资产得以最大化的保护。 4、可持续发展原则 在具体的技术应用中，该技术不仅要满足企业并购期的业务支撑需求，而且要保证该技术能够适应未来企业的长远发展要求。 5、业务、管理驱动原则 要充分调研并购业务、相关管控对IT技术（包括信息系统对接、网络集成等）的应用需求，在需求引导驱动下，选择最合适的技术应用方式。 第二章并购企业信息化整合难点及风险 2.1并购重组后信息化建设的难点 1、信息化系统的全面推广具有难度 被并购企业业务特点各不相同，其信息化水平也存在差异，在推广统一的信息化系统过程中，由于被并购企业对信息化的理解不同，部署时可能出现资源浪费、理解不到位的情况，如果推广的速度过快，有可能造成相关经验得不到推广、知识得不到共享的情况。实施过程中，需要明确系统模型，逐步探索逐步实施，在实施过程中保持系统的统一规范，同时根据相应企业特点进行适应性调整，保持系统可用性。这些探索、部署的过程是系统推广的难点所在。 2、规模化造成的管控能力降低 企业并购带来业务互补效应和集团规模化效应，对公司业务和市场扩展具有推动作用，然而规模增大也会造成企业管控能力的降低。首先体现在业务控制能力的降低上，随着管理链条的延伸，公司管理层的业务压力逐渐增大，管控能力也逐渐弱化。同时，延伸的管
企业并购后的财务整合 企业发展壮大的途径一般有两条：一是靠企业内部资本的积累，实现渐进式的发展；二是通过企业并购，迅速扩展资本规模，实现跳跃式发展。从某种意义而言，并购容易整合难。在并购企业所实施的战略整合、组织与制度整合、人力资源与文化整合、财务整合等管理整合中，财务整合是企业并购行为最为核心的内容和重要环节。现就企业重组过程中并购企业的财务整合问题，谈几点看法。 一、财务整合的必要性1、有效的财务整合是企业效率提升的基础。企业并购，特别是投资控股式并购（即并购方和被并购方均有法人资格，被并购方成为并购方的控股子公司或全资子公司）在财务管理上企业的财务整合必须实行一体化，建立一套健全高效的财务制度体系。企业并购完成之后，新的经营发展战略基于原有并购企业的经营情况但又有别于原有企业的战略，财务整合是保证企业战略有效实施的基础，因此，新企业必须对并购各方的财务进行整合，统一财务制度体系，统一制度标准，在短时间内减少各种制度冲突，实现企业各种资源在新企业内部的高效配置。2、财务整合有利于新企业获得财务协同效应。对被并购企业进行有效控制是并购企业面临的一个重要问题，通过对财务机构管理、人员管理、制度体系和资金使用的统一，掌握被并购企业实施控制的重要途径。财务整合使企业内部现金流更为充裕，资金流向更具选择性，投资机会越加丰富，企业资本实力雄厚，偿债能力和借款能力不断提高，并在税收政策允许的情况下利用被并购企业的原有亏损合理避税等。二、财务整合的内容1、会计人员及组织机构的整合。对于同在一地规模不大的多家企业的并购，可以采用财务人员统一上收的管理办法，做到机构和人员统一；对于被并购企业在异地或规模较大的，实施财务人员派出制度，明确派出财务人员的权限与职责，理顺派出人员的个人绩效考核关系，从组织上保证财务整合的进行。2、企业存量资产的整合。并购之前企业要完成清产核资，摸清家底。只有对存量资产进行科学地整合，才能实现合理配置，提高资产运营效率。企业资产的整合包括有形资产整合和无形资产整合。企业有形资产的整合，包括对优良资产的使用以及对不良资产的清理和处置。对不良债权、不良投资的清理和处置，是提高资产运营效率的重要补充，是并购后企业规避风险、防患于未然的重要手段。企业无形资产的整合，也是新企业不能忽视的问题，其目的是通过整合使无形资产在新企业中发挥更大的作用。3、会计政策及会计核算体系的整合。为使并购后的企业获得真实、准确的会计信息，必须统一企业的会计政策和会计核算体系，这是对被并购企业进行监控的重要保证，也是建立统一绩效评价体系的基础。4、财务管理制度体系的整合。财务管理制度体系包括：与公司战略管理、资本运作、会计系统、成本系统、财务控制
企业合并案例分析 ——联想并购IBM案例分析(详阅) 会计093 09363080 侯美昕 联想收购IBM的PC业务，在2004年的岁末掀起一股狂飙，搅得全球IT业为之震荡。中外名家纷纷亮相，各执己见，众说纷纭，看好的，不看好的，既看好也不看好的，各种观点交织在一起，令人眼花缭乱。现在，并购狂飙已经尘埃落定，为了给历史作个见证，也给这次收购留下一个记录。这次我将此案例进行企业合并案例分析。主要进行一下几部分:并购双方介绍、并购背景及原因、并购过程、案例分析 一、并购双方介绍 1、联想集团 联想控股有限公司1984年由中国科学院计算所投资20万元人民币，11名科研人员创立。联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，下属联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资、神州租车六家子公司，联想控股作为联想系企业的旗舰，承担公司总体资金管理，以及子公司战略方向的统一协调与指导等战略功能。 2、IBM集团 IBM是全球最大的信息技术公司，90年来在帮助企业创新方面一直居于领先地位。1995年，IBM将公司内部的各个软件部门合并，成立了IBM软件集团。 二、并购背景及原因 扩展海外业务, 获取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形象; 获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并
获得IBM 遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。三、并购过程简介 联想与IBM 公司并购过程跨国并购中涉及到方方面面的专业知识, 仅靠并购企 业单枪匹马是难以完成的。联想在并购IBMPC 业务过程中: (1)2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的PC业务和整合的可 能。在进行了13个多月的艰难谈判之后, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议。 (2)财务方面。IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17. 5 亿美元, 其中包括6. 5 亿美元现金、价值 6 亿美元的 联想股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约19% 的股份。 (3)2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM 7.05亿美元的服务费用, 分别为2. 85 亿美元, 2. 23 亿美元和1. 97 亿美元;董事会方面, 杨元庆先生接替联想创始人柳传志先生, 成为联想董事会主席。柳传志先生为董事会非执行董事。 四、案例分析 1、合并类型: 非同一控制下的企业合并，指不存在一方或多方控制的情况下，一个企业够买 另一个或多个企业股权或净 资产的行为。也就是说，在这种合并形式中，参与合并的双方，在合并前后均 不属于同一方或多方最终控制。例如，在联想集团收购IBM的个人电脑业务中，联
1.引言 在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。伴随着中国入世的实现，中国的并购也进入了WTO时代。不仅有境外企业为进入中国市场而长驱直入并购国内企业，也有中国企业频频出击海外市场并购外国公司。先有TCL并购汤姆逊、盛大借上市余威收购韩国网络游戏公司等，再有联想收购蓝色巨人IBM PC业务，更是石破天惊，引来无数国人关注。 联想收购IBM的PC业务被视为惊天大案，这件关系到全球PC产业格局的大事一经披露立刻激起社会各界强烈反响，联想的最大竞争对手美国戴尔公司总裁迈克尔·戴尔更是在激动之余表示：“计算机行业的历史上，还没有过大规模合并带来成功的先例，我认为，此次合并也不会例外……”。一句带有酸涩味道的评语，又不免让我们对联想后续的并购整合平添了几分忧虑。并购的难点不仅在于巨额收购资金来源和使用，更在于妥善处理并购后企业资源、企业文化和企业管理的整合，毕竟整合效应的产生才是并购成功最终的标志。但是，调查数据显示，50%以上的并购案例都是不成功的，究其原因，无外乎缺乏正确的并购策略和并购整合，而并购整合不利导致并购失败又占据了较大比重。 并购整合是一项专业性很强的工作，由于企业一般并不经常性地从事并购活动，所以对并购整合不重视，也未形成一套合理有效的管理机制，导致企业的实际整合工作效率低下。近年来，伴随着并购交易数量与规模的增长，企业虽然已经意识到并购整合管理的重要性，但由于思维定势以及观念陈旧，其整合管理工作仍然存在种种问题。 确实，不论并购规模大小，对并购整合的管理是与对一个正常运营企业的管理截然不同的。在并购整合管理过程中，管理者将面对许多管理难题和异常棘手的特殊条件，如果处理不当将会导致整个并购活动的失败。因此，对于管理者来说，在并购整合管理这个过渡阶段不能依靠传统的常规管理方式来处理。 总之，并购已经成为企业快速扩张和发展的一条捷径，那么如何应对企业在并购整合管理过程中出现的危机，如何加强并购整合管理，都是每个正在进行并购或者准备并购的企业必须考虑的课题，而且更是每个并购公司在并购成功后必须解决的问题。而对于并购整合管理工作的阶段性特点来说，项目管理方式恐怕是再合适不过了。
并购基础知识试题 第一部分·个人信息 （请注意涉及个人隐私部分信息设置成选填形式！！！） 1.姓名： 2.财富中心： □第一财富中心 □第二财富中心 。。。。。。 □第七财富中心 3.业务中心： □业务一部 □业务二部 。。。。。。 □业务八部 4.营业部全称（与IMO一致）：（财富端） 5.门店全称（与IMO一致）：（汇金端） 6.机构编码（与IMO一致）： 7.职级（与IMO一致）： 8.联系方式：（选填） 9.其他信息采集项： 第二部分·考试部分 （请注意答案标注位置，并且在答案标注的括号内不要加空格等多余字符！！！） 一、单项选择题（每题1分，共26分）。 1、并购基金的英文缩写是______。（A） A、M&A B、PIPE C、VC D、PE
2、并购是什么，并购基金如何获利？以下说法错误的是（D） A、并购是兼并收购的简称 B、是指一家企业为了各种目的而以公司合并、资产收购、股权收购等方式而兼并或收购另外一家公司。 C、国内的主流做法是通过将资金投资于发起并购或被并购企业并持有一部分企业的股权，等到并购完成后以更高的价格转让手中股权从而获得收益。 D、并购基金是指专注于从事企业并购投资的基金，是19世纪中期从欧美国家发展起来的一种基金形式。 3、并购基金与其他类型投资的不同表现在，风险投资主要投资于______，并购基金选择的对象是______。（B） A、初创企业，成熟企业 B、创业型企业，成熟企业 C、初创企业，上市企业 D、创业型企业，上市企业 4、国内并购基金参与上市公司并购重组可以围绕的主题机会不包括（B）。 A、企业集团发展战略 B、低买高卖的股票投资逻辑 C、分散行业的整合 D、市值管理逻辑 5、国内基金的主要投资模式不包括（C）。 A、控股权收购 B、夹层投资 C、债权投资 D、参股投资 6、在国际传统杠杆并购（LBO）投资流程中，新建SPV资金来源占比较高的是（D） A、自有资金 B、高收益债券 C、次级资金 D、并购贷款 7、企业为什么要并购？ I、并购能给企业带来规模经济效应II、并购能给企业带来市场主导效应III、可以实现资源优化配置，达到资源共享，提高资源利用率IV、并购能使企业最低成本的实现多元化发展。（C）。 A、IIIIV B、IIIIIIV C、IIIIIIIV D、IIIIIV 8、并购基金的基金存续期一般是_____年，其中投资期_____年，管理及退出期_____年。（D） A、3，2，1 B、5，3 ，2 C、7，4 ，3 D、10 ，5，5 9、下列选项中关于国内并购基金特点叙述正确的是_____。（D） I. 国内并购基金多以参股的方式进入被投资企业，很少以取得控制权为目的
[论文关键词]并购整合财务风险财务整合风险[论文提要]成功的财务整合是并购成功的一个关键因素，但是企业在并购过程中也存在很多风险因素。这些因素来自于财务整合过程，而且会对企业财务整合产生影响，这就要求我们在财务整合过程中要建立起风险的防范措施。一．并购整合中的财务风险企业的并购固然是企业扩大规模，进入其他行业或扩大市场占有率的一条捷径，但是在企业的并购活动中，由于并购企业与目标企业之间经营理念、组织结构、管理体制和财务运作方式的不同，在整合过程中不可避免地会出现摩擦，如果未能妥当处理将不仅抵销并购所带来的利益甚至会侵蚀原有企业的竞争优势。从而引发并购财务风险，导致并购失败。财务风险，从狭义上来讲是指由于债务融资行为而引发的偿债风险。当企业通过借债来收购目标企业时，企业将因此承担更大的债务成本，从而增加出现财务危机或破产的可能性。从广义上来理解，财务风险不仅是指融资及资本结构改变所引起的财务危机，还包括投资风险，资金回收风险及收益分配风险等一系列经济后果。财务整合风险就是指并购企业在财务整合过程中的财务风险，是财务风险的一部允它是由于内部和外部财务整合不力所引发的。企业并购的一项关键因素就是财务整合，整合是否能够达到预期的目的，得综合考虑并购企业和目标企业的财务情况以及外部经济状况。财务整合风险的来源，可以从外部和内部来分析。(1)外部财务整合风险外部财务风险的发生主要是由并购企业的外部环境因素引起的，如国家的宏观经济背景、国家法律法规的变化、行业发展态势等，如银行利率的变动、行业整体业绩的下滑等等。当然，对这些来自外部的风险，企业是无法规避的，企业能做的就是根据这些外部因素的变化来调整并购企业的整合措施。(2)内部财务整合风险并购企业对目标企业财务整合的风险主要来自于企业内部，对内部财务整合风险的来源又可分为以下几个：①融资后续风险企业对外的并购融资，可分为内源融资和外源融资的方式，这两种方式的融资，前者具有自主性强，成本最低、风险小的特点旦可能造成机会损失，还可能影响企业的正常周转；而后者是企业通过利用外部资金的方式来进行并购，但是相比前者，其风险较大。融资安排是企业并购计划中非常重要的一环，在整个并购链条中处于非常重要的地位，如果融资安排不当或前后不衔接都有可能产生财务风险。并购企业在多渠道融资的情况下，还面临着融资结构风险。融资结构包括企业资本中债权资本与股权资本结构、债权资本中短期债权与长期债权结构等。合理确定融资结构，一要遵循资本成本最小化原则；二是债务资本与股权资本要保持适当的比例；三是短期债务资本与长期债务资本合理搭配。在以债务资本为主的融资结构中，倘若负债过高，企业在整合期还本付息压力会非常大，—旦并购后的实际效果达不到预期时，企业不能充分利用协同效应，就会影响企业的盈利能力，这对有债务限制条款的来说是致命的。债权人可能提前要求还款，而这对刚进行并购的企业来说是无异于—场财务危机。在以股权资本为主的融资结构中，发行股票会分散企业的控制权，使股东利益受损，并购企业容易遭到被并购的危险，况且发行股票的成本通常比债券高，这是利用发行股票筹措并购资金的不利之处。[!--empirenews.page--][1][2][3][4]下一页②资金使用结构风险企业并购资金的使用主要有三个去向，并购价格、并购费用和增量投入成本。一般而言买价和并购费用之和称为狭义的并购成本，它是为了完成并购交易所必须付出的代价；狭义的并购成本与增量投入成本之和称为广义的并购成本，它是为了取得并购后的生产经营收益所必须付出的代价。在企业并购资金使用的安排上，首先支付的是在并购成本中所占比重较小的并购费用，其次是支付目标企业的买价。买价可以一次性支付，也可分期支付。最后是支付增量投入资金，如生产经营急需的启动资金和下岗职工的安置费用等。在企业并购资金的使用方面，不但在时间上要按照顺序保证三个方面的资金需要，而且要在空间上进行合理分配。因此，企业并购资金不但有量的要求，而且还有使用结构的要求，任何安排不当都将影响到企业并购效果的实现。④资产负债的整合风险企业进行并购的目的在于通过并购降低成本，扩大市场份额，实现资源的重新优化配置。企业在完成了
[ 企业并购与整合] 培训总结 I. 并购概述 ◆企业发展模式的选择 ●企业内部扩张模式：通过企业的产品经营所获取的利润，将其中的一 部分货全部追加投资利生产经营规模的扩大使得企业发展壮大。 奇瑞科技的典型案例：通和增资项目、伯特利安全增资项目、瑞鹄 增资项目。 -- 企业外部扩张的方式：通过联盟、技术转让、吸收外来资本、兼并收购，该模式可以使得企业在短时间内迅速扩大生产规模和经营 规模。 该模式要求企业在市场体系中有较为发达的资本市场，技术市场， 信息市场以及劳动力市场。 奇瑞科技典型案例：瑞鹄成飞合资项目、伯特利合资项目、埃泰克 博世合资项目。 ◆企业并购7大理论 ●效率理论：企业并购能提高企业经营绩效，增加社会福利，公司管理 层改进效率及形成协同效应及1+1>2的效应。 经营规模扩大可以降低平均成本，从而提高利润； 管理对经营效率的决定性作用，企业间管理效率的高低成为企业并购的动力； 通过企业并购将受益先关程度较低的资产和各自的优势融合在一起，在技术、市场、专利、管理方面产生协同效应，分散经营风 险，稳定收入来源，从而形成不同行业间的有时互补； 为解决交易成本，用企业来代替市场交易，通过企业并购将外部的市场交易内在化为企业可控制的调配； 不同时间段的现金流量差异及合理避税手段产生并购冬季。 ●代理理论：由于存在道德风险、逆向选择、不确定性等因素的作用而 产生代理成本。 所有权和控制权分离后，企业不再遵循利润最大化原则，而选择能使公司长期稳定和发展的决策。代理人的报酬由公司规模决定并 藉此提高职业保障程度。 闲置现金流量的减少有利于减少公司所有者和经营者之间的冲
经典并购案例 一、1997年美国最大的两家飞机制造公司波音与麦道公司合并,涉及金额140亿美元 1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。此外，波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。波音公司和麦道公司合并之后，新波音公司的资产总额达500亿美元，净负债为10亿美元，员工总数20万人。1997年，新波音公司的总收入将达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。 这起合并事件，使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家共同垄断的局面，变为波音和空中客车两家之间进行超级竞争。特别是对于空中客车来说，新的波音公司将对其构成极为严重的威胁。由于波音公司兼并麦道公司事件对欧洲飞机制造业构成了极大的威胁，在政府和企业各界引起了强烈的反响。1997年1月，欧洲委员会开始对波音兼并麦道案进行调查；5月，欧洲委员会正式发表不同意这起兼并的照会；7月16日，来自欧盟15个国家的专家强烈要求欧洲委员会对这项兼并予以否决。美国和欧洲各主要国家的政府首脑也纷纷卷入这场兼并和反兼并的冲突之中。一时间，美
国与欧洲出口企业之间酝酿着引发贸易大战的危机。最后，为了完成兼并，波音公司在7月22日不得不对欧盟做出让步，其代价是：1．波音公司同意放弃三家美国航空公司今后20年内只购买波音飞机的合同；2.接受麦道军用项目开发出的技术许可证和专利可以出售给竞争者(空中客车)的原则；3.同意麦道公司的民用部分成为波音公司的一个独立核算单位，分别公布财务报表。经15个欧盟国家外长磋商之后，7月24日，欧洲正式同意波音兼并麦道；7月25日，代表麦道75.8%的股份，持有2.1亿股的股东投票通过麦道公司被波音公司兼并。1997年8月4日，新的波音公司开始正式运行。至此，世界航空制造业三足鼎立的局面不复存在，取而代之的是两霸相争的新格局。 波音公司是在二战之后以原有的B-52型轰炸机的生产设备和厂房为基础，发展起波音707大型民用客机生产的，此举奠定了其在世界大型民用客机生产领域的垄断地位。近几年，波音公司发展很快。1996年，该公司赢得了346架订货，是6年来订货最多的一年。现实表明，波音公司需要扩大生产能力，增加生产技术人员，而兼并麦道对波音公司扩大生产规模起到重要作用 麦道公司是波音公司和空中客车公司的竞争对手。在近些年的竞争中，麦道公司的竞争实力不断下降，其占世界民用客机市场的份额已从原有的22%下降到兼并前的不足10%。从民用产品来看，麦道公司的300座MD-l1客机难以与400座的波音747竞争；加之波音公司又投资50亿美元进行550座“加长型”747客机的开发，空中
浅析并购后的企业管理整合 发表时间：2012-07-12T17:10:09.383Z 来源：《时代报告（学术版）》2012年5月（下）供稿作者：雷平 [导读] 首先，创造管理整合的良好氛围。购并后的管理整合，必然会导致从己知向未知的变化。 雷平（通用电气（中国）有限公司，上海 200245） 中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编码：1003-2738（2012）05-0276-01 摘要：并购作为社会资源重新分配的一个重要环节，对当前社会经济发展有着不可替代的作用。在现代企业的发展过程中，并购已经得到了广泛的应用，形式也呈现出了多样化。企业并购的最终成效能否实现在一定程度上受到管理整合的制约，企业实行并购之后，只有通过必要的管理能力整合才能增强企业的核心竞争力，才能真正实现并购的目的。 关键词：企业；并购；管理整合 一、关于企业并购和管理整合的理论概述 （一）企业并购的内涵。 简言之，企业并购就是企业兼并和收购的总称。在国际上习惯于把兼并和收购放到一起进行使用，统称为M&A。详细来讲，企业并购指的就是在企业发展过程中出现的兼并和收购的行为，是企业法人在等价有偿和平等自愿的基础之上，通过一定的方法获取其他法人产权的行为，在企业的发展和运行过程中有着重要的作用。 （二）管理整合的内涵。 管理整合是依据管理的基本内核思想，通过相应的战略、计划、组织、领导、控制、协调等各种要素之间的相互配合与协调，从而在很大程度上实现各种资源的科学合理有效配置，促进企业整体竞争力和经济效益的提升。管理整合的内容非常丰富，主要包括四个方面：战略整合、财务整合、人力资源整合和文化整合，这四个方面相互配合、相互协调，共同促进管理整合工作的有序运行。 二、并购后的企业管理整合的主要内容 （一）并购后企业的战略整合。 在企业管理整合过程中，战略整合的地位非常重要。经营战略整合指的是在企业运行的过程中，采取优化手段对并购企业和被并购企业的优势战略环节进行整合，从而能够更好地提高企业市场竞争力和经济效益的提升。在企业发展中，借助并购实现企业与自身的战略互补关系是提升竞争力的有效途径。企在企业发展过程中，如果缺少相应的战略整合力度，企业就不能更好的吸收外部的优势资源，很难形成自身的核心竞争力。所以说，在已有领域确立核心竞争力，同时向新的经营领域获取竞争优势要素，是企业在并购过程中需同时考虑的战略性问题。 （二）并购后企业的财务整合。 公司财务整合指的是企业兼并方对被兼并方的会计核算体系、财务制度体系进行相应的监控和管理。通常情况下，企业的财务整合包括以下几个方面：把企业价值最大化作为核心，对公司的经营、投资、融资等活动的管理到位，包括财务管理目标导向的整合、财务管理制度体系的整合、存量资产的整合、业绩考核体系的整合和现金流转内部控制的整合。在企业的并购过程中，财务整合并不是公司进行并购的最终目的，而是通过此手段来进一步壮大公司的发展实力。 （三）并购后企业的人力资源整合。 企业并购是当前资本运营过程中比较常见的一种手段，不少企业通过并购达到了自身资源的优化配置，在市场竞争中取得了很大的优势。其中，企业人力资源的整合起到了不可替代的作用。并购过程中的人力资源整合主要包括以下几个方面的主要内容：在企业发展过程中有效评估当前的人力资源，决定哪些人才应当挽留下来，应该能作出更大的贡献；要根据企业发展的实际情况决定哪些人员应当重新安排或者解雇；企业的人力资源部门应该积极建立人才数据库，保持管理队伍的连续性；加强对企业人力资源的管理和激励，提高员工的积极性和主动性；不断强化企业人力资源管理培训，提高企业员工的技能素质；接受指导与改进管理的机会等。通过并购后企业的人力资源管理整合，为企业的深入发展注入了新的活力，为企业的快速发展奠定了重要的基础。 （四）并购后企业的文化整合。 企业文化整合就是企业内的不同亚文化协调为整体认同的一致的过程。企业文化的整合不是消灭亚文化间的所有差异，而是使各种亚文化健康地发展，使不同亚文化间互相协调，在企业统一价值观的指导下结合为一个整体。在企业并购过程中，企业文化整合要实现以下几个方面的目标：首先，在企业并购中，通过协调各种文化之间的相互关系，从而实现不同文化之间的整合，防止冲突的出现，进而保证企业的合理有序发展；其次，保证各种亚文化的稳定发展；再次，通过不同文化之间的整合，确定统一完善的行为模式和价值观，从而能够更好地规范企业员工的行为。 三、优化并购后企业管理整合的路径 （一）重视并购管理整合的前期准备工作。 我国企业并购的实践显示，这一阶段工作还显得太单薄甚至根本没有，不少由行政主管单位牵线的并购，是在主管官员一手捏合下完成，并购双方不仅没有选择权，而且几乎没有并购前的整合准备就进人实质性的合并后运营阶段。并购企业在做出并购决策前应审慎地回答以下问题：并购该企业是否与自己企业的发展战略相一致，怎样进行战略整合；并购该企业到底要什么；企业的债务结构如何；被并购企业的资产有无变现的能力。通过对前期的完善准备，能够为并购企业的长远发展奠定重要的基础。 （二）优化实施阶段的管理整合方案。 首先，创造管理整合的良好氛围。购并后的管理整合，必然会导致从己知向未知的变化。由于未来是不确定的而且可能对人们的资格、利益和竞争能力产生不利的影响，所以被购并企业员工通常并不支持整合，除非让他们感觉到非这么做不可。因此，管理整合行动计划的关键问题就是如何激发组织成员对管理整合进行承诺并参与；其次，克服对管理整合的抵制。由于购并所引发的心理问题，以及组织惯性和固有 文化传统等方面的因素，购并后被并购企业人员往往会抵制整合。因此，在企业并购实施阶段一定要克服对管理整合的抵制；再次，建立联合指导委员会和形成政治支持。以管理整合团队为核心，充分吸收组织各层次管理和技术人员、员工代表或非正式组织中的关键人物，
企业购并完成后的战略整合 hexingui 摘要 (2) 一、战略整合的原因 (4) （一）战略演进的需要 (5) （二）战略整合是并购后其它要素整合的先导 (5) （三）战略整合是企业获得战略协同效应的保证 (5) （四）战略整合是企业适应环境变化的实现途径 (5) 二、战略整合的主要内容 (6) （一）企业使命与目标整合 (6) （二）企业总体战略整合 (7) (三）企业经营战略整合 (7) （四）企业职能战略整合 (8) 三、新企业的环境分析 (8) （一）外部环境的分析 (8) 1.宏观环境分析 (9) 2.微观环境的分析 (10) （二）内部环境的分析 (12) 1.对生产要素数量的变化进行分析 (12) 2.对生产要素质量的变化进行分析 (12) 四、企业并购后战略的制定及实施 (13) （一）制定基本战略导向 (13) （二）战略的调整与重新定位 (14) （三）对目标企业执行战略 (14) 1.加强双方的沟通 (14) 2.对目标企业适度控制并适度放权 (15) 3.建立一个自组织部门 (15) 总结： (16) 主要参考文献： (17)
摘要 随着全球一体化的进行，企业间的并购行为已经越来越普及了，但并非所有的并购都能取得预想的效果，经过研究表明，缺乏并购的战略整合是失败的主要原因。本文先介绍战略整合及相关的理论知识。再分析战略整合的主要内容，其次对新企业的外部环境和内部环境进行分析，最后是战略整合的制定及实施过程。 关键词：企业并购战略整合战略管理
Abstract With the ongoing globalization, M & A between firms has become increasingly popular, but not all mergers and acquisitions can achieve the desired results, after a study showed that a lack of strategic M & A integration is the main reason for failure.This article emphasizes the strategic integration and the relevant theoretical knowledge.Further analysis of strategic integration of the main content, followed by the external environment for new business and internal environment analysis, and finally the strategic integration of the development and implementation. Keywords: strategic management of mergers and acquisitions strategic integration
没有哪两笔并购交易的整合能采取同一种方式、确定同样的优先事项或设定完全一致的时间进度。不过，成功的并购整合却有一些通用的法则。成功的整合是规避并购风险并实现潜在价值的关键环节，但这对很多企业来说一直是一个巨大的挑战。为了使整合获得更加理想的效果，提高并购交易的可控性，我们在多年实践的基础上总结了以下10条法则： 法则1：明确交易主题 每项兼并收购都要有一个深思熟虑的交易主题，即明确如何通过一笔交易来提升企业的核心战略。比如“这项交易会让我们获得新客户、新渠道”、“这项交易会让我们在10个重点市场中占据明显的领先地位”。通过明确的交易主题，我们可以发现并购的利润来源和潜在风险，并引导企业采取相应的措施走向成功。可以这么说，是否设定明确的交易主题是训练有素与初出茅庐的收购者之间的本质差距。 在确定交易主题之后，企业就要根据其中的关键价值来源组建整合工作团队，同时把交易主题落实到除财务以外的目标上。比如建立一个销售团队或者制定一个“订单—收款”的业务流程，以便企业的每个员工都能理解并付诸实施。整合团队应充分了解自己的职责，并从一开始就对创造的预期价值进行自下而上的预估。这样可以令团队在整合过程中不断调整交易主题，直到整合结束后将工作移交给一线管理者来执行。 法则2：根据交易性质制定整合方案
任何进行并购的企业都必须明确这笔交易最终是为了扩大业务规模（在相同或高度重叠的业务领域进行扩张）还是扩大业务范围（拓展新市场、产品或渠道），当然还有一些交易两者兼具。因为“规模还是范围”这个问题影响到许多后续的决策，包括企业选择整合哪些部分、保持哪些部分的独立性、怎样安排组织结构，以及如何管理企业文化的整合流程等。扩大规模的交易通常旨在节约成本，并且获得经济回报的速度相对较快。而扩大范围的交易则通常是为了创造额外收益，但是可能需要更长时间来实现回报，因为依靠交叉销售等途径增加收入通常比降低成本更具挑战且耗时更长。无论进行哪种交易都应具备充分的依据，并且要根据交易的性质来设计整合方案，反向操作是行不通的。 2008年，惠普购买了EDS公司。近期，戴尔宣布了对佩罗系统（PerotSystems）的收购，施乐也将大举入主ACS，并购后公司的员工至少将增加一倍。很显然，这些都是以扩大范围为目的的交易，并购企业都在向价值链上游开拓利润回报更高的业务，而且这些计算机硬件公司都需要做好充分的准备来开展不同于以往的整合。设想一下，如果惠普沿用整合康柏时采用的那套原则与流程来收购EDS，这场交易可能会变得十分复杂 法则3：迅速解决权职与人员问题 新的组织架构应该与交易主题以及合并后公司的新愿景相契合。在组建高层管理团队时，不妨为你自己设定一个比较紧迫的时间期限并坚持完成。所谓夜长梦多，时间拖得越久，只会给原本就困难重重的人事任免雪上加霜。
最新企业并购案例 一二案例一百威英博并购案例并购双方：2011年2月14日，百威英博啤酒集团正式宣布，百威英博与大连大雪集团有限公司和麒麟投资有限公司达成协议，收购辽宁大连大雪啤酒股份有限公司100%的股份。并购方情况：百威英博(Anheuser-Busch InBev)是一家上市公司，总部位于比利时鲁汶。百威英博公司十分注重销售建设，在全球20多个国家地区的市场中占据第一或第二的位置。百威英博亚太区总裁傅玫凯先生表示，中国是全球啤酒销量最大、发展最快的啤酒市场，百威英博啤酒集团对中国市场的投资和发展有着长期承诺和坚定信心。现今，百威英博在中国13 个省份拥有超过33 家现代化酿酒厂，管理超过25 个啤酒品牌，包括百威啤酒、哈尔滨啤酒、雪津啤酒等全国重点
品牌。作为一家以消费者为中心、以销售为推动力的大型公司，百威英博旗下经营着300多个品牌，其中包括百威、时代(Stella Artois)、贝克啤酒等全球旗舰品牌；Leffe、Hoegaarden等迅速成长的跨国畅销品牌；以及Bud Light、Skol、Brahma、Quilmes、Michelob、哈尔滨啤酒、雪津、双鹿、Cass、Klinskoye、Sibirskaya、科罗娜、Chernigivske、Jupiler 等本土明星品牌。此外，公司拥有Grupo Modelo公司50%的股份。Grupo Modelo 是墨西哥领先的啤酒制造商，也是享誉全球的科罗娜啤酒品牌所有者。被并购方情况：大连大雪啤酒股份有限公司始建于2001 年，目前为辽宁省市场份额高居前三位的酒厂之一。大雪酒厂主要生产、销售和市场推广“大雪”、“小棒”和”大棒”等啤酒品牌，2010 年年销量逾20 万吨。辽宁省是中国第四大啤酒消费大省，收购大雪将加强百威英博在辽宁啤酒市场的战略地位，并进一步完善公司在华的业务格局。案
并购后管理整合的理念与方法 当习惯于内生增长的中国企业遭遇成长瓶颈，开始有强烈的外延式扩张冲动时，其自身的并购整合能力将被正式提上日程。作为一种高阶的组织管理能力，已经成为决定并购成败的关键要素。 1、并购后管理整合的理念与方法 并购后的整合虽然只是并购链条的环节之一，但却是时间最漫长、变量最多且与结果相关度最高的环节。并购后管理整合是一项复杂且代价高昂的管理行动，容易引发如下问题： 1、整合目标及重点不清晰，与最初并购目标向左，各方缺少掉对整合目标及效果的评判标准，使得在整合过程中并购方及被并购方、第三方无所适从。 2、整合仅停留在治理结构层面，但没解决业务及管理层面的深度融合问题。最终治理权落空，不能有效体现并购方意志。 3、以乱制乱，并购方本身管理体系混乱，但强行进行业务及管理整合，最终叠加了收购企业的不稳定经营状态，造成恶性的管理共振。 4、并购方对未来发展摇旗呐喊，而被并购企业冷眼旁观，或貌合形离。 5、急于推进，但缺乏章法，眉毛胡子一把抓，局面越发混乱，人心涣散。
6、客户流失、人才流失、利润下降、机会成本大幅增加，整合效果严重偏离预期。 并购交易的对象是一个组织生态而非投资产品，不是简单的买卖投资问题，许多并购方如果忽视此问题，只愿意为交易付费而不愿意为结果投资，将必然导致风险发生。 2、树立正确的管理整合理念 不同的并购出发点和情景决定了不同的并购整合方法，并购方需从实际出发，明确并购后管理整合工作。 不同的并购出发点决定了不同的并购后管理整合命题。 以市值管理、投资为核心的并购，重心在于资本层面的整合；以提升全产业链竞争力，降本增效为目标，重心在于战略资源协同上的整合；以管理模式、人才、市场、产品、技术等全方位互融为目标，重心在于对管理与业务的深度整合，以达到互补互融，加速成长的目标。当然，这样的划分并不绝对，以投资为目标，也需关注被并购企业的效益提升问题，只有被并购企业具有成长性，投资估值才得以提升，反过来才能更好的反哺实业的发展，但在具体的管理整合方式上，与其它模式还是存在较大区别的。 不同的并购情景决定了并购后管理整合的具体工作。 如在行业属性上，行业内并购或跨行业并购不同，前者强调对供应链的整合及管理的深度整合，而后者强调对集团资源的重新分配及总部与下属业务间功能、管理关系的的重新调整；在地域属性上，本地并购与异地、海外并购不同，管理半径影响了信息传递效率及风险控制水平，也影响了总
企业并购后财务整合的内容分析 作者：李一红周国华 来源：《企业文化》2012年第10期 摘要：多数研究表明，并购整合是决定企业并购绩效的一个关键环节，而其中财务整合是是整合中重要一部分。本文分析财务整合的具体内容，将其概括为一个中心，三个到位，八项内部整合，五项外部整合，并着重讨论内部财务关系的整合。 关键词：并购财务整合 随着经济全球化的日益发展，并购重组已经成为现代企业迅速做大做强的有效方式之一，但并购的绩效并不理想。多数研究表明，并购整合是决定企业并购绩效的一个关键环节，其中财务整合是并购整合的重要部分。不同的并购企业，其财务整合的内容的侧重点有所不同，本文将其概括为：一个中心，三个到位，八项内部整合，五项外部整合。一个中心，即以公司价值最大化为中心。三个到位，首先是对公司经营管理活动的财务管理要到位；其次是对公司投资管理活动的财务管理要到位；最后是对公司融资管理活动的财务管理要到位。八项内部整合是指财务管理目标导向整合、财务管理制度体系的整合、会计核算体系的整合、业绩评估考核体系的整合、现金流转内部控制整合、财务人员的整合、存量资产的整合、负债的整合。五项外部整合包括对客户、供应商、工商部门、税务部门和其他利益相关者的整合。在并购企业的财务整合中，企业内部财务关系的整合是本文分析的重点，因此下面着重讨论内部财务关系的整合。 一、财务管理目标的整合 财务管理的目标是财务工作的起点和终点，是企业优化理财行为结果的理论化描述。目标的确定直接影响着财务理论体系的构建，指导着财务预测、决策的实施。不同环境中所处不同发展阶段的企业，其财务管理目标会有很大的差异。在并购前各个公司可能会有不同的财务管理目标。两家企业并购后，首先要确定统一的财务管理目标。企业财务管理的目标是企业发展的蓝图，通过财务管理目标的整合，使并购后的企业在统一的财务管理目标指引下进行生产经营，它所体现的重要性表现在以下几方面：①有助于财务运营的一体化；②有助于科学地进行财务决策；③有助于财务行为的高效和规范化；④有助于财务人员建立科学的理财观念。一个科学的财务目标应该具有确定性、可计量性、运营成本较低、与企业战略目标一致以及可控制性。因此，进行财务整合首先应进行财务管理目标的整合。 二、财务管理制度体系的整合 财务管理制度体系是指企业在一定的战略目标下，对企业总部及其所属子企业的经营活动、投资和融资活动实施价值化管理的制度、规范、程序、流程和方法的总和。财务管理要通
企业需要对企业投资的基本类型有所了解，进而选择适合自身的投资方式对项目进行投资。企业投资的基本类型包含有：按投资回收期限分类，按投资回收期限的长短，投资可分为短期投资和长期投资。按投资的方向不同，按投资的方向不同，分为对内投资和对外投资。按投资行为的介入程度，按投资行为的介入程度，分为直接投资和间接投资。 企业在对项目进行投资前，需要了解企业投资的主要分类有哪些，进而选择适合自身的投资方式。一般来说企业投资的有如下的分类： 1.按投资回收期限分类 按投资回收期限的长短，投资可分为短期投资和长期投资。短期投资是指回收期在一年以内的投资，主要包括现金、应收款项、存货、短期有价证券等投资;长期投资是指回收期在一年以上的投资，主要包括固定资产、无形资产、对外长期投资等。 2.按投资的方向不同 按投资的方向不同，分为对内投资和对外投资。从企业的角度看，对内投资就是项目投资，是指企业将资金投放于为取得供本企业生产经营使用的固定资产、无形资产、其他资产和垫支流动资金而形成的一种投资。对外投资是指企业为购买国家及其他企业发行的有价证券或其他金融产品，或以货币资金、实物资产、无形资产向其他企业(如联营企业、子公司等)注入资金而发生的投资。 3.4按投资行为的介入程度 按投资行为的介入程度，分为直接投资和间接投资。直接投资包括企业内部直接投资和对外直接投资，前者形成企业内部直接用于生产经营的各项资产，后者形成企业持有的各种股权性资产，如持有子公司或联营公司股份等。间接投资是指通过购买被投资对象发行的金融工具而将资金间接转移交付给被投资对象使用的投资，如企业购买特定投资对象发行的股票、债券、基金等。