一、做出详细生产作业计划需要哪些条件？
在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的，如果我们只停留在小加工作坊的规模，大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大，但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Excel时代，许多生产管理人员对Excel使用非常熟悉，并乐在其中，但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题，这就遇到了困难，道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的，它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Excel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格，并没有严格的二维数据关系，这时就到了生产管理的ERP/MES时代。
这些基础数据主要包括如下几种：
（1）所有产品结构信息。
即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解，分解成实际生产的任务。
（2）所有产品的制造工艺信息。
简单来说，就是要能知道任何一个制造任务（如一个零件）可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系，每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。
（3）所有使用的资源信息。
资源是必备的生产主体，没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。
资源的能力分为两个方面，一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数，比如说有些设备只能加工一道工序，而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么，这两台设备的单位能力是不同的，能力的另一方面是资源的数量，如果一种设备有同样的五台，另一种设备只有一台，如果它们的单位能力都是相同的话，那么显然，五台的设备能力大于一台的能力。这就是生产管理中常说的设备能力，比如有些数控设备是多主轴，可以同时加工多个零件，这就是设备的单位能力，另一方面资源的数量就是指资源库存了。资源拥有生产的能力，使用能力则必定产生成本，成本的定义根据资源的类型决定，非消耗性的资源用时间定义成本，使用的时间越长，消耗的成本越大，消耗性资源则用消耗的数量进行定义，消耗的数量越多，消耗的成本越大。
（4）其它信息，包括订单，日历等信息。
订单是生产计划排程的源头，所以重要性是不言而喻的，订单主要信息包括数量，交货期等；日历是生产制造正常进行的规则，所以也是必须的数据。
上面所列出的数据需要完备性，缺少任意一种均不能进行有限资源能力的排程，同时所有数据也需要准确性，基础数据的准确性决定着计划排程的可执行性。
二、如何做一个可执行的生产计划排程与排程？
在具备了生产计划排程的数据条件之后，如何能制定出一个可执行的计划，成为生产计划排程人员头痛的问题，因为面对纷繁复杂的工序逻辑关系，面对有限能力的资源竞争，再聪明、再有丰富经验的生产计划排程人员也无法准确的计算出每道工序的工作时间。
这时，生产计划排程人员总是靠经验找出负荷最重的瓶颈设备，再结合优先级按照工艺流程的逻辑顺序将瓶颈设备上的工序先进行排程，再安排其它上设备上的工序，这样制定出
的生产计划排程代表生产计划排程人员的经验，但是这并不是一个理论可行的计划，在因为其本身存在着一些冲突，实际执行中经常需要调度进行调整，但由于瓶颈资源始终处于高负荷，所以总体上没有太大的冲突，但做这样的计划已经需要耗费生产计划排程人员很大的精力。
三、如何做一个优化的计划排程？
首先，生产计划排程本身具有多样性。
由于订单具体灵活的先后顺序，工艺流程中存在并行流程，资源具有可选、可替换性等因素，生产计划排程往往不是唯一的，正如让两个生产计划排程人员做生产计划排程，他们做出的计划是不同的，但都可以去生产现场执行，这就是计划的多样性。
其次，生产实际的需求多样化。
企业的不同部门分别从自己的利益出发对车间调度决策寄予不同的期望：销售部门希望更好地满足对客户承诺的交货期；制造部门希望提高设备的利用率；经营管理部门希望降低成本；企业高层希望尽可能的提高生产资源的利用率，产出更多的产品。如果单独按各部门的要求做出的计划肯定是不同的，而且忽略任何一个部门的利益对企业整体的发展都是不利的，寻求多方利益的合理折中成为生产调度对策的关键。
在做出一套可行生产计划排程尚且如此困难，如何能反复权衡计划的优劣并做出最终生产现场执行的计划呢？很显然，靠人脑这时已无能为力，而计算机却有这种处理能力。APS 软件可提供多目标的优化方案供生产计划排程人员反复权衡比较，可计算一套制造周期最短的生产计划排程、一套资源利用率最高的计划、一套最能满足交货期（延迟订单最少）的计划、一套计划成本最小的计划，并比较每套计划的优劣，然后平衡各方利益做出一套多种目标都能满足的综合计划。
四、实际生产中的计划排程模式是什么?
计划不如变化快！正如现实总与理想的差异，实际生产执行与生产计划排程有出入是正常的也是必然的。生产现场是复杂多变的，可能某道工序延迟了，也可能某台设备坏了，也可能物料供应晚了等等这些不可预知的突发情况会打乱正在执行的生产计划排程，那这时要忙碌的就是现场的调度员了，可是调度员面对复杂多变的生产现场往往无能为力解决所有问题，调换一台可用设备解决了设备故障的问题，可是这台临时调用设备上面的工序安排又被打乱了，调度员又得为这些工序计划的错乱而奔波了，反复调整反复解决眼前的问题，整个生产计划排程被完全打乱，其优化目标早已远远低于最初值，这就是生产计划排程网络连锁反应给生产管理人员带来的烦恼。
实际的生产调度模式是动态生产调度。
生产调度分为动态调度和静态调度两大类，静态调度是在调度环境和任务已知的前提下的事前调度方案。在实际生产过程中，虽然在调度之前进行了尽可能的符合实际的预测，但由于生产过程的诸多因素，如处理单元和物料等资源的变化，难以预先精确估计，往往影响调度计划，使实际生产进度与静态调度的进度表不符，需要进行动态调整。特别是在市场经济供需变化快速，全球供应链竞争激烈的情况下，没有一种预测方法能够完全预测生产过程的动态变化。
事实上，由于市场需求变化会引起产品订单变化，如产品数量的变化、交货期的变化等；另一方面，生产设备故障、能源的短缺和加工周期的变化等，都可能使原来的调度不符合实际要求。
为了适应实际生产过程的不确定性和随机性，一般采用周期性的调度和再调度相结合的策略，定义一些关键事件，如设备故障、订单改变等，当关键事件发生时，立即重新调度，这也称为基于事件的调度方式；否则，周期性调度，即进行所谓的动态调度，或者称为再调
度、重调度。动态调度是指在调度环境和任务存在着不可预测的扰动情况下的调度方案，它不仅依赖于事前调度环境和任务，而且与当前状态有关。
动态调度有两种形式：滚动调度和被动调度。滚动调度是指调度优化时间随着时间的推移，在一个接一个的时间段内动态进行生产调度。被动调度是指当生产过程发生变化，原来的调度不再可行时所进行的调度修正。被动调度是在原有的静态调度的基础上进行的，它的调度目标是尽量维持原调度水平，性能指标下降越小越好。滚动调度既可以在原有的静态调度的基础上进行，也可以直接进行，其最终目的都是在当前优化区域内得到最优或次优调度。
动态调度必须符合实时性要求，所以更关心在线计算能力问题。为了能够在有效的时间内得到一个较为合理的调度，一般希望将问题的规模减少，在一个较小时间段的问题空间内，得到一个较好的解。因此，大多数采用启发式方法和基于预测的滚动化方法。
大多数动态调度由加工时间的变化引起，少数由订单的变化和设备故障等引起。对于由加工时间的变化而引起的动态调度，由于批量的加工顺序一般是根据最早的最优（或者可行）调度设定好的，在这种情况下，一般不再需要重新分配批量和加工顺序，只是调整各加工任务的加工起始时间，尽量得到一个较优的调度，或者保持原有调度的性能指标。
支持动态生产调度是APS软件的核心功能之一，也是APS理论走向实践应用的关键技术！APS采用基于内存的快速计算能实时响应各种现场不可预测的扰动，计算由扰动引起的连锁反应，实时生成新的生产计划排程以适应现场变化。
五、生产作业计划的作用是什么？
生产计划排程是生产管理中的核心工作，或许很多人不同意这个观点，只是因为这个观点的前提是生产计划排程在生产管理中真正起到了作用，目前国内制造业的现状还不能体现出生产计划排程的真正作用，所以也没有人认为它是最核心的工作，但为何生产计划排程却
引起了生产管理人员的重视？随着生产规模的扩大，设备增多，订单不停变化，成本压力，客户对交货期的要求越来越短，这些种种原因导致了生产管理复杂度不断上升，导致现场往往顾此失彼，最终消耗更多的资源，付出更多的成本，却仍然不能满足客户的需求。这些原因终使生产管理人员认识到生产计划排程的重要性，好的计划可让生产有条不紊的进行，有利于提高资源利用率，降低生产经营成本。
生产计划排程的作用是多个维度的。
（1）工序，生产调度的最小单位，在没有生产计划排程时，因为没有具体的工序开始、结束时间，生产调度是盲目的，同时也导致资源准备和资源配送的盲目性。这对想要实现精细化管理的企业来说无疑是难以接受的。
（2）设备，生产制造的主要载体，有些设备贵重，折旧费高昂，需要日夜工作提高其利用率，有些设备功能特殊，其它设备不可替代，也需要尽最大的能力工作才能确保生产任务。如果没有详细的生产作业计划，无法预估资源的利用率和负荷，无法让瓶颈设备发挥出最大的能力。
物料，成品的来源，物料的采购时间是能否确保交货期的最重要因素，因为设备故障可以更换设备来临时调整，重要的工序可以调整优先级让其它工序让路来保证交货期，但是如果物料无法按时就位，那么一切努力的机会都没有，所以对物料的到货情况进行预测，并准确预测生产现场何种物料将在何时短缺是非常重要的，而详细生产作业计划可以提供对物料的库存预测和管理。
（3）降低库存，库存关乎资金的占用，是企业的负担，如何降低库存，一直是生产管理面对的难题。面对一批订单，需要多少资源，库存现在的情况能否满足？不满足还需要采购多少？何时采购？这些都无从得知，也就是说，对于库存的管理是被动的，所以也就无法实现库存控制。这种情况下，只能靠经验将库存保持一定的库存量，保证库存量就占用了流动资金，这就与追求零库存的生产管理理想背道而弛了。
详细的生产作业计划能够预测资源的使用情况，可以预测哪道工序在何时使用哪些资源，何时再释放哪种资源，这样就预测了资源在每一个时刻的动态库存状态，可以发现资源库存降为零的时刻，并预先做好准备在这些时刻补充资源，按照生产计划排程进行资源的准备，可以将库存保持在接近于零的一个很低的水平。
（4）精细成本管理，许多企业的成本管理只能是月末年末的成本统计，这个月消耗了多少物料，设备折旧了多少这些都是月末统计得知的，所做的工作只是事后收集数据的过程，成本产生于生产过程，产生于资源的消耗，如果没有准确的生产过程记录，成本的计算将无从谈起，而生产作业计划能给出准确的工序开始、结束时间，工序所用到的资源，也就是说在生产执行之前就能准确的预测出每道工序的所消耗的成本，有了这种预测，就可以在生产之前就进行一些成本规划，进而进行成本控制，形成成本计划，这样就可以跟成本统计进行比较，做到真正的精细成本管理。
（5）生产仿真，生产仿真简单的说就是用逻辑模型模仿实际的生产过程。反复进行试排程，就是反复模拟生产过程，从各个方面进行仿真预测，以得到最符合实际需要的生产计划排程。仿真工序的加工时间，何处加工，所用哪些资源，资源使用的分布如何，这些可以从总体上模拟生产执行时的情况，评估当前生产状态，改善生产管理。
另外，动态排程与排程试算，许多人将这两者混为一谈，甚至许多APS软件也用排程试算等于动态排程的思想进行宣传，其实这两者有着本质的区别。
排程试算是反复进行重新排程试计算，是在各种不同条件下的预排程，是提前进行的试计算，是为了在实际生产之前确定一套最好的排程方案；而动态排程是指一次排程方案的局部调整，具体是计划在执行过程中因为生产实际情况发生改变而进行的适应改变的调整计算，这种调整计算是为了响应某些环境扰动，对于已经完成的计划不会改变，而对于没有完成而受环境影响的计划需要进行调整。
动态排程主要是由于生产中出现一些异于计划的情况，这些情况主要有几下三种：
工序自身的调整。
包括工序时间的调整，工序交货期的调整，工序数量调整，工序所使用资源，工序优先级等。工序自身调整的情况一般出现在一定的时间周期内要进行生产实际与计划的比对，如果出现了偏差，则进行调整。
资源的调整。
包括增加、减少资源，改变资源数量，改变资源日历。有生产过程中经常会出现资源异常情况，比如设备故障就是最常见的例子，还有如某些工具推迟到货等等情况均属于资源调整。
插单、删单是生产管理中最常见的异常情况。
当生产正在进行的时候，由于客户的追加订单，经常会有紧急的插单，或是一些生产报废的原因也可能造成重新插单，客户的退单是造成生产删单的主要原因。由于频繁的插单、删单，生产计划排程经常会被打乱成面目全非，这时APS的动态排程、实时调整的功能就显得异常重了。
一个生产计划排程在实际执行过程中，经常会遇到许许多多临时性的调度，即所谓What If中的If，如设备故障，急件插单等，这样迫使生产实际情况偏离了原计划，这时APS能否及时、动态地响应这种临时性的调度就显得特别关键，即需要用APS的动态排程来回答What，设备故障后此设备上原计划安排的任务如何处理？哪些是可以替换它的设备？许多依赖此设备上任务的一些后续任务影响如何？这些都是需要APS的动态排程来回答。
当然，响应这些生产中的扰动有许多不同的策略，有些基于这些事件实时计算调整，有些是基于一定的周期全局进行环境状态更新与计划调整，这种策略在生产管理上也称为“滚动排程”。
面对业务需要及生产环境的不断变化，APS通过常驻内存的高速计算，迅速得出这种改变所带来的复杂连锁反应，实时取得现场的更新数据，并实时动态的调整、更新计划排产，以达到计划与执行的一致性。实际生产不可能完全按照生产计划排程执行，这是正常的，也是现实的，如果APS不具备动态排程的能力，不能实时响应业务变化与实际执行扰动的需求，那么可以想像这样的生产计划排程根本不能指导实际生产，APS做出的生产计划排程还有什么实际意义？所以APS动态排程是APS从理论走向实践的关键技术。
APS动态排程的实质是随需而变、柔性计划，以实现面向业务变化的What If敏捷响应。
一、机械加工行业现状 机械制造业在生产管理上的主要特点是：离散为主、流程为辅、装配为重点。机械制造业的基本加工过程是把原材料分割，大部分属于多种原材料平行加工，逐一经过车、铣、刨、磨或钣金成型等加工工艺，成为零件，然后组装制成为产品的装配式复杂多步骤生产。生产管理特点如下： ?生产方式：专用设备生产以按订单生产为主，按订单设计、按订单装配和按库存生产为辅;通用设备生产以按订单生产和按库存生产相结合，按订单设计、按订单装配为辅。?生产批量：根据机械产品结构和生产批量的不同，可分为单件小批量生产，多品种、中小批量生产和大量流水生产3种类型。传统上装配车间多属于中小批量生产类型，零部件生产车间则多属于多品种中小批量生产类型或大批量生产类型。 ?产品配置复杂，BOM层次多，边设计边生产，且首件生产周期长，工过程艺变更对生产计划影响较大。制造工艺复杂，加工工艺路线具有很大的不确定性，一种零部件或产品可以有多种工艺并存，生产过程所需机器设备和工装夹具种类繁多。 ?订单多数按项目型接单制造方式，整个生产运营过程，按项目号、产品型号、零部件进行单件跟踪和成套控制。 ?生产计划：产品结构复杂，制造工艺复杂，产品中各部件制造周期长短不一和产品加工工艺路线的不确定性，造成管理对象动态多变，因此为了保证产品成套、按期交货，又要尽可能减少在制品积压，导致生产物资管理工作十分复杂，需要从每一产品的交货期倒推，周密安排各部件、零件、毛坯的投入/产出数量和时间;生产计划的制订与车间任务工作繁重，影响生产过程的不确定因素多，导致制订生产、采购计划困难。 ?产品零部件加工采用自制和委外加工结合模式，中间部分工序由于工艺特性需要委外加
如何怎样做好主生产计划排程管理 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间/地点：2010年9月3-4日北京；9月10-11日上海课程价格：2880元/人（含授课费，合影费、资料费，茶点、会务费，两天午餐费) 培训目标： ·了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织 ·优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力 ·平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源（人、机、物）利用效率 课程背景： “计划又要改！你们计划怎么搞的”—车间主管怨声载道：要么忙得要死：制造部门天天救火！！产能不够！人力不够！材料告急！！客户催货！！要么闲得要死：设备闲置，工人放假！生产停线！ 随着市场竞争的激烈，工厂品种不断增多，批量不断减少，生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。 如何做好需求管理，获得较为准确的预测？如何做好主生产计划？以应对不准确的预测和不断变化的客户需求？当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整？如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定？ 针对以上难题，课程《柔性生产计划与排程》，旨在帮助企业理顺生产管理，提高生产计划的柔性，以应对复杂多变的市场环境。 内容系统完整、实务剖析、注重实战与操作技巧，将是本次培训的最大特色！ 课程大纲： 一、柔性生产系统分析 ·常见的市场压力及内外部约束环境 ·生产计划管理策略分析 --基本计划矩阵图 ·生产计划管理精益化分析 --动态计划分析图（价值流图） 二、柔性生产计划系统实务 ·年度计划策略管理 --如何确定生产量及生产计划量 --计划订单中,详细数据手法 ·月度计划管理 --主生产计划平衡对象 --主生产计划的重排与修订 1
（++++）重型机械集团有限公司 生产调度管理制度 QG/YTGF32.1002－2011 通过强化生产过程调度管理，确保公司生产计划按期、按量、按质、均衡全面完成，满足生产订单按期交付。 1.范围 本制度适用于公司生产组织过程中对生产计划实施监控与现场计划调度管理。 2.职责 2.1生产运行部负责编制并组织实施《生产调度管理制度》，负责编制公司月度生产 计划并实施生产调度控制,是公司生产调度管理的归口管理部门。 2.2生产车间（部）严格贯彻执行公司生产作业计划，服从生产运行部的生产调度指 挥，作好本部门的生产计划安排及调度控制工作。 3.工作程序 3.1生产调度工作内容 3.1.1对生产现场实施有效控制，确保生产工作安全正常运行。 3.1.2对生产进度和在制品流转及有效存量进行控制。 3.1.3督促有关部门作好生产准备和生产现场服务工作。 3.1.4协调生产过程的采购物资供应和资源配置。 3.1.5监督设备运转和动能供应。 3.1.6合理调配生产班次。 3.1.7调配厂内运输车辆。 3.1.8组织调度会议，监督有关部门贯彻执行调度会议决议。
3.1.9作好生产计划完成情况的检查、记录和统计分析工作。 3.1.10对生产计划的完成结果进行评价分析，提出考核意见。 3.2生产调度现场管理 3.2.1计划调度员必须坚守工作岗位，按时上岗，对总装线及各车间的重点岗位、 设备进行巡查，对上一班遗留的问题应首先处理，保证生产工作的持续、有效、正常进行。 3.2.2根据生产计划交接进度，督促各部门作好生产准备工作。 3.2.3工作期间发现问题应及时协调解决，影响总装进度或暂时解决不了的问题应及 时报告主管领导。 3.2.4组织急缺件的生产协调，当班能处理的问题当班处理，确保生产的连续性。 3.2.5加强生产计划的日常检查，对产出量和工序完工情况进行记录，利用台帐、 图表等形式核实生产计划的实际完成情况。 3.2.6了解和掌握车间在制品储备量、成品库存量及资金占用情况，控制在制品资 金占用的规定范围，满足生产需要。 3.2.7生产车间在生产过程中发生工艺、工装、设备、质量等问题，应首先向计划 调度员反映情况，计划调度员有权协调安排主管部门及时予以解决。严重影响生产进度或暂时难以解决的问题，计划调度员应及时向生产运行部部长和主管领导反映，提出对策，解决问题。 3.2.8对生产过程中的突发问题，计划调度员有权召开临时生产调度会议。 3.2.9计划调度员应坚持生产调度日志制度 3.2.9.1每天下班前将当班生产情况、上级指示、注意事项、出现的问题和处理情况 填写在调度日志上记录在案，要求字迹工整，语言简练，说明问题，重要情 况
生产计划APS高级自动排程思想 技术领域 本思想可推荐或应用于绝大多数离散型制造类企业,尤其是汽车、家电等行业的生产计划高级排程。可以用来作为企业构建排程思想、完善排产体系、设计APS软件的参考。 背景技术 ※APS简介 高级计划与排程(Advanced Planning and Scheduling)，是对所有资源具有同步的，实时的，具有约束能力的，模拟能力，不论是物料，机器设备，人员，供应，客户需求，运输等影响计划因素。不论是长期的或短期的计划具有优化，对比，可执行性。其将要采用基于内存的计算结构，这种计算处理可以持续的进行计算。这就彻底改变了批处理的计算模式。可以并发考虑所有供应链约束。当每一次改变出现时，APS 就会同时检查能力约束，原料约束，需求约束，运输约束，资金约束，这就保证了供应链计划在任何时候都有效。这样，APS计划的编制与顺序的安排就可以提供给制造商解决全球的优先权和工厂本地的优化顺序问题，来满足制造业对客户响应越来越强烈的需求。 目前ERP以生产为核心，这点是业界公认的，但如何以生产为核心却极少有详细的论述，其根本原因在于“详细生产排程”这个技术瓶颈。一般说，生产作业计划越详细，它给出的信息越丰富、越有价值，相应计算起来也就越困难。企业总是希望自动得到尽可能详细的作业计划。 用一句话来形容APS的主要功能：它可以自动给出满足多种约束条件、手工排程无法找到的、优化的排产方案。其实关键就是‘可行’和‘优化’这两个概念。这个说起来很简单的功能意义十分重大，主要体现在它可以给传统ERP带来以下几个关键的变化：
1）对企业来说，在不增加生产资源的情况下，通过最大限度发挥当前资源能力的方式实现了提高企业生产能力的目标。
一、做出详细生产作业计划需要哪些条件? 在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的,如果我们只停留在小加工作坊的规模,大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大,但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Ｅxcｅｌ时代,许多生产管理人员对Exｃｅl使用非常熟悉，并乐在其中,但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题,这就遇到了困难,道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的,它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Exｃel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格,并没有严格的二维数据关系,这时就到了生产管理的EＲＰ/MES时代。 这些基础数据主要包括如下几种: （１）所有产品结构信息。 即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解,分解成实际生产的任务。 (2）所有产品的制造工艺信息。 简单来说,就是要能知道任何一个制造任务(如一个零件)可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系,每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。 (３)所有使用的资源信息。 资源是必备的生产主体,没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。 资源的能力分为两个方面,一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数,比如说有些设备只能加工一道工序,而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么,这两台设备的
版本: A0 管理规定 ________________________________________生产计划作业规定 文件编号: MR(KJ)-55-001 2017.08.31 发布2017.08.31 实施________________________________________ 唐山梦牌科技有限公司
文件修改履历表 1 / 10
1.目的 为规范生产计划作业，确保生产计划有序、有效执行,发挥生产计划的指令性、可控性，确保生产计划达成、顺利实现出货，特制定本程序。 2.范围 适用于计划部制定产成品、半成品的生产计划过程。 3.术语和定义 3.1 生产计划: 使公司获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适应准备、分配及使用的计划. 3.2 物料控制: 是对本公司物料的进、储、出、耗所有环节进行控制. 3.3 紧急插单: 未按正常生产周期要求交货订单或前期已确认好交货期，后因故提前交货的订单. 3.4 紧急物料: 未按正常采购周期要求交货的物料. 3.5生产指令周转单：由计划部依据生产计划编制、打印下发车间，作为订单生产过程生产信息的载体，是订单生产计划执行和生产进度状态查询的依据。依据技术部和车间共同核准的BOM和工艺流程文件，生产周转单中将显示每一批次产品的原材料以及辅料包材等使用的型号和数量，以及产品在每一道工序开始和结 束的间及完成的数量等生产信息。 4.部门职责 4.1 PMC : 负责生产计划的制定及计划执行的监控；负责物料计划的制定及 生产过程物料控制. 4.2 生产车间: 负责生产计划的执行及生产过程物料管理. 4.3 品质部 : 负责整个过程品质保证. 4.4 技术部 : 负责整个过程产品及工艺资料的输入. 4.5 采购部 : 负责整个过程物料保质保量按时到位. 4.6 仓储部 : 负责整个过程中物料与产品的收发存作业. 4.7 销售部 : 负责整个过程中客户资料的输入及异常沟通. 5．作业程序 5.1 生产计划的前期控制 5.1.1 订单评审规定 1）订单评审规定时间统一为每天下午14：00～14:30钟,如遇无订单评审,须由计划部主管在订单评审前1小时通知各部门相关人员； 2）订单评审人员必须为计划部、品质部、生产车间、技术部、采购部、销售 部负责人及相关人员参加，必要时邀请厂长参加； 2 / 10
一、做出详细生产作业计划需要哪些条件？ 在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的，如果我们只停留在小加工作坊的规模，大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大，但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Excel时代，许多生产管理人员对Excel使用非常熟悉，并乐在其中，但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题，这就遇到了困难，道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的，它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Excel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格，并没有严格的二维数据关系，这时就到了生产管理的ERP/MES时代。 这些基础数据主要包括如下几种： （1）所有产品结构信息。 即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解，分解成实际生产的任务。 （2）所有产品的制造工艺信息。 简单来说，就是要能知道任何一个制造任务（如一个零件）可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系，每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。 （3）所有使用的资源信息。 资源是必备的生产主体，没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。
资源的能力分为两个方面，一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数，比如说有些设备只能加工一道工序，而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么，这两台设备的单位能力是不同的，能力的另一方面是资源的数量，如果一种设备有同样的五台，另一种设备只有一台，如果它们的单位能力都是相同的话，那么显然，五台的设备能力大于一台的能力。这就是生产管理中常说的设备能力，比如有些数控设备是多主轴，可以同时加工多个零件，这就是设备的单位能力，另一方面资源的数量就是指资源库存了。资源拥有生产的能力，使用能力则必定产生成本，成本的定义根据资源的类型决定，非消耗性的资源用时间定义成本，使用的时间越长，消耗的成本越大，消耗性资源则用消耗的数量进行定义，消耗的数量越多，消耗的成本越大。 （4）其它信息，包括订单，日历等信息。 订单是生产计划排程的源头，所以重要性是不言而喻的，订单主要信息包括数量，交货期等；日历是生产制造正常进行的规则，所以也是必须的数据。 上面所列出的数据需要完备性，缺少任意一种均不能进行有限资源能力的排程，同时所有数据也需要准确性，基础数据的准确性决定着计划排程的可执行性。 二、如何做一个可执行的生产计划排程与排程？ 在具备了生产计划排程的数据条件之后，如何能制定出一个可执行的计划，成为生产计划排程人员头痛的问题，因为面对纷繁复杂的工序逻辑关系，面对有限能力的资源竞争，再聪明、再有丰富经验的生产计划排程人员也无法准确的计算出每道工序的工作时间。 这时，生产计划排程人员总是靠经验找出负荷最重的瓶颈设备，再结合优先级按照工艺流程的逻辑顺序将瓶颈设备上的工序先进行排程，再安排其它上设备上的工序，这样制定出
生产计划调度管理规定文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
生产计划调度管理制度1 范围 本制度规定了公司生产计划调度管理的内容、方法及相关要求。 本制度适用于公司生产系统各部门、车间（分厂）。 2 职责 2.1 制造部 负责公司生产计划调度管理工作。 3 管理内容与方法 3.1 生产计划管理 3.1.1 根据公司年、季计划要求，制造部每月28日下达次月生产计划。 3.1.2 车间（分厂）、部（室）要严格按制造部下达的打字计划或专项生产计划进度要求组织生产，保证生产指标完成。尤其对用户急件、重点生产项目，应确保生产进度。临时性生产计划，车间（分厂）应按制造部调整计划执行。 3.1.3 对在制性生产项目，有关单位应搞好衔接，产品毛坯在中间库或车间滞留时间不得超过3个月。 3.1.4 产出计划完成情况由公司办按经济责任制考核奖罚。 3.2 生产调度管理 3.2.1 各车间(分厂)要认真对待制造部调度人员的工作检查,及时提供生产进度和反映存在问题,确保生产计划完成。各部（室）要适应现场生产需要，随叫随到，做到小问题当班处理，重大问题处理不超过24小时。
3.2.2 对于非标成台专项的生产进度，车间生产人员要接受制造部生产调度员定期和不定期的生产进度检查，并及时提供生产进度情况。 3.2.3 各生产单位有对本单位产品贴有标识和保护产品标识的责任,制造部调度员对产品标识有权进行检查，一旦发现问题，应督促各单位及时依照通知进行整改。 3.2.4 各单位行政一把手和生产副主任、主体车间技术副主任，应按时参加公司生产调度会，有事提前履行请假手续。与会人员应自觉遵守会议纪律，对会上提出的生产问题和生产进度要求，要及时给予落实，制造部负责检查。 3.3 重点机台（生产能力）管理 3.3.1 制造部每月20日前下达次月预支生产计划，机加工车间要在25日前编制下月重点机台、工装制具、常备刀具所需计划；热加工车间编制材料计划，在25日前报制造部审核。 3.3.2 重点机台加工产品，严格执行计划进度，若机台发生冲突，车间应及时将信息反馈制造部，调配解决。 3.3.3 重点机台干外协活，车间（分厂）必须以书面形式报告制造部，制造部应根据生产情况签署意见报生产副总经理，同意后车间方可实施。若车间擅自占用重点机台生产外协件，制造部一经发现应立即制止，拒不改者，应对其进行通报批评和经济责任考核。 3.3.4 热加工分厂外协件与公司产品生产发生冲突时，应先确保公司产品。若遇特急外协件，经制造部审核同意后方可实施。未经批准，不得擅自用公司供料和占用主要生产能力生产外协件。制造部一经发现应立即制止，拒不改者，应对其进行通报批评和经济责任考核。
计划排程管理办法 一、目的 确保出货日期，正确掌握原材进厂时间及作为生产车间进行生产准备、仓库备料发料的依据 二、适用范围 新接订单、代工等之计划排程 三、职责 厂长：负责产销协调及计划的排订 采购：依双周计划修正各项主、副料到厂日期并进行追踪 仓库：依日程计划备料、发料 生产车间：依日程计划进行领料、生产 设备：依计划制作工装模具 四、作业办法 1.主生产计划 1.1负荷分析 1.1.1厂长考虑业务部门的交货日期进行主生产计划作业 1.1.2主生产排程以日为单位，将各货号所需之交货量，依工艺流程将 各工序所需之每件「生产工时」投入各相关部门的负荷内，以进 行产能负荷分析 1.1.3前述之每件「生产工时」，应考虑实际生产时的各项等待时间， 如品质不良的处理、停工待料、调机、机器故障、换模时间占总 生产时间之比例…等，以核算其生产效率，再将原标准工时除以 生产效率，即为投入产能负荷分析用的实际生产工时 1.1.4本项负荷分析，以各产品、各工序的每件「生产工时」乘以生产 量，并依机加工、电解、抛光、清洗、装配等分别计算其所需的 产能(附件一) 1.1.5在所需生产的数量中，除新订单外，另现有订单在各工序尚未完 成的数量亦需涵盖进去 1.1.6进行负荷分析时，宜考虑各相关分析单位的设备、现有人数、每 日上班工时及本月上班天数等，以计算所能提供的产能 1.1.7各工序在投入产能负荷时，如发现负荷已满，表示该工序无法应
付所需生产的量，需考虑是否外包或加班，如无法解决，应减少 计划生产数 1.2主生产计划的决定 1.2.1负荷分析完成且各工序都能满足负荷需求后(负荷不足的部份如 已取得外协或加班的解决方案，可视为满足负荷)，即可依据在 后段所投入的各项产品及数量进行主排程计划 1.2.2主排程只排定后段工序，其余工序不排 1.2.3主排程排定时，应先计算各产品在后段的每日产量，本产量可由 「每日上班工时」÷「生产工时」而取得 1.2.4前条之「生产工时」考虑要项与 1.1.3同 1.2.5将每日计划量投入后段的「负荷计划」内，当「所需负荷」超过 当日所能提供的产能时，即需顺延至第二天继续排定(附件二) 1.2.6「所需负荷」之计算方式为当日所投入各产品的计划生产量除以 各产品在后段的「日标准量」 1.2.7依所拟定的「负荷计划」转换为主生产计划(附件三) 1.2.8主生产计划除自行留存外，另应分发仓库、设备与生产部门 1.3交期的确认与产销协调 1.3.1各工序之产能负荷分析完成后，如现有产能得以满足订单需求， 即表示可如期出货；如无法满足需求，生管需核算不足的产能所 需要的时间，以便和业务部门协商交货期 1.4主生产计划修正 1.4.1依据新接订单或每月未完成的订单计算各工序之负荷，并重新进 行负荷分析、负荷计划及主生产排程 1.5物料需求计划 1.5.1厂长依据主生产计划，藉由材料清单(BOM)的展开，并设定参数， 以计算所需的材料规格、数量及交货期等，做为采购部门进行采 购作业、催料的依据 2.周生产计划 2.1周负荷计划 2.1.1厂长依据主生产计划及目前各产品在各工序之生产状况，将尚未 完成的订单，就各工序进行周产能负荷计划(与主生产计划同)， 每次进行一周 2.1.2周产能负荷应以日为计算单位
生产调度会制度 一、目的 为加强生产管理的协调，使各项工作按计划准时完成，核实生产任务完成情况，及时协调和解决生产过程中出现的各种问题。 二、调度会召开时间 本公司调度会分为公司级调度会和日常调度会两种形式： 1、每月第一个周三下午2：00～3：30，召开全公司级调度会； 2、每月从第二周起，每周三下午2：00～3：00，召开日常调度会。 三、调度会参加人员 1、公司级调度会参加人员： （1）公司生产副总经理； （2）生产系统各部门、生产车间部长、主任； （3）生产系统各部门、生产车间副部长、副主任、助理； （4）生产技术部计划员、项目主管工艺员、质检员； （5）市场部项目管理人员； （6）采购部项目采购员、外协员； （7）生产车间计划员、调度员。 2、日常调度会参加人员： （1）生产技术部部长、计划员； （2）生产系统各部门、生产车间副部长、副主任、助理； （3）生产技术部项目主管工艺员、质检员；
（4）市场部项目管理人员； （5）采购部项目采购员、外协员； （6）生产车间计划员、调度员。 四、调度会内容 1、针对各项目的《生产计划台账》，由各部门和生产车间反馈生产工作进展情况和上次调度会布置任务的完成情况，说明未按时完成计划的原因及计划完成时间。 2、根据工作需要各部门和生产车间提出需其它相关部门和车间给予配合的事项，以及需要解决的生产技术问题。 3、针对生产项目进度情况及现状，由生产副总经理或生产技术部安排和布置下一阶段生产任务和具体要求。 4、对于在调度会上提出的问题，由生产副总经理或生产技术部部长做出答复或解决方法，明确责任部门、责任车间、责任人。 五、基本要求 1、参加会议人员必须在会前认真落实和总结本部门、本车间生产工作的具体情况，如工作的进展情况、下一步的工作重点、目前存在和急需解决的问题等。会议过程中必须将本部门、本车间的具体情况及时反馈和说明。 2、调度会议当场不能解决的问题，由生产副总经理指定相关部门或生产车间在会后拿出意见，定出解决问题的期限、负责人和方案。
百乔罗经典课程 2010年9月16-17日北京 2010年9月18-19日广州 2010年10月21-22日上海 2010年10月30-31日深圳 【主办单位】：BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【参加对象】：生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管,采购主管及相关人员 【收费标准】：￥2600元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等） 【报名时间】：即日起接受报名 【报名电话】： 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程风格 “60/40”时间原则(讲师40%,学员60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出问题，老师需要提出解决问题措施/方案。 请同 学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走 授课师资 不是职业培训师,而是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人 课程收益curriculum earnings 认证费用：中级600元/人;高级800元/人（不参加认证考试的学员无须交纳）
1.凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>> 颁发<<生 产管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，国际国内认证／全球通行／雇主认 可／官方网上查询； 2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片； 3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员； 4．此证可申请中国国家人才网入库备案。 课程大纲curriculum introduction 生产计划/物料控制实操技法班 第一室:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理 1.銷售計划/生産計划角色和定位---订单总导演／总指挥 2.銷售計划/生産計划/物料計划先进组织架构 ?东莞诺基亚公司銷售計划/生産計划/物料計划组织架构 3.生産計划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理--------- 4.生产计划与销售业务链接流程- ?准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则 ?中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析 ?美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图 ?一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程實例分析 ?有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司 ?通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法 5.销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析 ?銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理 ?滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析 ?銷售計划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划 流程 ?华强三洋销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例 分析 6.制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系 统／拉动式(pull)生产控制系统 ?世界五百強企業.施耐德電氣Schneider推进式生产控制系统 ?预期滚动计划编制程序／特点／运作-----有效控制急单/插单/多单模式 ?传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析
生产计划调度管理制度1范围 本制度规定了公司生产计划调度管理的内容、方法及相关要求。本制度适用于公司生产系统各部门、车间（分厂）。 2职责 2.1 制造部 负责公司生产计划调度管理工作。 3管理内容与方法 3.1 生产计划管理 3.1.1 根据公司年、季计划要求，制造部每月28日下达次月生产计划。 3.1.2 车间（分厂）、部（室）要严格按制造部下达的打字计划或专项生产计划进度要求组织生产， 保证生产指标完成。尤其对用户急件、重点生产项目，应确保生产进度。临时性生产计划，车间（分厂）应按制造部调整计划执行。 3.1.3 对在制性生产项目，有关单位应搞好衔接，产品毛坯在中间库或车间滞留时间不得超过3个月。 3.1.4 产出计划完成情况由公司办按经济责任制考核奖罚。 3.2 生产调度管理 3.2.1 各车间（分厂）要认真对待制造部调度人员的工作检查，及时提供生产进度和反映存在问题，确保 生产计划完成。各部（室）要适应现场生产需要，随叫随到，做到小问题当班处理，重大问题处理不超 过24小时。 3.2.2 对于非标成台专项的生产进度，车间生产人员要接受制造部生产调度员定期和不定期的生产进度检查，并及时提供生产进度情况。 3.2.3 各生产单位有对本单位产品贴有标识和保护产品标识的责任，制造部调度员对产品标识有权进 行检查，一旦发现问题，应督促各单位及时依照通知进行整改。 3.2.4 各单位行政一把手和生产副主任、主体车间技术副主任，应按时参加公司生产调度会，有事提 前履行请假手续。与会人员应自觉遵守会议纪律，对会上提出的生产问题和生产进度要求，要及时给予落实，制造部负责检查。 3.3 重点机台（生产能力）管理 3.3.1 制造部每月20日前下达次月预支生产计划，机加工车间要在25日前编制下月重点机台、工装 制具、常备刀具所需计划；热加工车间编制材料计划，在25日前报制造部审核。 3.3.2 重点机台加工产品，严格执行计划进度，若机台发生冲突，车间应及时将信息反馈制造部，调配解决。 3.3.3 重点机台干外协活，车间（分厂）必须以书面形式报告制造部，制造部应根据生产情况签署意 见报生产副总经理，同意后车间方可实施。若车间擅自占用重点机台生产外协件，制造部一经发现应立 即制止，拒不改者，应对其进行通报批评和经济责任考核。 3.3.4 热加工分厂外协件与公司产品生产发生冲突时，应先确保公司产品。若遇特急外协件，经制造 部审核同意后方可实施。未经批准，不得擅自用公司供料和占用主要生产能力生产外协件。制造部一经发现应立即制止，拒不改者，应对其进行通报批评和经济责任考核。 3.4 产品返工、返修管理 3.4.1 产品生产中间环节出现质量问题，应及时进行处理，以加快产品现场流转。
高级计划系统（APS）中生产计划排程 供应链管理（SCM）涉及企业间的集成以及在产销网络中协调物流和信息流的各个方面。作为企业信息中枢的ERP系统，现在已经在许多企业中用于作业处理和定单执行。高级计划系统（APS，Advanced Planning Systems）作为ERP的补充，用于协调物流、开发瓶颈资源和保证交货日期。APS应用各种优化技术，并根据企业的商业目标来改进计划。APS包括需求和供应计划、运输和生产计划排程等各种供应链计划模块，本文主要介绍APS中生产计划排程（Production Planning and Scheduling）模块的基本原理[1]。 决策状况描述 生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划（Production schedule）指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图（Gantt chart）形式给出。 排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间（flow time）相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响（如定单数量改变或中断）。 对某些生产类型（如job shop），生产计划排程需要对（潜在）瓶颈
资源上的任务定单进行排序和计划；而对另一些生产类型（如成组技术），生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。 排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识（例如人员的可用性）。 生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供货商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到： 计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量； 交付给供应链下游设施的定单截止日期（下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客）。 排产计划生成 由车间模型生成排产计划的一般程序可简单地描述为下面6个步骤（如图1所示）。 1、建模 车间模型必须详细地捕捉生产流程的特征和相应的物流，以便以最小的成本生成可行的计划。
项目环境下的需求预测与排产排程管理 （多品种小批量） 时间：2019年12月26-27日 地点：北京 培训费用：4580元（含资料费、午餐费、专家演讲费）；住宿统一安排，费用自理；授课对象： 市场销售、生产管理，计划管理、物料管理，成本管理、预算管理等相关管理与专业人员。 课程背景： “预测那么不准，计划变个不停！你们怎么搞的！” 生产制造部门怨声载道：“要么忙得要死：制造部门天天救火！！产能不够！人力不够！材料告急！！客户催货！！要么闲得要死：设备闲置，工人放假！生产停线！“ 市场销售部门很委屈：现在处于行业波动周期，客户需求变化快，要求我们更加柔性化！” 计划主管的压力山大：“现在批量较小，品种增加，加单改单插单情况经常发生，生产计划和物料计划的平衡难度很大！产生缺料与库存积压的并发症！” “除了量产管理，还有很多的项目计划！” 成本主管说：“预算管理是我们的经营指导主线，需要较为准确的预测与计划信息，从而合理制定成本与库存管控标准，达成公司运营目标！” …… 学员在此次培训中，将围绕情景模拟案例，借鉴先进企业案例精髓、学习实用而
系统化的生产运营、计划库存控制-预算编制的管理思路与方法。 培训目标： 结合行业与客户造特点，改善需求预测管理 分析三种计划（项目计划、生产计划、物料计划），提高计划体系的协调性学习生产预算管理的编制与控制流程 课程大纲： 第一部分: 运营管理与预算管理 制造型企业的运营体系要素 四级计划体系：年度、月度、周/日、现场调度 生产预算管理模式与流程：利润中心、成本/费用中心、项目中心 第二部分: 需求预测管理 需求预测管理经典模式 - 定性预测方法 - 定量预测方法 预测的实务研究 - 预测心理学：“牛尾”失真效应、“真实的谎言”、 - 行业/市场容量预测 - 竞争/市场份额预测 - 客户/数据收集与分析 第三部分: 计划管理 三种计划管理类型：项目计划-生产计划--物料计划 项目类型与项目计划 主生产计划管理
生产运行管理制度
生产运行管理制度 生产调度制度 一、目的 为强化生产调度工作，保证生产组织系统高效、有序、顺畅进行，最大限度发挥生产能力，提高经济效益，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于公司各部门。 三、职责 1、公司分管生产的副总经理负责生产调度工作的全面管理。 2、生产部负责生产调度工作的现场管理及内部管理。 四、生产调度管理的要求 1、生产调度工作的基本任务是以生产经营计划为依据，在生产领域中科学、均衡地组织生产，及时发现，研究和处理生产活动中出现在问题，确保生产计划的全面完成。 2、生产调度人员要全面了解选煤厂的生产工艺流程和岗位职责流程及生产经营情况，对公司生产经营活动进行合理安排和协调，以使生产系统达到高效率，获得最佳经济效益。 3、生产调度工作必须妥善处理产量与质量，生产与安全等关系。 4、每周一在公司会议室召开生产调度会，生产副总经理主持，参加人员为公司副科级以上管理人员、生产技术人员。主要内容为上周工作完成情况及下周工作安排，紧急重大缺陷及安全、设备问题及事故的处理情况。 5、每周一调度会由公司调度室根据上周调度会工作安排，实行对口考核咨询问责制。到期完不成任务的，分管领导和单位责任人要进行工作解释，无正当理由的或找借口的予以处罚。 6、调度会上对总经理全面管理的工作指令，所牵扯到的具
为保证生产的正常运行，确保生产计划的正常实施，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于公司所有部门。 三、职责分工 1、生产副总经理负责全公司生产计划的组织、实施。 2、生产部负责生产计划的编制下发，负责生产计划落实情况的监督检查。 四、生产计划管理的要求 1、为保障正常的生产秩序，各生产部门必须制定详实可行的生产计划。 2、各生产部门生产计划的编制应以公司年度生产经营计划为基础，以实际生产能力及市场需求为依据，并提出相关的组织保障措施。 3、生产计划的编制必须包含年度、季度、月、周计划，生产计划应包含产量计划、质量计划、原材料计划、设备检修计划。 4、年度计划必须由公司总经理审批并签字下发。 5、季度、月计划必须由生产副总审批并签字下发。 6、各生产部门必须按照月计划分解为周计划、日计划，并指定具体的落实负责人。 7、各生产部门必须坚持有计划、有组织、有安排、有落实、有跟踪、有检查的计划执行管理原则。 8、各生产部门必须严格按照生产计划进行生产，无法完成计划的必须有原因、有解释，并提出相关的解决方案及措施。 生产组织管理制度
高级计划系统（）中生产计划排程 供应链管理（）涉及企业间的集成以及在产销网络中协调物流和信息流的各个方面。作为企业信息中枢的系统，现在已经在许多企业中用于作业处理和定单执行。高级计划系统（，）作为的补充，用于协调物流、开发瓶颈资源和保证交货日期。应用各种优化技术，并根据企业的商业目标来改进计划。包括需求和供应计划、运输和生产计划排程等各种供应链计划模块，本文主要介绍中生产计划排程（）模块的基本原理[1]。 决策状况描述 生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划（）指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图（）形式给出。 排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间（）相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响（如定单数量改变或中断）。 对某些生产类型（如），生产计划排程需要对（潜在）瓶颈资源上的任务定单进行排序和计划；而对另一些生产类型（如成组技术），生产计划排
程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。 排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识（例如人员的可用性）。 生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供货商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到： 计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量； 交付给供应链下游设施的定单截止日期（下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客）。 排产计划生成 由车间模型生成排产计划的一般程序可简单地描述为下面6个步骤（如图1所示）。 1、建模 车间模型必须详细地捕捉生产流程的特征和相应的物流，以便以最小的成本生成可行的计划。 由于一个系统的产出率只受潜在瓶颈资源的限制，因此，我们只需
多品种小批量下的生产计划与排程管理 参加本课程帮助学员解决在现代市场营销的大环境下,生产计划管理的挑战有哪些;如何设定生产计划的绩效管理目标;加班过多是谁的责任?如何面对营销部门的紧急插单;什么是甘特图计划;如何设定ERP的运作指令等问题。 课程大纲： 第一章、PMC的绩效指标KPI 第一节、PMC的工作目标——东莞某印刷公司效率越高经营反而越差原因分析提高有效产出----有没有多卖出产品? 降低库存----有没有减少库存? 减少营运费用----有没有因此裁减人员? 第二节、PMC的组织架构——北京某国营电子厂库存失控原因分析 和生产部的关系、和采购部的关系、和市场部的关系 第三节、PMC的基本权责 生产计划、进度控制、产能规划 第二章、紧急订单问题分析 第一节、紧急订单的本质 紧急调整生产顺序治标不治本 压缩生产、采购周期是首选的改善方向
必须设置库存时，把库存设在哪里?设置多少合适? 第二节、影响交货期的因素分析 生产能力、订单量 周转库存数量、原材料库存数量、采购周期 第三节、生产方式选择——著名日资企业单元生产(Work、Cw)方式录像 生产周期最短的生产方式 周转库存最小的生产方式 第三章、顾客拉动式生产计划法——500强资企业拉动方式的案例分析 第一节、什么是拉动生产 第二节、拉动生产是如何运作的 第三节、拉动看板的设定 第四节、拉动式计划法的适用范围 第四章、瓶颈驱动式生产计划法 第一节、瓶颈驱动式计划法原理——某机车集团案例 第二节、瓶颈驱动式生产计划法的排产步骤——深圳某电子企业以ERP为平台实施瓶颈驱动式生产计划法案例1：确认瓶颈的位置 2：针对瓶颈制定生产计划、投料计划
高级计划系统（APS）中生产计划排程供应链管理（SCM）涉及企业间的集成以及在产销网络中协调物流和信息流的各个方面。作为企业信息中枢的ERP系统，现在已经在许多企业中用于作业处理和定单执行。高级计划系统（APS，Advanced Planning Systems）作为ERP的补充，用于协调物流、开发瓶颈资源和保证交货日期。APS应用各种优化技术，并根据企业的商业目标来改进计划。APS包括需求和供应计划、运输和生产计划排程等各种供应链计划模块，本文主要介绍APS中生产计划排程（Production Planning and Scheduling）模块的基本原理[1]。 决策状况描述 生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划（Production schedule）指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图（Gantt chart）形式给出。 排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间（flow time）相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响（如定单数量改变或中断）。 对某些生产类型（如job shop），生产计划排程需要对（潜在）瓶颈资源
上的任务定单进行排序和计划；而对另一些生产类型（如成组技术），生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。 排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识（例如人员的可用性）。 生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供货商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到： 计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量； 交付给供应链下游设施的定单截止日期（下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客）。 排产计划生成 由车间模型生成排产计划的一般程序可简单地描述为下面6个步骤（如图1所示）。 1、建模 车间模型必须详细地捕捉生产流程的特征和相应的物流，以便以最小的成本生成可行的计划。