一汽大众的竞争战略分析
捷达系列轿车是处于黄金档次的普及型轿车。在引进中国市场前，年销量曾14次在德国，6次在欧洲位居第一。而在中国市场，自1991年第一辆CKD捷达轿车出厂销售以来。捷达轿车就受到社会各界的欢迎，其动力性，可靠性，舒适性，经济性，安全性等性能在国内同类产品中具有明显的优势。捷达轿车曾获得“中国名牌产品”，“中国公认名牌产品”等称号，并在国内举行的汽车拉力赛上多次夺冠，是具有赛车品质的轿车。据统计，2000年捷达轿车销量创记录地达到9.5万余辆，其市场份额为16.1%，产销率达101%，高于同行业的产销率（96.7%）。2001年头两个月累计销售量达到13567辆，同比增幅达30.4%。(一）.战略规划分析
过程
（1）使命
捷达系列品牌的使命和构想是，以高性价比经营中低档轿车，满足快速增长的国内轿车市场，同时为员工提供具有挑战性的工作机会和为股东创造高于平均水平的回报。
（2）目标
在未来一年内，一汽大众捷达将努力实现下述目标：
a)维持和提升捷达在轿车市场中高性价比的形象。
b)巩固北京、广东、和东北地区的成熟市场，开发中东部地区市场，关注西部地区市场。
c)增加生产和分销能力以满足未来的销售增长，同时维持目前的质量水准。
d)001年总销售量达到9.6万辆，其中4.8万辆为私家车，3.36万辆为出租车，1.44万辆为公商务车。
（3）SWOT分析
外部分析
a)产业分析
轿车行业在我国长期以来处于差别寡头垄断竞争状态。目前形成的三大三小轿车企业是在国家产业政策的大力保护之下成长起来的，随着中国加入WTO和国内民营企业的加入，竞争将更趋激烈。我国轿车工业的现状是经济规模小、技术落后、管理服务落后，而汽车工业是典型的规模经济产业，轿车企业的规模经济的临界点为25万辆，目前我国只有上海大众汽车有限公司的桑塔纳达到30万辆的规模。产业特征主要表现为：其一，我国轿车的品牌和车型多是从国外引进的产品，车型较旧，生产工艺和技术相对落后，除少数车型外，大部分需要换型。其二，车型相对较少，导致用户购车挑选余地较少。市场特征为：其一，从卖方市场转向买方市场，价格一降再降。其二，虽国产轿车价格一直在下调，但与国外同类车辆相比，价格依旧偏高。其原因是：企业开工不足、批量规模小；引进国外车型的国产话率低的成本高；管理不善，造成浪费。
但是，轿车市场将进一步扩大。根据国家“十五”规划研究课题组的研究报告，2005年我国轿车需求量为116万辆，2010年为207辆。专家预测2001年国产轿车销售为68.7万辆，其中低于10万元的为148万辆，10-15万元的为28万辆，16-20万元的为148万辆，20万元以上的中高档轿车为11万辆。
b)竞争者分析
捷达的市场定位是中低档轿车，在这个市场里，最主要的竞争对手就是上海大众的桑塔纳。桑塔纳经过13的发展，年生产能力达到30万辆，形成规模经济；产品由单一的桑塔纳普通型，发展到目前包括桑塔纳2000型、帕萨特在内的三大系列八大车型，它的帕萨特车
型更被多国车界评为“最优秀的中级轿车”；率先建立“轿车国产化共同体”，使国产率达到90%以上；拥有200多家特约经销商和400多家售后服务站，形成国内最大的轿车销售服务网络。而桑塔纳的主要缺点则是，因为桑塔纳是德国大众汽车公司在1982年投产的轿车，技术水平并不很高，而且上海大众因多种因素不能随意降价。
除了桑塔纳以外，捷达的正面竞争对手还包括富康、赛欧、跑乐，但是无论在技术、规模、生产、销售还是市场份额上，捷达都具有明显的优势。
c)客户分析
a.收入水平。除上海外的其他城市的年收入在10万元以上的人，几乎100％肯定要购买轿车。上海地区由于人多地少和牌照费太高等原因，比例有所减少。从购车者的年收入与其购车的比例关系来看，随着被调查者的收入的提高，购买私人轿车的人数比例增加，年收入在5万元以上的消费者中已有34％的人肯定要购车。据国家统计局资料，到今年六月份为止，我国年平均收入5万元以上的家庭已有1000多万户，按调查的比例，即约有340万辆的需求量。如果上海地区的私人轿车牌照得以放开，那么上海地区的购车量还将有很大程度的增长。所以，经济型轿车的销售对象主要是年平均收入在5万元以上的消费者。
b.职业背景。中国存在着一个极有潜力的巨大的消费群体，他们都是高薪收入者。这些人多在三资企业、银行、外国驻华事务所等单位工作，或为私营企业服务或也许就是私营企业老板。他们工作相对稳定，收人不断增长，更重要的是他们中大多数人的文化层次较高、品位高雅、思想超前，容易接受新鲜事物，消费观念比较超前，始终追随着消费潮流。从某种角度上说，他们领导着中国的消费市场的发展方向。在对这个消费群体的定向调查中发现，几乎没有人不想购买私人轿车，但有着自己非常明确的看法，不会盲目追求。他们购车目的是为了提高生活质量，至于购买何种车型的考虑因素是极其务实的，主要是考虑车的品质与性能价格比。他们并不以自己口袋里的钱来计算应购买的车型，而是更多地考虑轿车的发展方向，也想让轿车体现自己的身份与地位；他们在某些方面也摆脱不了中国人购物时的“一步到位”的观念，要买就买好的；他们在考虑购不购车、何时购车时，并不过多地在乎诸如停车场地、附加费用等问题，因为他们对国家政策和中国发展抱有乐观态度。此外，他们身上还具备一种“爱国精神”，他们热切地期望我们中国的民族汽车工业能够兴旺发达，所以也在等待着适合自己的国产轿车同世。因此，经济型轿车的销售对象应主要围绕在三资企业工作的中高薪收人者和私营工商业者。
c.年龄范围。各年龄段中希望购买私人轿车的人数有较大的区别，调查结果表明，30～40岁的年龄段中比例最高，正如我们上面分析的，这些人的事业不仅刚刚起步，而且处于上升阶段，甚至有些已经颇有成就，家庭建设也初见成效。因此，他们有条件、有需要、更有心情购买私人轿车。所以，经济型轿车的销售对象主要是年龄在40岁左右的年富力强的中青年人。
d.心理价位。70％的消费者希望私人轿车的价格在5～10万元之间。#p
内部分析
a)人力资源分析
一汽-大众在建设伊始，双方股东就确定了"派最优秀的人才到一汽-大众公司，全力以赴建设轿车基地"的方针，并且确定了在重视新产品开发，市场开发的同时，更要重视人才及人力资源开发的理念。对本科生，研究生采取国内国外两种途径使其继续深造，增长才干，成为一汽-大众技术，管理骨干。目前公司员工的平均年龄仅29岁。纵观公司各个岗位，没有技校以下文化程度的员工。
汽车工业是现代技术与传统技艺结合最完美的行业，技术人才没有在公司10年的磨练很难
有所建树。因此，人才在一汽-大众的长期发展成为公司和个人双赢的发展方向。目前，一汽-大众在6000多名员工中间，几乎没有员工主动离开公司。公司靠什么留住人才呢？归纳起来有五条措施：
* 建立良好的成材环境
* 良好的学习培训机制
* 人才选拔使用机制
* 良好的激励机制
* 向员工提供最好的"舞台"
b）营销服务网络分析
三大比较优势：a.健全的营销网络—180家特许代理
b.完善的服务体系—300家特约服务站
c.低廉的配件和维修服务—87%国产化
劣势：营销方式和服务理念跟不上私人市场发展
c)研发制造分析
优势: a.采用德国大众汽车股份公司的先进技术和质量标准，具有市场领先性
b.吸收引进技术，自我研究开发，逐步实现规模经济
劣势：a.竞争对手也在更新换代
b.对手的规模经济更强大
(4)制定营销战略
a)选择目标市场
年收入5万元以上、处于30～40岁的年龄段的、在三资企业、银行、外国驻华事务所等单位工作、或为私营企业服务或也许就是私营企业老板的群体
按用户性质分：私家车市场
出租车市场
公商务车市场
按地区划分：北京、广东、东北地区
中东部地区
西部地区
b)市场定位
捷达系列轿车具备先进的技术、优良的质量和品牌，从而在消费者心目中确立了黄金档次的普及型轿车#p
c)4P策略
1)产品策略
对于捷达品牌，我们先总结一下现有产品线的特点，然后讨论产品改进，产品开发和应顾客需求对产品进行个性化改装的问题。
（1）产品线。捷达针对不同的消费者将其产品细分为三个系列。
前卫系列。该系列汽车采用两气阀发动机，配置新，属于时尚型，价钱相对便宜，11.8—
—14.2万元人民币，主要针对年轻人或讲求经济的消费群体。
捷达王系列。该型车采用5气缸发动机，装备精良，最高车速达到190公里，由0公里起步到100公里小于（等于）12秒，属于运动型，售价15.8——15.9万元人民币，主要针对喜欢享受驾驶乐趣的人士。
都市阳光和都市先锋系列，采用自动变速箱，驾驶轻松，售价15.5——18.6万人民币，主要针对成功人士，私家，公务或商务用车。
（2）产品改进。以及汽车行业技术化，环保化的发展趋势。对现有的捷达产品，采取以下方面的改进：
汽车工艺改进。针对消费者对捷达轿车外观粗壮，内部仪表装饰粗糙简陋，汽车工艺较为粗糙的问题，乘坐感觉较拥挤的不满等问题，改进捷达的外观，内部装饰，以增大汽车的内部体积，以满足消费者的需求。
技术水平改进。对汽车引擎，刹车系统，控制系统等方面进行提高，改善捷达汽车的动力，安全，控制等方面的性能，加大捷达在同类轿车产品中的性能优势。
环保方面改进。按照国家制定的相关法律政策，改进捷达的环保指数。
全面推行全面质量管理，减少轿车的出厂质量问题。
以消费者细分市场的不同需求对捷达系列轿车进行差异化改进。
（a）前卫系列。对于该系列轿车，主要对其外观进行改进，使其外观增加潮流的因素，增加其外形的可观。
（b）捷达王系列。主要对其技术性能做进一步的加强。继续改善其的动力性能以及控制性能，以保持其在同类车中控制性能及动力性能的领先地位。此外，对此系列车存在的安全性能方面的性能不足，应予以改善，具体措施例如对此类型车安装质量较高的双安全气囊及ABS等安全装置等。
（c）都市阳光和都市先锋系列。对此系列的捷达轿车，对其的外部和车内的装饰要进行调整，增加其的豪华程度和舒适感；增大车内的空间；提高汽车的安全性能（安装质量较高的双安全气囊及ABS等安全装置等）及操作性能。
（3）产品开发。对运动型多用途车(SUV)进行开发，以满足日益增长的私人休闲旅游用车市场的需求。继续开发现有车型以满足现有市场消费者的需求。
（4）应顾客需求对产品进行个性化改装。为现有的捷达产品提供各种颜色的金属漆和普通漆供用户选择；提供电动门窗，中央门锁，ABS防抱死系统，GPS全球定位系统等多种功能系统供顾客选装；提供警车，双色出租车等多各种专业车型满足不同功能细分市场用户的需求。
2)定价策略
对现有的车型，原则上采取原价进行销售；同时，也要参照竞争对手的定价和市场的情况对现有价格进行调整。
采取以价格为基础的定价方式对前卫系列，捷达王系列新车进行定价。对新有的捷达前卫，捷达王车型参照顾客对新车价值的评价，并参照以往车型的售价，竞争对手同等次车型的定价进行价格评定。
对于都市阳光和都市先锋系列及SUV系列的新车可以采取撇脂定价的方法。在新车投入市场的初期，可适当采取一个较高的定价，以使企业获得更高的利润并且提高消费者新产品的市场定位，为新产品设立一个较高的公众形象。
3) 促销战略
我们先来总结一下捷达汽车现有的促销手段，然后对现有促销进行补充。
金龙汽车战略分析报告
课程：战略治理 老师：王玉 姓名：林智伟 学号： 2009112033 日期： 2012/06/22 目录 一、企业简介 (3) 二、外部环境分析 (4) 1. 宏观环境分析（PEST） (4) 2. 行业竞争分析（波特5力） (6)
3. 公司的现状 (9) 4. 产业环境分析（EFE矩阵） (11) 三、内部因素分析 (12) 1. 资源能力分析 (12) 2. 内部能力分析：价值链 (14) 3. 内部综合能力分析（内部IFE矩阵分析） (16) 四、综合分析 (16) 1. SWOT分析 (16) 2. 业务组合分析 BCG矩阵 (19) 3. 战略四要素分析 (20) 五、企业远景与使命 (22) 1. 公司愿景 (22) 2. 公司使命 (22) 3. 治理哲学： (23) 4. 公众形象 (23) 六、金龙汽车的进展战略 (23) 1. 专业化战略 (23) 2. 后向一体化战略 (24) 3. 国际市场战略 (24)
七、公司竞争战略 (24) 1. 差异化战略 (24) 2. 产品-市场组合战略 (25) 八、职能战略（创新战略） (26) 九、总结与申明 (27) 十、参考文献 (27) 一、企业简介 厦门金龙汽车集团股份有限公司的前身为厦门汽车工业公司，创立于1988年6月，1992年改制为股份制企业，1993年公司股票在上海证券交易所挂牌上市。 公司以大、中、轻型客车的制造与销售为主导产业，先后投资建立了客车冲压、焊装、涂装、总装完整的四大工艺生产线，
形成了集客车整车与零部件制造的金龙客车生产体系。公司整体销售规模具备优势，已成为全球最大的大中客车专业生产厂商。公司直接及间接持有厦门金龙联合汽车工业公司51%股权，厦门金龙旅游客车公司75%的股权及苏州金龙公司60%股权，上述三家金龙合计占到国内市场份额的30％，居于行业领先地位。 （1）战略成熟度描述 汽车行业的ROE 16.81% 全行业（工业）ROE 6.50% 金龙汽车的销售净利率 2.62% 汽车行业平均销售净利率 5.26% Source：Wind数据库 INI（产业选择能力） 2.59 IMI（任务执行能力）0.50 SMI（战略成熟程度） 1.29
上海大众汽车有限公司 ——内外部环境及SWOT分析 成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是一家中德合资企业，双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城，占地面积333万平方米，建筑面积90万平方米，年生产能力超过45万辆，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸、TIGUAN途观和Octavia明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等十大系列产品，覆盖A0级、A级、B级、SUV等不同细分市场。 一、外部环境分析 （一）宏观环境 1、政治环境分析 （1）小排量汽车解禁 2006年1月国家发改委等六部门联合发出通知，要求取消一切针对节能环保型小排量汽车行驶路线和出租车运营等方面的限制。这直接促进了小排量汽车的销售，在2006年一季度，使得奇瑞等厂家取得了不错的销量，其中二月份奇瑞的销量达到了两万多辆，在乘用车市场上首次超过一汽大众。对本土汽车企业而言，有生产小型车的经验，可以充分利用包括政府等各种资源，在成本的控制上有一定的优势。 （2）国家产业政策的支持 汽车作为资金密集型技术密集型的产业，对国民经济有强大的拉动作用，作为国家重点发展的支柱性产业之一，投入了大量的人财物，改革开放二十多年的发展，一批国有和民营汽车企业已经形成了一定的规模，也积累了一定的人才和经验，为下一步的发展打下了良好的基础。 （3）自主创新的国家战略 在十一五规划中自主创新做为国家战略提出，为中国汽车产业的发展指明了方向。改革开放以来，合资和引进使中国汽车产业大开眼界。通过消化和吸收，在产品档次、生产管理水平、设备改进、人才培养等方面都有了大幅度的提高，积累和掌握了一些与世界汽车制造水平同步或者接近的经验，为国内各大汽车集团自主创新奠定了很好的墓础；同时，中国汽车企业可以纵观全球整车、零部件制造巨头来选择合作伙伴，站在巨人的臂膀上高水平起步。我国汽车产业正面临着第二次重大的转型，让更节能、更环保的车型进人中国的家庭是我国汽车产业未来的发展趋势。围绕这一目标，各种与汽车消费相关的政策正在调整，这也正是国内汽车企业搞自主创新需要利用的后发优势。
; 上海大学 本科生课程论文 论文题目：一汽大众供应链管理分析 课程名称：解读供应链管理 课程号：2400J004 ( 学生姓名：韩雨 学生学号： 所在学院：材料科学与工程学院 日期：【摘要】在全球一体化的今天，世界市场的竞争已经进入变热白热化阶段，竞争方
式也已经由企业与企业之间的竞争，发展为供应链与供应链之间的竞争，供应链的管理越来越受到各行各业的重视，通过供应链管理水平的提高使企业和产品竞争力不断提升，其中汽车行业因其组织结构复杂、同时兼具资本密集、技术密集、劳动力密集的三大特征而成为最具代表的行业。供应链管理水平的提高成为一汽-大众在未来扩大国内市场份额，更快，更好地满足顾客的多样化需求，使企业迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实践意义。 《 【关键词】供应链管理；成本控制；供应商管理 一汽大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司、德国大众汽车股份公司和德国奥迪汽车股份公司合资经营的大型汽车生产企业，于 1991年成立，1996 年正式投产，1997 年8 月通过国家验收，1998 年 4 月通过德国莱茵技术监督顾问有限公司和中国汽车认证委员会质量体系认证中心 ISO9001 质量体系认证，并于 2002 年 12 月获得 ISO14001 环境管理体系认证证书。项目总投资亿元人民币，注册资本亿元人民币，其中一汽轿车占有 60%的股份，大众公司占 30%，奥迪占 10%。一汽大众公司位于长春市东南部，占地面积 116 万平方米。一汽大众公司含 2 个生产厂、12 个部、3 个直属科，员工 7000 人。一汽大众汽车有限公司的成立，是我国轿车工业进入了大规模生产的新时代。2001 年、2002 年连续两年被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”，2002 年，公司获得“中国机械工业核心竞争力 100 强”之首的荣誉称号。 随着市场竞争的加剧，市场对资源配置的调节功能与时剧增，企业为增强自身的核心竞争力，选择把非核心业务外包(Outsourcing)给其他最佳的专业企业，从而，企业的整个业务流程由多个企业共同参与。上一业务流程为下一流程提供物料或服务，由此形成了一个环环相扣的链条。链条上参与不同业务流程的各企业，构成了链条上的节点。由多个节点构成的企业业务流程网络，就是企业的供应链。 一般认为供应链的概念是先从制造业发展出来的，早期观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标，它忽略了外部供应链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突。 供应链也被定义为：“有一条或者一条以上的从源头到顾客形成的产品、服务、资金和信息流直接相连而成的集合，该集合通常由三个或三个以上的企业组织构成。”一般的认为供应链有三个主要的流程构成：源头与采购、发出订单与计划、预测与规划。到了后工业时代，供应商成了竞争成败的关键。以美国汽车工业为例，零部件的采购成本占整个制造和销售成本的45%。 可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产-分销-零售）等，以物流、信息流和资金流为媒介，实现整个供应链的不断增值。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链，而且是一条增值链，它要求各成员企业必须达成共同客户至上的目标，最大限度地发挥各成员企业合作关系所带来的整体竞争优势，相互信赖，共同服务于客户。 % 供应链展现了相互关联的部门之间，各业务环节之间的链型结构，涵盖了从产品(或服务)设计、原材料采购、产品制造、包装到交付给最终用户的全过程。在这个过程中，各环节之间发生着四种基本“流”，即商流、资金流、物流和信息流。供应链由所有加盟的节点企业组成，其中，一般有一个核心企业(它可以是产品制造企业，或零售商、分销商等)，节
一汽大众汽车市场营销策划方案 目录 1.一汽大众汽车市场环境分析..................................................................... 错误！未定义书签。 1.1一汽大众汽车营销宏观环境分析............................................................. 错误！未定义书签。 1.1.1人口环境分析................................................................................ 错误！未定义书签。 1.1.2.经济环境分析 (4) 1.1.3.技术环境分析 (5) 1.1.4.政治法律环境分析 (5) 1.1.5．社会文化环境分析 (6) 1.1.6.自然环境分析 (8) 1.2.一汽大众汽车营销微观环境分析 (8) 1.2.1.企业内部环境 (8) 1.2.2.供应商 (9) 1.2.3.中介机构. (9) 1.2.4.竞争者 (10) 1.2.5.顾客 (10) 1.2.6.公众 (10) 1.3.一汽大众汽车SWO T分析 (11) 2. 汽车市场细分与目标市场选择 (11) 2.1市场细分表 (13) 2.2选择目标市场 (14) 2.2.1大众CC (14) 2.2.2大众CC前景展望 (15) 2.2.3大众速腾 (15) 2.2.4大众速腾前景展望 (16) 2.3.市场定位 (17) 3.汽车产品营销策略 (18) 3.1.汽车产品组合广度与宽度 (18) 3.2汽车的生命周期 (19) 3.3各阶段营销策略 (25) 4. 一汽大众汽车定价策略 (25) 4.1.价格区间表 (25) 4.2影响价格因素 (25) 4.3不同周期价格策略 (28) 4.4,分销渠道 (28) 5. 一汽大众促销方案 (28) 5.4.策划促销方案 (28)
汽车行业竞争分析
一、行业内竞争者 企业竞争战略其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售後服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 (一)竞争结构 竞争结构是指内企业的数量和规模的状况。汽车行业属于典型的寡头垄断行业，由少数几家厂家垄断了改行业的市场,这几家的汽车产量占全行业总产量很大的比例，控制着汽车行业的供给。 1、全球汽车厂商格局 汽车厂商经过几年的合纵连横，全球汽车产业已经形成了“7+2”的格局。它们包括：通用+上汽，福特+马自达+长安，丰田+富士重工，大众+铃木，标致雪铁龙+宝马，雷诺+日产+戴姆勒，菲亚特+克莱斯勒+三菱。唯一游离于联盟之外的就是本田和现代起亚。 2、国内厂商格局 首先，合资厂家多且规模较以往更大。从国内合资企业规模看，无论是投资额还是合资双方的企业规模都较以往庞大。先从投资额看，2002年的合资企业投资额多在几千万元左右，上亿元的只有3家。2003年合资企业投资额上亿元的企业有8家。从合资双方企业规模看，合资重组以三大集团为中心，以国有企业为依托，具有较强的实力。 其次，合资合作的领域更加宽泛。国内合资企业的合作领域较以往更广泛，新增与科研院所的合作、与相关行业的合作、与保险公司及业的合作等。 (二)需求条件 1995年以后，我国汽车产品种类发展较快，而这一时期国内汽车需求并未增长导致汽车产品进口数量逐年减少。 2000年以后进口加快，是因为我国开始准备进人WTO，关税的降低和进口配额的增长，以及国内需求的不断扩大，使更多汽车产品涌人国内，成为持续增长的新起点。加人WIO 后，进口汽车与国内汽车的竞争更加激烈。 08年金融危机以来,世界各国经济开始缓慢复苏，相比于美日欧等发达经济体经济复苏缓慢、汽车需求相对饱和，以金砖四国为代表的新型经济体经济快速。汽车需求增长迅速，并且该四国的汽车产量占全球汽车总产量的比重已经到达可与老牌四国匹敌的程度。波士顿咨询公司(BCG)发布的调查报告显示，未来4年内，中国、俄罗斯、印度和巴西的汽车销量将占到全球总量的三分之一，并将以每年3%至15%的速度增长，超过成熟市场2%的年增长率。因此，从总体上来看，汽车行业是一个扩张的市场，每个企业都可以增长，现有企业之前的竞争主要是抢占新型市场，为未来发展提前布局。 (三)成本结构 在成本结构中，固定成本所占比重越大，固定资产的使用效率对单位制造成本的影响就越大。汽车及零部件行业的固定成本与变动成本的比例大约为10:90。固定资产使用率越高，周转的越快，企业的获利能力也就越强。因此，汽车行业一般不会大量增加产销量进而摊销和降低单位固定成本。企业增加产销量一般是应付巨大的市场需求，扩大市场占有率。 (四)产品差异和用户转变费用
（一）江铃集团的一般情况的swot分析一．公司背景： 江铃汽车集团公司是中国汽车行业重点骨干企业和国家汽车出口基地企业，1989年跻身中国500家最大工业企业行列，2008年全球华商500强第382位。集团现拥有120多亿元总资产、60多亿元净资产、年创利税总额十几亿元的国内知名汽车制造企业。 江铃推行双品牌战略，自主品牌的轻卡、皮卡、多功能车等发展迅猛，全顺品牌领跑中国轻客市场，自主品牌与合资品牌比翼双飞，推动销量连创历史新高。产品出口60多个国家，优质中价的良好品牌口碑为中国自主品牌汽车赢得了国际声誉，江铃成为中国最大的自主品牌轻型柴油商用车出口商，被认定为首批“国家汽车整车出口基地企业”之一。 从1984年扭亏至2007年9月，江铃累计销车70万辆，累计实现销售收入872.73亿元，累计上交利税61.5亿元，累计实现利润53.8亿元。一个具年产29万辆汽车与18万台汽车发动机能力的综合性汽车集团已矗立在赣江之滨。 发展历程：一路走来很精彩 ●上世纪80年代初，生产仿苏式嗄斯车的井冈山牌卡车。 ●1984年，孙敏等老一辈创业者敢为人先，敏锐抓住当时国内汽车工业“缺重少轻”的现状，果断决策引进国外先进技术，生产具有80年代中期先进水平的五十铃轻型卡车，使企业的产品水平由40年代升级到80年代国际领先水平。 ●1993年，江铃汽车股份有限公司成立，江西第一股在深交所上市。
●1995年，在国内第一个采用ADRs方式定向增发B股，引入福特成为战略合作伙伴。 ●1997年，江铃第一辆全顺车下线，从此，全顺开始了中国轻客市场十年（1997-2007）销量增长冠军的东方之旅。 ●1997年，江铃毅然斩断了旧的营销关系实施销售体制改革，在全国汽车行业率先以现代营销理念吸引了一大批民营资金加入到江铃的销售体系，迅速布局全国。当年，在全国轻型车总量下滑的情况下销量增长30%以上，创历史最高纪录。在国内汽车行业首屈一指的江铃市场营销体系被誉为汽车行业营销典范。 ●面对入世挑战，江铃孙敏提出了“高品质、多品种、中价位、优质服务”十三字经营方针。2001—2003年，江铃主要经济指标每年以20%以上的增幅增长。 ●“新合作、新车型、新基地、新增量”，王锡高领导江铃在二次创业中各项主要经济指标每年保持20%以上的增幅，销售收入、利税、工业增加值三年内翻了一番。2004年，江铃销售收入突破百亿元大关，成为南昌市首家百亿级企业。 ●江铃全面深化同世界五百强伙伴的战略合作，福特增持江铃股份，零部件战略重组引来各行业国际巨头。零部件企业销售收入由2003年的16亿元上升到2006年的52亿元，配合整车规划快速扩张，迅速形成产业集群效应，极大地推动了南昌制造业的做大做强。目前，围绕江铃整车的零部件配套企业约50家，拥有年销售收入4.5-10个亿的零部件企业5家，1个亿以上的有7家。 ●伴随“江铃”国际品牌的开拓，江铃海外分销服务网络快速拓展至全球八十多个国家，形成欧洲、北美、中南美、北非、西南非、西亚、东南亚和中亚等八大主干销售区域。江铃产品出口六十多个国家，2007年海外销量过万辆，是“国家整车出口基地”和中国轻型柴油商用车最大的出口商。
一汽大众的发展战略 追求技术进步应该是汽车生产企业永恒的主题，也是一汽大众产品开发的灵魂。 美国福特汽车公司曾预言，未来几年内，世界上将会只有6家汽车厂家，美国、欧洲、日本各两家。据统计，60年代，全球共有大的独立汽车制造企业52家，现在已减少到18家。在今后10年的竞争中，有一半将淘汰出局，能够生存下来的最多只有10家。那么，中国汽车业拿什么与国外诸强抗衡？一汽大众以创新作为增强企业核心竞争力的做法就给出了满意的答案。 随着我国加入世贸组织，我国的轿车行业和市场竞争十分激烈，一汽大众面临着严峻的挑战和考验。如{可荏竞争中发展，将资本变成资产，将投资变成效益，缩短与国际先进水平的差距，是一汽大众在新世纪所面临的历史责任。为此，一汽大众将创新作为增强企业核心竞争力的根本途径，在发展战略计划的制定、企业管理、产品开发、技术等核心竞争力的基本要素中全面创新。而创新使一汽大众脱颖而出，后来居上，成为我国轿车行业的佼佼者。 战略创新：核心竞争力的源泉 企业战略是指为了实现企业目标，按照企业的经营方针，通过企业外部环境分析和内部条件研究，而做出的长期和全局性的战略方案谋划。 战略是未来执行的计划，它具有很强的全局性、长远性、预见性和稳定性。企业发展战略包括战略制定、战略实施和战略控制等。它在企业把握外界环境的机会，规避市场的风险，充分利用自身的优势等方面具有重要的作用。一汽大众的发展战略就使一汽大
众充分利用现有资源，努力实现企业的高增长，推动一汽大众公司的不断发展。 在一汽大众有一个战略委员会，专门负责今后五年至十年发展战略计划的制定。经营管理委员会由中德双方领导组成，每年都要根据企业和市场形势发展对这一计划进行修订和调整，确保发展战略计划的前瞻性和正确性。一汽大众本着计划即法的原则，说了算，定了千。战略计划一经董事会批准，任何人不得擅自改变，即便是领导人员更换，包括董事长、总经理等重要领导人员更换，执行计划的严肃性不能变，不得有人为因素对既定计划的干扰。这在传统的国有企业里是无法做到的。 一汽大众的这一战略管理方式保证了企业的发展方向。奥迪20 0C3V6以其公务用车定位，在我国有很好的销路。1995年这一产品转入一汽大众生产，一汽——大众没有盲目乐观，战略委员会考虑的是它几年后的市场前景。经过周密的市场调查、分析和预测，将具有当代世界水平的奥迪A6作为其换代产品纳人工作日程。经过几年努力，于1999年7月毅然停止了包括开发不久深受欢迎的奥迪2 001．8T在内的所有奥迪200型的生产，全部进入奥迪A6的生产准备阶段。1999年9月6日，奥迪A6按计划正式下线，2000年1月全面投放市场，成为我国第一辆与国外发达国家同步生产当代先进的有生命力的产品。2001年8月23日在一汽大众成立10周年前正式投产下线的宝来轿车等同样也是这一战略计划正确实施的结晶。 我国加入世贸组织之后，国内轿车市场在开放的同时又在不断地扩大，产品竞争不断升级，企业的重组步伐加快，特别是新产品的推出成为市场主导力量。面对这样一个复杂、多变的局面，2002年，一汽大众对市场做出迅速的反应，对企业的发展战略做出了重
波特五力模型分析汽车行业( 2007-11-10 12:36 ) 我国汽车市场的连续快速增长和总规模的不断扩大，使我国汽车市场的国际地位显著提升，我国汽车市场已经成为世界汽车市场不可分割的重要组成部分。我国汽车销量占全球汽车总销量的比例,已经由2001年的4.3%提升到2004年的8.1%，2005年全年汽车总需求达到575万辆左右，中国已成为与日本相比的全球第二大汽车消费市场，进一步提升到8.7%。全球每年汽车销量的增量中我国占25%左右，我国已经成为推动全球汽车市场增长的主要力量。 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。 下面用五力分析模型来分析下汽车行业及其领域内的战略方针。 1．供应商的讨价还价能力 许多汽车够加大了中国市场战略部署，例如：福特汽车公司未来在中国将不断加强投入与合作力度，争取取得轿车市场10%的占有率，生产能力将实现从原有的四万辆达到40万辆的巨大转变，并实现大部分车辆生产本地化。丰田汽车公司全球生产布局显示，除日本本土外，北美地区(特别是美国)和亚洲地区(特别是中国)是丰田在海外投资最大的地区。美国和中国已经成为丰田在海外主要的生产基地，丰田公司的总体市场目标是到2010～2012年在中国拥有10%的市场份额。本田汽车公司计划未来获得中国10%的市场份额，并计划将生产能力由现在的27万辆扩大到2006年下半年的53万辆(含出口5万辆)。 目前局势来看，我国汽车市场不仅成为大众、通用、本田、现代等在中国已经具有重大影响的跨国公司的战略市场，现代汽车公司已将中国作为其全球战略的重要组成部分，计划到2010年乘用车在华产能达到100万辆，使中国成为其四大海外工厂中仅次于印度的第二大海外工厂；同时，以汽车生产销售为中心，通过制造、服务、金融等汽车相关产业的扩大,来达到2010年200亿美元的销售目标；此外，现代还计划进军中国的商用车市场，有可能与江淮携手建立商用车生产基地，计划在2010年前形成年产五万台小型商用车发动机、一万辆客车和九万辆货车的生产能力。世界各汽车零配件行业巨头,也纷纷做出了增资中国的计划，美国固特异轮胎橡胶有限公司将其亚太总部迁至上海，博世也要在中国追加投资。
学生实践报告 课程名称:市场营销 专业班级:M12电气工程与自动化,12车辆工程 学生学号:1221109001,1221109011,1221109033 ,1221402004 学生姓名:孙树蕃,顾周宇,罗云,常修菁 所属院部:龙蟠学院,机电工程学院指导教师:湛江2012 ——2013学年第二学期 目录 一、一汽大众公司市场信息分析 (3 二、一汽大众公司的市场细分 (7 三、一汽大众公司的市场环境 (8 四、一汽大众的汽车市场定位 (14 五、一汽大众的汽车市场预测 (15 六、附表:一汽大众市场调研问卷 (16
一汽大众市场调研分析报告 一、一汽大众公司市场信息分析 一汽-大众汽车有限公司(简称一汽-大众于1991年2月6日成立,是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车(中国投资有限公司合资经营的大型乘用车生产企业,是我国第一个按经济规模起步建设的现代化乘用车工业基地。经过多年的不断发展,一汽-大众在长春和成都,佛山三厂共有三大生产基地,包括轿车一厂、轿车二厂、轿车三厂(成都分公司和发动机传动器厂。 当今汽车市场竞争相当激烈,各个汽车公司都加大生产销售力度,下面我们来看一下一汽大众的市场信息分析: 上世纪90年代,一汽大众作为一家新锐合资企业在中国正式宣告成立。经过二十余年的市场深耕,成为大众集团在华继上海大众之后的又一吸金利器,并与上海通用和上海大众成为驰骋中国乘用车市场的“三剑客”。现一汽大众主要产品有:捷达、新宝来、高尔夫、开迪(停产、全新速腾、全新迈腾、大众CC 系列和奥迪系列,其中奥迪系列有奥迪A4L、A6L、Q3、Q5。 坐享品牌优势 1991年2月,中德双方在完成一系列的前期接触和谈判之后,一汽大众正式在长春落地。尽管晚于上海大众6年的时间,但由于后者的桑塔纳车型(实际上早在1982年,德国大众就已授权上海汽车组装该车已在民众心目中树立起了颇高的品牌形象,甚至直接代表了轿车。因此,当捷达投产之时基本上可以说是皆具“天时”与“地利”,借助桑塔纳建立起来的大众品牌知名度迅速打开北方市场。 差不多同一时代的广州标致和北京吉普等合资公司尽管业已成立,却始终无法阻挡大众在中国市场大行其道。加之捷达与桑塔纳实现南北联动,当时大众在中国的市场份额接近六成,直至今日大众仍保持在中国市场的份额领先地位。
一汽大众汽车4S店营销战略研究(一) 一汽大众汽车4S 店营销战略研究摘要: 文章通过对4S 专营店营销战略的理论分析, 采用归纳与演绎, 理论与实际相结合的方式,以珠海一汽大众专营店服务营销战略为例, 对4S 专营店营销战略的改进提出了相关建议。【关键词】: 营销; 4S; 一汽大众营销理论 概述（一）产品营销的概念：产品的营销概念简单来说是指消费者对一种或一类产品的价值理念的认同。该定义可以从两个方面理解: 一方面, 产品的营销概念强调的是从营销的角度或从消费者的角度去理解产品, 而不是从生产者的角度去理解产品, 更多是强调产品能 给消费者带来的价值和利益; 另一方面, 产品的市场营销概念可以是自然形成, 也可以是企 业赋予的, 但起决定作用的是消费者的认可。 1、产品的营销概念表现为从低级到高级的 不同层次上, 笔者将这些层次由核心到外围、由具体到抽象划分为三个层次: 第一层次, 产 品的核心价值。这是产品营销概念的最基本层次, 一般指产品的基本功能和效用。如运动 鞋的核心价值是人体脚部的运动装备; 第二层次, 产品的附加价值。这是指企业在产品上增加的功能和利益, 如运动鞋的附加价值可以包括运动鞋给人更舒适的感觉、更时尚的外观 或更耐穿; 第三层次, 产品的抽象价值。指产品的一些非实际的或非物质上的利益, 通常是 一些情感和欲望的满足。如运动鞋的抽象价值包含了一种运动精神或运动气质或与某些体育明星的联系。 2、产品营销概念的转变并非产品的根本性转变,但却往往意味着一种产 品的新生和再生。换言之,企业可以不必从技术上革新产品, 而仅从营销概念上改变以刺激 产品的销售。比如, 随着我国汽车消费的兴起, 原来作为我国居民基本交通工具的自行车和 摩托车受到了巨大的冲击, 目前我国自行车和摩托车企业纷纷寻求变革。笔者认为若从技 术上变革收效不会太大, 因为自行车和摩托车在中国人眼中始终是一种低廉的交通工具, 若 想挽回市场不如在营销概念上进行变革。摩托车可以将市场锁定在年轻人身上, 然后将摩 托车在外观上、设计上进行改造使之更具时尚和自由的个性, 并辅之一定的营销策略将这 种概念传递给年轻人; 可以将自行车的概念换成一种运动器械而不是一种交通工具。（二）产品营销概念的发展趋势及其启发意义随着产品营销概念的演变, 一个市场会最终走向无 差异化, 那么对于一个无差异化的市场,企业之间还可以竞争什么呢? 答案是品质和价格,因 为企业可以不断地创新以提高产品的品质, 可以不断地提高技术和效率来削减成本以降低 产品的价格, 可见产品营销概念的发展趋势在于产品的品质越来越好、价格越来越低。具 有讽刺意义的是, 这似乎预示着市场营销又回到了起点, 因为最早的市场营销竞争主要来自 于产品品质和价格的竞争。但这至少说明一点, 不管市场营销的策略和手段如何变化多端, 消费者最关心的始终是产品的品质和价格。菲利普·科特勒很强调产品品质和价格的重要性, 将之统称为价值, 并认为:“ 如果供应品向目标市场传递了价值和满意, 那就表示成功了。顾客在不同供应品中挑选的基础是知道哪个会给他们带来最大价值。” 产品营销概念的这 种发展趋势对我国企业的启发意义是显而易见的。在各种营销理论的冲击下, 我国有些企 业走入了一个“ 为了营销而营销”的误区, 利用大量的广告和宣传攻势虚化产品的价值。比 如脑白金的营销策略已经完全脱离产品本身的价值和成本, 而纯粹进行一些虚拟理念的炒
东风汽车战略分析 一、企业环境分析 （一）环境因素分析 1、PEST分析 1.1政治法律环境： 国家一系列汽车政策的出台，特别是汽车产业发展政策和汽车消费政策，对中国汽车工业的健康发展和私人汽车消费增长将起到积极的推动作用。目前，国家有关部门正在抓紧研究制定和陆续出台实施《汽车产业发展政策》和《汽车金融机构管理办法》、《汽车品牌专卖管理办法》、《缺陷汽车产品召回管理规定》、《家用汽车产品修理、更换、退货责任规定》、《强制性产品认证管理规定》、《汽车整车特征认定规则》等政策。这些政策不仅将有助于汽车生产企业的健康发展，而且也将促进汽车消费的稳步提高。 09年出台的汽车下乡补贴政策也极大的推动了本土汽车的销售。 1.2经济环境： 1.2.1金融危机的影响 在这场全球性的金融危机中，中国汽车业同全球汽车业一样受到严重影响，市场增速明显放缓，加之人们的正常生活受到金融危机广泛而深刻的影响，消费信心严重不足，更进一步推动车市下滑，而且短时间难以恢复。与此同时，影响汽车产业发展的不确定性因素增多，未来将可能遇到更多的新情况、新问题、新矛盾。 08年我国汽车工业经济运行减缓，各主要经济指标增长远低于上年同期水平，汽车产销量增速10年来首次低于两位数。另外金融危机还使汽车行业就业率严重下降。由于金融危机导致的石油价格上涨也使汽车销量有一定的减少。 虽然金融危机给我国汽车业带来了一定的危机，但在带来危机的同时也带来了一定为机遇。金融危机是全球的汽车也都进入低谷，随着美国汽车业的最先倒下，日本和欧洲车上对中国汽车市场的关注加大，世界汽车行业的中心将由北美移至亚欧，这对我国汽车业来说将是一个很好的机遇。面对金融危机各国将加大对新兴市场的关注，中国将获得更多的国外投资。 1.2.2入世带来的有利环境 中国加入世界贸易组织(WTO)以后，有利于国内汽车企业更好地利用国际汽车技术、资金和市场，借鉴和吸收国外的先进经验，促进技术进步，提高生产水平，加快结构调整。同时可以发挥国内劳动力市场、基础加工和部分产品方面的比较优势，更广泛、更深入地参与国际汽车贸易、生产合作和产业分工，确立我国汽车产业在国际汽车业中的合理地位，为我国汽车产业创造新的发展机遇，在开放中确立大国竞争优势。同时，入世还将逐步开放汽车服务贸易领域，各种现代经营理念、服务内容和服务方式将进入国内，有利于国内汽车服务贸易业在更大范围内学习、吸收国际先进的管理经验和经营方式，转变观念，利用过渡期加快改革和重组的步伐，加强管理、规范运作、改善服务、扩大消费，进一步带动汽车生产的增长。 1.3社会文化环境 随着居民收入的不断增加，生活质量有了很大的提高，对生活品味的追求不断增强，使人们的生活方式、出行方式、休闲方式、消费结构和商业模式等等都发生了变化，进而影响到就业结构、社会关系、沟通方式，以及知识结构、文化习俗等，汽车文化也随之产生，愈来愈多的家庭拥有私家车。由于中国人特有的文化或者说是价值观，在中国人看来，买车不仅仅是为了出行方便，车已经不单单是代步的工具了，它还是一种社会地位的象征，是一种
一汽大众swot分析 S因子 Strength 大众的优势 S1：品牌知名度 对大众来说，最重要的一点就是产品的布局。因大众进入中国较早，其产品线拉得很长，有人总结是“四世同堂“，对此大众的思想非常明确，就是中国市场的广阔，需求层次众多，因此，在不同的技术与价格水平上都拥有竞争力的产品，能够保证大众充分发挥自己的优势。同时，无论价格高低与技术水平新旧，大众的产品都以结实耐用，性能可靠著名，品牌的知名度鱼美誉度都不错，这也是令大众与竞争对手竞争起来时底气十足的资本。 S2：产品具有针对性 从高端的奥迪，到主打的大众，最后还有新引进的斯柯达，大众的产品系列已经比较全面的进入了中国，在不同的细分市场也各自拥有不错的成绩与竞争力。但是，对于中国这个迅速发展的新兴市场，如何
保持人们对于大众的高度关注，同时不断引入具有竞争优势的产品却是近一段时间按大众必须解决的问题。尤其是在竞争对手越来越多，而且大家都将自己最好的产品投入市场这样一大背景下，产品政策不仅是关系到眼前的战术性问题，也是关系未来发展前景的战略问题。 S3：成长空间 大众如今领先一步，将整车之外的最新平台，引擎等关键技术引入中国生产，以保证自己有足够的成长新空间。此外，在支持上汽，一汽根据中国市场的具体情况开发新产品方面，大众也开始积极探索。本土化使得大众在中国市场上的竞争力得到加强，将成为未来大众角逐中国车市的利器。 W因子：Weakness 大众的劣势 W1 市场策略选择不当 从技术的狂热追求者皮耶希先生执掌帅印以来，大众汽车似乎偏离了大众的方向，一心一意想在豪华车领域有所作为。从辉腾到途锐，车体更大，马力更强，价格却远远脱离大众。豪华车型不成功，经济车型也在防御战中节节败退。高尔夫、POLO在德国及欧洲市场中市场占有率也不理想，败给了不断推出新车型的法国军团。尽管销售数量还是保持领先，但和往年相比，已失去往日的号召力。而标致、雷诺风景、雪铁龙正大举占领大众的传统领地，销量下降、效益下降，这是大众在全球的情况。 W2 市场份额下降 由于国际市场的竞争越来越激烈，又先后出现像比亚迪，吉利等中
一汽大众的发展战略追求技术进步应该是汽车生产企业永恒的主题，也是一汽大众产品开发的灵魂。 美国福特汽车公司曾预言，未来几年内，世界上将会只有6家汽车厂家，美国、欧洲、日本各两家。据统计，60年代，全球共有大的独立汽车制造企业52家，现在已减少到18家。在今后10年的竞争中，有一半将淘汰出局，能够生存下来的最多只有10家。那么，中国汽车业拿什么与国外诸强抗衡？一汽大众以创新作为增强企业核心竞争力的做法就给出了满意的答案。 随着我国加入世贸组织，我国的轿车行业和市场竞争十分激烈，一汽大众面临着严峻的挑战和考验。如{可荏竞争中发展，将资本变成资产，将投资变成效益，缩短与国际先进水平的差距，是一汽大众在新世纪所面临的历史责任。为此，一汽大众将创新作为增强企业核心竞争力的根本途径，在发展战略计划的制定、企业管理、产品开发、技术等核心竞争力的基本要素中全面创新。而创新使一汽大众脱颖而出，后来居上，成为我国轿车行业的佼佼者。 战略创新：核心竞争力的源泉 企业战略是指为了实现企业目标，按照企业的经营方针，通过企业外部环境分析和内部条件研究，而做出的长期和全局性的战略方案谋划。 战略是未来执行的计划，它具有很强的全局性、长远性、预见性和稳定性。企业发展战略包括战略制定、战略实施和战略控制等。它在企业把握外界环境的机会，规避市场的风险，充分利用自身的优势等方面具有重要的作用。一汽大众的发展战略就使一汽大众充分利用现有资源，努力实现企业的高增长，推动一汽大众公司的不断发展。 在一汽大众有一个战略委员会，专门负责今后五年至十年发展战略计划的制定。经营管理委员会由中德双方领导组成，每年都要根据企业和市场形势发展对这一计划进行修订和调整，确保发展战略计划的前瞻性和正确性。一汽大众本着计划即法的原则，说了算，定了千。战略计划一经董事会批准，任何人不得擅自改变，即便是领导人员更换，包括董事长、总经理等重要领导人员更
一汽大众营销策划书 篇一：一汽大众广告策划书 一汽-大众奥迪广告策划书 前言 在经济高速发展的今天，中国的汽车市场也发展迅猛，中国的汽车市场以接近40%的速度增长，汽车行业的竞争日益激烈。巨大的市场容量和可观的经济效益，引起汽车行业纷纷加大投资力度，使得汽车行业规模不断扩大。一汽-大众也为此加大投资，从而可以在汽车市场上占有更大的份额。 本文以市场营销理论为指导，通过对一汽-大众的市场需求分析，营销环境分析，市场竞争分析，STP战略分析以及营销组合策略分析对一汽大众进行营销策划。使消费者对它有一定的了解。 一汽-大众的产品由大众和奥迪两大品牌构成，有捷达，宝来，高尔夫，开迪，速腾和奥迪A6，新奥迪A4，全新奥迪A6L系列产品。通过这次的营销策划，让消费者对一汽大众有一个全面的了解。 一．市场调研阶段: 根据统计数据显示，一汽-大众大众品牌XX年将完成超过77万辆的产量，终端销售将超过75万辆，13%的增长率大大高于全国乘用车市场平均增速。其中，全新迈腾自7月28日上市以来，已经连续数月创造了月销过万的佳绩，并打
破了细分市场多项记录。今年年内，总销售量将达到45000台。截至目前，全新迈腾也在国内摘得了超过60项各种媒体和机构年度评选的最高荣誉，成为XX年中国B级车市场无可争议的领导者。在XX年的A级车市场，一汽-大众仍然是毫无疑问的引领者。继捷达之后，全新宝来的月销量也超过了2万辆，至此，一汽-大众已拥有两款A级车是2万俱乐部的成员。而作为A+级车市的标杆，速腾月销量稳定在万辆以上，在上市5年后用户总量突破50万大关，这将为全新速腾的成功上市奠定良好口碑基础。而高尔夫和CC，在市场上依然一车难求，虽然需要等待一段时间，但有效订单持续稳定在2万辆以上。从整个销售比重也可以看出，除捷达外的车型已占据一汽-大众品牌销量的73%，一汽-大众也早已不是依靠捷达单一车型打天下的年代。高附加值产品的销售不仅为一汽大众赢得了利润，也大大提升了一汽大众科技领先的品牌形象。附表: 从附表中可以看出消费者对一汽-大众的需求在不断增长。在XX年，一汽-大众各款产品供不应求，库存深度始终保持在，不足行业平均水平的一半。为了加大产品供应、充分满足消费者的需求，一汽-大众一直致力于产能的提升。自2、3月份的停产检修和生产线改造以来，一汽-大众已完成产能改造项目12项，并根据市场需求重新合理组织了生产班次，通过科学地调整生产流程，提高单位时间内的产量，
战略方案分析案例 Revised at 2 pm on December 25, 2020.
外部战略环境分析案例主要包括竞争分析和环境的监测与预测。首先从总体上说明汽车工业的竞争状况，然后说明汽车工业中六家主要公司对竞争的反应；在外部条件的基础上，得出福特公司的优势(Strengths)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threats)(SWOT)的分析。 一、行业竞争主要力量 在竞争对手、新加入者的威胁、供应商和顾客的讨价还价能力及替代品的威胁之中，这些控制行业竞争的主要力量在于争取有利位置。 1.在竞争对手中争取有利位置 下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：三家主要的美国大公司——福特(Ford)、通用汽车公司(GM)、克莱斯勒公司(Chrysler)和三家主要的日本公司——本田(Honda)、丰田(Toyota)、尼桑(Nissan)。 (1)在20世纪80年代后期和90年代初期汽车工业增长较为缓慢，人们采用折扣和其他的优惠政策以刺激消费增长。 (2)日本公司以更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。 (3)与美国三大汽车公司相比较而言，日本的汽车公司使用了高技术从而控制了成本。然而，美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外国公司
合作以使公司变得更有效率。例如，福特与马自达合资生产Probe；克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车；克莱斯勒与现代公司将生产一种新型的中型车。 (4)美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。 (5)日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制；欧洲的公司也在做类似的事情，来避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。 2.新加入者的威胁 (1)此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。 (2)汽车生产的资金要求极大地增长，使得新进入市场的可能性越来越小。机器人和其他自动化技术的发展有望控制成本。然而，开发和实施这些自动化技术需要巨大的先期项目成本、研究和开发成本以及高精尖的技术人才。 (3)政府对尾气排放及油耗的政策将进一步限制新加入者进入市场的威胁，1990年美国车的平均经济油耗为英里／加仑。 3.供应商的讨价还价能力 单一供货来源和制造系统中用户与供应商的合作关系保持着增强趋势。 (1)日本、美国和欧洲的主要的汽车零部件供应商纷纷开始在其他国家建厂。 (2)与供应商订立长期合同变得越来越普遍。 (3)通用汽车公司和它的两家主要的资本设备供应商签定了无限期的长期协议。
一汽-大众SWOT分析 上世纪90年代，一汽大众作为一家新锐合资企业在中国正式宣告成立。经过二十余年的市 场深耕，成为大众集团在华继上海大众之后的又一吸金利器，并与上海通用和上海大众成为 驰骋中国乘用车市场的“三剑客”。而今，面对更为激烈的市场竞争，一汽大众如何能在一汽 集团和大众集团这两大股东的操控下做到攻防皆备，又如何消除自身不足继续攻城略地？ ■优势 坐享品牌优势 1991年2月，中德双方在完成一系列的前期接触和谈判之后，一汽大众正式在长春落地。 尽管晚于上海大众6年的时间，但由于后者的桑塔纳车型（实际上早在1982年，德国大众就已授权上海汽车组装该车）已在民众心目中树立起了颇高的品牌形象，甚至直接代表了轿车。因此，当捷达投产之时基本上可以说是皆具“天时”与“地利”，借助桑塔纳建立起来的大 众品牌知名度迅速打开北方市场。 差不多同一时代的广州标致和北京吉普等合资公司尽管业已成立，却始终无法阻挡大众在中 国市场大行其道。加之捷达与桑塔纳实现南北联动，当时大众在中国的市场份额接近六成， 直至今日大众仍保持在中国市场的份额领先地位。 汽车与社会发展研究咨询中心主任周立群在接受盖世汽车网采访时表示，德国大众进入中国市场已经有20多年，时间上的积淀，使得这个品牌在中国有了很好的知名度，“这个是品牌所带给一汽大众的优势。” 还须指出的是，相比其他成立时间不长的合资企业（如目前表现势头非常不错的东风日产和 北京现代），由于设备投入时间长，其生产成本已经被很大程度上摊薄，产品定价无疑更具竞争力。 产品“双刃剑” 在肯定其历史积淀所带来的品牌效应同时，北京汽车股份有限公司工程院总工程师黄勇还强 调其在产品方面下了苦功：“在中国市场上，一汽大众的客户定位、市场调研等都做得比较 好。我们都知道，他的车主要是从德国直接引进的，德系车在产品质量、售后服务上都比较 配套，在消费者中的口碑也比较好。” 但这对于一家独立的整车制造商而言，负面影响同样不可小觑。正如周立群所指出的“其实这是把双刃剑”，他认为“直接从德国拿过来的先进技术，不经任何改造直接推向市场，更别 提自主研发了，这样的情况对于企业本身的发展来说其实是不利的，只能说是一个急功近利的做法。” 上海市信息中心产业经济研究室资深分析师朱君奕所持类似观点，“它的优点其实也是缺点，一汽大众在技术上太过于依靠德国大众，自身研发比较少，在售后服务上价格也比较贵。在产品组合上，非轿车领域的车型也很少，对于这块市场是有所欠缺。”