目录
1. 课程一：绪论（） (1)
. 介绍课程要求（考评方式） (1)
. 企业经营考虑的三个因素 (1)
. 运营管理的定义 (1)
. 案例分析 (1)
2. 课程二:运营战略（） (1)
. 企业运营（做事情）的三步骤： (1)
. 运营管理的实质 (1)
. GE公司 (2)
. 运营战略的三个层次： (2)
. SMART原则 (2)
. 常见战略分析方法 (2)
. 自学 (2)
3. 课程三：企业核心竞争力（） (3)
. 核心竞争力的实质 (3)
. 案例 (3)
. 由竞争优势要素构建运营战略 (3)
. 订单赢得要素与订单资格要素 (3)
. 竞争优势要素 (4)
. 资源整合的定义 (4)
4. 课程四:绩效衡量与分析（） (4)
. 案例应用 (4)
. 流程绩效衡量 (4)
. KPI（关键绩效指标） (5)
. 瓶颈 (5)
. 未来有前途的市场 (5)
5. 课程五:质量管理（） (6)
. 质量的特点 (6)
. 质量管理大师： (6)
. 质量管理八大原则 (6)
6. 课程六设施决策：设施选址与能力规划（） (7)
. 制造设施选址 (7)
定性因素： (7)
定量因素： (7)
. 选址方案评估方法 (7)
. 能力规划 (8)
影响能力的因素： (8)
能力的概念 (8)
能力策略 (8)
. 设施决策：设施布置 (9)
制造型企业的基本布置方式 (9)
服务型企业布置 (9)
7. 课程七:排队管理） (9)
. 几句话的思考 (9)
. “抢盐”事件 (10)
. 排队产生的原因 (10)
. 关于排队的几个讨论问题 (10)
. 排队的模型表示 (10)
. 排队管理的权衡 (11)
. 快速服务策略 (11)
. 排队管理原则 (11)
. 小结 (11)
1.课程一：绪论（）
1.1.介绍课程要求（考评方式）
1.2.企业经营考虑的三个因素
售价、成本、利润。
售价=成本+利润（计划经济时代）
售价-成本=利润（市场经济时代）
售价-利润=成本（精益思想TPS）
运营（生产与服务）是企业创造价值的主要环节（价值转移）。
1.3.运营管理的定义
运营管理对企业产品的制造和服务的提供及其交付所需的直接资源的有效利用进行管理。
1.4.案例分析
土豆与西红柿
从这个案例中我们明白了一个道理：如果你想登上成功之梯的最高阶，就要永远保持主动、率先的精神去面对你的工作。即使你面对的是毫无挑战和毫无生趣的工作，如果你能做到自动自发，最后终能获得回报。
2.课程二:运营战略（）
2.1.企业运营（做事情）的三步骤：
做正确的事情；正确地做事；细致认真地做事。
2.2.运营管理的实质
客户感知价值最大化客户感知价值＝产品总收益／产品总成本
客户感知价值＝产品总收益－产品总成本
2.3.GE公司
（1980年，85%的收入来自产品；2000年，70%的收入来自服务）：客户忠诚度提高；价值提升，增加附加价值；业务进一步拓展
2.4.运营战略的三个层次：
战略决策层次；战术决策层次；运营计划与控制决策层次。
2.5.SMART原则
S=Specific（明确性）、M=Measurable（可衡量性）、A=Attainable（可达成性）、R=Relevant（相关性）、T=Time-based（时限性）
2.6.常见战略分析方法
PEST分析、SWOT分析、价值供应链、VPC分析、波特五力模型。
PEST分析：PEST是一种企业所处宏观环境的分析模型，所谓PEST即Political （政治），Economic（经济），Social（社会），Technological（科技）。这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握。
SWOT分析：用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。
波特五力模型：波特五力模型认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。
2.7.自学
海尔战略转移（海尔发展战略创新的四个阶段）
①名牌战略阶段（1984年--1991年）
特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定坚实的基础，总结出一套可移植的丰管路模式。
②多元化战略阶段（1992年--1998年）
特征：从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，无形资产盘活有形资产，在最短的时间
③国际化战略阶段（1998年--2005年）
特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
④全球化品牌战略阶段（2005年--）
特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅度提升。
3.课程三：企业核心竞争力（）
3.1.核心竞争力的实质
竞争力是参与者双方或多方的一种角逐比较而体现出来的综合能力
是一种相对指标，必须通过竞争才能表现出来，笼统的说竞争力有大有小有强有弱
产品不可替代
能力不可模仿
3.2.案例
企业之间的竞争不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争（比的·德鲁克）沃尔玛
分析：沃尔玛的成功在于“产品组合”。我们听过最经典的故事就是啤酒与纸尿裤，他通过CRM数据挖掘，在居民区中尿布卖得好的店面啤酒也卖得很好。原因其实很简单，一般太太让先生下楼买尿布的时候，先生们一般都会犒劳自己两听啤酒。因此啤酒和尿布一起购买的机会是最多的。
3.3.由竞争优势要素构建运营战略
1）聚焦和权衡。
2）权衡问题。
3）订单赢得要素和订单资格
3.4.订单赢得要素与订单资格要素
（今天订单赢得要素，明天订单资格要素）
订单赢得要素指企业的产品或服务区别于其他的企业，从而赢得订单的各种要素。根据不同情况，这些要素可以是产品的成本(价格)、产品质量及可靠性或其他重点。
订单资格要素是指允许一定企业的产品参与竞争的资格筛选标准，即企业可以获得订单必须具备的最基本的各项资格。
3.5.竞争优势要素
T（时间）Q（质量）C（成本）S（服务）E（环境）F（柔性）
竞争成功的关键：顾客感知价值最大化
综合竞争力的简单算法：价值=绩效/成本=（质量+速度+柔性+服务）/成本3.6.资源整合的定义
资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。
资源整合能力的案例：永琪美发（会员卡的推销与运用）、贝发“个十百千万”（产业供应链）、北汽福田（各种好的产品组装）、游泳教练平台（中介）
4.课程四:绩效衡量与分析（）
4.1.案例应用
美国三家连锁店（汉堡王，麦当劳，温迪）
矛盾。
4.2.流程绩效衡量
管理大师彼得.德鲁克：”如果不能衡量业务流程绩效，就不能很好的管理它。”
所以绩效指标很重要。
生产率：反应资源的有效利用程度（生产率=产出/投入）
能力：一个流程的最大产出量，即生产能力（能力利用率=实际产出/.设计能力）
质量：用产品出错率和次品率来表示
交货速度：有两个维度
①产品的提前期：下达订单到产品到客户手中的时间
②交货时间可靠性：就是要有稳定的交货期。
柔性：衡量企业对不断变化的客户需求，而业务进行有效调整程度的指标。
柔性有三种维度：
①由生产一种产品向另一种产品的转化速度。
②流程对产量变化的反应速度。
③一个流程同时产出一种以上产品的能力。
流程周转率（上课没做讲解）
4.3.KPI（关键绩效指标）
1)可重复性：运营管理的效率和结果不因人而异，因地而变。
2)可再现性：企业运营结果（如产品或服务质量）基本稳定
4.4.瓶颈
每个环节的能力各不相同，比如每个设备的产出率不同，在这种情况下，能力最低的环节就是这个流程的瓶颈
4.5.未来有前途的市场
大前研--“M型社会”中产阶级消失，高端VS低端
丁克家族
消费能力，养老
老年人市场
双份工资，寿命变长，中国老龄化
民族市场
王老吉，非常可乐
同性恋
消费能力，养老
孩子市场
现在都是独生子女
健康市场
现在越来越注重养生，绿色无公害食品等
女人市场
女人永远是很大的市场（化妆品，服装等）
5.课程五:质量管理（）
5.1.质量的特点
①质量对客户是非常重要的，但却难以具体化。
②质量是一个很宽泛的概念，包括多个维度。
③质量和成本密切相关
④质量管理重在过程，良好的测量，监控，有助于提高质量。
⑤质量重在预防，第一次就把事情做对。
⑥“日本人可以，为什么我们不可以”
⑦“不简单就是把简单的事做好”
5.2.质量管理大师：
a.休哈特（质量过程的控制）
他开发了一套体系让工人判定一个过程的波动是偶然因素还是必然因素引起的。此外他还提出了“计划（plan）——执行（do）——检查（check）——处理（act）PDCA循环”，强调企业在开展管理活动时要进行持续改进。
b.戴明（统计过程控制）
戴明的主要贡献之一就是证明生产更高质量的产品要花更多的成本是错误的。
日本人对戴明SPC理论印象深刻，为了纪念戴明对日本企业成功所做的贡献，在日本成立了出类拔萃的企业的最高奖项——戴明奖，同时戴明还把计划（plan）——执行（do）——检查（check）——处理（act）PDCA循环介绍给日本。
c.朱兰（强调产品质量的重要性）
朱兰把产品定义为满足客户需求的适用性。他把质量成本分为3个主要类型：（1）预防成本
（2）鉴定/检查成本（3）故障成本
d.爱蒙德.费根堡姆
和朱兰一样强调质量成本框架，强调仔细度量和报告这些成本。
e.克劳斯比
认为任何组织都能通过改善过程质量来减少成本。
f.田口玄一（在提炼质量管理理念和发展质量工具方面做出贡献）
用实验设计来提高产品的产能和性能，强调使波动降到最低值，朱兰强调的是企业的质量成本，而田口玄一强调的是社会的质量成本。
5.3.质量管理八大原则
1)以客户为关注焦点
2)领导作用
3)全员参与
4)过程方法
5)管理的系统方法
6)持续改善
7)基于事实的决策方法
8)与供方互利关系
6.课程六设施决策：设施选址与能力规划（）
6.1.制造设施选址
6.1.1.定性因素：
（1）当地基础设施（主要是制度保障和交通设施）
（2）劳动力的受教育程度和技能水平（素质）
（3）产品本土化比例要求
（4）政治经济稳定性
6.1.2.定量因素：
（1）劳动力成
（2）配送成本
（3）设施成本
（4）汇率（国家间汇率变动）
（5）税率（不同地区税收不同；政府免税减税政策）
6.2.选址方案评估方法
1．因素评分法
2．重心法
3．电子表格法
4．量本利分析法
简称：cvp分析
公式：BE=FC/(SP-VC)
全称为产量成本利润分析，是通过分析生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系，掌握盈亏变化的规律，指导处企业选择能够以最小的成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。
6.3.能力规划
6.3.1.影响能力的因素：
（1）外部因素：
①政府法规（工作时间、安全性、环境污染等方面）
②工会协议
③供应商供应能力
（2）内部因素：
①产品与服务设计
②员工和岗位（员工培训、激励、学习、工作满意度、工作方法等方面）
③生产（服务）系统的布局流程
④设备能力和维护
⑤物料管理
⑥质量控制体系
⑦产品混产决策
⑧管理能力
6.3.2.能力的概念
（1）需求与服务能力相匹配时可能遇到的情况：
①顾客需求超过最大服务能力将导致顾客流失
②顾客需求虽然小于最大服务能力，但超过最优能力将导致顾客服务质量下降
③顾客需求和最优服务能力相等
④顾客需求低于最低服务能力，导致能力闲置
（2）最佳运行水平
最佳运行水平是指当企业运营系统中的单位产出成本最小时的能力
（3）规模经济与规模不经济
①规模经济是指随着生产（服务）规模的扩大，单位产出成本随之下降。
②规模不经济是指随着企业生产规模扩大，边际效益渐渐下降，甚至跌破零、成为负值。规模不经济出现在平均成本曲线上。
（4）能力柔性
能力柔性是指在一个相当短的提前期内及时提供客户所需的产品（服务）能力。（5）能力平衡
生产第一阶段的产出恰好满足生产第二阶段投入的要求，依此类推。
6.3.3.能力策略
（1）前瞻型策略
（2）中庸型策略
（3）反应型策略
6.4.设施决策：设施布置
6.4.1.制造型企业的基本布置方式
（1）工艺原则布置（相同工艺在一起）
（2）产品原则布置（流水线）
（3）固定式布置
（4）成组计数（单元式）布置（抽取产品共性，使不同工艺在同一车间）
优点：
改善人际关系；
提高操作技能；
减少在制品和物料运输；
缩短生产调整时间。
6.4.2.服务型企业布置
（1）服务型企业布置类型
①过程原则布置
②对象原则布置
③定位布置
（2）服务型企业设施布置考虑因素
①环境条件
②空间布置及其功能性
③徽牌、标志和装饰品
7.课程七:排队管理）
7.1.几句话的思考
①等待总是存在的。以前听过一句话“人的一生是在等待中度过的。”觉得这是事实，我们的一生中，有多半时间用在等待上，那是被动的接受而不是主动地选择。我们睡觉等待着第二天的到来；我们等待着铃响上课，等待着下课，等待着吃饭，等待中一天就结束了。等待总是存在的，只是需要我们积极地去面对。
②实际等待时间和感知等待时间不完全一致。我们都会有相同的体验，有时候，感觉时间过得好快，就如现在我所感受的一样。每天都在忙着做事，忙着学习、做各种期中大作业，加上社团的事情，感觉一下子11月份就过去了，马上就要年底了，再过不久一学期就结束了。然而，自己却感觉像是一学期才刚开始，什
么事情都没有做。所以，忙碌的日子里，等待的时间就感觉短暂了。
③成为名人，可能能够减少等待时间。这句话我觉得很有道理，也给自己提了个醒：只有成为有所作为的人，才能够有所权利，有时才能行使主权。我希望自己能够成为那样的人。
7.2.“抢盐”事件
中国人抢盐事件，表现出了3点：1.对政府缺乏信心；2.缺乏大爱；3.缺乏理智和判断。在这个事情上，老师对比了中国和日本国人的态度与表现，以及在排队上中国与美国的两种不同态度：排队对于中国人是一种学说，对美国人来讲是生活。通过这两个对比，我感觉中国的的确确还是在发展中，文明生活还在努力成型中。但每每听到或看到将中国与其他发达国家相比较表现不好的时候，自己总会在心里不甘承认但却又不得不承认。中国是在发展，在进步，但为什么总是在对比着表现出弱势，为什么在文明社会这一块不能有很明显的改进，这点也是需要我们这一代人深思的一个事。
7.3.排队产生的原因
需求波动；
顾客的随机到达和及时服务；
服务能力有限；
店铺的同质性或差异性
7.4.关于排队的几个讨论问题
①个人利益的最大化导致的无序VS群体利益最大化导致的强权丧失
文明与规则
②资源稀缺所致短缺的真实还是垄断所致资源短缺的假象
基本是生存还是欲望的无止境
③在排与不排中徘徊
规则之外的感慨
谁被赋予特权
④让我们少排点队
⑤顾客等待的心理：等待成本；焦虑（25’40）
7.5.排队的模型表示
X—顾客相继到达的间隔时间公布
Y—服务时间的分布
Z—并列的服务台个数
A—系统容量限制
B—顾客源中的顾客数目
C—服务规则（如先到先服务FCFS，后到先服务LCFS）
7.6.排队管理的权衡
古典运营管理模型：企业外部顾客的等待损失是无法衡量的，内部顾客（即企业内部员工要求特殊服务）的等待成本是等待时间乘以小时工资率。
服务成本随等待时间加长而减少，等待成本随等待时间加长而增加，两者的相交点为最优等待时间，实现了让一个顾客等待的成本与提供服务的成本——这两部分的总成本最小。但这有个假设前提是：没有顾客的时候，服务人员和服务设备是空闲的。
我们需要通过创新服务客服排队权衡的问题。
7.7.快速服务策略
①服务系统的设计
前台：追逐战略（根据客户需求来调节服务产出率）
后台：平准战略（按一定时期内的平均需求率来安排）
②缩短转换准备时间
③交叉培训员工
策略：为你的客户确定一个可以接受的等候时间（不同客户不同对待）；
在客户等候的时候尽量转移他们的注意力（排队等早餐时可以在一旁摆试吃点）；造成开始服务的假象，告诉你的客户将要做的事；公平排队（叫号系统）
7.8.排队管理原则
让顾客知道服务人员知道他们在等待；
使等待时间愉快；
有效、自然地利用顾客等待时间；
建立清晰的排队规则。
排队管理的法宝：等候区的设置；等候区的装饰；差别价格转移需求；关怀服务（相对于顾客焦虑时间来讲）
7.9.小结
①时间就是金钱，快速服务的竞争优势
②揭示了等待时间与顾客期望相关联、顾客感知期望和顾客满意之间的关系
③借助于技术为顾客提供快速服务
Chapter 1 概述 一、基本概念：生产与生产管理 二、生产管理的目标、原则和基本内容 1.1生产概念的扩展 1.2生产的分类 1.3生产管理 1.1生产概念的扩展： 过去：把原材料转化成有形产品的过程 现在：生产的概念扩大到非制造领域，把提供服务的过程也称为生产表现（服务业兴起、苹果产品捆绑服务、中印经济发展模式）生产：与生产产品提供服务直接关联的一组活动，包括产品制造过程和提供服务的过程。 是一切社会组织将其输入转化增值为输出的过程生产的地位：1?生产是人类从事的最基本的活动2?社会财富是制造出来的 3?生产是社会组织三大基本职能之一：生产、理财、营销 （理财：为社会组织筹集资金并合理利用资金的过程。融资、投资、合理利用 营销：发现发掘顾客需求，让顾客了解企业的产品和服务，将产品服务送到顾客手中） 三项基本职能相互依存，生产管理是最企业最基本也是最重要的管理工作，是每个组织的核 心职能之一。 社会组织其他职能：会计、采购、公共关系、维修、人力资源管理、研究与开发。。。 生产系统：人和设施构成的，达到生产目标的系统 狭义的生产系统：企业内部的生产运作系统广义的生产系统：由合作企业组成的系统 1.2生产的分类制造型生产：按工艺过程特点：流程式生产（工艺过程连续：造纸、食品、冶金）特点 加工装配式生产（工艺过程离散：计算机、汽车）特点 按满足需求的方式：备货型生产MTS （家用电器） 订货型生产MTO （船舶、大型锅炉）两者比较提前期 按生产的重复程度：大量生产 成批生产 单件生产特点比较 提高效率的方法：减少零件变化：推行三花：产品系列化、零部件标准化、零部件通用化 提高生产系统的柔性：数控机床、成组技术服务型生产：生产过程中存在客户投入的针对已知客户需求量身定做的无形活动分类 Ps （任何组织提供的产品实际上都是产品+服务，只不过比例不同） 服务型生产与制造型生产的比较1.3生产管理：对生产所涉及的资源进行计划、组织和控制的过程计划：需求预测确定品种和产量设置交货期编制生产计划 编制物料需求计划编制生产作业计划人员班次安排统计生产进展 组织：空间组织 时间组织 合理组织生产要素，充分利用资源
生产管理期末考试总结 第1章运营管理概论(P3) 生产率:表示产出与生产过程中的投入之比。 生产率=产出/投入,从本质讲,生产率反应出资源的有效利用程度,直接影响到企业的竞争力。习题:说明现代运营管理具有哪些特征？ 答:1、管理范围的扩展 (1)生产活动范围在原基础上前延后伸 (2)生产系统的边界由内部扩展到外部。 (3)研究的行业从制造业扩展到服务业。 2、多品种、中小批量生产成为生产方式的主流,需求向多样化发展。 3、信息与数字网络技术与现代管理理论在运营管理中得到的综合应用 4、运营管理模式的更新 第2章生产过程与生产类型(P21) 1、生产过程:生产系统投入产出的转化过程。 2、生产过程的五个指标(生产过程先进性与合理性的主要标志) ①连续性:加工对象一旦被投入生产过程,就能连续地经过各道工序与各加工阶段。 ②平行性:生产过程的各个阶段、各个工序同时进行作业 ③比例性:在生产过程的各个工艺、各个工序之间,在生产能力的配置上要与产品制造 的要求成比例 ④节奏型:指产品的生产,从材料投入到最后完工,能够按计划有节奏的进行,保持在 相等时间内所生产的产品数量大致相等或稳定上升,使工作地与工作人员经 常达到均匀负荷,保证均衡的完成生产任务 ⑤适应性:即柔性,指企业的生产过程对市场的变动应具有较强的应变能力 3、利特尔法则 制造业:平均库存=平均单位时间产出×平均流程时间 服务业:系统内的平均顾客数=平均到达率×平均逗留时间 库存周转次数=1/流程时间 4、生产过程的两种专业化的组织方式 ①工艺专业化 工艺专业化的原则就是按相同工艺特征建立生产单位。集中了相同类型的设备与相同工 种的工人,对不同种类的工件进行相同工艺方式的加工。适合市场需求多变。 ②对象专业化 按相同加工对象建立生产单位的原则成为对象专业化原则。集中了加工某种产品(工件)所需的全套设备、工艺装备与有关工种的工人,对同种或相似的产品(工件)进 行该产品(工件)的全部(或大部分)工艺加工。适合需求量大且稳定。 5、按生产过程的稳定性与重复性分类 ①大量生产:生产的品种很少,而每种品种生产的数量很多 大量流水生产:劳动对象按照一定的流程(工艺路线),顺序的通过各个工作中心,并按照一定的速度完成作业的连续重复进行的一种生产与运营组织形式。(P35)
品牌运营中心管理制度1 品牌运营中心管理手册 公司：汕头市高琪织造有限公司 编制：高琪品牌运营中心 时间：2012年6月30日 目录 公司简介————————————————————————————3页 一、总则————————————————————————————4页 二、运营中心组织结构————————————————————————————5页 运营中心管理制度————————————————————————————6页 一、行政制度管理————————————————————————————6页 二、考勤制度管理————————————————————————————10页 三、薪资及福利的管理————————————————
————————————11页 四、工作规范及奖罚管理———————————————————————————11页 六、办公用品制度管理———————————————————————————13页 七、各部门工作职责及工作流程————————————————————————13页 八、制度执行及奖励办法————————————————————————24页 九、附件：量化表格 我们的公司our company Professional 汕头市高琪织造有限公司，位于素有“百年商埠”美誉的粤东地区，创建于2002年6月，是一家集内衣设计、产品研发、市场开发、销售管理一体化的现代化内衣企业；公司拥有建筑面积20，000平方米的办公及生产基地，厂区环境优美洁净，设施配套齐全；公司一方面在硬件上投入巨资，先后引进目前在世界处于先进水平的意大利“胜歌牌”全电脑控制一次成型无缝针织提花设备64台，并引进日本先进缝纫设备100多台。另一方面，在软件上，从原材料的采购、设计、生产等流程按国际标准进行严格监控与管理，于2011年通过ISO9001-2008国际质量管理体系认证。从而保证每一件产品的质量。高琪公司生产的无缝针织
运营管理基础课堂笔记目录 (1) 组员介绍...................................... 错误!未定义书签。 第一讲运营管理绪论（） (2) 第二讲运营战略与企业竞争力（） (3) 第三讲常见战略分析方法（） (6) 第四讲新产品新服务开发（） (8) 第五讲运营流程的绩效衡量与分析（） (11) 第六讲运营流程的绩效衡量与分析（） (13) 第七讲：选址与能力规划（） (17) 第八讲质量管理（） (19) 第九讲排队管理（） (22) 第十讲作业计划（） (27) 第十一讲（） (31) 第十二讲综合计划（） (33)
第十三讲独立库存（） (35) 第十四讲库存管理 (） (39) 第十五讲准时制生产 JIT（） (41) 第十六讲运营管理中技术的角色（） (43) 第一讲运营管理绪论（） 1.1 运营管理 ①运营管理可以从组织观和运营观两方面定义： 组织观：对产品的制造和服务的提供以及其对所需的直接资源的有效利用进行管理； 运营观：主要是通过将投入资源转换为有形产品和服务的产出过程实现附加价值的增加。 “三分天下必有其一” ②运营管理就是一个投入产出系统 ： 1.一个区域全球化
2.基于价格：质量竞争时间竞争 3.竞争竞合 4.纵向一体化横向一体化、虚拟化（网络化） 5.标准化个性化 6.零库存零时间，更重视速度的快慢 7.越来越重视环境的保护，实行可持续发展 8.重视社会责任 第二讲运营战略与企业竞争力（） 案例 土豆西红柿 Souism 馊主意 企业运营的实质是什么？ （盈利手段：创造价值）实现客户增值 什么是核心竞争力？ 是一种相对指标，必须通过竞争才能表现租来，笼统的说竞争力有大大有小，产品不可替代，能力不能模仿。
高效生产管理精要读书笔记 准时生产方式的基本思想： 只在需要的时候，按需要的量生产所需要的产品。J ust in Time 第一篇生产管理常见问题及改善思路 一、生产企业常见问题 企业是一个动态的组织，企业问题的发生就如人的身体发生健康疾病，也是在所难免的。关键是我们对待问题的心态，如果我们熟视无睹，自身不加以预防、又不去看医生，这样放任自流的结果肯定是不理想。 管理上有个共识：“发生问题不可怕，可怕的是不知道问题所在”。 以下是企业在生产方面的常见问题： 1)生产混乱，客户天天催货，计划部门频频更改出货计划； 2)生产部门时而待料，时而通宵加班； 3)品质上不去，时常发生客户退货； 4)生产效率低，总是赶不出货； 5)生产计划没有权威性，计划变化无常。 6)经常性停工待料，生产上一顿饱来下一顿饥。 7)物料计划不准，该来的不来，不该来的来一大堆，生产不顺畅，及时出货成了泡影。 8)生产计划表仅起形式上的作用，计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用。 9)对销售计划预测不准、对产能分析不准，不能对产能进行合理安排，没有预留空间，生产计划的机动性不足，计划变动频繁。
10)经常性出现急单、插单，制造部门日常性的准备工作经常被打破，品种转换太频繁，浪费时间和产能。 11)生产经常紊乱，品质时常失控，造成经常性的返工，经常性返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。 12)企业没有一个共同执行的生产周期，计划、资材、设计、制造执行的工作日程表随意性大，难以协调。 13)制造现场脏、乱、差，物品摆放没有规定，比较随意。 14)生产问题出现后，各个部门推卸责任，也没有一个能仲裁问题和推进问题改善的人。 15)生产流程的能力配备不均衡，造成严重的瓶颈工序。 16)问题发生在现场，制造部门得不到其他部门的帮助，最后挨批评的是制造部门，制造部门很是不甘心。 17)人员流动大，生产能力、品质得不到保障。 18)生产设备经常出现故障，设备技术人员却是不紧不慢，没有一点压力；技术人员自由散漫不服管。 19)各部门管理人员本位主义严重，互不买账，部门协作性差，企业动作不顺畅，员工士气低落。 20)企业内部没有目标要求，做好做坏基本上没有多大区别，生产效率低下。 21)物料消耗没有监督和没有标准，材料需要多少就领多少，生产完成后到底用了多少，谁也不清楚。 22)品质标准一致性差，今天认为不可以的，明天又说行，或者以前说可以的，今天又说不行。 23)设计人员的设计要求脱离实际，没有办法保证技术要求。 24)设计时没有认真征求顾客的意见，由设计、试验、小批量到正式量产的流程不严谨，时常生产设计变更。 25)企业人员业务培训不规范，新人来了都要一切从头摸索，没有标准程序，没有合理的体系。
生产运作考试复习题 、名词解释 1、物质消耗疋额：是指在一疋的生产技术、组织条件下，制造单位产品或兀成单 位工作量所必须消耗的物资数量标准。 劳动定额：是指在一定的生产技术、组织条件下，为生产一定量的合格产品或2、 完成一定量的工作所规定的劳动消耗量标准。 3、经济批量：是指将合批后所节约的订购成本正好等于合批增加的保管成本时的 订货批量设为临界批量。 4、5S活动：是指对生产现场各要素所处的状态不断地进行整理、整顿、清扫、清 洁、和提咼素养的活动。 5、生产间隔期：是指相邻两批相同制品投入或出产的间隔时间。 6、设备的技术寿命：是指设备从投入使用到由于科学技术的发展，出现了技术上 更先进、经济上更合理的新型设备，使原有设备使用不经济合理而被淘汰所经 历的时间。 简答题 1、影响物质消耗水平定额的因素 (1)生产技术水平 (2)生产管理水平 (3)生产的自然条件 (4)劳动者的技术熟练程度和生产积极性 劳动定额的制定方法 2、 (1)经验估计法 (2)统计分析法 (3)类推比较法 (4)技术测量法 3、生产能力平衡措施 平衡生产能力的措施包括短期措施和长期措施。 长期措施：新增设备设施、实施设备技术改造。
短期措施：利用库存调节、利用劳动时间调节、利用工人数调节、利用转包调 节、通过推迟交货期调节、通过新增订单调节。 4、间断流水生产线作业计划的编制方法 （1）确定看管期 （2）分配轮班任务 （3）明确各工序的单件工时定额 （4）根据各工序单件工时定额和轮班任务计算各工序的工作地需要量和各工作地的负荷率 （5）按照精简、高效的原则落实各工作地的工作人员 （6）根据以上资料编制流水线标准计划工作指示图表 5、确定物料需求计划批量的方法 (1)直接批量法 (2)固定订货量法 (3)固定订货间隔期法 (4)经济批量法 6、降低生产成本的途径 (1)节约原材料 (2)加强产品质量管理 (3)节约动能 (4)提高设备利用率 (5)搞好均衡生产 (6)压缩非生产性开支 判断题 1、对生产形成的边角余料进行再加工的过程属于服务生产过程（X） 2、生产过程的比例性是指生产过程的各工艺阶段、各工序之间，再生产能力和生产数 量上保持合理的比例关系。（V）
XX社区邻里中心运营方案 一、项目概况 XX社区邻里中心位于南京大道与XX西路交叉口西侧，一期总建筑面积15万平方米，其中住宅建筑面积约9万平方米，总户数460户。配套建筑面积1.05万平方米，业态有多功能运动中心、游泳馆、幼儿园、餐饮、超市、咖啡茶饮、洗衣店等。目前该项目正处于内部装饰装修阶段及外部配套设施设备施工阶段。 二、运营理念 为充分体现XX社区邻里中心的建设的初衷，打造高端、示范的住宅项目，结合XX社区邻里中心远离城区、生活资源匮乏、销售进度缓慢等实际情况，XX社区邻里中心物业将通过全方位、高标准的物业基础服务促进物业的保值增值，同时运用互联网+金钥匙管家+外部生活资源共享的服务
模式，弥补周边配套设施和生活资源匮乏的不足，满足业主家居生活的日常需求。以做好基础服务为原则，以互联网+为服务为理念，力争为业主营造一个规范化、智能化、管家式的温馨社区，使XX社区邻里中心成为新区引进高素质人才的重要的功能平台。 （一）基础服务 1.物业服务。严格执行ISO质量管理体系和环境管理体系的标准，制定切合实际的物业服务细则和内部管理制度，以制度促管理，寓管理于服务。 2.商业配套服务。利用运动会所、物业服务配套用房，整合现代服务集团现有资源，通过自主经营，对外招商等方式，开展餐厅、超市、洗衣、美发等便民商业业态经营。 （二）互联网+服务 1.搭建网络平台，初期通过建立微信网络沟通平台，以“微社区”的方式，实现日常运营管理服务，后期逐步向APP 客户端服务过渡，通过客户端为业主提供一个集物业服务、社区互动、娱乐资源为一体的综合服务平台。 2.引入金钥匙联盟管家式服务体系，通过网络报修、预约服务等方式，以最快的速度、最短的时间满足业主的需求，并且根据业主需求的多样化，综合利用新区资源，逐步拓展管家式的服务内容，从简单的代收、代缴、代购等服务内容，逐步拓展儿童看管、老人陪护、社区医疗等超值管家式服务。
《媒介经营与管理》的学习体会 人总是在认真中感觉时间过的很快，不知不觉，《媒介经营与管理》这门课已经接近尾声。回过头来，颇有许多收获。 一学期以来，学到了很多，记忆深刻的当然是我们组共同完成的课题“媒介的开发与营销”这章。明白了媒介产品是一种有一定特殊性的精神商品，所以媒介产品也就只是一种商品而已。知道了媒介开发的各种策略，以及4P,5C究竟是何物？，老师让我们自己做，给予我们自己动手实践的能力。这才能让我们记住，很喜欢老师的这种教学方式。而且通过老师的讲课懂得了媒介的双重属性，媒介不仅是一种公益事业更是一种信息产业。随着经济的发展，媒介经营管理随之运营而生。感觉大学生学习这门课程是非常有必要的。作为一种促进媒介生态和谐发展的行为，媒介经营管理与媒介自身的壮大和社会功能的发挥有着至关重要的作用。现代意义上的媒介经营管理是指媒介经营的管理者借助传播手段、传媒的功能价值和公众的认知度以及社会影响力将传播职能与经营管理有机结合起来，从而实现传媒组织的社会效应及经济效应的最大化。媒介经济来源主要依靠广告收入，使得一个媒体经营状况的好坏，很大程度上由这个媒体的广告收入的多少来决定。但是这样的经营模式最大的弊端在于媒介本身缺乏足够的主动性，广告来源需要看广告商的喜好和主观意识。这使得媒体之间常常为广告播出权展开激烈争夺，导致了广告生态的恶化。每一种媒介都有自己的覆盖范围和服务范围。比如央视辐射全国，所以节目类型，主持人特点都要兼顾到各个地域，各个民族，尽可能地使其具有
全国的共性特种。而各省是电视台就可能带有地方特色，包括方言，地域性名人。 在这门课的学习中，我学到了老师的认真，寓教于乐的态度，每次没有特殊情况都能准时到班。虽然没有养成每次都记笔记的好习惯，但是老师在QQ上上传的文件我每次都下载认真的观看。老师的这种教学方式能让我们每一个人都参与到课堂上来，共同完成这门课程的学习，共同成长。在小组学习中，分工合作，在合作中体现乐趣，在乐趣中学到知识。在小组分工中，我参与了整理材料这一块。在网上搜集了大量的资料，整理出来，学到了很多没有接触过的知识。4P，5C以及Xbox的成就和它的经营战略以及它的业务模式。 老师的教课方式与大多老师都有所不同，能听取同学们的意见并加以改正。从老师平时讲课以及PPT的制作都能看出老师的认真，让我们在学习的同时，能感受到老师这份敬业的精神。在以后的教学生涯中，希望老师能延续这种教学方式，出淤泥而不染，濯清涟而不妖。让同学们更好的吸收您所传授的知识。
读书笔记-《管理十律》刘澜 这里讲的管理十律，属于“临床管理学”——帮助组织中的经理人解决实际问题的管理学。这十条法则很重要，所以我称为管理的黄金法则。它们可以分为四组：管理自己、管理他人、管理组织、领导力。 一、管理自己 第一律：做自己的CEO。 管理者首先要管理自己。而且，管理者还不仅仅是管理自己的鸡毛蒜皮，而是要像CEO 经营一家企业一样，认认真真、高瞻远瞩地经营自己。 第二律：既要计划，又要梦想。 管理企业要计划，管理自己也要计划。但是只有计划还不行，还要有梦想。计划是地图，梦想是指南针。计划让我们脚踏实地，梦想让我们仰望星空。没有计划可能走不动，没有梦想肯定走不远。梦想加上计划，人生才能成功。 第三律：学而时习之。 学习力是管理者最重要的能力。管理者在学习上要避免落入两个陷阱：一个是学而不习。习是实践，管理者必须践行自己学到的东西。另一个是学而乱习。有些管理者喜欢乱实践，在外面学会了用锤子，回家看什么东西都是钉子。 二、管理他人 第四律：用人之长。 用人的真理就是四个字——用人之长。用人之长有三个要点：见人之长，识人之异，育人之才。见人之长，是肯定每个人都有才；识人之异，是发现每个人的独特的才；育人之才，则是说每个人的长处都可以得到进一步培养。
第五律：管理你的上司。 过于天真的经理人认为只要埋头苦干就行，过于世故的经理人认为只要拍好马屁就灵，这都是对管理上司的误读。管理上司的三个要点是：见上司之长，识上司之异，急上司之急。这样做能够帮助上司更好地创造业绩，并且帮助上司更好地帮助你创造业绩。 三、管理组织 第六律：别把顾客当上帝。 这有两层含义：第一，你要重视顾客，要把顾客当回事儿；第二，不要过分重视顾客，别把顾客当上帝。营销的最高境界是驱动市场，而非被市场驱动。要驱动市场，就要走在顾客前面，而非被顾客牵着鼻子走。 第七律：把员工当人。 员工不是人力资源，也不是人力资本，更不是人力成本，而是人。如果把员工当成本，动词就该是节约；如果把员工当资源，动词就该是利用；如果把员工当资本，动词就该是增值。如果把员工当人，动词应该是激励、尊重、培养和关心。 第八律：超越利润。 企业没有利润就不能生存，但是利润不是企业的目的；就像人不吃饭不能生存，但是吃饭不是人生的目的和意义。伟大的企业都有超越利润的目的，而且不以利润为目的的企业往往更能创造利润。 四、领导力 第九律：动员群众解决难题。
生产与运作管理期末试卷-A卷 生产运作管理 一、概念（每题3分，共15分） 1．接收概率 答：接收概率是指根据规定的抽检方案，把具有给定质量水平的交检批判为接收的概率。2．TPS 答：Transaction Per Second，每秒钟系统能够处理的交易或事务的数量。 3．可用库存 答：是指在现有库存中，扣除了预留给其他用途的已分配量。 4．海尔“6S” 答：“海尔6S”方法是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法，它由日本的5S发展而来。6S含义是：整理，留下必要的，其它都清除掉；整顿，有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫，工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁，维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养，每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度；安全，一切工作均以安全为前提。5．精益生产 答：精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。 二、简答（每题6分，共30 分） 1．在一个生产系统中生产多个品种，分批轮番生产的意义。 答：企业生产几种产品，但不是同时生产这几种产品，而是一次一种分批次的批量生产。正确选择批量大小和合理确定批量的间隔生产期，对提高批量生产的经济效益十分重要大批量生产比小批量生产可以节约原材物料，减少机器设备和工夹具的更换时间，可以大批购进原材料：工人能够比较长期地从事一种作业，易于提高劳动的熟练程度，因而劳动生产率较高、经济效益较好。2．原材料库存中的材料属性及其存量的决策因素 划分为独立性需求和非独立性需求 独立性需求是指本身需求状况与其它物品无关，不受其他种类产品影响的需求，由企业外部的需求情况决定。 非独立性需求的存量则由企业内部需求决定。 3．简答JIT的不足，如何在实施中保证JIT的效用。
仙岛湖生态旅游风景区 游客接待中心 经 营 管 理 方 案 （2013年03月25日）
一、管理指导思想 以“科学发展观”为指导，全面配合王英镇党委政府落实创4A景区工作，紧紧抓住加快发展旅游的战略机遇，坚持“统一口径两手抓，由内而外双管下”的方针和“景区开发要精品，旅游服务要创新”的原则，提高旅游景区管理服务水平，规范旅游景区秩序，力争2-3年左右的时间，全面提升仙岛湖景区对外服务形象；全面提高仙岛湖旅游人次，在发挥景区旅游品牌效应的同时，促进王英镇旅游业可持续快速健康的发展。 二、管理目标及措施 (一）树立品牌意识，更新服务观念。 通过建立游客中心配套服务设施，规范操作流程，制定服务标准和管理制度，树立独特、鲜明、良好的景区质量和服务形象，建立自身的产品品牌标示，并全面恰当的使用，要建立健全管理机构，结合当地实际情况和先进的管理理念，建立适合仙岛湖旅游发展的管理模式并进行固化和推广，实行游客导向型的管理模式，注重与旅游者的沟通。服务人员要配备齐全，做到统一着装，挂牌上岗，业务熟练、服务热情，普通话达标100%。从而全面的改进和更新服务观念和印象。 主要是配合政府力创4A的目标，后期游客中心要对员工进行系统培训，并完善培训制度，落实培训内容，加强对员工的在
岗业务培训，提高业务素质和管理水平，全面建立质量管理体系，综合运用现代管理手段和方法，细化服务细节，建立服务体系，设置服务标准，强化服务意识，达到管理机构健全，管理制度完备，管理人员到位，积极推进设施设备管理的现代化、自动化、信息化、智能化管理，实现网上游览预定，发展旅游景区电子商务化，通过全过程的服务从而提高游客的满意度。1、重新设立命名岗位和岗位名称，打造全新形象；定员定编，制定适应景区的制度，建立新的管理体系。对中心人员统一进行集中岗前培训、考试、持证上岗。2、制定各岗位职责，工作范围以及工作管理制度，通过统一培训后规范其语言、行为加强每名员工的服务意识，从而树立管理中心及政府对外服务窗口形象，为打造全新的仙岛湖景区优质服务体系打下基础。 （三）加快完善游客中心配套服务设施建设。 主要是配合政府要进一步完善景区通讯网络服务、医疗服务、金融服务、供水供电服务、停车服务；按照4A景区标准，加快规划和建设游客中心旅游标示牌和住宿、餐饮、购物、文化娱乐等配套设施的提升，以适应景区全面4A化。 （四）提升游客中心游览服务细节，优化游客中心环境卫生。 要高要求要标准高质量发挥游客中心的作用，配套受理投诉的专职机构和投诉电话、信箱，及时妥善处理投诉，印刷游览宣传资料（科普读物、综合画册、影像制品、导游图和导游材料
一、内部控制的五要素课堂笔记 1.控制环境 1.1 控制环境的定义 控制环境提供企业纪律与架构，塑造企业文化，并影响企业员工的控制意识，是所有其它内部控制组成要素的基础。 1.2 内部环境在企业内部控制中的重要性 （1）内部控制环境是整个内部控制的基础，是推动企业发展的引擎，也是其他一切要素的核心，决定了其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他要素作用的基础。如果没有一个比较好的控制环境，再好的内控制度都是流于形式，一切内控措施都是空谈。 （2）当企业的内部环境不可能在短期内发生重大变化时，抓好管理技术的应用，可以更快地产生直接的经济效益；通过营造内部环境、完善内部机制、强化内部管理，可以为企业制度创新创造出更好的条件，为二次创业营造良机，从认识、分析中来进行控制，把控制的职责分派到每一个岗位、每一个人、每一个环节之中，从一个战略的高度来实现企业价值最大化。 1.3 企业内部环境的主要影响因素 从我国企业的现状来看，影响我国企业内部控制根基的内部环境因素主要包括：组织结构、管理者的品行与作风、管理者的管理理念和知识架构、企业文化、人事政策与管理。控制环境的因素具体包括： （1）诚信的原则和道德价值观 诚信的小故事：浙江台州仙居45岁女子戴杏芬，20多年前曾给予3个蓬头垢面的小乞丐温暖的晚餐和处理血泡满满的双脚。戴女士深知谋生艰难，更帮他们寻找工作，种下善因。而其中一个当时的小乞丐何荣锋，现已是瀋阳玖玖利峰集团董事长。一直想报恩的何终於找到戴，并奉上100万（人民币，下同）支票报恩，戴却拒绝接受该100万支票。戴杏芬不会想到，她当初叮嘱小伙的几句话，成为何荣锋的创业信条，她也不会想到，何荣锋在创业过程中，写了数百篇励志日记。“很可惜的是，一次厂房着火，我的日记都被烧毁了，现在只有一小部分还保留着。没有她当年的话，就没有今天的我。她的善良让我们敬佩，她的善良
兴达运营中心管理制度
1 目的与管控体系要求 (1) 1.1 目的 (1) 1.2 经营计划管控体系要求 (1) 2 适用范围 (2) 3 术语和定义 (2) 3.1一级、二级、三级计划 (2) 3.2下属公司 (2) 3.3集团战略管理中心组织 (2) 4 各部门职责 (2) 4.1运营中心 (2) 4.2 集团人力中心 (4) 4.3 集团财务管理中心 (4) 4.4各业务部门 (4) 5 经营计划管理程序 (4) 5.1 计划编制依据 (4) 5.2 计划编制原则 (5) 5.3 计划内容及要求 (5) 5.4 计划编制及审批程序 (5) 5.5 计划调整审批程序 (6) 5.6 计划执行监控与分析 (7) 6 支持性文件 (8) 7 附件 (8)
1 目的与管控体系要求 1.1 目的 在集团战略、战略规划目标指导下，为了有效分解集团公司经营管理目标，按计划有序开展各公司各项经营管理活动，明确集团、各下属公司和各部门工作任务,理顺工作项的衔接和配合，加强集团对各公司经营管理活动的指导与监控，推动各项工作任务的顺利开展，确保集团公司整体经营管理目标的顺利实现。避免各部门混淆计划与预算职能作用，特出此制度。 1.2 经营计划管控体系要求 根据集团管控原则，对经营计划所涉及的各方面内容进行分级管理，以保证集团总体目标的实现，同时给予下属公司和各职能系统一定的调整空间。 1、计划管控分级： 下属公司需集团公司审批的计划，包括： A、项目基本经济指标报告。 B、项目关键节点控制表。 C、项目开发计划一级表。 D、部门计划二级表（部门级表）。 E、各部门月度三级计划（报建计划、规划设计计划、工程进度计划表、材料进场计划、招标采购计划、销售计划）。 F、下属公司部门月度工作计划工作分解表及开发进度月计划部门分解表。 G、财务资本计划及财务预算规定其他报表。 H、物业公司年度及月度收支计划报告。 I、集团及下属公司按照规定及实际工作需要各项专业计划需备案运营管理部其他计划。
课程试题库《微店运营与管理》
微店运营与管理试题 一、单选题 1、商品的（A ）信息，主要包括产品的名称、规格、型号、单价、功能、使用方法、注意问题等产品相关的全方位的文本信息。 A、文字信息 B、图片信息 C、其他信息 D、电子信息 2、网上商店的____是商家与用户之间交易的凭证。（B ） A、购物单 B 、单证 C 、定单网页 D 、服务器中的保留数据 3、从技术角度看，网上支付至少需要四个方面的组件。其中不是网上支付必要条件的是（D） A.电子钱包 B.支付网关 C.安全认证 D.商户系统 4、为了不影响店铺动态评分，在客户服务过程中应重视服务态度，尽可能避免（ A ）。 A、交易纠纷 B、退货 C、退款 D、换货 5、要想获知来店客户感兴趣的宝贝,可以通过什么方式得到？（D） A、查看微店对话框中客户当前浏览的宝贝 B、查找客户的访问轨迹 C、对客户访问轨迹进行跟踪,查看其浏览宝贝频次 D、以上答案皆正确 6、宝贝描述字数是多少个以内？（C） A、15个 B、10个 C、25个 D、不限
7、以下不可能导致宝贝上架失败原因的是（D） A、宝贝图片存在盗链 B、宝贝属性没填 C、宝贝品牌没填 D、与其他宝贝上架时间重复 8、跟客户在线谈判的中心内容是？（C） A、付款方式 B、包装方式 C、议价 D、发货期 9、哪种营销方式只能通过客户关系管理工具来进行（C）？ A、电话回访 B、短信营销 C、EDM营销 D、SNS营销 10、经常更新文章吸引读者，培养粉丝，扩大潜在顾客群体，这是说哪一种推广方式?( B ) A、友情链接 B、博客 C、店长笔记D微信 11、微店的每一家店铺有多少个热门推荐（C） A、10 B、35 C、80 D、不限 12、店招的文件最多不能超过（A）K A 、80 B、100 C 、120 D、不限 13、不属于C2C这种电子商务模式的网站是（C）。 A、雅宝 B、微店 C、当当网 D、淘宝网
第一章 1.请描述生产与运作活动的过程 生产与运作活动的过程是一个“输入转换输出”的过程，即把输入的一定资源按照社会需要，经过一系列或多种形式的转换，实现价值增值，最后以某种形式的输出提供给社会的过程。 2.请简述企业最基本的生产经营活动 企业的经营具有五大基本职能：财务、技术、生产与运作、营销和人力资源管理。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程。 企业为了实现自己的经营目的，首先要制定一个经营方针，决定经营什么，生产什么；决定之后，首先需要准备资金——进行财务活动，这是企业的财务职能；其次需要设计产品和运作流程——统称为进行技术活动；之后需要购买物料、加工制造——即进行生产与运作活动，生产出产品或服务；销售产品与服务，得到的收入进行分配，其中一部分作为下一轮的生产资金，又一个循环开始。而使得这一切运转的是人——企业的人力资源管理活动。 3.简述生产过程的组织形式及其优缺点（论述） （1）工艺专业化(Process-Oriented Specialization) 按工艺特征建立生产单位 集中了相同类型的设备和相同工种的工人，对不同种类的工件进行相同工艺方式的加工 （2）对象专业化(Product-Oriented Specialization) 按加工对象建立生产单位 集中了为加工某种产品 (零件)所需的全套设备、工艺装备和各有关工种的工人，对同种或相似的产品(零件)进行该产品(零件)的全部(或大部分)工艺加工 （3）工艺专业化的优点（对象专业化的缺点）： 制造顺序有一定的弹性，品种变换的适应性较好，能充分利用设备人员的工作时间；有利于同类技术人员的交流与支援，便于工艺管理。 （4）工艺专业化的缺点（对象专业化的优点）： 在实际生产中，可能在某些工序上形成“瓶颈”，连续性差；运输时间和费用较高；在制品库存量大；不同单位之间的生产联系复杂，管理难度大。 第二章 4.简述生产管理发展的历史，并针对每个阶段例举至少两个代表性研究成果（论） （1）科学生产管理雏形形成的时代 作业计划图（甘特图）、通用生产管理模式 （2）复杂数学方法的应用时代 运筹学的的诞生与完善、行为学派的发展 （3）计算机开始应用的时代 物料需求计划(MRP) 、服务业中的大量生产 （4）现代理论普及的时代 供应链管理、Internet与电子商务 5.简述丰田生产模式（TPS） 丰田生产方式(Toyota Production System, TPS)可以简单概括为：通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。
中心实验室运行管理方案 （征求意见稿） 中心实验室为我校新建的全校科研服务公共平台，为做好运行管理，提供优质服务，特制定此管理方案。 一、功能定位 中心实验室功能定位：服务科研，支撑创新。将建设成为全校科研设备公共服务平台及全校教学科研创新支撑基地。作为面向全校开放的公共实验室，学校各类各级专业技术人员及学生均可申请使用中心实验室从事科学研究活动。 二、建设布局 中心实验室划分为六大模块，分别是：中央控制（实验技术培训）、分子医学实验、形态学实验、医学成像技术实验、物质结构解析和生物标本库（筹建）模块。 1.中央控制（实验技术培训）模块 功能作用：通过开放式统一管理，及时准确地提供和处理实验室运行的各项数据，实现对中心实验室管理的规化、流程化和信息化，提高中心实验室的管理水平和服务水平，为学校的宏观管理和科学决策提供依据，为实验室对外开放提供有力保障；同时，通过医学实验技术操作和仪器设备管理的培训，提升全校科研人员的专业技能。在学校相关部门的授权下，对分布在学校其他单位的大型仪器设备的使用实
行远程管理与绩效评估。 2.分子医学模块 功能作用：在蛋白质和核酸水平上，通过对蛋白质化学、蛋白质晶体学和蛋白质动力学的研究，获得有关蛋白质理化特性和分子特性的信息，对编码蛋白质的基因进行有目的的设计和改造；针对需要展开基因克隆、基因突变分析、基因功能研究等与基因操作相关的研究，为其提供所需要的基因操作技术、设备支撑等。 3.形态学模块 功能作用：通过对细胞各种形态学参数和生物学特征、细胞生化成分组成及含量、细胞的各种功能、特定分子和离子的生物学变化等的实时定量分析研究，建立涵盖从细胞到组织水平的各种形态学科研技术和方法，从而更客观地揭示生命活动的规律。 4.医学成像技术模块 功能作用：从化学工程学、细胞及分子生物学、纳米技术与医学以及生物医学工程等四个方面，围绕分子影像学与转化医学研究领域开展研究工作。 5.物质结构解析模块 功能作用：开展小分子化合物、生物及药用高分子材料、多肽、核酸分子、无机离子等的结构确证、材料表征、含量测定及质量标准建立。
管理学基础 第一篇概论 一、管理学的重要性 二、本课概述 三、本课的学习方法 1经典名着学习 萨缪尔森《西方经济学》 曼昆《经济学基础》 哈罗德孔茨《管理学》 斯蒂芬罗宾斯《管理学》 张五常《经济学解释》 郎咸平《郎咸平说》 2多种媒体学习 报刊杂志：《南风窗》《21世纪经济报道》 电视：中央二套《对话》理财频道《郎咸平说》 网络：中央电大网站，陕西电大网站百度，谷歌 第一章管理与管理学 一、管理的含义 管理：管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。 管理概念的理解： 1管理是在组织中发生的 2管理是一种动态的协调过程 3管理活动是围绕一定组织的目标进行的。 4管理的目的是提高效率 投入和产出比 二、管理的性质 (一)管理的二重性——自然属性和社会属性 同生产力相联系的自然属性 社会属性：同生产关系和社会制度相联系 （二）管理是科学性和艺术性的统一 管理的科学性：管理是有规律可循的 管理的艺术性：管理的实践性 管理无定式 四、管理的基本职能 管理的职能：计划、决策、组织、人事、领导、激励、控制和协调 1计划：对未来行动做出的安排 （1）目的：明确组织的目标任务，以及实现组织目标任务的方法措施。 （2）工作包括：制订目标任务 制订实现目标任务方法措施 将目标任务在部门岗位之间展开形成组织的目标连锁体系。 （3）作用：使企业对环境变化带来的冲突降至最低，使组织的浪费降至最低。 2、决策：围绕一定的组织目标，提出各种可行方案，从中选择一个最满意方案的过程。 3、组织：围绕一定组织目标，进行岗位设计，组建部门，规定各个部门、岗位的职责、权限和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构。 组织的三要素：目标、部门、相互关系 4、人事：根据企业组织结构中所规定的职位和任职需求，通过招聘、选拔、培训和考评等活动为企业各部门、各岗位配备合适人选，以保证企业经营目标的实现。 （1）目的：将合适的人配备到合适的岗位 （2）人力资源开发和管理：包括招聘、选拔、培训、报酬等工作。 5领导：管理者运用他的法定权利和自身影响力，影响员工行为的过程。6激励：管理者重要职责就是激励下属
房地产高级管理--- 计划运营管理 笔记： 计划运营管理主要围绕二级计划、三级计划、专项计划、施工总进度计划展开，拟主要从以下五个方面开展计划运营管理工作： 1、计划编制； 2、计划管控； 3、会议管理； 4、成果管理； 5、计划运营管理体系建设。 1、计划编制； 计划编制是计划运营管理工作的基础，为此，工程管理部计划组将在以后工作中牢牢掌握计划编制组织工作的主动性，具体举措如下：（1）在与区域计划管控体系保持一致的情况下，根据公司项目实际运营情况提前组织各项目部、各业务部门编制全景节点计划、三级计划、专项计划等；
（2）组织召开公司计划评审会审核以上计划，确保计划编制科学、严谨，并以公司领导签字确认版作为计划考核依据； （3）审核总包上报的施工总进度计划； （4）当运营计划因外部不可抗力或者公司运营需要进行调整时，及时组织各项目、各部门进行调整并重新上会评审。 2、计划管控； 项目进度计划管控作为计划运营管理的常态重点工作，将主要采取如下措施确保管控工作全面、有力、有效： 进度计划监控： （1）定期准确发布各类报表：项目进度计划周报、督办事项周通报、施工总进度计划周报、专项计划日报（双日报/周报/双周报等）；（2）各项目群在每周计划例会汇报各专业进度计划进展，每月经营会工程管理部计划组做公司项目运营计划执行情况专题分析报告；（3）完善公司预警机制，明确预警责任人，预警时间点及各部门对于预警节点的主要职责等； （4）发挥工程管理部计划组的监督职能，重点监控各项目设计、招采、成本等职能计划执行情况； （5）以事实为依据，严格把控节点完成质量，拟由工程管理部作为节点完成与否的最终确认部门。 运营问题协调解决： 计划运营管理不是仅仅反映节点完成情况，还需要牵头配合项目部找
文化艺术中心运营管理方案 文化艺术中心运营管理方案文化艺术中心运营管理建议意见 潍坊市文化艺术中心建筑面积3143万㎡其中地上1686万㎡地下1457万㎡由5个组团11个单体工程组成是为市民提供文化休闲娱乐提高市民文化素质的平台体现潍坊文化建设的窗口文化艺术中心各建筑群体串联互通设备关联共用难以分割管理各场馆以公益事业为主公共空间占比大商业布局需社会效益与经济效益兼顾业态品位要求高根据文化艺术中心整体功能和公益性特点建议其运营管理思路确定为坚持政府主导市场运作一体运营科学管理持续发展的理念以实现社会公益减少政府投入为目标对整个中心实行集约化运作创新经营统一管理科学考核实现资源共享和效益最大化打造潍坊新地标使之发展成为文化底蕴丰厚艺术气息浓郁的城市会客厅按照这一思路对其管理模式和商业运营提出如下建议方案供参考 一场馆运营管理方案 根据文化艺术中心项目特点提出3套运营管理建议方案 方案1彻底整合一体运作集中管理 一管理体制1设立管理机构建议设立文化艺术中心管理委员会以下简称委员会由规划艺术馆图书馆科技馆青少年宫文化宫运营公司等单位组成委员会主任由市级领导兼任委员会下设办公室为市政府直属正县级机构文化艺术中心资产划归委员会委员会为业主单位建议市委市政府对委员会的管理职能权限人员编制管理经费等进行
核定赋予委员会独立的管理权和经营权确保艺术中心安全有序运行办公室在委员会领导下具体负责文化艺术中心各个场馆的管理运行承担具体事务组织推进文化艺术中心公益事业和商业持续高效发展2整合资源改革管理架构建议文化艺术中心各个场馆由委员会统一管理运行入驻单位纳入委员会统管体制上与原主管部门脱钩原有单位如图书馆青少年宫文化宫等和新成立及拟成立单位如规划馆科技馆等其职能资产编制经费一并划归委员会由委员会负责管理实施一口对外原主管部门按照职责仍然对口负责业务指导原有经费渠道继续执行3定岗核员优化组合原有人员进行改革身份待遇不变控人控编逐年递减是否上岗由委员会根据运营管理需求制定意见报批实施不足人员和专业技术人员面向社会公开招聘 二运营管理模式总体思路是统一资源创新模式彻底整合一口对外集约管理1分类推进原单位职能统一划转委员会进行整合由委员会重新确定其新的职能如图书馆由委员会制定其经营目标包括社会公益目标和经济目标打造现代化的图书馆管理模式可由潍坊市图书馆与潍坊学院图书馆共同经营专业联合资源共享人员可充分借助大学生志愿者力量打破固有的管理模式借鉴商业书城运营理念和经验开放办馆集聚人气科技馆城市规划馆青少年宫文化宫也要创新管理模式如文化宫青少年宫委员会可对场馆经营模式和业态公益和效益目标等公开实行社会招标择优合作或者采取多种经营方式而不仅限于由原有入驻单位管理实现公益性与效益性有机结合科技馆可与规模较大效益较好的企业合作经营实行冠名权或者其他方式以减少政
第二章管理思想的演变 第一章考核知识点与考核要求： 1、领会：中国古代、近代管理思想，西方早期管理思想，管理理论主要学派。 2、理解：X理论和Y理论、超Y理论、Z理论。 3、掌握：科学管理理论、组织管理理论、行政组织理论，人际关系学说，X理论和Y理论。 第一节中国管理思想的演变 一、中国古代的管理思想 1、儒家管理思想 儒家哲学的中心概念是“仁”（注意是仁义的意思）。 儒家管理手段和途径都强调“为政以德”（注重用道德感化臣民）。 注意：儒家虽然重道德，但是并不否认法治（碰到冥顽不灵者仍要用法制手段）。 2、道家管理思想 道家思想的基本精神是“道”，它强调“无为而治”（顺其自然） 真题链接：中国古代认为管理者要“处无为之事，行不言之教”来达到管理目的的是（B） A、儒家 B、道家 C、墨家 D、法家（2012.4/2014.4选择） 3、法家管理思想 法家哲学以“法”为中心，强调法律在管理中的重要性 韩非子提出了“上法而不上贤”的观点（往年多次考过的一个知识点） 4、兵家管理思想 兵家以“谋略”为中心，重视组织和编制的作用 厉以宁的观点→高层要道家，中层要儒家，基层要法家（2010.4选择） 二、中国近代管理思想 自1840年鸦片战争以后，近代中国的舞台上涌现出不同的阶层和代表人物。 1、地主阶级改良派的管理思想 林则徐最早意识到中国有不如西方之处，主张向西方学习 魏源提出了“师夷长技以制夷”的观点（学习洋人的技术来抵制洋人） 2、农民阶级的管理思想 以洪秀全为代表的太平天国运动虽然没有成功，但是却撼动了清朝的统治 《天朝田亩制度》虽然没有实现，但却体现了良好的愿望 3、无产阶级的管理思想 共产党人认为：要民主集中、要走群众路线、要集体领导 这些思想成为我党治军治国的重要原则 第二节西方传统管理思想 一、西方早期管理思想的产生 1、亚当斯密 背景介绍：亚当斯密是经济学的主要创立者，他生于1723年，逝于1790年，被世人称为“现代经济学之父”。他认为，劳动是国民财富的源泉。（2014.4填空）亚当斯密提出了劳动价值理论和劳动分工理论。 亚当斯密是如何论述劳动分工能提高劳动生产率的？（2011.4简答） ①劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动效率。 ②劳动分工节省了通常由一种工作转移到其他工作所损失的时间。 ③劳动分工使劳动简单化，使工具专门化，从而有利于创造新的工具和改进设备。