安达发为你介绍APS中生产计划排程的基本原理
供应链管理（SCM）涉及企业间的集成以及在产销网络中协调物流和信息流的各个方面。作为企业信息中枢的ERP系统，现在已经在许多企业中用于作业处理和定单执行。高级计划系统作为ERP的补充，用于协调物流、开发瓶颈资源和保证交货日期。APS包括需求和供应计划、运输和生产计划排程等各种供应链计划模块，本文主要介绍APS中生产计划排程模块的基本原理。
1、决策状况描述
生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图形式给出。
排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间（flowtime）相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响（如定单数量改变或中断）。
生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供应商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长计划区间，从中我们还可以得到：
计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量；
交付给供应链下游设施的定单截止日期（下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客）。
2、排产计划生成
由车间模型生成排产计划的一般程序可简单地描述为下面6个步骤：
●建模
车间模型必须详细地捕捉生产流程的特征和相应的物流，以便以最小的成本生成可行的计划。
由于一个系统的产出率只受潜在瓶颈资源的限制，因此，我们只需对车间现有全部资源的一部分–也即那些可能成为瓶颈的资源，建立一个清晰的模型。关于建模方法的细节我们将在后面进一步阐述。
●提取需要的数据
生产计划排程使用的数据来自ERP系统、主生产计划和需求计划。生产计划排程仅利用这些模块中可用数据的一个子集，因此，在建立一个给定生产单元的模型时，必须指明它实际需要哪些数据。
●生成一组假定（生产状况）
除了从ERP系统、主生产计划和需求计划这些数据源中接收的数据之外，车间或生产单位的决策者或许对车间当前或未来的状况会有更进一步的知识或期望，这些信息在其它地方（如软件模块中）是不能得到的。再者，对车间的可用能力或许也可以有多种选择（如柔性的倒班安排等）。因此，决策人员必须有能力修改数据和建立某种生产状况（见图1中的第三步，点划线框表示这一步必须由决策人员执行，并且是可选的）。
●生成一个（初始）排产计划
在有了模型和数据之后，就可以针对给定的生产状况，利用线性规划、启发式算法和基因算法等各种复杂的优化方法来生成排产计划。这项工作可以一步完成，也可以通过两级计划层次（先综合的生产计划，后详细的排产计划）完成。
●排产计划分析和交互修改
如果通过两级计划层次完成，也即先生成综合资源的上层生产计划。那么，在生成一个详细的排产计划之前，人们或许首先要对这个生产计划进行分析。特别地，如果生产计划不可行，决策人员可以交互地指定一些计划途径来平衡生产能力（如增加班时或指定不同的加工路径）。这或许要比修改在单个资源上的加工工序（下层排产计划）更加容易。
APS采用了例外管理的技术，如果出现问题和不可行性（如超过定单交货期或资源过载），APS就会发出警告（alerts）。这些警告首先被“过滤”，然后，正确的警告被传递到供应链中正确的组织单位。
此外，针对一种生产状况产生的排产方案还可以通过结合决策者的经验和知识交互地改进。当然，为了提供真正的决策支持，必要的修改次数应当受到限制。
●生产状况核准
当决策人员确定已经评估了所有可选方案时，他/她将选择那个体现最佳生产状况的排产计划去执行。
3、排产计划更新
生产计划排程假定所有数据是确定已知的，也即决策状况是确定的。尽管这是一个理想的假设，但对一些时间段还是可以进行调整。为了处理不确定性（例如非计划的生产率变化或未预料的资源停工），软件工具允许监控人们假定发生在车间的变化，并生成一个更新了的期望的定单完成时间。这些变化是否大到需要重新优化排程将基于决策者的判断。在一个计划实际交付车间实施之前，可以通过提供大量的可选状况的生成和测试能力来帮助决策者的判断。这种方法也称为仿真，目前的APS软件工具都提供仿真手段。
在这里要提到的另一个特征是两步计划方法，也称为增量式计划。假定有一个新的定单到来。如果它落在生产计划排程的计划范围内，这个新顾客定单的活动可以插入到它所需资源上已排序好的定单中。在现行排产计划中寻找时间空隙，以便新定单的排程只须做微小的调整。如果能维持排产计划的可行性，那么就能导出新定单的一个计划交货期，并送回给顾客。
由于上面这一基本排程可以通过不同的定单顺序来改进，所以重新优化经常会被考虑，以便通过新的排序来减少成本。
如何怎样做好主生产计划排程管理 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间/地点：2010年9月3-4日北京；9月10-11日上海课程价格：2880元/人（含授课费，合影费、资料费，茶点、会务费，两天午餐费) 培训目标： ·了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织 ·优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力·平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源（人、机、物）利用效率 课程背景： “计划又要改！你们计划怎么搞的”—车间主管怨声载道：要么忙得要死：制造部门天天救火！！产能不够！人力不够！材料告急！！客户催货！！要么闲得要死：设备闲置，工人放假！生产停线！ 随着市场竞争的激烈，工厂品种不断增多，批量不断减少，生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。 如何做好需求管理，获得较为准确的预测？如何做好主生产计划？以应对不准确的预测和不断变化的客户需求？当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整？如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定？ 针对以上难题，课程《柔性生产计划与排程》，旨在帮助企业理顺生产管理，提高生产计划的柔性，以应对复杂多变的市场环境。 内容系统完整、实务剖析、注重实战与操作技巧，将是本次培训的最大特色！ 课程大纲： 一、柔性生产系统分析 ·常见的市场压力及内外部约束环境 ·生产计划管理策略分析 --基本计划矩阵图 ·生产计划管理精益化分析 --动态计划分析图（价值流图） 二、柔性生产计划系统实务 ·年度计划策略管理 --如何确定生产量及生产计划量 --计划订单中,详细数据手法 ·月度计划管理 --主生产计划平衡对象 --主生产计划的重排与修订 --主生产计划模拟演练 ·市场预测与生产计划的衔接与平衡 --生产能力计划平衡 --物料需求计划平衡与供应商协调 --生产计划会议的组织 --计划物流管理信息系统 三、订单与排程管理
一、机械加工行业现状 机械制造业在生产管理上的主要特点是：离散为主、流程为辅、装配为重点。机械制造业的基本加工过程是把原材料分割，大部分属于多种原材料平行加工，逐一经过车、铣、刨、磨或钣金成型等加工工艺，成为零件，然后组装制成为产品的装配式复杂多步骤生产。生产管理特点如下： ?生产方式：专用设备生产以按订单生产为主，按订单设计、按订单装配和按库存生产为辅;通用设备生产以按订单生产和按库存生产相结合，按订单设计、按订单装配为辅。?生产批量：根据机械产品结构和生产批量的不同，可分为单件小批量生产，多品种、中小批量生产和大量流水生产3种类型。传统上装配车间多属于中小批量生产类型，零部件生产车间则多属于多品种中小批量生产类型或大批量生产类型。 ?产品配置复杂，BOM层次多，边设计边生产，且首件生产周期长，工过程艺变更对生产计划影响较大。制造工艺复杂，加工工艺路线具有很大的不确定性，一种零部件或产品可以有多种工艺并存，生产过程所需机器设备和工装夹具种类繁多。 ?订单多数按项目型接单制造方式，整个生产运营过程，按项目号、产品型号、零部件进行单件跟踪和成套控制。 ?生产计划：产品结构复杂，制造工艺复杂，产品中各部件制造周期长短不一和产品加工工艺路线的不确定性，造成管理对象动态多变，因此为了保证产品成套、按期交货，又要尽可能减少在制品积压，导致生产物资管理工作十分复杂，需要从每一产品的交货期倒推，周密安排各部件、零件、毛坯的投入/产出数量和时间;生产计划的制订与车间任务工作繁重，影响生产过程的不确定因素多，导致制订生产、采购计划困难。 ?产品零部件加工采用自制和委外加工结合模式，中间部分工序由于工艺特性需要委外加
（++++）重型机械集团有限公司 生产调度管理制度 QG/YTGF32.1002－2011 通过强化生产过程调度管理，确保公司生产计划按期、按量、按质、均衡全面完成，满足生产订单按期交付。 1.范围 本制度适用于公司生产组织过程中对生产计划实施监控与现场计划调度管理。 2.职责 2.1生产运行部负责编制并组织实施《生产调度管理制度》，负责编制公司月度生产 计划并实施生产调度控制,是公司生产调度管理的归口管理部门。 2.2生产车间（部）严格贯彻执行公司生产作业计划，服从生产运行部的生产调度指 挥，作好本部门的生产计划安排及调度控制工作。 3.工作程序 3.1生产调度工作内容 3.1.1对生产现场实施有效控制，确保生产工作安全正常运行。 3.1.2对生产进度和在制品流转及有效存量进行控制。 3.1.3督促有关部门作好生产准备和生产现场服务工作。 3.1.4协调生产过程的采购物资供应和资源配置。 3.1.5监督设备运转和动能供应。 3.1.6合理调配生产班次。 3.1.7调配厂内运输车辆。 3.1.8组织调度会议，监督有关部门贯彻执行调度会议决议。
3.1.9作好生产计划完成情况的检查、记录和统计分析工作。 3.1.10对生产计划的完成结果进行评价分析，提出考核意见。 3.2生产调度现场管理 3.2.1计划调度员必须坚守工作岗位，按时上岗，对总装线及各车间的重点岗位、 设备进行巡查，对上一班遗留的问题应首先处理，保证生产工作的持续、有效、正常进行。 3.2.2根据生产计划交接进度，督促各部门作好生产准备工作。 3.2.3工作期间发现问题应及时协调解决，影响总装进度或暂时解决不了的问题应及 时报告主管领导。 3.2.4组织急缺件的生产协调，当班能处理的问题当班处理，确保生产的连续性。 3.2.5加强生产计划的日常检查，对产出量和工序完工情况进行记录，利用台帐、 图表等形式核实生产计划的实际完成情况。 3.2.6了解和掌握车间在制品储备量、成品库存量及资金占用情况，控制在制品资 金占用的规定范围，满足生产需要。 3.2.7生产车间在生产过程中发生工艺、工装、设备、质量等问题，应首先向计划 调度员反映情况，计划调度员有权协调安排主管部门及时予以解决。严重影响生产进度或暂时难以解决的问题，计划调度员应及时向生产运行部部长和主管领导反映，提出对策，解决问题。 3.2.8对生产过程中的突发问题，计划调度员有权召开临时生产调度会议。 3.2.9计划调度员应坚持生产调度日志制度 3.2.9.1每天下班前将当班生产情况、上级指示、注意事项、出现的问题和处理情况 填写在调度日志上记录在案，要求字迹工整，语言简练，说明问题，重要情 况
车间制造详细排程，模具生产管理中最头痛的是车间调度安排，因加工中负荷瓶颈 工序的生成是动态的，各工序的产能也在不断变化，如出现某些工种的等工现象，也就等于浪费放空了该工种资源产能，随时间流逝无法挽回。Excel模具排程电子表格擅长事先模拟演练零件加工的负荷产能匹配状况，有能力保证加工资源产能得到最大限度的合理利用。短期排程可根据生产的需要，最短每隔5分钟、最长每隔4小时就再重新做次最优排程方案的更新操作，防止各种扰动因素改变原来优化排程方案的优化属性。 有负荷瓶颈现象设备的重点局部优化排程，从理论上讲，从整体考虑的按交货期紧迫性优先系数的排程，应该可以作为各工序的加工排程优化顺序，但实际生产中，上道工序完工后有一个检验工序，合格的话，下道工序意味物料可以保证到位，不合格就有可能要报废、或办回用手续，一时半会物料不能到位。所以，每道加工工序都必须定间隔时间进行本工序的优化排程局部调整，产能明显大于负荷的工序调整频率可以宽松些，有负荷产能瓶颈口现象的关键设备，调整的间隔时间越短越好。 作为中期日程进度计划有： 设计工艺技术准备计划。包括设计、校对、工艺编排、估工定额、晒图、等。按 零件为对象进行物料准备，所以关键零件的出毛坯尺寸、出加工图、编制加工程序等，要服务匹配到位。 物料供应计划，根据详细排程生成每个零件头道工序排程开工时间后，可得出每 件物料到达车间的预测到料日期，再稍放余量后制定物料供应计划。包括需要何种模具标准件、锻件、毛坯等物料明细规格，最迟送达车间加工位置的时间要求，等。 外协外包计划，通过Excel模具排程后，企业内部没有再发挥的加工产能的可能 性后，提前通过外协外包计划来解决。会自动生成模具外协件供应的具体时间进度要求，生成一个有明细规格要求、有具体进度时间的外协外包计划，以精准生产为原则得出一个外协件最迟到位时间表等。 模具机加工配套计划，为下个月出产模具做机加工配套准备的计划，尤其对模具 装配钳修工作量大的主要型腔件、凹模、凸模、固定板、脱料板等关键零件。根据交货期要求制定模具机加工配套计划，为钳装出产提供时间提前量保证。 模具当月出产计划，根据模具交货期要求制定的模具当月出产计划，预测能初次试 模的具体时间；以及是否能满足模具按时交货的要求。 模具要料、试模、验收、回款计划，根据加工进度要求产生的催要试模材 料计划、组织厂内或厂外的试模设备联系，制定和设计试模验收的具体方案细节，一手交货一手收钱结清剩余部分模具款。 作为长期计划有： 模具企业年度生产计划，明确所有已接任务的设计工艺、物料准备、车间制造、 钳装试模、验货收款等主要生产环节的日程进度要求，考虑企业收支平衡还需承接多少年度生产业务，并进行动态监控。
版本: A0 管理规定 ________________________________________生产计划作业规定 文件编号: MR(KJ)-55-001 2017.08.31 发布2017.08.31 实施________________________________________ 唐山梦牌科技有限公司
文件修改履历表 1 / 10
1.目的 为规范生产计划作业，确保生产计划有序、有效执行,发挥生产计划的指令性、可控性，确保生产计划达成、顺利实现出货，特制定本程序。 2.范围 适用于计划部制定产成品、半成品的生产计划过程。 3.术语和定义 3.1 生产计划: 使公司获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适应准备、分配及使用的计划. 3.2 物料控制: 是对本公司物料的进、储、出、耗所有环节进行控制. 3.3 紧急插单: 未按正常生产周期要求交货订单或前期已确认好交货期，后因故提前交货的订单. 3.4 紧急物料: 未按正常采购周期要求交货的物料. 3.5生产指令周转单：由计划部依据生产计划编制、打印下发车间，作为订单生产过程生产信息的载体，是订单生产计划执行和生产进度状态查询的依据。依据技术部和车间共同核准的BOM和工艺流程文件，生产周转单中将显示每一批次产品的原材料以及辅料包材等使用的型号和数量，以及产品在每一道工序开始和结 束的间及完成的数量等生产信息。 4.部门职责 4.1 PMC : 负责生产计划的制定及计划执行的监控；负责物料计划的制定及 生产过程物料控制. 4.2 生产车间: 负责生产计划的执行及生产过程物料管理. 4.3 品质部 : 负责整个过程品质保证. 4.4 技术部 : 负责整个过程产品及工艺资料的输入. 4.5 采购部 : 负责整个过程物料保质保量按时到位. 4.6 仓储部 : 负责整个过程中物料与产品的收发存作业. 4.7 销售部 : 负责整个过程中客户资料的输入及异常沟通. 5．作业程序 5.1 生产计划的前期控制 5.1.1 订单评审规定 1）订单评审规定时间统一为每天下午14：00～14:30钟,如遇无订单评审,须由计划部主管在订单评审前1小时通知各部门相关人员； 2）订单评审人员必须为计划部、品质部、生产车间、技术部、采购部、销售 部负责人及相关人员参加，必要时邀请厂长参加； 2 / 10
一、做出详细生产作业计划需要哪些条件？ 在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的，如果我们只停留在小加工作坊的规模，大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大，但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Excel时代，许多生产管理人员对Excel使用非常熟悉，并乐在其中，但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题，这就遇到了困难，道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的，它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Excel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格，并没有严格的二维数据关系，这时就到了生产管理的ERP/MES时代。 这些基础数据主要包括如下几种： （1）所有产品结构信息。 即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解，分解成实际生产的任务。 （2）所有产品的制造工艺信息。 简单来说，就是要能知道任何一个制造任务（如一个零件）可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系，每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。 （3）所有使用的资源信息。 资源是必备的生产主体，没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。
资源的能力分为两个方面，一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数，比如说有些设备只能加工一道工序，而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么，这两台设备的单位能力是不同的，能力的另一方面是资源的数量，如果一种设备有同样的五台，另一种设备只有一台，如果它们的单位能力都是相同的话，那么显然，五台的设备能力大于一台的能力。这就是生产管理中常说的设备能力，比如有些数控设备是多主轴，可以同时加工多个零件，这就是设备的单位能力，另一方面资源的数量就是指资源库存了。资源拥有生产的能力，使用能力则必定产生成本，成本的定义根据资源的类型决定，非消耗性的资源用时间定义成本，使用的时间越长，消耗的成本越大，消耗性资源则用消耗的数量进行定义，消耗的数量越多，消耗的成本越大。 （4）其它信息，包括订单，日历等信息。 订单是生产计划排程的源头，所以重要性是不言而喻的，订单主要信息包括数量，交货期等；日历是生产制造正常进行的规则，所以也是必须的数据。 上面所列出的数据需要完备性，缺少任意一种均不能进行有限资源能力的排程，同时所有数据也需要准确性，基础数据的准确性决定着计划排程的可执行性。 二、如何做一个可执行的生产计划排程与排程？ 在具备了生产计划排程的数据条件之后，如何能制定出一个可执行的计划，成为生产计划排程人员头痛的问题，因为面对纷繁复杂的工序逻辑关系，面对有限能力的资源竞争，再聪明、再有丰富经验的生产计划排程人员也无法准确的计算出每道工序的工作时间。 这时，生产计划排程人员总是靠经验找出负荷最重的瓶颈设备，再结合优先级按照工艺流程的逻辑顺序将瓶颈设备上的工序先进行排程，再安排其它上设备上的工序，这样制定出
一、做出详细生产作业计划需要哪些条件? 在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的,如果我们只停留在小加工作坊的规模,大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大,但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Ｅxcｅｌ时代,许多生产管理人员对Exｃｅl使用非常熟悉，并乐在其中,但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题,这就遇到了困难,道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的,它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Exｃel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格,并没有严格的二维数据关系,这时就到了生产管理的EＲＰ/MES时代。 这些基础数据主要包括如下几种: （１）所有产品结构信息。 即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解,分解成实际生产的任务。 (2）所有产品的制造工艺信息。 简单来说,就是要能知道任何一个制造任务(如一个零件)可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系,每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。 (３)所有使用的资源信息。 资源是必备的生产主体,没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。 资源的能力分为两个方面,一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数,比如说有些设备只能加工一道工序,而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么,这两台设备的
生产计划调度管理规定文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
生产计划调度管理制度1 范围 本制度规定了公司生产计划调度管理的内容、方法及相关要求。 本制度适用于公司生产系统各部门、车间（分厂）。 2 职责 2.1 制造部 负责公司生产计划调度管理工作。 3 管理内容与方法 3.1 生产计划管理 3.1.1 根据公司年、季计划要求，制造部每月28日下达次月生产计划。 3.1.2 车间（分厂）、部（室）要严格按制造部下达的打字计划或专项生产计划进度要求组织生产，保证生产指标完成。尤其对用户急件、重点生产项目，应确保生产进度。临时性生产计划，车间（分厂）应按制造部调整计划执行。 3.1.3 对在制性生产项目，有关单位应搞好衔接，产品毛坯在中间库或车间滞留时间不得超过3个月。 3.1.4 产出计划完成情况由公司办按经济责任制考核奖罚。 3.2 生产调度管理 3.2.1 各车间(分厂)要认真对待制造部调度人员的工作检查,及时提供生产进度和反映存在问题,确保生产计划完成。各部（室）要适应现场生产需要，随叫随到，做到小问题当班处理，重大问题处理不超过24小时。
3.2.2 对于非标成台专项的生产进度，车间生产人员要接受制造部生产调度员定期和不定期的生产进度检查，并及时提供生产进度情况。 3.2.3 各生产单位有对本单位产品贴有标识和保护产品标识的责任,制造部调度员对产品标识有权进行检查，一旦发现问题，应督促各单位及时依照通知进行整改。 3.2.4 各单位行政一把手和生产副主任、主体车间技术副主任，应按时参加公司生产调度会，有事提前履行请假手续。与会人员应自觉遵守会议纪律，对会上提出的生产问题和生产进度要求，要及时给予落实，制造部负责检查。 3.3 重点机台（生产能力）管理 3.3.1 制造部每月20日前下达次月预支生产计划，机加工车间要在25日前编制下月重点机台、工装制具、常备刀具所需计划；热加工车间编制材料计划，在25日前报制造部审核。 3.3.2 重点机台加工产品，严格执行计划进度，若机台发生冲突，车间应及时将信息反馈制造部，调配解决。 3.3.3 重点机台干外协活，车间（分厂）必须以书面形式报告制造部，制造部应根据生产情况签署意见报生产副总经理，同意后车间方可实施。若车间擅自占用重点机台生产外协件，制造部一经发现应立即制止，拒不改者，应对其进行通报批评和经济责任考核。 3.3.4 热加工分厂外协件与公司产品生产发生冲突时，应先确保公司产品。若遇特急外协件，经制造部审核同意后方可实施。未经批准，不得擅自用公司供料和占用主要生产能力生产外协件。制造部一经发现应立即制止，拒不改者，应对其进行通报批评和经济责任考核。
生产车间排产计划管理 车间排产的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划(Productionschedule)指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图(Gantt-chart)形式给出 车间排产管理的7个步骤： 1、建模 车间模型必须详细地捕捉生产流程的特征和相应的物流，以便以最小的成本生成可行的计划。 由于一个系统的产出率只受潜在瓶颈资源的限制，因此，我们只需对车间现有全部资源的一部分–也即那些可能成为瓶颈的资源，建立一个清晰的模型。关于建模方法的细节我们将在后面进一步阐述。 2、提取需要的数据 生产计划排程使用的数据来自ERP系统、主生产计划和需求计划。生产计划车间排程仅利用这些模块中可用数据的一个子集，因此，在建立一个给定生产单元的模型时，必须指明它实际需要哪些数据。 3、生成一组假定（生产状况） 除了从ERP系统、主生产计划和需求计划这些数据源中接收的数据之外，车间或生产单位的决策者或许对车间当前或未来的状况会有更进一步的知识或期望，这些信息在其它地方（如软件模块中）是不能得到的。再者，对车间的可用能力或许也可以有多种选择（如柔性的倒班安排等）。因此，决策人员必须有能力修改数据和建立某种生产状况（见图1中的第三步，点划线框表示这一步必须由决策人员执行，并且是可选的）。 4、生成一个（初始）排产计划 在有了模型和数据之后，就可以针对给定的生产状况，利用线性规划、启发式算法和基因算法等各种复杂的优化方法来生成排产计划。这项工作可以一步完成，也可以通过两级计划层次（先综合的生产计划，后详细的排产计划）完成。 5、排产计划分析和交互修改 如果通过两级计划层次完成，也即先生成综合资源的上层生产计划。那么，在生成一个详细的排产计划之前，人们或许首先要对这个生产计划进行分析。特别地，如果生产计划不可行，决策人员可以交互地指定一些计划途径来平衡生产能力（如增加班时或指定不同的加工路径）。这或许要比修改在单个资源上的加工工序（下层排产计划）更加容易。 6、生产状况核准 当决策人员确定已经评估了所有可选方案时，他/她将选择那个体现最佳生产状况的排产计划去执行。 7、执行和更新排产计划 决策人员选定的排产计划将被传递给：MRP模块（分解计划）、ERP系统（执行计划）和运输计划模块（在顾客定单完成时安排装运车辆）。 MRP模块把在瓶颈资源上计划的所有活动分解成在非瓶颈资源上生产的那些物料或由供应商交付的物料；此外，对某些加工定单所必需的物料也将被预定。
生产调度会制度 一、目的 为加强生产管理的协调，使各项工作按计划准时完成，核实生产任务完成情况，及时协调和解决生产过程中出现的各种问题。 二、调度会召开时间 本公司调度会分为公司级调度会和日常调度会两种形式： 1、每月第一个周三下午2：00～3：30，召开全公司级调度会； 2、每月从第二周起，每周三下午2：00～3：00，召开日常调度会。 三、调度会参加人员 1、公司级调度会参加人员： （1）公司生产副总经理； （2）生产系统各部门、生产车间部长、主任； （3）生产系统各部门、生产车间副部长、副主任、助理； （4）生产技术部计划员、项目主管工艺员、质检员； （5）市场部项目管理人员； （6）采购部项目采购员、外协员； （7）生产车间计划员、调度员。 2、日常调度会参加人员： （1）生产技术部部长、计划员； （2）生产系统各部门、生产车间副部长、副主任、助理； （3）生产技术部项目主管工艺员、质检员；
（4）市场部项目管理人员； （5）采购部项目采购员、外协员； （6）生产车间计划员、调度员。 四、调度会内容 1、针对各项目的《生产计划台账》，由各部门和生产车间反馈生产工作进展情况和上次调度会布置任务的完成情况，说明未按时完成计划的原因及计划完成时间。 2、根据工作需要各部门和生产车间提出需其它相关部门和车间给予配合的事项，以及需要解决的生产技术问题。 3、针对生产项目进度情况及现状，由生产副总经理或生产技术部安排和布置下一阶段生产任务和具体要求。 4、对于在调度会上提出的问题，由生产副总经理或生产技术部部长做出答复或解决方法，明确责任部门、责任车间、责任人。 五、基本要求 1、参加会议人员必须在会前认真落实和总结本部门、本车间生产工作的具体情况，如工作的进展情况、下一步的工作重点、目前存在和急需解决的问题等。会议过程中必须将本部门、本车间的具体情况及时反馈和说明。 2、调度会议当场不能解决的问题，由生产副总经理指定相关部门或生产车间在会后拿出意见，定出解决问题的期限、负责人和方案。
百乔罗经典课程 2010年9月16-17日北京 2010年9月18-19日广州 2010年10月21-22日上海 2010年10月30-31日深圳 【主办单位】：BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【参加对象】：生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管,采购主管及相关人员 【收费标准】：￥2600元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等） 【报名时间】：即日起接受报名 【报名电话】： 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程风格 “60/40”时间原则(讲师40%,学员60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出问题，老师需要提出解决问题措施/方案。 请同 学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走 授课师资 不是职业培训师,而是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人 课程收益curriculum earnings 认证费用：中级600元/人;高级800元/人（不参加认证考试的学员无须交纳）
1.凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>> 颁发<<生 产管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，国际国内认证／全球通行／雇主认 可／官方网上查询； 2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片； 3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员； 4．此证可申请中国国家人才网入库备案。 课程大纲curriculum introduction 生产计划/物料控制实操技法班 第一室:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理 1.銷售計划/生産計划角色和定位---订单总导演／总指挥 2.銷售計划/生産計划/物料計划先进组织架构 ?东莞诺基亚公司銷售計划/生産計划/物料計划组织架构 3.生産計划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理--------- 4.生产计划与销售业务链接流程- ?准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则 ?中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析 ?美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图 ?一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程實例分析 ?有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司 ?通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法 5.销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析 ?銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理 ?滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析 ?銷售計划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划 流程 ?华强三洋销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例 分析 6.制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系 统／拉动式(pull)生产控制系统 ?世界五百強企業.施耐德電氣Schneider推进式生产控制系统 ?预期滚动计划编制程序／特点／运作-----有效控制急单/插单/多单模式 ?传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析
车间生产调度员个人工作计划 工作计划实际上有许多不同种类，它们不仅有时间长短之分，而且有范围大小之别。车间生产调度员个人工作计划，我们来看看下文。 车间生产调度员个人工作计划 光阴如梭，一年的工作转瞬又将成为历史，新的一年，新的挑战即将到来。本人进入调度室已经有半年多的时间，在主任的领导以及关心支持下，XX年的工作中有硕果累累的喜悦，也有遇到困难和挫折时惆怅。在以后的工作中要想更好的做好调度工作，尽快的成为一个合格优秀的调度员，就要不断地去总结工作中的不足和差距，提高自己完善自己，以便更好地完成工作。现将XX年度个人工作情况作如下总结： 一、虚心学习，努力工作 做好调度工作要严格要求自己，要好好学习每个调度员的长处，取长补短尽量的完善自己，认真学习相关专业知识、工艺流程，要做到“四勤”，腿勤、嘴勤、眼勤和手勤，不懂就问，不懂就学。通过半年多的学习和锻炼，我深知调度工作的重要性，在平常的工作我严格要求自己，不断加强对全矿生产工艺系统的认识和了解，深入生产现场熟悉工作环境，虚心接受领导和师傅们的教导。 在日常的工作中，我坚持做到交接班要严谨，接班后对上一个班遗留的问题进行落实和关注，对领导交代的事情要抓
紧传达和落实，明确本班的重点工作。在组织生产的过程中，及时跟进全矿生产情况，确保当班生产指令的完成，对生产过程中出现的问题及时向领导汇报，并加以解决确保全矿的生产能够正常安全进行。做台账时对每一个生产的数据都要进行多次核算，确保数据的准确性，为领导的决策提供有效真实的数据依据。交班时对本班中遗留问题和领导的指示要重点交代，确保下个班的正常生产。 在跑外值勤过程中，要听从坐台调度和领导的安排，深入现场。积极配合坐台调度的工作，将现场信息准确的传给坐台调度。对各个工业现场都要熟悉，在工作任务不太繁重的情况下，我也会勤跑现场，了解现场，及时发现问题解决问题，保证全矿生产安全有序进行。对跑外中的重点工作我一定会在现场关注，灵活处置，对随时发生的情况及时向领导和坐台调度反馈。 团队合作是调度工作不可缺失的基础，我们调度员之间应该相互依存、帮助、互怀，合作是高绩效团队的基础，每个调度员度应该树立全局观念，搞好协作配合。跑外调度要时刻听从坐台调度和领导的安排，把现场的情况及时反应给坐台调度，这样生产中所发生的状况就能迅速的解决，全矿的生产组织才能有效进行。 二、工作中存在的不足 在过去的工作中我虽然取得了一定的进步，但是这些进步
计划排程管理办法 一、目的 确保出货日期，正确掌握原材进厂时间及作为生产车间进行生产准备、仓库备料发料的依据 二、适用范围 新接订单、代工等之计划排程 三、职责 厂长：负责产销协调及计划的排订 采购：依双周计划修正各项主、副料到厂日期并进行追踪 仓库：依日程计划备料、发料 生产车间：依日程计划进行领料、生产 设备：依计划制作工装模具 四、作业办法 1.主生产计划 1.1负荷分析 1.1.1厂长考虑业务部门的交货日期进行主生产计划作业 1.1.2主生产排程以日为单位，将各货号所需之交货量，依工艺流程将 各工序所需之每件「生产工时」投入各相关部门的负荷内，以进 行产能负荷分析 1.1.3前述之每件「生产工时」，应考虑实际生产时的各项等待时间， 如品质不良的处理、停工待料、调机、机器故障、换模时间占总 生产时间之比例…等，以核算其生产效率，再将原标准工时除以 生产效率，即为投入产能负荷分析用的实际生产工时 1.1.4本项负荷分析，以各产品、各工序的每件「生产工时」乘以生产 量，并依机加工、电解、抛光、清洗、装配等分别计算其所需的 产能(附件一) 1.1.5在所需生产的数量中，除新订单外，另现有订单在各工序尚未完 成的数量亦需涵盖进去 1.1.6进行负荷分析时，宜考虑各相关分析单位的设备、现有人数、每 日上班工时及本月上班天数等，以计算所能提供的产能 1.1.7各工序在投入产能负荷时，如发现负荷已满，表示该工序无法应
付所需生产的量，需考虑是否外包或加班，如无法解决，应减少 计划生产数 1.2主生产计划的决定 1.2.1负荷分析完成且各工序都能满足负荷需求后(负荷不足的部份如 已取得外协或加班的解决方案，可视为满足负荷)，即可依据在 后段所投入的各项产品及数量进行主排程计划 1.2.2主排程只排定后段工序，其余工序不排 1.2.3主排程排定时，应先计算各产品在后段的每日产量，本产量可由 「每日上班工时」÷「生产工时」而取得 1.2.4前条之「生产工时」考虑要项与 1.1.3同 1.2.5将每日计划量投入后段的「负荷计划」内，当「所需负荷」超过 当日所能提供的产能时，即需顺延至第二天继续排定(附件二) 1.2.6「所需负荷」之计算方式为当日所投入各产品的计划生产量除以 各产品在后段的「日标准量」 1.2.7依所拟定的「负荷计划」转换为主生产计划(附件三) 1.2.8主生产计划除自行留存外，另应分发仓库、设备与生产部门 1.3交期的确认与产销协调 1.3.1各工序之产能负荷分析完成后，如现有产能得以满足订单需求， 即表示可如期出货；如无法满足需求，生管需核算不足的产能所 需要的时间，以便和业务部门协商交货期 1.4主生产计划修正 1.4.1依据新接订单或每月未完成的订单计算各工序之负荷，并重新进 行负荷分析、负荷计划及主生产排程 1.5物料需求计划 1.5.1厂长依据主生产计划，藉由材料清单(BOM)的展开，并设定参数， 以计算所需的材料规格、数量及交货期等，做为采购部门进行采 购作业、催料的依据 2.周生产计划 2.1周负荷计划 2.1.1厂长依据主生产计划及目前各产品在各工序之生产状况，将尚未 完成的订单，就各工序进行周产能负荷计划(与主生产计划同)， 每次进行一周 2.1.2周产能负荷应以日为计算单位
高级计划系统（APS）中生产计划排程 供应链管理（SCM）涉及企业间的集成以及在产销网络中协调物流和信息流的各个方面。作为企业信息中枢的ERP系统，现在已经在许多企业中用于作业处理和定单执行。高级计划系统（APS，Advanced Planning Systems）作为ERP的补充，用于协调物流、开发瓶颈资源和保证交货日期。APS应用各种优化技术，并根据企业的商业目标来改进计划。APS包括需求和供应计划、运输和生产计划排程等各种供应链计划模块，本文主要介绍APS中生产计划排程（Production Planning and Scheduling）模块的基本原理[1]。 决策状况描述 生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划（Production schedule）指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图（Gantt chart）形式给出。 排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间（flow time）相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响（如定单数量改变或中断）。 对某些生产类型（如job shop），生产计划排程需要对（潜在）瓶颈
资源上的任务定单进行排序和计划；而对另一些生产类型（如成组技术），生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。 排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识（例如人员的可用性）。 生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供货商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到： 计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量； 交付给供应链下游设施的定单截止日期（下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客）。 排产计划生成 由车间模型生成排产计划的一般程序可简单地描述为下面6个步骤（如图1所示）。 1、建模 车间模型必须详细地捕捉生产流程的特征和相应的物流，以便以最小的成本生成可行的计划。
生产运行管理制度
生产运行管理制度 生产调度制度 一、目的 为强化生产调度工作，保证生产组织系统高效、有序、顺畅进行，最大限度发挥生产能力，提高经济效益，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于公司各部门。 三、职责 1、公司分管生产的副总经理负责生产调度工作的全面管理。 2、生产部负责生产调度工作的现场管理及内部管理。 四、生产调度管理的要求 1、生产调度工作的基本任务是以生产经营计划为依据，在生产领域中科学、均衡地组织生产，及时发现，研究和处理生产活动中出现在问题，确保生产计划的全面完成。 2、生产调度人员要全面了解选煤厂的生产工艺流程和岗位职责流程及生产经营情况，对公司生产经营活动进行合理安排和协调，以使生产系统达到高效率，获得最佳经济效益。 3、生产调度工作必须妥善处理产量与质量，生产与安全等关系。 4、每周一在公司会议室召开生产调度会，生产副总经理主持，参加人员为公司副科级以上管理人员、生产技术人员。主要内容为上周工作完成情况及下周工作安排，紧急重大缺陷及安全、设备问题及事故的处理情况。 5、每周一调度会由公司调度室根据上周调度会工作安排，实行对口考核咨询问责制。到期完不成任务的，分管领导和单位责任人要进行工作解释，无正当理由的或找借口的予以处罚。 6、调度会上对总经理全面管理的工作指令，所牵扯到的具
为保证生产的正常运行，确保生产计划的正常实施，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于公司所有部门。 三、职责分工 1、生产副总经理负责全公司生产计划的组织、实施。 2、生产部负责生产计划的编制下发，负责生产计划落实情况的监督检查。 四、生产计划管理的要求 1、为保障正常的生产秩序，各生产部门必须制定详实可行的生产计划。 2、各生产部门生产计划的编制应以公司年度生产经营计划为基础，以实际生产能力及市场需求为依据，并提出相关的组织保障措施。 3、生产计划的编制必须包含年度、季度、月、周计划，生产计划应包含产量计划、质量计划、原材料计划、设备检修计划。 4、年度计划必须由公司总经理审批并签字下发。 5、季度、月计划必须由生产副总审批并签字下发。 6、各生产部门必须按照月计划分解为周计划、日计划，并指定具体的落实负责人。 7、各生产部门必须坚持有计划、有组织、有安排、有落实、有跟踪、有检查的计划执行管理原则。 8、各生产部门必须严格按照生产计划进行生产，无法完成计划的必须有原因、有解释，并提出相关的解决方案及措施。 生产组织管理制度
生产计划调度管理制度1范围 本制度规定了公司生产计划调度管理的内容、方法及相关要求。本制度适用于公司生产系统各部门、车间（分厂）。 2职责 2.1 制造部 负责公司生产计划调度管理工作。 3管理内容与方法 3.1 生产计划管理 3.1.1 根据公司年、季计划要求，制造部每月28日下达次月生产计划。 3.1.2 车间（分厂）、部（室）要严格按制造部下达的打字计划或专项生产计划进度要求组织生产， 保证生产指标完成。尤其对用户急件、重点生产项目，应确保生产进度。临时性生产计划，车间（分厂）应按制造部调整计划执行。 3.1.3 对在制性生产项目，有关单位应搞好衔接，产品毛坯在中间库或车间滞留时间不得超过3个月。 3.1.4 产出计划完成情况由公司办按经济责任制考核奖罚。 3.2 生产调度管理 3.2.1 各车间（分厂）要认真对待制造部调度人员的工作检查，及时提供生产进度和反映存在问题，确保 生产计划完成。各部（室）要适应现场生产需要，随叫随到，做到小问题当班处理，重大问题处理不超 过24小时。 3.2.2 对于非标成台专项的生产进度，车间生产人员要接受制造部生产调度员定期和不定期的生产进度检查，并及时提供生产进度情况。 3.2.3 各生产单位有对本单位产品贴有标识和保护产品标识的责任，制造部调度员对产品标识有权进 行检查，一旦发现问题，应督促各单位及时依照通知进行整改。 3.2.4 各单位行政一把手和生产副主任、主体车间技术副主任，应按时参加公司生产调度会，有事提 前履行请假手续。与会人员应自觉遵守会议纪律，对会上提出的生产问题和生产进度要求，要及时给予落实，制造部负责检查。 3.3 重点机台（生产能力）管理 3.3.1 制造部每月20日前下达次月预支生产计划，机加工车间要在25日前编制下月重点机台、工装 制具、常备刀具所需计划；热加工车间编制材料计划，在25日前报制造部审核。 3.3.2 重点机台加工产品，严格执行计划进度，若机台发生冲突，车间应及时将信息反馈制造部，调配解决。 3.3.3 重点机台干外协活，车间（分厂）必须以书面形式报告制造部，制造部应根据生产情况签署意 见报生产副总经理，同意后车间方可实施。若车间擅自占用重点机台生产外协件，制造部一经发现应立 即制止，拒不改者，应对其进行通报批评和经济责任考核。 3.3.4 热加工分厂外协件与公司产品生产发生冲突时，应先确保公司产品。若遇特急外协件，经制造 部审核同意后方可实施。未经批准，不得擅自用公司供料和占用主要生产能力生产外协件。制造部一经发现应立即制止，拒不改者，应对其进行通报批评和经济责任考核。 3.4 产品返工、返修管理 3.4.1 产品生产中间环节出现质量问题，应及时进行处理，以加快产品现场流转。
1.0、 2.0、 3.0、 4.0、目的： 为使公司的生产计划安排合理，生产目标顺利达成，特制定本制度。 5.0、适用范围： 计划部根据销售订单安排生产计划及设定生产目标时适用本制度（整个公司）。 6.0、职责： 3.1、商务部接受客户订单，并审核及组织评审，以及协调订单变更的事宜； 3.2、生产部负责生产计划落实、生产进度控制、督导和执行生产计划管理； 3.3、采购部负责生产物料的采购及物料交期进度的控制； 3.4、仓库负责物料存储，提供收货报表及仓储数据； 3.5、开发部提供审核过的准确的产品明细、相关的图纸、加工模具、工艺流程以及保障生产流程条件的正确性； 3.6、车间负责本车间领用材料、生产指令安排、进度控制及品质保证； 3.7、计划部负责生产计划编制、下达及本制度编制、确认； 3.8、质量部负责产品生产过程的质量控制； 3.9、厂长负责本制度审核； 3.10、总经理负责本制度批准执行。 4.0、作业流程： 4.1、接收订单：商务部按《业务接单排产作业流程》规定，暂时接受客户订单，填写（销售订单），交给计划部进行交期评审。商务部每月月底整理销售预测计划交给计划部做生产排程依据。 4.2、生产预测排程作业： 4.2.1、接受销售订单或销售预测计划进行统筹，结合公司产能负荷、物料存货等因素作为生产计划编排依据，模拟安排生产主计划。 4.3、生产负荷评估： 4.3.1、生产能力评估：每季度各车间主任根据人员配置、设备配置、工装夹具、新产品、淡旺季等进行提供《车间产能分析表》，经部门经理审核，厂长审批后，一式四联：一联存根、二联部门经理、三联计划部、四联厂长； 4.3.2、计划部经理依据销售提供的（销售订单）做生产计划，生产计划员根据《车间产能分析表》上所显示的生产能力，组织进行生产能力负荷评估； 4.3.3、如评估确认生产能力与交期无冲突，则计划员与采购人员确认物料是否可以满足生产。如不能满足，计划员填写（物料需求计划表）通知采购人员，具体参照《物料需求分析及请购作业流程》； 4.3.4、采购人员根据（物料需求计划表）询问有关供应商是否能满足交期，将供应商回复的结果反馈至计划部经理或者计划员； 4.3.5、计划部经理收到（销售订单）后，如生产工艺流程、产能负荷表、请购到料前置时间及（销售订单）的交期、交量等等要求可以满足，则编制（生产计划表）；如不能够满足要求，则与商务部进行沟通。 4.4、产销协调实施规定： 4.4.1、生产部依据各车间设备、人力等状况作车间产能分析，具体参照（车间产能分析表）； 4.4.2、每周六09:00由计划部经理组织召开产销协调会。展开报告或讨论的内容有交期、完成日期、品质状况、工艺要求、生产能力状况等。并现场就生产计划与商务部的订单进行协商，以利于双方确定合理的交期； 4.4.3、参加产销协调会的人员包括生产部经理、计划部经理、计划员、仓储员、采购部经理、质量部经理、商务部经理等等相关部门负责人员；