几种方法解决人力资源管理问题
在学习中层管理培训课程时了解到，战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。
相对于传统人力资源管理而言，在进行企业管理培训时发现战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源https://www.doczj.com/doc/857250415.html,”的界定。虽然，多数的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和“战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。
因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。所以在学习企业培训课程后，解决人力资源管理问题发现大致形成三种基本的研究方法体系：
解决人力资源管理问题
(1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。
(2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。
(3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。
在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利、莱文、奥斯特曼、伯菲、休斯里德、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。
休斯里德提出了被认为具有某种“通用性”的人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲提出16项人力资源管理工作。德莱利确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于战略人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业经营绩效的一个关键因素。
在现在这样一个知识经济的时代，人才的竞争和人才的流动空前加剧。解决人力资源管理问题有了人才并不一定能保证企业的成功，如果不懂得知人善用，不能将人力资源管理工作与企业战略匹配，越是优秀的人才可能越会反过来成为组织发展的破坏因素。一个现代企业的战略人力资源管理部门，需要承担比传统的人事部门更多的职能。
作为一名人力资源总监，必须内外兼修，以前瞻的眼光来定位自己，并将企业的战略发展与人力资源发展战略有效地整合起来，做好企业战略的合作伙伴，最终实现组织的持续健康发展。
?人力资源有广义与狭义之分。
?广义上，智力正常的人都是人力资源。
?而狭义上就有多种理解。
?人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面
人力资源管理的定义
?什么是HRM：是指影响人的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践及制度
?宏观的HRM
?微观的HRM：组织
（二）人力资源管理的内容
规划：职务分析、人员计划
获取配置：招聘、选拔、配置
培训开发：绩效管理、员工培训与开发、职业管理
保障维护：员工关系、安全与健康、薪酬管理
HRM专业人员的素质
?专业技能：人力资源专业知识；商业能力；领导才干；学习能力
?法律知识：
?道德素质
谁开发和实施人力资源管理
?直线管理人员(Line Manager)
?人力资源管理专业人员或称HRM职能人员
树立HRM 不仅仅是人力资源部门的工作，各部门的主管才是人力资源第一主管的理念
1 直线管理人
?配置合适的人到合适的工作岗位上
?新雇员引导
?培训员工适应新的工作岗位
?改进每位员的工作绩效
?实现创造性的合作并发展和谐的工作关系
?…
?保护雇员健康并改善工作的物质条件
2HRM职能人员
?直线功能：
?协调功能：咨询/协助直线管理人员的HRM事项，负责确保直线管理人员执行企业的人力资源目标、政策与程序
?职能功能：首要的是协助进行战略设计与实施；在招募、培训、奖励、晋升和解雇方面提供帮助；福利项目；维护员工利益；创新者等
战略管理过程
战略管理是决定企业采取何种战略的决策过程，它还涉及如何对所选战略进行评价各实施，包括战略规划制定、战略执行与战略评估
1. 界定业务与使命
2 实施外部和内部审计SWOT 分析
3 将使命转换为战略目标
4 制定战略以实现战略目标
5 战略执行
6 评估绩效
企业战略的分类
1 总体战略：企业应选择哪类经营业务，进入哪些领域。（明确企业的业务组合及相互关系
2 竞争战略（经营战略、业务战略）：如何构建和强化某种业务在市场中的长期竞争地位
成本领先战略
差异化战略
集中化战略
3 职能战略：职能部门坚持的基本行动准则
人力资源计分卡
?（一）什么是人力资源计分卡
?人力资源计分卡既是一种管理体系，同时也是一种测量体系。它强调人力资源管理活动、相应的员工行为、企业战略产出和绩效之间的因果关系。
?（二）必要性
?明确地展示人力资源对企业绩效的重要影响
?（三）信息支持
?企业战略
?人力资源活动、员工行动、企业产出及组织绩效之间的因果关系
?测评的标准或尺度
人力资源计分卡的实施
?界定企业战略
? 2 概述企业的价值活动
? 3 明确组织绩效的战略性要求了解企业运行及企业价值链
? 4 明确所需要的员工胜任力和行为
素质？
行为？
? 5 根据战略制定具体的人力资源政策和措施
? 6 设计人力资源计分卡测量体系
?7 定期重新评估测量体系
工作分析及价值
（一）相关概念的界定
Work （工作）:指目标明确、有目的或者工具性地为社会创造价值的人类活动，通过这一活动过程，人们将资源转换成产出。
Position(职位）:根据组织目标为个人规定的一组任务及相应责任。职位与个体是一一对应的。
Job（职务）：是对员工承担的工作任务的性质和特点的概括,它与职位的区别是职务更多的强调工作的内容。一组重要责任相似或相同的职位。第一副厅长、第二副厅长，其职位是副厅长，但职务地位却不一样。
Occupation（职业）：是人们在社会中所从事的作为生活来源的某种工作，它与工作的区别是前者范围窄，工作范围宽。
（二）工作分析定义
是与此相关的一道程序，通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人（技能和经验）适合被雇佣来从事这一工作。
The process of collecting and analyzing information about job in a systematical way
工作分析分析什么？
?工作活动
?人的活动
?机器、工具、设备以及辅助工作用具
?绩效标准
?工作环境：物理环境、工作时间及组织和社会的环境。
?工作对人的要求：知识或技能及个人特征
?工作公式：6W1H
（1）做什么（What）（2）为什么（Why）（3）用谁（Who）（4）．何时（When）（5）．在哪里（Where）（6）．为谁（for Whon）（7）．如何做（How）6W1H的内容：
工作分析的价值
?工作分析是人力资源规划的基础
?工作分析对组织人员的甄选与任用具有指导作用
?工作分析有助于员工培训与开发工作
?工作分析有利于职业生涯规划与管理
?工作分析为绩效评价提供了客观的标准与依据
?工作分析有助于薪酬管理方案的设计
?工作分析有利于把握员工的安全与健康
?工作分析有利于改善员工和劳动关系
工作分析的步骤
? 1 确定工作分析信息的用途
? 2 了解相关的背景信息：组织结构图、工作流程图
? 3 选择有代表性的工作岗位
? 4 通过收集到的信息进行综合分析
? 5 校验所收集到的工作信息
? 6 编写工作说明书和工作规范
收集工作分析信息的方法
访谈法
个体访谈；群体访谈；主管访谈
优点？缺点？
2 问卷法
问卷有开放式；有结构式；混合式
有通用问卷和专业问卷
体力和脑力问卷
3观察法观察法是工作分析人员到现场，对某些对象的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环境、工作条件等信息，并用文字和图表形式记录下来，后进行分析和归纳的方法
4 现场工作日记/日志法
任职者按时间顺序详细记录工作内容和工作过程，后分析归纳，以达工作分析的目的
5 量化的工作分析技术
（1）职位分析问卷法
6个维度194要素（问题）：
?信息输入
?心智过程
?工作产出
?人际关系
?工作环境
?其他职位特征
（2）美国劳工部工作分析程序
按照工作承担者与信息、人以及物之间的关系对每一项工作进行等级划分。（3）功能分析方法
人力资源规划
?人力资源规划就是一个组织科学地预测和分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求，确定人力资源发展目标以及达成目标的措施的过程
（二）为什么要规划
?任何一个组织要实现自己的战略目标，都必须对组织现今和未来对各种人力资源的需求进行科学的预测和规划，以保证组织在需要的时候和需要的岗位上能及时地得到各种所需的人才，否则，组织的目标就难以实现。
?不断变动的环境与战略，需要对企业HR的数量与质量进行调整；
?企业本身的员工是处于不断变动中，如离职、退休、辞退等需要人员补充；
?企业HR的补充到适应需要一个过程，过程长短与所需要的人员类型与人员素质有关；
?企业本身存在HR的使用不合理的情况，需要有计划的调整；
人力资源量的需求预测P118
? 1 趋势分析：对企业在以往约五年的时间内的就业趋势进行分析，然后据此预测企业未来人员需求的技术
? 2 比率分析：基于一些因素和所需员工数量之间比率进行预测
? 3 回归分析法根据以往是历史资料，利用最小平法求得趋势线，将趋势线延长，就可以预测未来的数值。
?它往往是以时间或是产量等单个因素作自变量，人力数为因变量，且设过去的人力的增减趋势保持不变，一切内外因素保持不变。
?如已知某公司过去12年的人力数量
５１０，４８０，４９０，５４０，５７０，６００，６４０，７２０，７７０，８２０，
８４０，９３０
利用最小平方法，求直线方程y=a+bx
?求得a= 390.7 b= 41.3 y=390.7+41.3x
（五）人力资源供给分析
?1内部预测法
?根据企业内部人力资源状况预测可供的人力资源以满足未来人力资源变化的需求。常用的年内部供给预测方法有：人员核查法、管理接替模型。
?（1）人员核查法。即对现有企业内人力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状况进行核查，以确切掌握人力资源拥有量。在企业规模不大时，核查是相当容易的。如果企业规模较大，组织结构复杂时，人员核查应建立人力资源信息系统。这种方法是静态的，它不能反映人力资源拥有量未来的变化。因而，多用于短期的人力资源拥有量预测。
（2）管理人员接替模型
?即对管理人员的状况进行调查、评价后，列出未来可能的管理人员人选，又称管理者继承计划。该方法被认为是把人力资源规划和企业战略结合起来的一种较好的方法。管理人员替换模型主要涉及的内容是对主要管理者的总的评价：主要管理人员的现有绩效和潜力；发展计划；接替人员的现有绩效和潜力；其他关键职位上的现职人员的绩效、潜力及对其评定意见
2 外部预测
?预测外部劳动力市场的供给情况，要考虑：
企业所在地的人力资源状况
企业所在地对才的吸引程度
企业自身的吸引力
预期经济增长（所处行业的增长）
?有效的员工招募
?招募对于企业的战略规划有意义
?招募技术与所招募工作类型的匹配
?招募的成功取决于人力资源其他方面的政策
组织招募职能
?集中招募还是分散招募？
?直线部门与HR部门的通力协作
如何评估招募的有效性
?数量？
?质量？
?成本
?填充职位空缺的时间
?内外候选人的来源
?（一）内部候选人的来源
? 1 发现内部候选者：利用职位布告、人事记录及员工技能库
? 2 重新雇佣
? 3 继任者计划
确认并分析关键职位；产生并评价候选者；选择合适人选填补关键职位
外部候选人的来源
? 1 广告
?媒体：职位类型决定使用何种媒体
?制作招募广告：注意-兴趣-愿望-行动
? 2 就业服务机构
? 3 外包
? 4 猎头公司
? 5 校园招募
招募多样化的劳动力
?社会责任的承担
?法律的要求
工作申请表的设计与使用用途
（一）信度（可靠性、稳定性）
1定义:指采取同样的方法对同一现象重复进行测试时，所得结果相一致的程度。或者说，是指结果的一致性或稳定性，即测试方法（工具）能否稳定地测试所测事物
2 信度指标一般以相关系数r来表示，具体的类型有
再测信度（test-retest reliability):对同一群对象采用同一测试，在不同的时间点先后测量两次，根据两次测试的结果计算出相关系数，这种相关系数就叫再测信度复本信度：一套测试可以有两个以上的复本，可以同一对象同时接受这两个复本所得的分数来计算相关系数
?效度的定义
测试工具或手段能够准确测出所要测量的变量的程度，或者说能够准确、真实地度量事物属性的程度
2效度的标准
准则效度：指用一种不同以往的测试方式或指标对同一事物进行测量时，将原有的一种测量方式或指标作为标准，用新的方式或指标所得到的测量结果与原有准则的测量结果作比较，如果新的测量方式或指标与原有的作为准则的测量方式或指标具有相同的效果，那么我们说这种新的测量方式或指标具有准则效度
内容效度指测验题目对有关内容或行为范围取样的适当性
如何使测试有效
?工作分析
?选择测试方式
?进行测试
?把测试成绩和标准联系起来
?交叉验证与重新验证
测试类型
?（一）认知能力
?（二）运动能力和体力测试
?（三）人格和兴趣测试
?（四）成就测试
情感智慧（情商）
知识:
技能
社会角色:
自我形象
个性特点:
动机:
情商是非理性的情感指数，是一种涵养和社会智力，是人另一种形式的智慧，它代表了一个人认识、控制、调节自身和他人情感的能力。
组成
?①自我觉察能力，即能够知觉、了解和审视自己的情绪体验；
?②情绪管理能力，即能够调控自己的情绪，使之适时适度地表现出来；
?③自我激励能力，即能够调动自己的情绪，使情绪专注的能力；
?④移情的能力，即能够发现、辨别和理解他人情绪的能力；
?⑤人际关系的能力，即能够调控他人情绪的能力
作用
?营造一个有利于自己生存的宽松环境
?建立一个属于自己的交际圈
?创造一个更好发挥自己才能的空间
标准
?（一）高情商
?尊重所有人的人权和人格尊严。
?不将自己的价值观强加于他人。
?对自己有清醒的认识，能承受压力。
?自信而不自满。
?人际关系良好，和朋友或同事能友好相处。
?善于处理生活中遇到的各方面的问题。
?认真对待每一件事情。
（二）较高情商
?是负责任的“好”公民。
?自尊。
?有独立人格，但在一些情况下易受别人焦虑情绪的感染。
?比较自信而不自满。
?较好的人际关系。
?能应对大多数的问题，不会有太大的心理压力。
（三）较低情商
?易受他人影响，自己的目标不明确。
?比低情商者善于原谅，能控制大脑。
?能应付较轻的焦虑情绪。
?把自尊建立在他人认同的基础上。
?缺乏坚定的自我意识。
?人际关系较差。
（四）低情商
?自我意识差。
?无确定的目标，也不打算付诸实践。
?严重依赖他人。
?处理人际关系能力差。
?应对焦虑能力差。
?生活无序。
?无责任感，爱抱怨
提升
? 1 学会划定恰当的心理界限，这对每个人都有好处。
? 2 找一个适合自己的方法，在感觉快要失去理智时使自己平静下来，从而使血液留在大脑里，做出理智的行动
? 3 想抱怨时，停一下先自问：“我是想继续忍受这看起来无法改变的情形呢，还是想改变它呢？”
? 4 扫除一切浪费精力的事物。
5 找一个生活中鲜活的榜样
? 6 为人父母。
?7 从难以相处的人身上学到东西。
?8 时不时尝试另一种完全不同的方式，你会拓宽视野，提高情商
?（一）工作样本
?（二）评价中心（情境模拟）
? 1 是什么：一套标准化的测评程序或方法，通过多种方法对被评价者的能力、技能、个人特征等因素进行综合评价。
?2评价中心的测评内容
?智力：问题分析；问题解决；创造性
?社交技巧：人际敏感性；社会性；领导力
?决断力：计划与组织；授权与管理控制
?意志力：主动性；坚持性；坚定性；决定性
?3方法
?无领导小组讨论
?文件筐（公文处理）
?角色扮演
?演讲
?管理竞赛
面试的类型
?（一）非结构化面试
?非结构式面试。即面试没有固定的模式，主考官事先无需作太多的准备，只要掌握组织、职位的基本情况。在面试过程中，考官的提问也是开放式的问题。
?其主要目的是给应聘者充分的发挥自己能力与潜力的机会，由于这种面试有很大的随意性，主考官所提问题的真实目的带有很大的隐蔽性，也要求应聘者有很好的理解能
力与应变能力。
?该方法最大的优点就是灵活自由，问题因人而异，可得到较深入的信息。但由于缺乏统一的标准，易带来偏差，且要求主考官具有丰富的经验与很高的素质
（二）结构化面试
?结构式面试。即主考官根据面试提纲控制整个面试的进行，严格按照提纲对每个应聘者分别作相同是提问。其优点在于：对所有的应聘者按照同一标准进行，
可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，同时减少了主观性，且对
考官的要求较少。研究表明，结构面试的信度和效度较好，但过于僵化，难以
随机应变，所获得的信息也受限制。
?主考官必须注意以下问题：一是面试之前的工作技能需求分析。包括如何做好工作、达到预期的工作绩效目标的技能。以及需要何种技能完成工作。二是面
试前对面试问题有充分的准备；三是对面试过程的引导和控制；四是对面试结
果的评价，将应聘者的实际技能与工作需要技能进行客观比较。
三）压力面试
压力面试。在面试开始时，主考官给应聘者提出一个意想不到的问题，问题通常带有“敌意”或“攻击”性，以给应聘者以意想不到的一击，主考官以此观察应聘者的反应。其目的就是了解应聘者承受压力、情绪控制的能力，以测试应聘者应变能力和解决紧急问题的能力
（四）行为面试（题型）
?面试者描述他在以前的实际情景中是如何反应的
?假设过去的行为是未来行为的最好预测指标，主要是通过对应聘者过去经历中关键事件中某些行为进行分析，来推断其某些能力或其他个性特征?成功的行为样本：情境（situation）、目标或任务(target or task)、行动(action、结果(task
?（五）情景面试
?假设对未来的意图和设想是未来行为的有效预测指标，主要是通过求职者对某种假设情景的设想、联想、假设和分析，来推断某些能力或其他个性特征影响面试有效性的因素
?第一印象
?对工作是否了解
?求职者顺序雇佣压力
?非语言行为和印象管理
?个性特征的影响
?面试官的行为
设计和实施有效的面试
?（一）结构化情景面试
?工作分析
?评价工作的主要职责
?设计面试问题
?设计面试问题的基准答案
?任命面试小组成员进行面试
招聘者的素质要求
?招聘者在求职过程中重要角度：招聘者的行为会被以为是组织“人格”的延伸，会让求职者去猜测公司的事情。面试中的粗暴，对女性的不尊重，都会让人觉得
公司不怎样。
?主考官的素质：客观公正；语言表达；善于倾听；敏锐观察，如应聘者的身体语言、语言表达、面部表情、眼神变化、服饰、精神等。
重要的是：诚实合理，自信谦逊，人格不卑不亢，心态平和
应聘者的技巧
?现实中应聘者在面对招聘时，要特别小心，从心理到仪表，从成绩到经验，从外到内全方位打造自己，以静制动，以不变应万变，只要有能力，注意合理、合情、合法、有礼有节就可以应对多就的招聘现场。
?实力是最好的简历。
?1。学习成绩
?2。各种证书
?3。制造一些工作经历
?4。训练你的仪表（你的眼睛、外形、着装，姿势、声音）
?5。自我心理平衡技术
面试者需知
?面试主要是用来帮助雇主了解你是怎样的一个人技能和技术专长可以通过测试以及教育和工作经历得到。主试者首先寻找的是干脆清晰的回答。所以你的回答要简洁；回答时要体现合作；对有关问题表达个人观点；围绕主题。可以做的7件事情：
? 1 准备充分
? 2 发现主试者的真正需要
? 3 将你与主试者的需要联系起来
? 4 先思考后回答
? 5 仪表和热情很重要
? 6 留下良好的第一印象
?7 记住你的非言语行为可以传递更多关于你的信息
?培训误区
?ν新员工自然的胜任工作
?ν流行什么培训什么
?ν高层不需要培训
?ν培训是在项花钱而不得好的工作
?ν培训时重知识、轻技能、忽视态度培训
培训的意义
具体讲可以下几方面：
?能提高员工的职业能力
?有利于企业获得竞争优势,（提高组织适应环境能力，帮助人才的本土化）?有利于高效工作绩效系统的构建
?有利于改善企业的工作质量
?满足员工实现自我价值的需要(员工积极性，开发能力)
?提高管理人员决策心理水平，创新能力
?沟通企业战略思想；
?传送企业价值文化
?有利于打造学习型组织
?企业战略目标的实现
入职引导
?入职引导为新员工提供了出色完成工作所需要的基本背景信息。
?内容：介绍员工福利、人事政策、日常事务、公司组织与运行、安全措施和规定以及参观工厂。
?所应完成的事：受到欢迎，轻松；了解组织的过去、现在、文化、愿景及相关政策和程序；明白企业期望自己做的工作和行为是什么；按照公司的方式去做培训流程
?培训是什么？
?是为使新老员工获得完成工作所需技能而而采用的方法
?（二）培训的五步法
?1、需求分析
?2、制度设计
?3、确认阶段
?4、实施
?5、评估阶段
培训需求分析
需求分析：组织分析
识别组织培训目标
培训需求分析：个人
?个人分析：识别谁需要培训与培训什么
?新员工分析，老员工分析（绩效）
任务分析
?识别工作培训目标
需求分析的结果
??受训者学什么？
??谁接受培训？
??培训的类型
??培训的强度
??培训的选择
培训方法
?在职培训
?学徒制度培训
?非正规学习
?讲座
?程序化教学
?视听化培训
?模拟式培训
?计算机辅助培训
?管理人员开发
?（一）绩效的定义
?英文：执行、履行、成绩等。从中文字面，绩指业绩，也就是工作结果，效指效率，即工作过程。
?两方面：
?一方面指员工的工作结果；
?另一方面指影响员工工作结果的行为、态度、素质能力。
（二）绩效评估
?按照员工所在岗位的绩效标准对其最近时间段或者时间段的工作表现进行评估。
?两个条件：
员工了解其绩效准
主管对员工进行反馈、开发与激励
（三）绩效管理
?一个将目标设定、绩效评估与开发整合成一体的独立的通用体系，其目标是确保员工的绩效完全符合公司的战略目标。
?绩效管理是管理者设定员工作目标与内容、提升员工工作能力以及评价和奖励员工工作成果的过程，是在员工的绩效如何有效促进公司宏观目标实现的框架下进行的
（四）绩效评估与绩效管理的不同点
? 1 从内容比较，绩效管理内容更丰富。传统绩效评价更重视工作考核结果。忽视绩效的分析与改进。
? 2 从实施过程分析，绩效管理更具有连续性和灵活性，作为一个过程存在企业运作全过程中。
? 3 结果的应用。绩效管理不仅要与薪金联系更重要的是多用于员工潜能开发培训以提高绩效
? 4 从实施的角度上看，绩效管理更强调从组织的战略整体出发。传统绩效评价标准更多地是以单个员工为基础，强调“衡量”或考核员工的工作绩效；但绩效管理更多是强调从整体、战略角度出发，强调“衡量”的过程——员工与管理者之间的沟通
（五）为何要进行绩效管理
?高绩效实现所需要的系统性：目标设定与评估与开发的整体性-TQM的借鉴?传统的绩效管理的缺陷
?员工工作成绩的连续提高组织的战略目标
（六）绩效管理的核心：目标导向
?目标导向的两个方面：具体的标准；符合公司的战略目标
?原则：分配目标的工作目标；
分配可量化的工作目标；
分配有挑战性并且可行的目标；
鼓励参与
SMART 原则：specific; measurable; attainable; relevant; timely
绩效评估
（一）为会要进行绩效评估
是绩效管理的重要一环
发现不足，巩固成功经验
对职业规划的作用
加薪与升职
（二）评估的内容
?英国：考勤与考绩
?美国：工作数量；工作质量
?日本：评价工作、性格、能力、适应能力
?中国：德、能、勤、绩
（三）绩效考核的主体
?上级考核
?同级考核
?下属考核
?员工本人
（四）评估客体
?组织层面
?部门
?员工层面
（五）评估指标
?指标的构成：名称是指标内容的总体概括
定义对内容进行解释
标志用于区分评价结果
标度揭示标志所规定级别的范围及级别之间差异的规定（六）评估的步骤
?界定工作内容
?绩效评估
?提供反馈
（七）评价方法
?图尺度评价法
?交替排序法
?配对比较法
?强制分布法
?关键事件法KPI
?叙述式表格法
?行为锚定法BARS
?目标管理MBO
?360度
?平衡计分卡BSC
（八）绩效评价中易产生的错误倾向
?晕轮效应（halo effect)
?居中趋势
?宽大化
（一）职业：一个人在许多年之内拥有的一系列职位
（二）职业生涯管理
是从企业的角度，对员工所从事的职业所进行的一系列计划、组织、领导和控制的管理活动，以实现企业发展和个人发展的有机结合
主体与客体：
动态的管理：
企业目标与个人目标的融合
员工职业发展的影响因素
（一）影响职业发展的个人因素
（1）能力
（2）人格（价值观、动机、需要等）
约翰·霍兰德(John Holland)基于对职业倾向测试(VPT)的研究发现了六种基本的职业倾向：
实际倾向
常规倾向
企业倾向
研究倾向
艺术倾向
社会倾向
（二）来自企业的因素
●自身的发展
●职业阶梯
●培训辅导制度
（三）影响职业发展的环境因素
●劳动力的供求关系
●产业结构的调整
企业如何实施职业生涯管理
●提供必要的工具和技术：
●提供信息支持：绩效信息、职业信息等
●设计多重职业生涯路线:
●制定职业生涯阶梯计划:
启示
以人生观、价值观为中心，以兴趣和能力为基本点
情绪的稳定性
经验的开放性
态度的随和性
工作的认真性
外倾性
职业规划也称职业生涯设计，它是指一个人对一生的各阶段所从事的工作、职务或职业发展道路进行设计和规划。包括选择什么职业，在什么组织和地方从事这个职业在这个职业队伍中担任什么角色，在个人一生的发展阶段的职业变更以及为实现职业设计接受的各种教育和培训。
?一〉确认人生的方向，提供奋斗的策略
二〉突破并塑造清新充实的自我
三〉准确评价个人特点和强项
四〉评估个人目标和现状的差距
五〉准确定位职业方向
六〉重新认识自身的价值并使其增值
七〉发现新的职业机遇
八〉增强职业竟争力
职业规划的关键点是什么？
?从专业选择开始
?想干什么？未来希望干什么？
?干什么？适合干什么？
?社会需求什么？
?职业选择三点论：与自己兴趣、能力匹配，与所学专业领域方向一致、符合自己职业发展方向的理想职业
你的职业生涯规划攻略
?发现职业兴趣、设定职业理想——询问自己的内心、倾听家人和朋友对自己的评价、还可以选择职业测评工具，发现职业兴趣，进而勾勒未来职业生活的理想图画。
?自我评估和环境分析——通过自我分析，认识自己、了解自己的优势和劣势，并且依据现实情况清晰地把握，进行有针对性的规划实践。
?制定、实践学期行动计划——为职业目标的实现设定短期的计划，可根据具体的职业要求，寻找自身的差距，制定提高能力的行动计划，严格执行。主要行动路线在于，提高自己与理想职业相匹配的能力。
自己量身打造职业生涯规划
?叩问你的内心
?聆听他人的声音
?借助职业测评
薪酬的内涵、构成
内涵：
经济报酬与福利，良好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织的特征所带来的非经济性的心理效用。
构成
?直接经济报酬：工资、薪水、资金、佣金、红利等
?间接经济报酬：保险、带薪休假等福利
薪酬的功能
对个人
经济保障
心理激励
标识功能
对企业
改善企业的绩
效：吸引力，企业的人力资源存量，员工激励：工作行为、工作态度和工作业绩。
确定薪酬的原则
?公平性：3E (Equity)
外部均衡性
内部均衡性
个体均衡性
?有效性与合法
确定工资率
?（一）进行薪酬调查
?作用：了解竞争对手给员工的报酬是多少
?针对竞争对手的报酬水平来设计本企业的薪酬标准，确保企业在劳动力市场上的竞争优势
?类型：商业类、专业类、政府类
（二）职位评价
?目的：确定职位的相对价值-它要求对企业所设的职位的难易程度，责任大小及相对价值的多少进行评价
?报酬要素：职位都包含的共有要素来对不同职位进行比较，如技能、努力程度、责任和工作条件。
?方法：1、排序法
2、分类法
3、因素比较法
4、要素计点（点数法）
（三）将相似的职位划分到相同的薪酬等级
每个薪酬等级中的职位都有大致相似的复杂
（四）确定每个薪酬等级的薪酬水平——工资曲线
实际工资额
程度和重要性
（五）微调工资率
?制定薪酬区间：why？
?修正不合理的薪酬水平
管理类和专业类职位的薪酬设计
?高层管理者的薪酬：基本薪酬、短期奖金、长期奖金和高层管理福利和特权?专业人员：报酬要素-问题解决能力、创造力、技术知识和经验要求等
宽带薪酬
将相对比较多的薪酬级别，合并压缩为几个级别，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围，也就是薪酬级别少了，级别内部的差异大了
（一）激励的概念
?激励是激发人的动机的心理过程，是利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。
（二）激励模式
?需要引起动机，动机支配行为，行为的方向则是目标以满足需要
（三）个体差异
?个体的个性、能力、价值观与需求是不同的，有着不同的欲望与反应
?了解员工，根据他们的需求调整激励方案
（四）内容激励理论
内容型激励理论主要研究激发动机的因素，从探讨激励的起点和基础出发，分析揭示人们的内在需要的内容和结构，以及内在需要如何推动行为
1马斯洛的需要层次理论
马斯洛是人本主义心理学的代表人物，其需要层次理论是一种动机模型，它的基础是认为所有的人都有驱动其行为的基本需要。
生理需要
安全需要
社交需要
尊重需要
自我实现需要
2赫茨伯格的双因素理论
?保健因素：是最容易被那些不满意的员工提出的因素，包括工作安全、工资、福利、工作条件、监控、地位和企业政策。这些因素的存在还不足以产生激励工作的力量；
?激励因素：最经常被人重视，包括成就承认、工作感、进步和成长。它们有助于建立人的自尊和挖掘自我潜力。
运用
?外在激励：对工作环境满意。
?内在激励：对工作本身满意。
?（五）过程激励理论：弗鲁姆的理论期望理论
工作扩大化
工作丰富化
弹性工作制
?过程型激励理论侧重于研究动机形成和行为目标的选择以及行为的改变与修正。
?激励在人的心理上是个相当长的过程，只有在激励对象接受激励内容的情况下，激励过程才得以开始。
激励计划的类型
?（一）员工个人激励与认可计划
?（二）销售人员的激励
?（三）团队可变工资激励计划
?（四）组织内的可变薪酬计划
?（五）高层管理人员激励计划
制定并实施有效的激励计划
?努力有助力于获得报酬吗
?激励与战略结合起来
?确保努力与报酬直接相关
?计划为员工理解
?设立有效的标准
?将标准看成企业与员工之间的契约
?员工的支持
?良好的评估体系
?长期激励与短期激励同样重要
?采用一种综合的、以培养雇员忠诚度为中心的激励方法
（一）福利的含义
?福利是企业薪酬体系中的一个重要组成部分，它是企业为满足员工的某些需要，向员工个人及家庭提供的除直接货币以外的实物和服务等一切待遇。
1 是企业薪酬体系的一个组成部分，它要求企业支付货
币成本，很多企业以此来吸引高素质的人才。
2 员工福利是基于员工某些需要的产物。生活提高、工
作环境的改善，精神服务方面的要求。
3 绝大部分上企业全体员工所享有，有些有一定的门槛
4 内容：实物，也可以是某些服务
（二）员工福利发展的影响因素
1 国家法律法规的推动
2 控制劳动力成本的目标
3 工会的影响
4 员工福利对企业的重要影响
5 企业自身的条件和高层管理者的经营理念
（三）福利的特征
?报酬性均等性集体性针对性
?（四）福利的价值意义
?员工福利能有效地吸引和保留优秀员工，培养员工的忠诚度。
?员工福利有利于激励员工，提高整个企业的绩效。
?有利于协调和缓和劳资双方的关系，增强企业的凝聚力。
?员工福利有利于保障员工生活的稳定，具有社会意义
?员工福利作为工资的替代补偿方案，其灵活机动性使之具有广泛的适用空间
员工福利的类型
（一）集体福利和个人福利
集体
保险性福利：养老、失业、医疗、工伤和生育保险计划
住宅性福利
集体生活设施
文体娱乐性福利
企业内提供培训，带薪事假、休假等
个人
离退休福利
特种福利
（二）强制性福利和自愿性福利
?强制性福利：“五险”指的是五种保险，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险；“一金”指的是住房公积金:五险一金”中的养老保险、医疗保险和失业保险，这三种险是由企业和个人共同缴纳的保费，工伤保险和生育保险完全是由企业承担的。五险一金的缴纳额度每个地区的规定都不同，基数是以工资总额为基数。
?自愿性福利：企业根据自身的经济效益、经营战略目标、当前的薪酬制度，以及经营理念和文化确定的企业员工福利：文化娱乐、集体福利、住宅福利、教育培训和享受带薪假期等
（三）员工服务福利
?健康服务计划
?员工援助计划
?法律保护性服务
?咨询性服务
三福利的发展趋势
?弹性福利计划
?培训福利
全球化与人力资源管理
?（一）全球化
全球化是反映世界化各上国家之间的社会、政治、经济、文化和技术整合的过程。
表现：贸易层次的增加、资本流动和移民
推动因素：沟通、运输和旅行
全球化的因素
1市场经济 2 全球泛文化3 国际组织4 国际直接投资5 境外生产6 供应链7 开放源代码运动
8 网络诞生9 信息搜索革命10 虚拟世界
（二）全球化与HRM
三个关键问题
?全球配置人力资源