2010年第14期
科技管理研究
ScienceandTechnologyManagementResearch
2010No.14
文章编号：1000－7695（2010）14－0166－06
组织战略与人力资源战略的关联性研究
———基于战略人力资源管理权变观和资源观的比较分析
何
辉
（北京工商大学商学院，北京100048）
摘要：以战略人力资源管理的权变观点和资源观点为基础，研究组织战略与人力资源战略的关联性。权变观点
认为，人力资源战略是由组织战略决定的，组织战略与人力资源战略之间是一种单向的、支持与被支持之间的关系；而资源观点认为，人力资源战略既要根据组织的整体战略制定，同时人力资也影响组织的战略制定，组织战略和人力资源战略之间是一个双向影响的关系。最后提出这两种观点在理论分析和实证检验方面的局限性。
关键词：战略人力资源管理；组织战略；人力资源战略中图分类号：F272.92
文献标识码：A StudyonRelationshipsbetweenStrategiesofOrganizationandHumanResource
HEHui
（BusinessSchool，BeijingTechnologicalandBusinessUniversity，Beijing100048）Abstract：Thispaperattemptstomakeananalysisontherelationshipsbetweenorganizationalstrategyan dhumanre-sourcestrategy，basedonthecontingencyviewandresource－basedviewofstrategichumanresourcemanagement．Incontingencyapproach，humanresourcestrategyisbelievedtobedeterminedbyorganizationalstrategy，andtherewouldbeunitaryrelationshipincludingsupportingandbeingsupportedparties，whileinresource－basedapproach，humanre-sourcestrategyisdetermined，ononehand，byorganizationalstrategy，andinturn，itexertsgreatinfluenceonorganiza-tionalstrategy．Therefore，abilateralrelationshipisestablished．Atlast，somelimitationsandrestrictionsarefoundoutfortheaboveapproachesonboththetheoreticala ndexperimentalfields．
Keywords：strategichumanresourcemanagement；humanresourcestrategy；organizationalstrategy
战略一词来源于希腊语strategus，意思是最高指挥官。在管理学中，战略一般指的是高层管理者实施的以实现组织目标为目的的某项活动。对战略的理解可以从内容和过程两个角度进行：从内容的角度看，Hill和Jones（1998）认为，战略是管理者为实现较高组织绩效而制定的详尽的决策和行动模型。从过程的角度看，Mintzberg（1994）认为战略是一个政治的、演化的过程，这个过程并不一定理性，也无需自上而下。他认为战略是形成的而非被制定的，任何战略意图都可能因某种事件、机会或员工行为等发生变化。Aktouf（1996）认为战略是对未来的洞察，随着外部环境和内部环境的变化，战略也要不断更新。20世纪80年代，战略人力资源管理（SHRM）的出现开始把战略与人力资源管理相连，
如Ulrich和Lake（1991）把SHRM描述成为“人力
，Truss和Gratton资源实践和企业战略相连的过程”
（1994）把SHRM定义为人力资源职能、战略目标与
组织目标的结合等。但对于组织战略与人力资源管理之间的关系研究，不同的理论学派其观点截然不同，本文以战略人力资源管理的权变学派和资源学派为基础，研究组织战略与人力资源战略的关联性，并指出这两种研究模式的不足之处和今后的研究方向。1
组织战略的层次划分
一般而言，战略可以按照组织层次划分为三种类型：一是公司层战略；二是业务层战略；三是职能层战略。这三种类型的战略共同构成了组织的战
收稿日期：2010－01－12，修回日期：2010－03－30
基金项目：北京市属高等学校人才强教深化计划项目“‘北京服务业营销战略研究’学术创新团队”（PHR200907109）
何——基于战略人力资源管理权变观和资源观的比较分析辉：组织战略与人力资源战略的关联性研究—
略层次。
公司战略是指以实现成长和管理业务部门为目标的组织总体发展方向，通常表现为组织理念或哲学，它回答的是“我们现处于哪个行业”这一问题。公司战略决定了企业欲进入的行业类别，以及哪些业务部门应该新建、调整或出售。公司战略的制定至少包含以下四个方面：一是投资重点，把企业资源投放到最有吸引力的经营部门中去；二是采取行动，提高上述经营部门的综合业绩；三是搜寻方案，提升相关经营部门的协同效应；四是制定决策，处理多元化问题。
业务层战略是指与各个业务部门相关的决策和行动，目的是使各个部门在各自的市场中更加富有竞争力，该层战略解决的是“我们怎样竞争”的问题，所以业务战略也被称为竞争战略。虽然业务层战略被公司战略所主导，业务部门的管理人员也须制定与自身经营状况相符合的战略。最著名的业务层战略当属MichaelPorter
（1980）提出的三种竞争战略，其中成本领先战略强调用低于竞争对手的单位成本增加市场份额，差异化战略强调管理者尽可能使自己的产品和服务（如质量和品牌形象）有别于行业中的对手，集中战略使管理者只关注某个特定的购买者群体或者地区市场。Miles和Snow（1984）则提出了防御者、探索者、分析者和反应者等四种战略定位模式，他们认为，在单一行业中竞争的组织可以选取上述四种战略定位模式中的任何一种，并采用相应的组织结构、文化和流程。
职能层战略指的是业务单位内主要职能的履行，包括研究与开发、营销、生产、财务和人力资源。这层战略与资源的使用效率最大化相关，解决的是我们如何支持业务层战略”这一问题。公司战略、业务战略和职能战略共同构成了组织的战略层次，战略管理强调不同层次的战略必须充分整合，公司层战略的实现依赖于较低层次的战略，同样，各类业务的运行必须与组织目标相适应（见图1）
。“
168
何——基于战略人力资源管理权变观和资源观的比较分析辉：组织战略与人力资源战略的关联性研究—
管理的权变观点不谋而合，反应型模式与战略人力
资源管理的资源观点基本符合，下文将以权变学派和资源学派为研究基础，探讨不同研究模式下组织战略与人力资源战略的关联性，并指出这两种研究模式的不足之处和今后的研究方向。
（1）权变观条件下组织战略和人力资源战略的关联性分析
在权变模式中，组织战略与人力资源战略的关系是反应型的，即人力资源战略服从于产品市场和公司战略，而后者被认定为独立变量（Purcell和Ahlstrand，1994）。该模式认为，在组织战略的实现过程中人的重要性程度不断增加，员工
被视为执行组织战略的关键所在，所以人力资源战略的设计应与其匹配。早期的战略人力资源管理模型，如Fom-brun和Devanna（1984）提出的模型，关注的是人力资源系统和组织结构与组织战略的一致性，这与Chandler（1962）结构服从战略的观点不谋而合。Beer（1984）认为，除了人力资源战略与竞争战略必须匹配外，人力资源战略内部各个组成要素也必须匹配。在人力资源管理的各项实践活动中，任何不一致都可能导致角色冲突和角色模糊，进而干扰个人绩效和组织有效性的发挥（Schuler，1989）。另外，也有一些理论阐述了产品市场、组织设计和劳动力管理三者之间的关联。例如，对大批量生产、低成本取胜的企业而言，它的人力资源管理手段一定与那些小批量、定制生产、质量为先的企业不同。人力资源管理正是由于它与业务战略结盟和它的内部一致性而具有战略特征（Boxall，1996）。由于在组织战略形成过程中人力资源职能往往被排除在外，人力资源战略更多地被看作是组织战略的实施。最成功的组织的特征之一就是具备把战略迅速转化为行动的能力（Ulrich，1998），换句话说，是执行选定战略的能力（Grensing－Pophel，1999）。Guest（1987）坚持认为，执行战略规划的能力是成功的人力资源管理的一项重要特征。
更进一步，Porter提出的三种竞争战略都要求员工做出独特的反应或是所需要的角色行为，以及可能产生独特行为模式的人力资源战略（Schuler和Jackson，1987），见表1所示。从这个意义上说，战略人力资源管理必须要与人力资源管理的5Ps相匹配，即哲学、政策、计划、实践和过程，这个匹配过程将会促使员工以不同的角色行为去适应不同的竞争战略（Schuler，1989）。
（2）资源观条件下组织战略和人力资源战略的关联性分析
在资源模式中，组织战略与人力资源战略的关
系是预先反应型的，即在组织战略制定过程中，人力资源职能不仅不被排除在外，相反，人力资源专员积极参与战略制定，人力资源战略与组织战略相互影响、互为目标与约束。表1
竞争战略、员工角色行为和HRM战略选择
企业战略
员工角色行为
HRM战略选择
工作设计要求个体间的紧密合作与相互作用
绩效评价更多反映长期业绩和群体
高度的创造性行为业绩较长期的行为导向工作设计要求员工开发多种技能以相对较高的合作与相互依便能够在企业中的其他职位上使用
差异化战略赖行为报酬系统强调内部公平而不是外部
中度关心质量或市场公平
中度关心产量；中度关心工资水平不高，但鼓励员工持股，过程和结果允许员工对工资组成有更多的自由
选择权
宽泛的职业路径设计，注重员工多种技能的开发
较为重复且可预测的员工
行为
相对固定且明确的工作描述
长期或中期的行为导向
在中等的工作环境下员工参与决策
中等水平的合作与相互依
的水平高
集中战略
赖行为
绩效评价以短期和结果导向为主，
高度关心质量
评价标准既包含个人标准，也包含
中度关心产量
群体标准
高度关心过程；采取低风
平等对待员工，员工安全有保障
险的行为；对组织目标的
向员工提供密集的、持续不断的培
实现有承诺
训与开发活动
较为重复且可预测的员工
行为
相对固定且明确的工作描述，无法
相当短期的行为导向
容忍模糊
员工自主行为或个人行为
工作设计和职业路径设计均很狭窄
成本领先战略中等关心质量
鼓励专业化和高效率
高度关心产量
短期、结果导向的绩效评价
主要关心结果；采取低风
制定薪酬政策时密切关注市场工资
险的行为；对稳定有较高
水平
的舒适度
极低水平的员工培训与开发活动
资料来源：R．S．Schuler和S．E．Jackson（1987）：Linkingcompetitivestrategieswithhumanresourcemanagementpractices．AcademyofMa nagementExec-utive，No.3，August．ReproducedwithpermissionoftheAcademyofManagement．
资源观点的起源可以追溯到上世纪50年代。Selznick（1957）认为，只有拥有“独特能力”的组织才能超越其竞争对手。Penrose（1959）把企业定
义为“生产性资源的集合”
，区分了物质资源和人力资源，强调了学习知识和管理经验的重要性。Barney （1991）认为，保持竞争优势不是通过对外部市场状况的分析获得的，而是通过仔细分析企业自身所拥有的技能和能力以及无法被对手模仿的特征获得的。如果我们用简单的SWOT分析模型（如图2）就能看出，权变观点关注外部机会和威胁的战略意义，资源观点则关注内部优势和不足的战略含义。在图中，组织通过利用其自身的优点并对外部机会做出反应的方式保持竞争优势，同时抵消了外部威胁并避免了内部的劣势不足。Barney指出的资源的四个特征对保持竞争优势至关重要：价值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性。从这个意义上说，工作中管理者和员工的共同学习，特别是学习如何把员
何——基于战略人力资源管理权变观和资源观的比较分析辉：组织战略与人力资源战略的关联性研究—
工拥有的多样化的知识与技能整合起来，则成为组织难以被对手复制的战略资产。Amit和Shoemaker（1993）提出了类似观点，他们指出，对管理者而言，确定并排列这一整套相互补充的、特殊化的资源对企业获取经济租金（利润）具有战略意义，这些资源是稀缺的、耐用的、不易交易且很难模仿的。因此，根据战略人力资源管理的资源观点，企业战略资产的价值超过他们对生产过程的贡献
。170
何——基于战略人力资源管理权变观和资源观的比较分析辉：组织战略与人力资源战略的关联性研究—
高度竞争的过程，管理者要对资源、地位和权力进
行激烈争夺，所以战略选择不可能是理性决策的结果（Johnson，1987）。
另一方面的问题是权变观的有效性。一些人力资源管理学者质疑，人力资源战略与组织战略的匹配是否真正是我们想达到的最终目标。在市场危机和财政紧缩的时期，企业倾向于通过削减规模和分散决策的方式提高利润率水平，这会促使人力资源战略进行相应调整。如一个企业实施了战略并购和资产分拆，它会采取的人力资源战略包括临时解雇和以短期绩效为基础的薪酬体系，这看起来达到了业务战略与人力资源战略的匹配，但Legge（1995）同时指出，这样的人力资源战略不可能带来员工承诺。换句话说，为达到业务战略与人力资源战略匹配的目标，却悖离了人力资源战略整合的最终目标———承诺、灵活性和高质量。现实生活中多数高管奉行实用主义，这种潜在的悖离在工作中随处可见。Boxall （1996）进一步质疑了业务战略与人力资源战略匹配的必要性，他认为这种“过度匹配”对竞争优势的获取是有害的，组织因此丧失了灵活性以及迅速适应外部环境的能力。最后，Legge（1996）指出，这种匹配模式的实施要求管理者的个性强硬并且高度模式化，这在人员选拔过程中是难以做到的，因此人力资源战略与业务战略的全面结盟是不切实际的。
第三方面的问题是利润导向型的经济特征会严重削弱组织的战略整合。Purcell （1995）的研究显示出市场规则和理性的管理决策是如何限制了人力资源战略与组织竞争战略的匹配。他指出，当财务控制和短期投资衡量在管理中占据主导地位时，组织就会抛弃长期人力资源投资政策，这就意味着破坏了作为公司战略一部分的人力资源管理的根基，但是采取财务控制模式的组织，其经营状况明显优于行业平均水平，因此他们往往更被资本市场看好。20世纪90年代美国资本市场实施了短期的财政权宜政策，这就使得以非经济性和无形价值为主要特征的人力资源战略难以采用，而人力资源战略是公司战略的重要组成部分。另外，权变观点的一元化特征假设员工完全按照管理者所需要的角色行为行事，这一点也不符合工作场所的真实状况，即员工和工会也有影响战略规划的可能性（Boxall，1992）。
从实证角度看，权变观点也同样面临挑战，一是人力资源战略是否真的与竞争战略相关；二是人力资源战略服从于竞争战略的组织是否都能获得较高绩效。对于前者而言，无论调查研究还是案例研究都对二者的相关性提供了较为有限的数据支持
（Boxall，1992；Legge，1995），如Jackson（1989）调查了美国267家企业后发现，凡是实施创新战略的企业都试图为蓝领工人制定与此相关的人力资源管理
实践政策，但这些人力资源管理实践因技术、行业、组织规模和结构以及工会制度有所差异（Boxall，1992）。该调查没有否定战略人力资源管理的权变观点，但它几乎没有回答问题（Jackson，1989）。Marginson（1993）对英国大型企业的调查没能得出人力资源战略和业务战略之间存在明确联系的结论。PurcellAhlstrand（1994）的研究则表明，在制定公司战略时，人力资源问题很少被考虑在内。Downie和Coates（1994）通过对加拿大企业的调查得出结论，人力资源管理呈现出越来越高的战略重要性，但几乎没有提供证据证明二者的战略整合，相反，加拿大的人力资源管理者通常在决策制定时被排除在外。Peck （1994）对45家美国企业的调查显示出“战略、人力资源政策和雇佣关系”三者之间的关联性比我们的假设更为复杂。Arthur（1992）对美国钢铁厂进行的案例研究表明，以降低成本为目的的人力资源管理活动确实与低成本战略的实施存在匹配关系，但这一结论具有个体性，它只能为二者的关联性提供了某些证据支持，远远达不到充分支持的程度（Pfeffer，1994）。
（2）资源观条件下战略关联的局限性分析
对资源观点的批判也可从理论和实证两个方面。从理论方面，研究者们对资源的理解各不相同，Selznick（1957）认为资源是指独特的能力，Prahal-ad和Hamel （1990）认为资源是核心能力，Teece（1990）认为资源是动态能力，Kamoche （1996）认为资源是人力资源能力和企业核心能力。可以看出，对资源的界定范围有宽有窄，有时也有重复。除此之外，资源观点的有效性也被一些学者质疑，如Nanda（1996）认为，资源观点忽视了企业外部因素和内部因素的战略相关性，没能对市场分析和组织能力给予双重重视。另外一个问题源于资源观点的假设条件，一是Y理论的假设条件，即资源观点假设员工具有才能，而这种才能没有在工作中被充分利用；二是一元化假设，它假设在后工业化时期，组织目标被全体员工分享并且信任水平很高。该观点忽略了工会制度在战略均衡中的动态影响。资源观点的倡导者们承认员工对劳动过程、知识技能、领导、鼓励创新与学习方面的贡献。与权变模式截然不同的是，资源模式是一个动态的战略模式，所以，资源基础的战略人力资源管理是多元的，它把员工利益与企业利益结合起来。Boxall（1996）曾经
明智地提出
，“我们必须把雇佣关系理论纳入战略人
何——基于战略人力资源管理权变观和资源观的比较分析辉：组织战略与人力资源战略的关联性研究—
171
力资源管理理论中来”
。从实证方面看，迄今为止还没有发现对资源基础的战略人力资源管理模式的实证研究。Nanda（1996）对此进行了中肯的说明，“当宏观理论分析很复杂的时候，微观理论基础也就相对薄弱，实证
检验也相对薄弱”
。资源观点假设持续竞争优势或者是超过平均绩效源自于工作中的学习
，“组织具有比竞争对手学得更快的能力，并能把学到的东西更有效地应用，这种能力产生了竞争优势（Hamel和Pra-halad，1993）”
，这使得员工培训与开发成为战略人力资源管理的关键所在。但在美国和加拿大的企业，培训开发的现状令人沮丧。Ashton和Felstead（1995）认为，没有培训活动转化的系统证明。除此之外，美国管理者们更关注非标准化的雇佣，降低劳动成本已经或明或暗地冲击了雇佣安全，这意味着对资源观点的接受是有限度的（Boxall，1996）。Betcherman（1994）对加拿大企业的调查表明，大多数企业都没有实施系统的、具有前瞻性的培训，大约只有20%的企业有培训预算，15%的企业有正式的培训计划。面对全球竞争，大多数美国企业采取低成本战略和市场导向的人力资源战略，以便使人力资本投资降到最低。自由市场经济中低成本战略必然导致对人力资源的负面影响，无论是直线管理者、行政人员还是操作工人都意识到他们的工作越发没有安全感，在雇佣关系问题上，雇主变得越发强势，这反过来又会影响员工对组织的承诺，影响他们提升技能水平的积极性。因此，市场导向的人力资源战略必然与低技能水平和低工资水平紧密相连。5
结论与讨论
从上文的分析我们可以看出，对于组织战略与
人力资源战略的关系分析，权变观点和资源观点给出了截然不同的观点。权变观点认为，人力资源战略是组织战略的子系统，人力资源战略是由组织战略决定的，组织战略与人力资源战略之间是一种单向的、支持与被支持之间的关系（Miles和Snow，1989）。资源观点则认为，人力资源本身就是组织的关键资源，是组织获取竞争优势的来源，人力资源战略既要根据组织的整体战略制定，同时人力资源
也影响了组织战略的制定，因此，组织战略和人力资源战略之间并不是一个单向的关系，而是一个双向影响的关系（Colber，2004）。但是，这两种观点无论是在理论分析还是实证检验方面都缺乏充分的证据支持，因此，为组织战略与人力资源战略的关系研究寻找理论依据并进行实证检验将成为未来战略人力资源管理的发展方向。
参考文献：
［1］COLBERBA．Thecomplexresource－basedview：implicationfor
theoryandpracticeforstrategichumanresourcemanagement［J］．A-cademyofManagementJournal，2004，129（3）：341－358．［2］MILES，SNOW．Designingstrategichumanresourcesystems［J］．Organizationaldynamics，1984（13）：36－52．
［3］SCHULERRS，JACKSONSE．Linkingcompetitivestrategyand humanresourcemanagementpractices［J］．AcademyofManagementExecutive，1987（3）：207－219．
［4］BOXALLP．Strategichumanresourcemanagement：beginningsofa newtheoreticalsophistication？［J］．HumanResourceManagementJournal，1992，2（3）：60－79．
［5］CAPPELLIP，SINGHH．Integratingstrategichumanresourcesand strategicmanagement ［M］．Researchfrontiersinindustrialrelationsandhumanresources．Madison，UniversityofWisconsin：industrialrelationsassociation，1999．
［6］BRIGGSS，KEOGHW．Integratinghumanresourcestrategyand strategicplanningtoachievebusinessexcellence［J］．TotalQualityManagement，1999（7）：82－101．
［7］KAMOCHEK．Strtegichumanresourcemanagementwithinaresource
－capabilityviewofthefirm［J］．JournalofManagementStudies，1996，33（2）：213－233．
［8］GRANTR．Theresource－basedtheoryofcompetitiveadvantage：implicationsforstrategyformulation［J］．CaliforniaManagementRe-view，1991，33（2）：114－135．
［9］GRUNDYT．Howarecorporatestrategyandhumanresourcesstrategy
linked［J］．JournalofGeneralManagent，1998，23（3）：112－132．
［10］WRIGHTP，MCMAHONG，MCWILLIAMSA．Humanresources andsustainedcompetitiveadvantage：aresource－basedperspective ［J］．InternationalJournalofHumanResourceManagement，1994，5（2）：301－326．
作者简介：何辉（1973－），女，吉林人，北京工商大学商学院副教授，管理学博士，主要研究方向为人力资源管理。
（责任编辑：陈夏）
标题：从战略性的角度，如何看待人力资源管理 人力资源专业化建设是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。战略性人力资源管理有着明显的专业特征，通过专业化建设为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础，人力资源的专业化建设内容包括：组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格；根据公司业务和职位特征设定相应的定员标准；组织系统的岗位评价，作为制定薪酬序列的重要依据；根据公司战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。 人力资源基础建设是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。战略性人力资源管理是一个庞大的系统，要保证这个系统能够得到正常运行还需要建立一个与之相适应的基础管理体系，包括通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息，开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。 一、人力资源管理的新地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。 第一，通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。
企业人力资源管理战略研究 发表时间：2019-06-10T15:04:36.937Z 来源：《知识-力量》2019年8月28期作者：易小华 [导读] 企业战略管理的落实，离不开人力资源在其中的支持。人力资源管理在其中的有效落实，不仅能够促成企业经济功能更加完善，而且还能够为企业的未来可持续发展提供大量人才。本文针对企业人力资源管理战略实施进行分析，为企业的未来可持续发展打下良好基础。 （中国人民大学，100872） 摘要：企业战略管理的落实，离不开人力资源在其中的支持。人力资源管理在其中的有效落实，不仅能够促成企业经济功能更加完善，而且还能够为企业的未来可持续发展提供大量人才。本文针对企业人力资源管理战略实施进行分析，为企业的未来可持续发展打下良好基础。 关键词：企业管理；人力资源；战略实施 对于企业而言，人力资源管理以来都是其中非常重要的一部分。人力资源管理的实施，不仅能够满足企业在日常运作过程中对人才的个性化需求，而且还能够促使企业的经济效益可以得到有效增长。企业在面对市场竞争越来越恶劣的环境下，逐渐提出战略管理措施，企业的战略管理在实施过程中，能够直接对企业经济效益产生影响，同时还会影响到企业各项功能体系在构建时的质量。在现阶段，企业战略管理的实施效果逐渐成为市场经济在发展过程中的主要体现。在战略管理措施实施过程中，如果管理人员、技术人员的综合素质无法达到规定要求和标准，那么对企业战略管理的质量将会造成严重的影响，甚至严重的情况下，还有可能会导致企业遭受到严重的经济损失。所以，在企业战略管理实施过程中，要意识到人力资源管理在其中重要性，这样才能够为企业战略管理的有效落实打下良好基础。 1战略管理人力资源的本质和核心 人力资源一直以来都是企业在日常运作过程中非常重要的一部分，不仅能够为企业输送大量的人才，而且还能够对企业的经济效益产生影响。所以在企业提出管理战略思想的背景下，要将人力资源在其中的作用和价值也一并体现出来。在实现人力资源战略管理的时候，如果是从本质角度出发对其进行分析，那么可以将其看作是一种利用、管理以及塑造全方位新思想的人才理论。这种理论在实际应用过程中，不仅可以实现对人才的高效利用，而且还能够在实践中对人才的价值和潜能进行不断深入挖掘，这样才能够实现企业的长远发展。众所周知，人力资源管理对于企业的日常运作和发展而言，具有不可替代的作用。所以企业只有认识到人力资源管理的重要性，并且落实人力资源管理的相关措施，这样才能够推动企业的稳定发展[1]。与此同时，要在实践中不断塑造出具有综合实力、创新精神的复合型人才，这些人才在企业发展过程中，具有非常重要的影响和作用。在战略管理人力资源的具体落实过程中，要坚持“以人为本”的基本原则，将该原则作为战略管理人力资源的核心内容。这样做的根本目的是为了在实践中不断深入挖掘有潜能的人才，而且还能够将人才自身的发展与企业发展战略进行有效结合。在保证员工自身专业技能水平可以得到有效提升的基础上，可以促使员工的综合素质可以得到有效提升，为企业的稳定发展打下良好基础。 2战略管理人力资源的具体实施内容 企业要想实现战略管理和发展，就必须要依靠员工的支持。员工的专业技能水平必须要达到一定标准和要求，这样才能够推动企业的战略发展，同时员工的综合素质也需要在实践中进行不断的培养，促使员工个人的知识水平也可以得到有效提升。一个企业的发展，与员工之间具有密切的联系，同时与企业文化等很多客观因素之间也具有一定的联系。战略管理在具体落实过程中，对企业的发展具有非常重要的影响和作用。战略管理人力资源在具体落实过程中，其根本目的就是在企业战略定位的基础上，实现与人力资源管理的有效结合。这样做的根本目的是为了将人力资源逐渐转变成为可以推动企业发展的推动力。在战略管理人力资源的具体落实过程中，要结合实际情况，将以人为本作为基本原则，这样不仅有利于激发员工的工作积极性和主动性，而且还能够促使员工的创造性、能动性也可以得到有效的激发[2]。在保证为企业创造更大经济效益的基础上，可以实现员工自身的价值。战略管理人力资源管理模式在构建和具体应用过程中，对员工自身的思想、行为等给予了非常多的关注和重视，这样做有利于实现对员工的有效激励，让其更加积极主动的投入到自己的工作中。除此之外，在战略管理人力资源的具体落实过程中，还意识到外主导观念在其中的重要性，同时其要意识到企业要在市场主导的背景下才可以实现有序发展。这样不仅能够满足客户提出的各种要求，而且还能够将企业内部、外部各种因素进行综合考虑。 3人力资源管理现存问题 3.1人才适配能力比较低 与当前企业战略管理的现状进行分析和研究可以得出，有很多企业在日常经营管理过程中，需要引进大量的人才，这样才可以实现企业的正常运作。但是在针对人才进行招聘的时候，部分企业一直都处于意中比较盲目的状态，很多员工在进入到岗位工作一段时间之后，才能够真正对该员工的能力、特性等有全面的了解和认识。这种情况下，很容易出现员工自身工作能力与岗位不相符和的情况，任何一个员工在前期进入到工作岗位之前，都会接受相对应的培训。同时，在后期工作过程中，也会定期开展培训，但是如果人才与岗位的配合度比较低，那么就会浪费企业大量的人力、物力以及资金。与此同时，在人力资源管理的具体落实过程中，经常会出现的一种情况就是管理人员对人力资源管理工作缺乏重视。有很多低水平的人才无法得到适配，同时高水平的人才缺乏重视等，这种现象在当前企业的日常管理过程中比较常见[3]。需要意识到的一点就是，一般高水准的人才并不会在这种背景下滞留非常长的时间，所以企业经常会出现高水准人才大量流失的现象，同时还会在一些岗位上继续利用低水平人员。在这种没有适配的管理背景下，企业自身的功能特征与经济体系在建设和发展过程中都处于比较薄弱的状态。严重的时候，还会导致工作人员的工作质量和效率无法得到有效提升，久而久之，就会直接导致企业自身的经济效益受到严重影响。 3.2企业管理层关系复杂 人才管理工作在具体实施过程中，其主要的目标就是为了筛选出高素质、高技能水平的人才。高素质人才的培养和利用，不仅能够满足企业在发展过程中对人才的个性化需求，而且还能够推动企业经济功能体系的构建。在整个实施过程中，如果无法提供符合实际要求的人才招聘体制，那么势必会导致企业无法实现对人才的利用，很多岗位就会出现人才空缺的现象。企业在面对这一问题进行具体处理的时候，往往都会为了应聘而应聘，对于某一个工作岗位而言，会不断降低招聘要求，目的就是为了能够避免出现岗位空缺的情况。在这种背
2015年人力资源管理论文题目汇总人力资源管理论文：按范围来可以分为：公共人力资源管理、企业人力资源管理；按功能来分有六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。下面供大家选题参考！一、公共人力资源管理论文题目： 1、分析我国农村社会保障 2、我国人才测评工作存在的主要问题 3、浅析我国农村劳动力转移与城市化的问题 4、河北省人才中介市场的现状及发展完善研究 5、我国劳动力移动与灵活就业研究 6、组织结构对服务性行业人力资源管理的影响 7、人力资本积累对经济增长贡献率研究 8、我国劳动力成本上升的原因分析 9、中国农村劳动力转移探析 10、我国农村劳动力素质分析 11、农村劳动力就业状况分析 12、某某地区农村人力资源状况调查分析 13、女性劳动力就业状况分析 14、论女性劳动力就业障碍分析 15、浅议女性劳动力就业歧视 16、女大学生就业问题探讨（女大学生就业难问题分析）17、我国高校毕业生就业难的经济学原因分析 18、农村劳动力（或女性劳动力、大学生）就业问题刍议19、中国人才流动问题及对策研究 20、对城市人才流动现状分析 21、人才培养和流动与区域经济发展的关
系研究 22、高技术人才国际流动的研究 23、人才流动中的社会保障因素分析 24、安徽省“江南集中 区”××人口政策分析 25、合肥师范学院毕业生入伍状况调查研究 26、合肥师范学院大学生西部支教状况调查研究 27、××（地区）公务员录用制度存在的××问题及对策建议 28、××（地区）民营中小企业社会保障制度构建研究 29、论现代公务人力资源管理发展的新趋势以××为例 30、电子政务环境下行政沟通中的障碍与对策研究以××为例 31、失地农民社会保障问题研究基于地区的调查分析 32、劳动经济学视角下浅析大学生就业问题以××届毕业生为例 33、中国老龄人才资源开发战略34、中国劳动力流动与户籍问题研究 35、女性职业发展的瓶颈与对策研究 36、人力资本、创新与经济增长37、人力资本、政府公共教育支出与经济增长 38、人力资本外溢与经济增长 39、人力资本不平等与经济增长 40、社会资本与农民工就业问题的研究二、企业人力资源管理论文题目： 1、基于战略的电力企业人力资源管理研究 2、浅谈中美企业人力资源管理的差异 3、论人力资源管理对酒店旅游业的深远意义4、人力资源管理要为企业增值服务 5、企业人力资源管理弊端及对策略 6、浅析企业人力资源成本的控制
第30卷第1期萍乡高等专科学校学报2013年2月V ol.30 NO.1Journal of Pingxiang College Feb.2013 战略人力资源管理研究综述 闵芸芝，周明 （东华理工大学经济与管理学院，江西南昌 330013） 摘要：战略人力资源管理是人力资源管理发展的一个新阶段，本文通过对战略人力资源管理概念、国内外对战略人力资源管理研究综述以及未来研究展望四个方面对国内外相关研究进行了系统的梳理和评述，提出了进一步研究的可能方向。 关键字：战略人力资源管理；理论基础；实践活动 中图分类号：F241 文献标识码：A 文章编号：1007-9149（2013）01-0025-06 随着人力资源管理研究的不断深入和发展以及经济管理发展的需要，人力资源管理进入战略人力资源管理阶段。战略人力资源管理立足于组织的战略层面，试图从一种战略高度来为组织的管理活动提供人力资源方面的建议，它区别与之前业务性的人力资源管理，但又不完全脱离，理性的将人力资源管理业务实践活动与组织的战略活动相融合，达到人力资源管理的另一个新的高度——战略人力资源管理。本文总结了国内外关于战略人力资源管理的各种理论研究、实践活动研究以及比较前沿的成果，并对相关研究进行了分析与评价。 一、战略人力资源管理概念的界定 关于战略人力资源管理的定义，学术界目前没有统一的定论。 国外学者对于战略人力资源管理概念的界定，最早可以追溯到20世纪80年代。Devanna、Fombrum和Tiehy 在1981年其著作《人力资源管理：一种战略观》中，首次提出了“战略人力资源管理”的概念。文中建议通过五个步骤建立战略关联、管理和运作关联，将人力资源管理职能从运作层面发展为管理战略层面。文中虽给出了人力资源管理职能转变为战略人力资源管理的方法，但并未真正界定战略人力资源管理[1]。Schuler和Walker（1990）认为人力资源战略是人力资源经理和直线经理为解决关于人的组织问题而共同采取的一系列措施。而Schuler对于战略人力资源管理的定义是影响个体在形成和执行组织战略需要的过程中的行为的所有活动[2]。Butler（1991）定义战略人力资源管理为一种宏观的组织方法，这种方法能使人们能认识大型组织当中人力资源管理角色和职能。Delery和Doty（1996）认为战略人力资源管理实践是那些在理论上或实践中和整个组织绩效相关的实践活动，并不是所有的人力资源实践都是战略层面的[3]。Chadwick 和Cappelli（1999）把战略人力资源管理中的战略定义为“人力资源管理实践和政策与组织输出之间的关系”[4]。Noe等人（2001）指出战略人力资源管理是影响员工态度、绩效、行为的政策、活动和措施的综合，它形成了一个相互作用的要素系统。 国内学者对于战略人力资源管理的界定，战略人力资源管理是指组织为实现其战略目标而采取的一系列、有计划的人力资源安排与活动，是人力资源管理理论发展的一个新阶段。战略人力资源管理区别于传统的人力资源管理模式有两个主要特征：一是强调战略实施而非战略制定；二是让战略与人力资源相配合，而非人力资本刻意配合企业战略（黄爱华，陆娟，2012）[5]。战略人力资源管理是指帮助企业实现各种经营目标和改善经营业绩，而采取的一系列有计划、具有战略意义的人力资源部署和管理行为。它已被越来越多的企业管理实践证明是保证组织绩效、提升组织竞争力及获得长期可持续竞争优势的有效途径之一（马蕾，2012）[6]。战略 收稿日期：2012-12-12 基金项目：国家自热科学基金“鄱阳湖生态经济区高技术产业技术创新的影响因素研究与政府扶持机制研究”（编号：71063001）。 作者简介：闵芸芸（1989-），女，湖南衡阳人，硕士，主要从事人力资源管理研究。
xx公司人力资源发展战略 人力资源管理是一种人的运作，是一个企业综合管理水平的体现，也是一个企业能否适应市场生存，能否在市场中游刃有余的关键。因此，人力资源管理的最终目标和任务就是：搭建统一的人力资源管理平台；研究人力资源管理政策、战略方向及技术方案；为各下属分公司提供方向性技术指导。各下属分公司在集团公司的统一领导下，结合本公司的实际情况，贯彻执行集团设计的人力资源管理方案。 xx实业经过十余年的发展，经营范围逐步扩大，企业实力逐渐增强，由此带来的管理压力也成为制约企业发展的“瓶颈”。 就其人力资源管理状况来看，主要存在以下几方面的问题： 1、人力资源情况分析 伴随着公司的高速发展，公司员工队伍不断壮大，已拥有百余名的员工队伍，但其结构严重不合理。其中，管理人员中具备一定管理经验和较高管理水平的不足40%，基层员工中知识水平和专业技术水均达到要求的不足60%。由此看出，公司急需在人力资源配置方面进行调整。 2、人事基础制度不完善 人事管理的基础制度和考核、激励制度还停留在“人制”的基础上，尚未形成一套完整的制度，导致管理中出现“执行依据不足、人为因素过多”，难以对员工的工作做出公正的评价，产生“人浮于事”的现状，因此，在公司人事管理和考核、激励方面形成公开、透明的规范化管理。 3、对人力资源管理的要求与公司的日前的发展状况不符 公司目前发展状况离规范性的企业运作还有一段距离，从企业战略到营利水平，从企业文化建设到组织机构建设，远远达不到规范性企业管理的要求。因此，对人力资源管理的要求就必须适应企业的发展要求。在现阶段，人力资源管理的主要任务就是在做好人事管理的基础上保障人力资源的供给、合理公正的评价员工的工作业绩。 由于我公司目前的三项业务，广告业务属于劳动密集型产业，环保业务属于技术密集型产业，房地产则属于管理型产业，对人员素质的要求各不一样，要想培训这样一批优秀人员，所花费的精力和资金将是很大的，不符合我公司的现状，为此，从经济原则来看，在未来一段时间，我们在保障人力资源供给方面应主要采取阶段性用人方式，以招聘外部人员的方式为主。员工的流动率不宜太低，全年流动率维持在40%――50%左右，利用一至两年的时间给企业选择一批优秀的管理人员和技术人员。同时，制定出关键人员的培养计划，一旦确定为关键人员应从待遇、职位、未来发展计划、培训等各方面予以关注，确保人员的稳定性。 当公司形成一定规模后，经济实力大幅提升，经营战略目标将对人力资源管理提出更高要求，如何留住人才？培养人才？使用人才？激励人才？开发人才？将成为企业管理中的第一矛盾，为此，以不同的阶段的经营战略目标为依据，以专业的人力资源管理软件为工具，以各级管理部门的配合为支持，进行集团化的人力资源规划，搭建科学、合理、制度化的人力资源构架，将是人力资源管理的主要目标和任务。 人力资源管理整体战略 一、不同战略阶段的目标 第一阶段： 基本消除目前弊端，搭建人力资源整体架构，夯实基础管理。（短期计划：2003年），应该建立和完善围绕集团经营发展战略目标，结合各下属企业实际状况的人力资源政策和管理体系；夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，努力形成以“集团管理为平台，下属企业实际情况为终端”的集团化人力资源管理模式；并集中现有资源，有针对性地开展当前紧迫的工作，解开瓶颈环节； 第二阶段： 系统规划，实现管理的分步提升，使集团化人力资源管理模式进入成熟阶段。（中期计划：2003年---2004年），全面推动人力资源管理体系的运作，对集团人力资源工作进行综合统筹、分级管理，引进各种方法和手段，推进集团人力资源体系中的各项制度、各个工作的开展、实施与完善。在集团与下属企业间充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，提升管理水平，使一大批管理人员快速成长，推动集团国际化进程及经营战略目标的实现。 第三阶段： 完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用。（长期计划：2004年--），全面夯实人力资源各项工作，根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护；在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，使得人力资源管理
校园招聘的意义： （1）宣传品牌，树立良好的企业形象。 由于校园招聘的受众广泛，一次成功的校园招聘活动意味着不仅能够招募到优秀的人才，同时还可以在众多低年级学子心目中树立起良好的企业形象，从而在未来的人才争夺中打下基础。相当一部分进行校园招聘的公司都将其品牌的校园传播放在与校园招聘同等重要的战略地位，其策略与手段往往经过缜密整合，并制定有系统的校园传播与招聘计划。 企业品牌主要包括雇主品牌和产品品牌两个方面：校园招聘作为展示企业形象的一种方式，相当于企业的一张名片，通过规范的招聘流程设计、招聘过程中对求职者的人性化关怀、企业高层的个人魅力、员工代表的责任心与活力等，能够让在校学生感受到企业文化，人才理念、管理水平等深层次的内容，从而树立起良好的雇主品牌形象，广泛吸引人才。这相比较于大动干戈刻意的公关宣传来说，成本较低，而且给人的感觉更为亲切、自然。有些公司更是在校园中展现其产品品牌，将应聘学生变成公司的消费者或客户。比如雀巢公司在招聘会上会邀请到场的学生品尝自己品牌的咖啡。 （2）吸引潜在的消费者 在校大学生是一个很大的消费群体，是招聘企业的潜在消费者。良好的校园招聘能够在大学生的心目中留下良好的印象，促使其在以后的消费中自发的选择本企业的品牌，还会带动其周围的人的消费，形成蝴蝶效应。 （3）应届毕业生相当于一个空杯子，比较容易接受企业文化，和企业的价值观念，如果采取合理措施留住招聘来的毕业生，有利于培养其对企业的忠诚度。 （4）可以接触更多的侯选人才 （雇主品牌的价值） 企业为什么需要“雇主品牌” 卓越的雇主形象和优秀的产品品牌一样，也可以给企业带来优厚的财务回报。华信惠悦在全球的“卓越雇主调查”发现，在网络经济高涨的2000年，卓越雇主的三年总体股东回报率是108%，而普通雇主的回报率是66%，接近普通雇主的2倍；到了全球经济低迷的2002年，对于卓越雇主这一数位是24%，而普通雇主是8%，卓越雇主的财务回报是普通雇主的整整三倍！这说明雇主品牌越在经济萧条的时期越彰显其威力。 雇主品牌的价值 1、竞争优势的基石。企业人力资源的质量、激励水平和绩效承诺对于企业在产品市场上的竞争优势具有重要决定作用。雇主品牌是雇主与雇员之间情感关系的体现，决定了雇员在企业中的工作满意度、文化认同感和工作责任感，从而影响企业产品和服务的质量，因此，雇主品牌是企业竞争优势的基石。 2、优秀人才的蓄水池。雇主品牌将会成为人力资源市场上的一面旗帜，吸引优秀人才前来应聘加盟，企业的人才库中英才济济，成为人才的蓄水池。 3、减少雇佣双方适配的风险。企业在选择应聘者的时候，即使应聘者已经达到企业要求胜任的条件，对于双方而言，这种选择依然存在着双方适配的风险。但通过雇主品牌，向潜在的应聘者传递企业价值观、雇佣关系等全方位的信息，能够吸引更为认同企业的人才，屏蔽一些价值观念不一致的人才，减少双方适配的风险。 4、标竿作用，留住核心员工。雇主品牌建设的过程中，涉及到品牌定位、与其它雇主品牌对比，品牌的标竿作用使得企业不断向市场上的最佳雇主学习、效仿，保持在人力资源市场上的品牌形象。这种标竿学习同时也推进了企业对核心员工激励和保留措施的更新和完善，品牌建设的过程是由内而外的，但是品牌标竿却是由外而内地促进了企业雇佣双方情感关系的加深。
（人力资源知识）赵曙明人力资源管理研究
此项研究受国家自然科学基金资助——————————————————————————————————————— 人力资源管理研究 赵曙明 2000年11月8日 内容简介 本书追溯了人力资源管理近一个世纪的演变历程，阐述了传统人事管理向现
代人力资源管理转变的必然要求和发展趋势。围绕人力资源管理与企业效益关系这一人力资源管理研究领域重点问题，对人力资源管理效益的概念，人力资源管理与企业效益的关系以及人力资源管理对企业效益的作用过程、作用方式，作了较为全面的探讨。对于诸如企业发展演化与人力资源管理的关系、企业家薪酬制度、知识员工管理、高新技术企业和学习型企业的人力资源管理等新兴问题，给出了最新的研究成果；根据中国国有企业人事制度发展的沿革，提出了建立与发展中国国有企业人力资源管理机制的途径和措施，并且综述了国外人力资源管理研究的现状和21世纪全球企业的人力资源管理。 作者简介 赵曙明，1952年12月出生于江苏海安。现任南京大学商学院院长、教授、博士生导师、江苏省人力资源学会会长及江苏企业管理协会、企业家协会副会长。 赵曙明教授1977年毕业于南京大学英文专业；1981年留学美国，1983年获得硕士学位；1987年再度赴美，师从于当代管理学大师彼得·德鲁克教授和杰克·舒适特教授，于1990年获加州克莱蒙特研究生院管理学博士学位；1990年至1991年在佛罗里达大西洋大学商学院从事博士后研究。留美期间，因为出色
的研究工作，曾先后获得89年度“美国全国优秀博士生奖”和“91-92年度国际杰出学者奖”等六项奖励。 赵曙明教授在人力资源管理及企业跨国经营的研究方面颇有造诣，出版了二十本著作，撰写了一百多篇学术论文，先后十多次获得过国务院、国家教育部、江苏省政府及南京大学颁发的教学和研究奖。作为五位获得者之一，于1996年获得前国家教育委员会跨世纪优秀人才培养计划基金（管理科学）；在1997年被中国人事部等8部委评为“国家百千万人才工程第一、二层次培养对象”；1998年又被江苏省评为“‘333’跨世纪学术、技术带头人培养工程第一层次培养对象”；1999年被中国教育部聘为“教育部第四届科学技术委员会学部委员”；1999年被中国教育部聘为“教育部高等学校工商管理类学科专业教学指导委员会委员”。2000年被国家自然科学基金委员会聘为第八届学科评审组成员。 赵曙明教授曾是夏威夷大学、多伦多大学、密苏里州立大学等八所商学院的兼职教授，现为美国南加州大学马歇尔商学院的兼职教授；他曾在美国、加拿大、日本、英国、德国、澳大利亚、荷兰及新加坡等地讲学，并任中、美、德、荷等国多家跨国公司的咨询顾问；兼任香港科技大学恒隆管理研究中心顾问委员会的成员，同时担任中国仪征化纤股份有限公司独立董事。 前言 彼德·德鲁克教授提出“人力资源”概念将近半个世纪的今天，人力资源是经济社会发展的重要而稀缺资源这一理念已经得到普遍的认同，也为一些国家尤其是西方市场经济发达国家的发展经验所证实。现在，人力资源管理已经成为企业管理的重要内容，人力资源管理部门的职能正在由传统的人事行政管理职能转变为战略性人力资源管理职能，成为企业发展战略的参谋部、执行部和支持部，人力资源发展战略在许多著名的跨国公司已经成为公司发展战略的重要组成部分。然而，随着人力资源管理在企业管理中的地位和作用的日益增强，许多相关的问题呈现出来，需要给予澄清和解决，诸如人力资源管理与企业效益之间到底存在什么样的关系，应该如何制定人力资源管理政策与实施实践活动使之与企业
第八部分宝铁人力资源分战略及其相关措施 在企业人、财、物、信息等诸资源中，唯有人的资源最为宝贵。因为其他任何资源均由人来开发、利用的。通过合理的开发人力资源，充分发挥人的最大潜能，能够产生巨大的增值效益。未来的市场竞争归根到底是人才竞争。企业开始把重点放在人力资源的管理上。 一、宝铁人力资源状况分析 一般而言，人力资源管理政策可以大致分为四个方面：一是雇员和管理者的沟通，这一点决定了公司管理层对员工完成任务的监控效率；二是人力资源的流动管理，包括各种层次上的人员的流入、流出以及人员的培训，这是公司人力资源管理的日常事务，保证公司的各种战略能够顺利实施；三是建立业绩评价体系，这是人力资源管理中的一大关键，它是人力资源管理和评价的基础；四是建立有效的新酬管理体系。 从以上四个方面，我们就宝铁人力资源管理状况作了简单的总结和归纳： （一）雇员和管理者的沟通
宝铁的管理重在管理和控制，因此在宝铁有开“三会”的惯例，即每月经营分析会，每周例会，以及每日早会。公司领导参与公司的早会。“三会”在很大程度上促进了宝铁雇员和管理者的沟通，但是雇员的情感需求是不断变化的，管理者同雇员的沟通是一个无止境的过程，为了创造一个尊重员工、鼓励个性发展、提倡自我价值实现的宽松的人本空间，宝铁任重而道远。 （二）培训 宝铁所有员工持证上岗，平均每人持上岗证两份以上，而且宝铁每年都有对培训计划。但在培训上的力度不够，使得一些培训难免停留在表面，以致于员工素质难以跟上现代物流业的发展，造成许多工作无法开展，好的管理措施难以落实。 （三）业绩评价 宝铁每年对分公司以上的领导进行民主评价，对公司的主要领导进行无记名打分，应该说，这种评价方法具有一定的主观性和随意性，在形成整体的业绩评价体系上尚有一定工作要做。 （四）激励 员工的工作积极性需要通过适当地激励机制来推动，尤其对于高层管理人员，他们的业绩和一般员工相比要难于计
（人力资源管理）赵曙明++人力资源管理研究
此项研究受国家自然科学基金资助——————————————————————————————————————— 人力资源管理研究 赵曙明 2000年11月8日 内容简介 本书追溯了人力资源管理近一个世纪的演变历程，阐述了传统人事管理向现
代人力资源管理转变的必然要求和发展趋势。围绕人力资源管理与企业效益关系这一人力资源管理研究领域重点问题，对人力资源管理效益的概念，人力资源管理与企业效益的关系以及人力资源管理对企业效益的作用过程、作用方式，作了较为全面的探讨。对于诸如企业发展演化与人力资源管理的关系、企业家薪酬制度、知识员工管理、高新技术企业和学习型企业的人力资源管理等新兴问题，给出了最新的研究成果；根据中国国有企业人事制度发展的沿革，提出了建立与发展中国国有企业人力资源管理机制的途径和措施，并且综述了国外人力资源管理研究的现状和21世纪全球企业的人力资源管理。 作者简介 赵曙明，1952年12月出生于江苏海安。现任南京大学商学院院长、教授、博士生导师、江苏省人力资源学会会长及江苏企业管理协会、企业家协会副会长。 赵曙明教授1977年毕业于南京大学英文专业；1981年留学美国，1983年获得硕士学位；1987年再度赴美，师从于当代管理学大师彼得·德鲁克教授和杰克·舒适特教授，于1990年获加州克莱蒙特研究生院管理学博士学位；1990年至1991年在佛罗里达大西洋大学商学院从事博士后研究。留美期间，因为出色
的研究工作，曾先后获得89年度“美国全国优秀博士生奖”和“91-92年度国际杰出学者奖”等六项奖励。 赵曙明教授在人力资源管理及企业跨国经营的研究方面颇有造诣，出版了二十本著作，撰写了一百多篇学术论文，先后十多次获得过国务院、国家教育部、江苏省政府及南京大学颁发的教学和研究奖。作为五位获得者之一，于1996年获得前国家教育委员会跨世纪优秀人才培养计划基金（管理科学）；在1997年被中国人事部等8部委评为“国家百千万人才工程第一、二层次培养对象”；1998年又被江苏省评为“‘333’跨世纪学术、技术带头人培养工程第一层次培养对象”；1999年被中国教育部聘为“教育部第四届科学技术委员会学部委员”；1999年被中国教育部聘为“教育部高等学校工商管理类学科专业教学指导委员会委员”。2000年被国家自然科学基金委员会聘为第八届学科评审组成员。 赵曙明教授曾是夏威夷大学、多伦多大学、密苏里州立大学等八所商学院的兼职教授，现为美国南加州大学马歇尔商学院的兼职教授；他曾在美国、加拿大、日本、英国、德国、澳大利亚、荷兰及新加坡等地讲学，并任中、美、德、荷等国多家跨国公司的咨询顾问；兼任香港科技大学恒隆管理研究中心顾问委员会的成员，同时担任中国仪征化纤股份有限公司独立董事。 前言 彼德·德鲁克教授提出“人力资源”概念将近半个世纪的今天，人力资源是经济社会发展的重要而稀缺资源这一理念已经得到普遍的认同，也为一些国家尤其是西方市场经济发达国家的发展经验所证实。现在，人力资源管理已经成为企业管理的重要内容，人力资源管理部门的职能正在由传统的人事行政管理职能转变为战略性人力资源管理职能，成为企业发展战略的参谋部、执行部和支持部，人力资源发展战略在许多著名的跨国公司已经成为公司发展战略的重要组成部分。然而，随着人力资源管理在企业管理中的地位和作用的日益增强，许多相关的问题呈现出来，需要给予澄清和解决，诸如人力资源管理与企业效益之间到底存在什么样的关系，应该如何制定人力资源管理政策与实施实践活动使之与企业
建立战略性人力资源管理 当战略管理概念被引进中国以来，不管企业家或经济、管理学家（学者）均在运用和研究战略管理，为自己未来的发展定下相应的战略目标、战术手段，以期待能够在一定的时间内达成企业战略目标。但他们往往忽略了与之配套战略支撑性的管理，特别是人力资源管理。在现代社会里，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。所以人力资源管理也成为组织战略不可或缺的有机组成部分。 一、人力资源管理在公司发展中地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。所以现代企业都十分关注战略。因为战略是就是方向，是企业把对未来环境变化的预测与对现在优劣状况的把握结合起来对未来发展方向的规划。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展。但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。另一方面，企业要获取战略上的成功要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等，最终都要落实到人力资源上。因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 1、通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地
战略性人力资源管理职能模式研究 内容摘要：随着经济全球化的深入发展和企业外部环境的快速变化，加强人力资源管理战略性职能对企业实现既定目标的作用日益重要。本文通过对人力资源管理职能的角色分析、战略价值分析以及活动界定，提出构建适应新经济环境的以需求为导向的企业战略性人力资源管理职能模式。 关键字：人力资源管理战略性职能模式经济全球化的发展和企业外部环境的快速变化对企业人力资源管理产生了巨大的影响，企业人力资源管理职能发生了深刻的变化。现代企业人力资源管理职能逐步由经营性职能向战略性职能转变，人力资源管理职能战略的重要性与日俱增。战略人力资源管理职能的理念，就是将企业的人力资源视为最宝贵的资源，通过对人力资源有效地开发与管理，使之成为企业赢得竞争优势和增强企业盈利能力的重要推动力。战略性人力资源管理职能主要侧重于企业人力资源管理的长期目标及人力资源管理的创新，工作内容主要是制定人力资源规划和分 析人才市场的变动趋势等，其不仅是企业经营战略的一个执行者，它还必须参与甚至主导企业战略的决策过程，同时在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。准确地说，人力资源管理职能是以一种战略经营伙伴的身份与直线部门共同确保完成企业经营目标。企业在新环境下，如何强化人力资源管理职能战略性的作用，通过改善人力资源管理职能模式来提高企业经济效益，将人力资源管理职能作为支持企业经营活动而对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标做出贡献的有效手段，是企业在经济全球化下赢得核心竞争优势，提高国际市场竞争力的有效途径之一。 企业人力资源管理职能的角色及承担的活动企业人力资源管理职能角色分析。企业人力资源管理职能在构建企业竞争优势方面扮演的角色主要表现在四个方面：战略性人力资源管理(战略伙伴) 、企业基础设施管理(管理专家)、转型与变革管理(变革推动者)以及雇员贡献管理(员工激励者)四个方面。可以通过“下图”所描述的两向维度来探讨。纵向表示的是人力资源管理职能的着眼点，代表人力资源管理职能是未来导向或战略导向的还是日常导向或操作导向的。人力资源管理职能的活 动则通过横向表示的维度上的过程和工作来描绘。 战略伙伴(strategy partner):人力资源管理职能是企业战略的重要部分。人力资源管理战略应当与企业经营发展战略结合起来，主要任务集中在确保企业所制定的人力资源战略的贯彻执行。 管理专家(management expertise):人力资源管理职能须设计和贯彻有效的人力资源管理制度、管理过程以及管理实践。其中包括有关雇员的甄选、培训、开发、评价以及报酬等的一系列制度。 雇员激励(employee intensive) :承担对雇员的献身精神和贡献进行管理的任务。虽然人力资源可能会有很高的技能，但如果不能和组织目标一致，不能为企业充分利用，企业就难以获得人才竞争优势。通过雇员关系管理，可使员工个人利益和企业发展目标紧密结合起来。 变革推动(innovation improve) :在对组织进行重组以适应新的竞争条件方面扮演自己的角色。 在当今急剧变化的竞争世界中，企业不仅需要经常化地进行变革，同时也需要培养自己实现变革的能力。人力资源管理职能可以帮助企业何时进行变革并且对变革进行管理。 随着企业规模不断发展壮大，人力资源管理职能的战略重要性不断加强，人力资源管理的重心逐渐转向战略部署。在纵向上，人力资源管理职能角色的重要性提高，横向上的事务性工作逐渐弱化和外包，企业人力资源管理逐步进入战略性管理阶段。 人力资源管理职能活动战略价值分析。根据战略价值的不同，人力资源管理职能承担的基本活动分为事务性活动、传统性活动、变革性活动。事务性活动具有较低的战略价值，例如，福利管理、人事记录、雇员服务等此类日常性的活动。传统性活动，是人力资源管理职能的核心和瓶颈，例如绩效管理、培训、招募、薪酬与雇员关系管理等活动，这些活动是通过人力资源管理实践和制度来确保战略的贯彻执行，具有中等的战略价值。变革性活动包括知识管理、管理开发、文化变革、战略的调整和更新等方面，对企业来说，这些活动具有最大战略价值。
战略性人力资源管理: 1、人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现。如图1所示。 2、在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源。 3、一个核心理念：以人为本 战略性人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的.
强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。 4、四大核心职能：打造战略所需的人力资源队伍 战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制，如图3所示。 图3：战略性人力资源管理的核心职能 战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职
位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资 源配置实现人力资源的合理流动。 战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质 和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者 继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。 战略性人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价， 一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和 职业发展提供可靠的决策依据。 战略性人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的 基础上实现自己的价值。 下图为一公司SWOT分析图
《人力资源战略管理》课程考查设计 XX公司人力资源部(五年或十年)战略规划 XX公司人力资源部 2011年6月
目录 前言 (2) 第一章人力资源部战略目标 (3) 第二章人力资源现状分析 (4) 第三章人力资源职能规划 (6) 第四章结束语 (13) 附件：1. 《2010年人力资源部工作计划进度表》 2.《 2010年人力资源部费用预算方案》 3. 《W公司2010年培训计划总表》 4.《人力资源部月度工作总纲》
前言 xx公司处于什么发展阶段，现状如何？公司战略如何？对人类资源部门的要求？（系统化、规范化和科学化） 未来5年（10年）公司战略与人力资源管理部门发展面临如何的局势？……实现经营目标，获得更大的发展，高素质的员工队伍和科学化的人力资源管理是重要保障。 人力资源规划是实现公司战略规划的关键性环节，通过预测因未来的环境变化和经营目标变化导致人力资源管理的需求，为公司提供未来所需要人员的配置方案、实施办法以及持续改进的措施，为实现公司总体战略目标提供人力资源保障。
第一章人力资源部战略目标 一、人力资源规划的使命 人力资源规划的使命是为W公司经营发展提供人才保障，建设并完善一个充满凝聚力和竞争力的平台，吸引与公司吻合的人才，提供培训和发展机会，用兼具竞争性和公平性的激励机制，使员工能最大限度发挥其潜力，在为W公司创造价值的同时，实现W公司和个人发展的双重目标。 二、发展目标 公司层面：对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动科学化管理进程，形成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。 业务层面：能够准确及时的配置营销人才、管理人才等。提供足够的人力资源，建设科学的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。 职能层面：结合职位、工作、人三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工提供优良的成长机制和发展空间。
第一章人力资源规划环境分析 1.1战略环境分析 一、战略环境分析的目的 （一）战略环境分析的定义 战略环境分析是指对企业所处的内外部竞争环境进行分析，以发现企业的核心竞争 力，明确企业的发展方向、途径和手段。 战略环境分析是战略管理过程的第一个环节，也是制定战略的开端。战略环境分析的目的是展望企业的未来，这是制定战略的基础，战略是根据环境制定的，是为了使企业的发展目标与环境变化和企业能力实现动态的平衡。 （二）环境分析的目的 1.环境分析师企业制定人力资源战略、进行人力资源规划的基础。 2.通过环境分析，结合长虹集团现有人力资源情况能够帮助企业识别所面临的人力 资源方面的挑战，为企业的发展提供人力资源保障。 3.随着电子产业日新月异的变化，企业惟有适应环境的变化，才能求得自身的生存 与发展，在原有的基础上扩展自身的发展，所以，人力资源环境分析作为企业的一项基 础性工作，对处于变化迅速的动态环境中的企业非常重要。 二、战略环境分析的内容 一个企业的内外环境决定了它的整体竞争战略。也就是说随着生产经营活动的不断 拓展，企业人力资源与企业的其他资源一样，总是受到外部环境和内部条件的制约和影 响，因此，在制定企业人力资源战略方案时，必须充分地把握企业内外部各种影响因素 及其作用的程度，才能切实保证战略方案的科学性、合理性和可行性 （一）企业的战略目标 长虹集团未来三至五年的发展目标已经敲定：2013年力争实现销售收入破1000亿 元、净资产倍增至400亿元，2015年计划整体收入突破1500亿元。公司内部已经展开 了对智能战略、商业模式、产业提升、资产增值等方面的探讨，明确以价值发展和规模 发展作为突破方向；此次千亿企业的目标，不是只强调规模的成长，而是将价值增长放 在核心地位，力争实现以价值增长促进和实现规模增长的目标 （二）影响战略环境的因素 1.外部环境因素