创新性普遍性可借鉴性：2004五大最佳管理工具管理工具的推陈出新，能促进提升企业核心竞争力，并最终提升中国企业整体的管理水平。
创新性、普遍性、可借鉴性是我们评选本年度最受欢迎管理工具的基本指标，通过网上调查，300名职业经理人中，平衡计分卡的关注率达到90%。
最佳管理工具1：平衡计分卡
可推荐度：★★★★★
关注率：★★★★☆
罗伯特·卡普兰的平衡计分卡理论被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理学说。作为一个战略实施工具，平衡计分卡能够帮助战略实施人员明确公司在财务、客户、内部管理，以及学习与发展4个方面的内在联系。
平衡计分卡是一个增强公司长期战略计划编制的工具。一个形象的比喻是：平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”的各种指标显示，管理层可以借此观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。公司可及时采取行动解决问题，做出调整，改善状况。这是一个动态的持续的战略执行过程。
● 经典案例：
美孚石油USM&R公司在成功实施平衡计分卡后，连送油的、开卡车的司机都会从他的角度去思考战略的实施。送油去加油站时会观察这个加油站是否达到服务要求，了
解客户的满意度，客户出现的需求等等，回来报告公司。包括炼油厂的家属，都在关注公司目标的完成，如定单完成率等，因为公司的战略执行和绩效与每个人的浮动薪酬密切相关，形成了一种双赢的效果。在实施平衡计分卡之前，美孚石油1993年赢利率行业倒数第一；实施平衡计分卡之后，它从1995年其赢利率连续四年保持行业第一。
● 专家观点：
总有企业问，有什么方法能帮助我们成功地制定并执行战略呢？我的答案是，正如哈佛商业评论所指出的那样，平衡计分卡是一个有效的战略执行工具！在平衡计分卡背后，一个简单的概念就是，组织的战略必须落实为人们能理解并为之采取行动的目标。
成功实施平衡计分卡的公司往往将管理系统的每一部分都重新整合到战略的重点上，将战略置于中心地位，这与传统的绩效管理系统有很大区别。总的来说，这些企业都成功应用了以下五条原则：一、建立执行领导团队来促进变革；二、将战略落实到实际运营中；三、围绕战略连接并整合组织；四、让战略成为每个人的工作；五、让战略成为持续性流程。这五条原则由我们的母公司平衡计分卡协会[BSCol]的领导人，也是平衡计分卡方法论的创始人卡普兰教授和诺顿博士总结发现。我们已经成功地运用这五条原则为全球的客户提供帮助。
许多公司实施平衡计分卡失败的原因，是由于他们把平衡计分卡当作绩效评估的工具，而不是战略管理的工具；或者把平衡计分卡作为KPI体系，而没有考虑它跟公司战略的链接，没有从四个角度(财务、客户、流程、学习与成长)来考虑战略目标，也没有考虑四个角度之间的因果关系，更没有考虑横向的一致以及把它作为一个持续的管理流程。
有人问我：中国企业具备什么样的条件，才能实施平衡计分卡？我的答案很简单：运用以上提到的五条原则。最重要的是高层管理人员的决心和推动！平衡计分卡可以用于任何一个组织，不过需要根据各个组织的形势度身定制实施的方法，前提就是要有战略及高层的决心！
最佳管理工具2：标杆学习
可推荐度：★★★★★
关注率：★★★☆☆
标杆学习也被称为标杆管理或标杆瞄准。指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。标杆学习已被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。
● 经典案例：
开辟标杆管理先河的是施乐公司。面对佳能、NEC等的步步紧逼，施乐最先发起向日本企业学习的运动，通过全方位的集中分析比较，弄清了这些公司的运作机理，找出了与对手的差距，全面调整了经营战略战术，改进了业务流程，把失去的市场份额重新夺了回来。施乐在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。
● 专家观点：
标杆管理的规划实施有一整套逻辑严密的实施步骤：第一步，确认标杆管理的目标；第二步，确定比较目标；第三步，收集与分析数据，确定标杆；第四步，系统学习和改进；第五步，评价与提高。
在应用标杆管理中需要注意的是：第一，比较目标一定是能够为公司提供值得借鉴信息的公司或个人，规模不一定同自己的公司相似，但在标杆比较方面是世界一流做法的领袖企业。第二，战略不同的企业，选用的标杆也不同。譬如一个企业的战略是以创新制胜；另一个是以低成本占领市场，这两个企业就无法对标。创新制胜的企业，它在申请的专利数、每年出的新产品数量等方面会更胜一筹，对它来说，成本高些有时候并不是问题。另外，在实际应用中，企业必须将标杆管理方法同顾客和市场的分析方法结合起来，从而达到不断地满足消费者需求的目的。因此，公司首先需要明析战略，而不应盲目地仿制竞争对手的商业模式。迈克·波特说战略告诉你的是应该聚焦于什么，不聚焦于什么。
目前，标杆管理在国内的应用中还暴露出一些问题，譬如：有些企业没有分析清楚系统需要优化的“要害”；有的企业提出的方案不具备操作性，甚至有些不切实际，等等。很重要的原因是这些企业忘记了标杆管理的根本点：模仿与创新并举的循环往复过程！片面理解标杆管理而惰于创新，不但与标杆管理的初衷背道而驰，而且不会从根本上提高企业的核心竞争力。
最佳管理工具3：客户关系管理
可推荐度：★★★★★
关注率：★★★★★
是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客需求的连续过程。它注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心。它以信息技术为手段，实现深入的客户分析、对业务功能进行重新设计，增强客户的认知度和忠诚度，实现对客户的个性化服务的功能。
● 经典案例：
中国宝洁采用了艾克国际提供的整体CRM解决方案，在前端，整合了几个著名品牌网站的客户信息，利用E-mail行销工具发送个性化的电子邮件和跟踪消费者的行为；在后端，则利用一对一分析工具，分析客户的消费行为和偏好，让企业更加了解客户需求。这种模块化的灵活建置方式，使得其可以在短时间内实现最大化需求。
● 专家观点：
成功实施CRM系统主要包括以下六个步骤：1)确立业务目标；2)成立CRM项目小组；3)分析销售、服务流程；4)选择供应商；5)开发与部署；6)系统的实施和安装。
说起来容易做起来难。有一个调查数字显示，实施CRM项目的公司中有55%未能实现最初的期望值。我认为，其中一个重要的原因，是企业对“客户关系管理的思想”和“客户管理的软件”间的关系没有搞清楚。客户关系管理的思想，有的部分可以通过和IT技术的结合，变成软件，或者说通过软件这样的方式，通过IT技术更加能够使客户关系管理发扬光大；但是光有技术不行。技术要支持公司的业务战略和流程。一个公司要
明晰其业务战略，设定关于CRM的具体目标，建立有利于成功执行的业务流程。这是一个变革的过程，需要教育和培训员工。只有用理念引路，CRM才会有出路。
最佳管理工具4：六西格玛
可推荐度：★★★★★
关注率：★★★★★
六西格玛在20世纪90年代中期，被GE成功地从一种质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为追求管理卓越性的跨国企业最为重要的战略举措。它的特点是避免任何缺陷和风险，使差错率仅占百万分之三点四。注意发现潜在、隐藏的问题并预先进行处理，不给它发生的机会是这种管理的优势。
● 经典案例：
今年3月，宝钢股份展开六西格玛精益运营，围绕瓶颈工序产能挖潜、重点产品质量改进、成本费用降低以及管理业务效能效率提升等内容，确立了103个六西格玛精益运营黑带项目，现已创效2亿元。
● 专家点评：
许多企业巨无霸譬如通用电气、摩托罗拉、杜邦，运用六西格玛塑造出良好的管理水平和丰厚利润，国内的宝钢、格兰仕、澳柯玛等也曾通过它成长为明星企业。当成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护客户忠诚度时，六西格玛已不再是单纯面向
制造性业务流程的质量管理方法，而成为一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。
对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。它由六个步骤组成：确立需要改进的运营问题和度量指标；建立一支精干的改进团队；辨识问题的潜在原因；探究根本原因；让改进措施长期化；展示并庆祝改进的成果。
有些企业对六西格玛管理的认识仍有不足。事实上，产品和服务的品质好坏，是企业所有员工操作各种设备、材料、技术和事务的结果，员工是因，品质是果。要达成六西格玛，不能只针对产品或服务本身，而必须将品质管理向前延伸到员工做事的管理和做人的管理。作为一位在中国为100多家公司提供过咨询服务的管理顾问，我亲眼目睹了很多中国公司对于提高组织绩效的巨大需求，比如提高质量、客户忠诚度、增加市场份额和降低成本等。我想提出的一点是，企业领导人一定要认识到六西格玛不仅是一个简单的质量改进项目，它需要明晰公司的战略、公司目标、跨部门合作以及员工的能力发展。六西格玛还要求有效的变革管理以保证项目的成功实施。
最佳管理工具5：eHR
可推荐度：★★★★★
关注率：★★★★☆
eHR，就是电子化人力资源管理。从狭义上讲，是指基于互联网的、高度自动化的人力资源管理工作，囊括了最核心的人力资源工作流程如招聘、薪酬管理、培训等。从
广义上说，是基于电子商务理念的所有电子化人力资源管理工作，包括公司内部网及其他电子手段的人力资源管理工作。
● 经典案例：
Dell公司在成功实施eHR之后，仅2000年上半年，通过互联网处理的人力资源管理操作业务就高达300万美元。
● 专家观点：
eHR虽然不像平衡计分卡或其他工具一样是一个组织变革管理工具，但它从不同的角度帮助公司。一方面，它可以缩短管理周期，使工作流程自动化，使员工自主选择HR信息和服务，很方便地获得有关自己考勤、薪资等方面的信息。另一方面，eHR可以使HR部门从提供简单的HR信息转变为提供HR知识和解决方案，可以随时随地向管理层提供决策支持，能提高企业的运作效率，降低企业成本。
目前，国内越来越多的企业、特别是民营企业开始引入eHR，也有越来越多的企业在实施过程中以失败告终。
我认为，一个企业要想成功实施eHR，必须具备三个条件：畅通的网络、夯实的基础、规范的流程。管理基础太差、不具备实施条件，以及认识上的误区，是国内企业eHR 应用失败的原因。有些企业对eHR期望值过高，认为它可以解决一切管理问题；比如，有些公司相信eHR 能帮助他们提高绩效管理，因为它有一个绩效管理模块。而绩效管理应该与公司战略挂钩(可参考有关平衡计分卡的评论)。也有些企业将eHR只当作是人力资源部门的事，业务部门不参与、不关注；还有些企业基础工作就没做好，譬如员工信息不全，也使eHR发挥不了应用的效力。
质量管理体系五大核心工具 摘要：质量是企业的生命，是一个企业整体素质的展示，也是一个企业综合实力的体现。伴随人类社会的进步和人们生活水平的提高，顾客对产品质量要求越来越高。因此，企业要想长期稳定发展，必须围绕质量这个核心开展生产，加强产品质量管理，借以生产出高品质的产品，让企业领导放心，让我们的客户称心！下面我们主要针对质量管理中核心的五大工具进行介绍。 质量管理概述 质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。质量管理，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。 质量管理五大工具 质量管理五大工具，也称品管五大工具。包括： 1.统计过程控制（SPC，Statistical Process Control）； 2.测量系统分析（MSA，Measure System Analyse）； 3.失效模式和效果分析（FMEA，Failure Mode & Effct Analyse）； 4.产品质量先期策划（APQP，Advanced Product Quality Planning）； 5.生产件批准程序（PPAP，Production Part Approval Process）。 1、统计过程控制（SPC）SPC是一种制造控制方法，是将制造中的控制项目，依其特性所收集的数据，通过过程能力的分析与过程标准化，发掘过程中的异常，并立即采取改善措施，使过程恢复正常的方法。 实施SPC的目的： ?对过程做出可靠的评估； ?确定过程的统计控制界限，判断过程是否失控和过程是否有能力； ?为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的情况以防止废品的发生； ?减少对常规检验的依赖性，定时的观察以及系统的测量方法替代了大量的检测和验证工作
ISO9001： ISO9001不是指一个标准，而是一类标准的统称。是由TC176（TC176指质量管理体系技术委员会）制定的所有国际标准，是ISO12000多个标准中最畅销、最普遍的产品。 ISO9000作用：☆ ISO9000为企业提供了一种具有科学性的质量管理和质量保证方法和手段，可用以提高内部管理水平。 ☆使企业内部各类人员的职责明确，避免推诿扯皮，减少领导的麻烦。 ☆文件化的管理体系使全部质量工作有可知性、可见性和可查性，通过培训使员工更理解质量的重要性及对其工作的要求。 ☆可以使产品质量得到根本的保证。 ☆可以降低企业的各种管理成本和损失成本，提高效益。 ☆为客户和潜在的客户提供信心。 ☆提高企业的形象，增加了竞争的实力。 ☆满足市场准入的要求。 ISO9001含义： ISO---国际标准化组织的缩写。该组织负责制订和发布非电工类的国际标准。该组织发布的标准均冠以“ISO”的字头。 9000---标准的代号，ISO将9000下的编号分配给与质量管理和质量保证的有关标准。事实上，与质量管理和质量保证有关的标准的范围已突破了9000系列的代号范围，如ISO1000系列标准和ISO8402，他们共同构成了创造奇迹的ISO9000族国际标准。
核心程序文件： 文件控制程序、记录控制程序、内部审核程序、不合格品控制程序、纠正措施程序、预防措施程序 核心要点：??全员参与?-?过程控制?-?持续改进， 四大模块：?管理职责? 资源管理：?产品实现?测量、分析和改进 竞争优势、改进企业绩效、吸引投资、节省资金、精简运营，减少浪费、鼓励内部沟通、提高客户满意度 1、获得了国际贸易绿卡——“通行证”，消除了国际贸易壁垒 2、节省了第二方审核的精力和费用 3、在产品品质竞争中永远立于不败之地 4、有利于国际间的经济合作和技术交流 5、强化企业内部管理，稳定经营运作，减少因员工辞工造成的技术或质量波动。 6、提高企业形象 7、规避法律风险 TS16949： 作为汽车生产的两大基地之一，美国三大汽车公司（通用汽车、福特和克莱斯勒）于1994年开始采用QS－9000作为其供应商统一的质量管理体系标准；同时另一生产基地，欧洲特
国内企业管理软件品牌最新排行企业管理软件起源于制造业，但同样适用于制造业以外的其他行业，它由20世纪40年代的“订货点法”、60年代的 MRP(Material Requirements Planning，物料需求计划、70年代的闭环MRP、80年代的MRP-Ⅱ(Manufacturing Resources Planning，制造资源计划以及90年代 ERP(Enterprise Resource Planning一路发展而来。20世纪90年代，企业管理软件从美国传入中国，经过20多年的发展，现在国内已经涌现出一批优秀的企业管理软件品牌。根据知名咨询网站最新统计数据，国内企业管理软件排名前十的品牌及相关信息如下。1、用友核心产品：U9/U8、NC、“通系列” 用友软件股份有限公司是亚太本土最大的管理软件、ERP软件、集团管理软件、人力资源管理软件、客户关系管理软件、小型企业管理软件公司，已形成NC、U8、“通”三条产品和业务线，分别面向大、中、小型企业提供软件和服务。用友拥有丰富的企业应用软件产品线，覆盖了企业ERP企业资源计划、SCM供应链管理、CRM客户关系管理、HR人力资源管理、EAM企业资产管理、OA办公自动化等业务领域，可以为客户提供完整的企业应用软件产品和解决方案。评价：和金蝶、浪潮一样，是财务起家，在集团财务方面比浪潮好些，和金蝶差不多，生产模块购买的是台湾汉康的产品，但一直没能很好的整合，导致生产模块有些“四不像”。市场采取分公司和代理并行模式，相当混乱。产品美誉度不够，特别在ERP 领域、生产制造管理模块，产品功能和细腻度存在缺陷，且项目管理水平不高，但项目实施成本高。U8：用友U8以财务软件为核心，逐渐开发物流系统，收购人力资源系统(硕望，整合制造系统(汉康，在设计上整合和借口太多，各子系统相对完整和适应性强，但整体表现较差，比较适应局部应用。作为一个拼凑的ERP产品，U8应该说是一个整体设计失败的产品，存在很多问题，如过分强调会计核算，忽视业务管理;制造系统没办法集成进来;功能不少，但有用的实在不多。另外，失败率很高，我曾经亲身见证过U8实施失败的整个过程，的确让人痛心，对整个公司打击很大。NC：设计理念比较完整，但从技术架构对设计理念的支持来讲显得不够成熟，造成NC产品DEMO不错，实用性较差的社会评价。NC 的优势在于可以通过调研不同用户的业务流程，按客户需求进行工作流程的预配置，这是很吸引客户的一个亮点。不过NC的生产制造系统模块也是买了BAAN 公司的产品，可能U8受到非议太多，用友急于推出一个产品改善公司形象，感觉用友有点急功近利。 2、金蝶核心产品：金蝶K/ 3、KIS、EAS 金蝶国际软件集团有限公司是中国第一个WINDOWS版财务软件及小企业管理软件—金蝶KIS、第一个纯JAVA中间件软件—金蝶Apusic和金蝶BOS、第一个基于互联网平台的三层结构的ERP系统—金蝶K/3的缔造者，其中金蝶K/3和KIS是中国中小型企业市场中占有率最高的企业管理软件。金蝶EAS构建于金蝶自主研发的商业操作系统—金蝶BOS之上，面向中大型企业，采用最新的ERPⅡ管理思想和一体化设
创新性普遍性可借鉴性：五大最佳管理工具(doc 5页)
创新性普遍性可借鉴性：2004五大最佳管理工具管理工具的推陈出新，能促进提升企业核心竞争力，并最终提升中国企业整体的管理水平。 创新性、普遍性、可借鉴性是我们评选本年度最受欢迎管理工具的基本指标，通过网上调查，300名职业经理人中，平衡计分卡的关注率达到90%。 最佳管理工具1：平衡计分卡 可推荐度：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 罗伯特·卡普兰的平衡计分卡理论被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理学说。作为一个战略实施工具，平衡计分卡能够帮助战略实施人员明确公司在财务、客户、内部管理，以及学习与发展4个方面的内在联系。 平衡计分卡是一个增强公司长期战略计划编制的工具。一个形象的比喻是：平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”的各种指标显示，管理层可以借此观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。公司可及时采取行动解决问题，做出调整，改善状况。这是一个动态的持续的战略执行过程。 ● 经典案例： 美孚石油USM&R公司在成功实施平衡计分卡后，连送油的、开卡车的司机都会从他的角度去思考战略的实施。送油去加油站时会观察这个加油站是否达到服务要求，了解客户的满意度，
客户出现的需求等等，回来报告公司。包括炼油厂的家属，都在关注公司目标的完成，如定单完成率等，因为公司的战略执行和绩效与每个人的浮动薪酬密切相关，形成了一种双赢的效果。在实施平衡计分卡之前，美孚石油1993年赢利率行业倒数第一；实施平衡计分卡之后，它从1995年其赢利率连续四年保持行业第一。 ● 专家观点： 总有企业问，有什么方法能帮助我们成功地制定并执行战略呢？我的答案是，正如哈佛商业评论所指出的那样，平衡计分卡是一个有效的战略执行工具！在平衡计分卡背后，一个简单的概念就是，组织的战略必须落实为人们能理解并为之采取行动的目标。 成功实施平衡计分卡的公司往往将管理系统的每一部分都重新整合到战略的重点上，将战略置于中心地位，这与传统的绩效管理系统有很大区别。总的来说，这些企业都成功应用了以下五条原则：一、建立执行领导团队来促进变革；二、将战略落实到实际运营中；三、围绕战略连接并整合组织；四、让战略成为每个人的工作；五、让战略成为持续性流程。这五条原则由我们的母公司平衡计分卡协会[BSCol]的领导人，也是平衡计分卡方法论的创始人卡普兰教授和诺顿博士总结发现。我们已经成功地运用这五条原则为全球的客户提供帮助。 许多公司实施平衡计分卡失败的原因，是由于他们把平衡计分卡当作绩效评估的工具，而不是战略管理的工具；或者把平衡计分卡作为KPI体系，而没有考虑它跟公司战略的链接，没有从四个角度(财务、客户、流程、学习与成长)来考虑战略目标，也没有考虑四个角度之间的因果关系，更没有考虑横向的一致以及把它作为一个持续的管理流程。
中国最流行的十大管理工具 看一下最流行的管理工具，能够帮助我们了解企业领导的战略要务 1客户关系管理（2005 年排名: 第 1） 帮助公司了解客户并对其变化的需求作出迅速反应的 CRM，连续两年成为中国最流行的管理工具。我们调查的中国企业中，86% 都在使用这一工具，而全球水平为 83%，亚太地区其他国家的使用率为 87%。中国的管理者同样也给了 CRM 最高的满意度分数，尽管与其他国家相比，中国对它的满意度略低。 2（并列）客户细分（2005 年排名: 第 3） 将一个市场分成由离散的客户群体组成的不同细分市场，每个细分市场中的客户有共同点和相似之处，以帮助公司为每个细分市场开发不同的产品服务和相应的营销计划。尽管中国企业在这一工具的使用率上有大幅度提高，但仍然低于亚太地区其他国家。同样，对其满意度，中国公司也低于亚太其他国家的公司。 2（并列）战略规划（2005 年排名: 第 7） 牵涉到一个全面的流程，帮助公司决定业务目标以及如何分配有限的资源来实现目标。事实上，中国公司正更多地运用战略规划──一种更高层次、更为广泛的管理工具，这将帮助它们更好地利用供应链管理和精益运营这些解决具体问题的管理工具。尽管中国公司对战略规划的使用率有所提高，但是仍然低于世界其他国家。中国企业中，86% 在使用战略规划，而全球水平为 91%，亚太地区其他国家的使用率为 95%。 4业务流程再造（2005 年排名: 第 8） 全面地重新设计核心业务的流程，以实现生产力、生产周期和质量方面的大幅度改进。2005 年，中国公司中这一工具的使用率为 35%，远远低于世界其他国家。而这次调查中，中国的使用率翻了一倍多，达到 78%，高于世界其他国家 65% 的平均水平。全球范围来看，大公司使用业务流程再造这一工具比小公司更为成功。 5核心能力（2005 年排名:第 5） 帮助公司识别和投资那些能够创造独特客户价值的特殊技能与技术。开发公司核心能力的必要步骤之一是：将自己的业务能力与其他公司做比较，并在此基础上开发自己独特的业务能力。此外，企业还要为核心能力的培养设立组织性路标，并设定具体目标。 6（并列）供应链管理（2005 年排名: 第 6） 中国是大量使用供应链管理的国家之一，而它在其他国家的使用率还排不上前十位。供应链管理要求供应商、制造商、分销商、经销商和客户同步使用一个体系，跨越组织界线来紧密地交换信息、商品和服务。全球来说，供应链管理的满意度从 2005 年的第 2 位下跌到第 11 位。 6（并列）全面质量管理（2005 年排名: 第 2）
质量管理体系及16949五大工具知识 二〇一一年三月 质量管理体系及16949五大工具知识 1、我公司为什么要实施16949：2009《质量管理体系汽车生产件及相关服务件组织执行9001：2008的具体要求》？ 1）贯彻、实施16949规范是汽车整车厂对供方的普遍要求。
2）16949：2009内容上增加了一些适合汽车行业特点的要求， 如进行潜在失效模式及后果分析、防错等。 3）9000标准中可能存在的一些薄弱环节得到加强，如采用手 册，帮助企业建立策划新产品设计和开发的步骤。 4）使企业的质量管理体系更加完善。引入持续改进的概念、采 用潜在失效模式和后果分析（）等。 5）引入了一些新的质量理念，如实行过程控制，而不是产品控 制。 2、八项质量管理原则的内容是什么？ 以顾客为关注焦点；领导作用；全员参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进；基于事实的决策方法；与供方互利的关系。 3、我公司的质量方针是什么？ 质量方针：以顾客满意为宗旨，全员参与持续改进，打造“潍 柴”驰名品牌。 4、16949：2009的结构。 包含：9001：2008的内容；增加了适合汽车及相关服务件组织的79个条款；先期产品质量策划和控制计划、潜在失效模式及后果分析、测量系统分析、统计过程控制、生产件批准程序等五本手册。 5、什么是？（先期产品质量策划和控制计划）为什么 进行？分几个阶段？各阶段主要任务是什么？ 是一种系统的方法，用于确定并建立保证产品满足顾客需求的 必需步骤。 因为采用了多方论证的方式，利用不同职能人员的集体智慧， 通过早期策划，找出以后可能出现的质量问题，并采取预防措施， 最大限度的减少变差和浪费，以最经济、最合理的资源配置生产， 满足顾客要求。 分为五个阶段：计划和项目的确定，产品设计和开发，过程设
“五大职场管理工具”课程大纲 课程背景 企业的运营与发展就是一系列解决问题的过程，本课程提炼MTP精髓，结合企业实际选取不同模块，以培养优秀管理者必备的管理技能为核心，内容涵盖职场五大管理工具之四象限法则、80/20法则、5W2H分析法、SMART原则、WBS法则等的应用及执行，为引起管理者困惑的种种问题提供完整的解决方案，帮助学员在工作中能进行卓有成效的管理，并且将学习和掌握的技能及实践经验带回工作岗位，带领团队取得突破性业绩，成为企业亟需的管理精英和卓越运营管理者。课程内容 本课程本着开放、主动、理性、系统、流程化的思维来分析问题、制定决策、解决问题 课程特色 ?极强的改善和创新思维，授人以鱼不如授人以渔，以实战案例、实战演练 帮助培训对象掌握五大职场管理工具； ?系统的思维模式，看到不一定想到，想到不一定做到，做到不一定做成， 做成不一定做好，影响结果好坏的环节太多、太复杂，本课程以系统的方法论阐述课程要点； ?实用的应用工具，好看不一定好用，好用一定是实用，这些应用工具都是 企业在实战中应用并且产生结果。 课程收益 ?熟练掌握时间管理四象限法则在工作中的运用； ?厘清分析问题、找出少数的重要因素80/20法则； ?利用5W2H法对任务过程进行描述和分析；
?目标设定技巧的SMART原则 ?任务分解结构（WBS）在项目、课题中的运用 培训对象： ?所有对五大职场管理工具感兴趣的职场人士 培训课时：2天12小时 课程大纲 课程议题（一级目录）培训议题（二级目录）授课时 间 授课方式 时间管理工具之四象法则的运用?问题：你觉得在你的时间管理中最大障 碍是什么？ 思考、提问、分组讨论，选代表发表 ?讲解：时间管理的特点 1、抓时间的蛀虫防治 2、时间的窃贼 3、作决定中的障碍及防治 4、时间管理的意义与重要性 ?问题：你的时间哪里去了 思考、提问、分组讨论，选出代表发言 ?讲解：如何对自己的时间安排进行分析 分析一：计算你的时间价值 分析二：你能支配自己的时间吗 分析三：时间清单分析 分析四：工作清单分析 分析五：工作（活动）分项分析 分析六：每周时间分析 分析七：工作分析 课堂讲授 案例分析 实战练习 角色扮演
中国: 寻求创新，但缺乏工具 贝恩公司与财富（中文版）的合作调查，揭示了中国管理者是如何看待和使用25 种全球最流行管理工具的 当 位管理者的责任。1993 查， 12 年 7,000 多位问卷应答者的 （中 理者使用什么样的工具来获得帮助。报告主要关注25 种最流行的管理工具和技术。所选择的工具必须符合以下要求:
者相关 ·当前热点问 题，主要以 其在商业新 闻中出现的 频率来衡量 ·可测量性的 中国管理工 具使用现状 近年来，中 国公司低成 本制造的能 球。没有哪个国家能够像中国那样，以如此低的价格向世界市场提供 大量标准化的产品。 然而，中国的管理者也面临各种竞争压力，其中包括来自那些以高质 量的产品侵占市场的跨国公司的挑战。贝恩公司与财富（中文版）近 期合作进行了中国经理人管理工具使用的调研，调研涉及25 种最流
行的管理工具（见图表）。调研显示，中国公司并不打算永远都做低价值商品的制造者。 在调研中发现，88% 的中国经理人认为，他们的产品和服务趋向于低值商品化。很明显的是，几乎同样多的受访者表示他们想摆脱这种“综合症”; 85% 期的成功更重要。” 异化的、更富创新性的商品; 78% 较正式的流程。例如，其他国家的大部分公司实施了正式的战略规划流程。许多公司将其市场细分为不同的客户群，以针对每一客户群提供特定的产品。许多公司充分使用基准管理，即定期地将自身的业务流程和业绩与已知的最佳模式相比较，无论这种最佳模式发生在公司内部还是外部。
这些管理工具有利于帮助公司创新。比如，战略规划为公司提供一个框架，以识别关键创新领域，并相应地重新配置资源和投资基金。客户细分让公司能够发现其市场上的目标子群体的需要，从而有针对性地开发新产品和服务。基准管理使管理者能学习如何最优执行新观念，以达到战略目标。 然而， 从长远来看，缺乏战略规划， 标所需要行动的全面过程， 它们可能无法在最具吸引力的 他们不能迅速地进 总之，这些差距表明，中国的企业在回答一些基础性战略问题（如: “我们对哪些高价值顾客细分的服务没有达到他们的预期”和“我们应该采取怎样的产品创新来满足这些需求”）时往往会感到困惑。 在与创新相关的管理工具的使用上，中外的差距也很明显。例如，只有13% 的中国企业使用了开放市场创新的工具，而亚洲其他地区的
目录 质量管理五大工具 1 一、1SPC 1 二、MSA 3 三、FMEA 3 四、APQP 4 五、PPAP 4 质量管理五大工具 质量管理五大工具，也称品管五大工具。包括：1.统计过程控制（SPC，Statistical Process Control）；2.测量系统分析（MSA，Measurement System Analyse）；3.失效模式和效果分析（FMEA，Failure Mode & Effect Analyse）； 4.产品质量先期策划（APQP，Advanced Product Quality Planning）； 5.生产件批准程序（PPAP，Production Part Approval Process）。 一、1SPC 概念 SPC是一种制造控制方法，是将制造中的控制项目，依其特性所收集的数据，通过过程能力的分析与过程标准化，发掘过程中的异常，并立即采取改善措施，使过程恢复正常的方法[1] 。
利用统计的方法来监控制程的状态，确定生产过程在管制的状态下，以降低产品品质的变异 SPC能解决之问题 1.经济性：有效的抽样管制，不用全数检验，不良率，得以控制成本。使制程稳定，能掌握品质、成本与交期。 2.预警性：制程的异常趋势可即时对策，预防整批不良，以减少浪费。 3.分辨特殊原因：作为局部问题对策或管理阶层系统改进之参考。 4.善用机器设备：估计机器能力，可妥善安排适当机器生产适当零件。 5.改善的评估：制程能力可作为改善前後比较之指标。 目的 ·对过程做出可靠有效的评估； ·确定过程的统计控制界限，判断过程是否失控和过程是否有能力； ·为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的情况以防止废品的发生； ·减少对常规检验的依赖性，定时的观察以及系统的测量方法替代了大量的检测和验证工作[1] 计算表 Pp 和Ppk不合格率
质量管理办法 质量成本管理 为什么要进行质量成本管理?道理很简单,企业建立的质量管理体系不仅应确保产品质量满足顾客的要求,更应减少质量损失\降低成本\增加盈利.如何用较合理的质量成本确保产品质量的提高,是每一个企业都必须面对的课题,质量成本管理为这一课题提供了全方位的解决之道. 附6.1 质量体系的财务表现 如何运用财务数据来分析和报告质量体系的有效性,一般有三个方法:过程成本法、质量损失法、质量成本法。 1、过程成本法 过程成本法是指用于分析产品生产或服务提供中任何过程所发生的符合性成本和非符合性成本。 （1）符合性成本 指为了满足拥护全部规定的和隐含的需要，现有过程不发生故障情况下而发生的费用。主 要指过程的预防、鉴定、外部保证等方面的投入。 （2）非符合性成本 由于现有过程的故障而发生的费用。主要指过程质量故障造成的损失。 过程成本法着重分析非符合性成本故障的产生原因，寻找降低的方法，为减少损失、降低 成本、提供信息、指出改进提供途径。 “过程成本法”一般在需要时进行，没必要定期报告。 2、质量损失法 质量损失法是针对由于质量差而产生的部和外部损失，并按照企业提供产品或服务的具体情况，分别列出部有形损失和无形损失类目。 典型的外部无形损失是指由于顾客不满意，以及造成抱怨、申诉或索赔等而造成影响今后销售的损失。 典型的部无形损失是由于返工、人与机械控制不当、失去机会等而造成工作效率降低的后果。 有形损失是指部和外部故障损失。 如果企业结构单一，有关活动简单或单纯，或质量管理体系不健全，最好采用质量损失法（只统计有形损失），而不必进行复杂的质量成本管理。 3、质量成本法 见下面附6.2。 附6.2 质量成本法概论 1、质量成本的定义 质量成本（Quality-related Costs）是指为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失。 质量成本是体现产品质量经济性的一个重要方面。质量成本的高低可以衡量一个企业质量体系运行的有效性，也为质量改进提供依据。因此开展质量成本管理对改进产品质量、降低成本、提高管理水平具有重要意义。 2、质量成本的构成 质量成本由运行质量成本（Qperating Quality Costs）和外部保证质量成本（External
企业管理的五大关键是什么？组织有不同的属性，也因其承担不同的组织目标，使得其管理内容有着很大的差异。概括的讲，企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。一个好的企业管理，是需要这五个内容和谐发展，协同作用的，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。 一、计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题 计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是我们的管理处在无序状态。而对于计划本身的理解当中，无论是企业内部还是企业外部，都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身是一个管理内容。计划管理要解决的问题，不是数据，不是年终的考核指标，更不是文本。计划管理要解决的问题是对于目标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个最为基础的管理内容，因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。 目标是计划管理的基准。计划管理在管理理论中也被确认为目标管理，目标管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持；第二，目标要能够检验；第三，清楚目标是高层管理者的目标。
资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，如果我们超越变化让计划得以实现，唯一的办法是获得资源。目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现，当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。所以很多时候我并不关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我只是关心这个企业有否资源来支撑它的目标。当我们的企业高调进入国际市场的时候，我会看它是否拥有国际的人才、国际渠道、国际标准的产品，如果没有这些，空有一个理想，一腔鸿鹄之志也是徒劳。 二、流程管理：解决企业运营效率的问题 解决企业效率的问题，流程是关键。我总是想，为什么流程管理我们总是做不到位，也许文化是一个借口，因为中国人的行为习惯决定了我们更喜欢职位多过流程。可是，我们还是看到把流程处理的很好的中国企业，如海尔、华为、联想，归结起来，流程管理还是能够做得到。实现流程管理需要改变管理的一些习惯，我简单归纳为三点：一个是打破职能习惯，二是培养系统思维习惯，三是形成绩效导向的企业文化。
质量管理五大核心体系工具 质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。下面 是为大家分享质量管理五大核心体系工具，欢迎大家阅读浏览。 质量管理概述 质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。质量 管理，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。 质量管理五大工具 质量管理五大工具，也称品管五大工具。包括： 1.统计过程控制(SPC，StatisticalProcessControl); 2.测量系统分析(MSA，MeasureSystemAnalyse); 3.失效模式和效果分析(FMEA，FailureMode&EffctAnalyse); 4.产品质量先期策划(AP，AdvancedProductQualityPlanning); 5.生产件批准程序(PPAP，ProductionPartApprovalProcess)。 1、统计过程控制(SPC) SPC是一种制造控制方法，是将制造中的控制项目，依其特性 所收集的数据，通过过程能力的分析与过程标准化，发掘过程中的异常，并立即采取改善措施，使过程恢复正常的方法。 实施SPC的目的： ?对过程做出可靠的评估; ?确定过程的统计控制界限，判断过程是否失控和过程是否有能力;
?为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的情况以防止废品的发生; ?减少对常规检验的依赖性，定时的观察以及系统的测量方法替代了大量的检测和验证工作 2、测量系统分析(MSA) 测量系统分析(MSA)是对每个零件能够重复读数的测量系统进 行分析，评定测量系统的质量，判断测量系统产生的数据可接受性。 MSA的目的： 了解测量过程，确定在测量过程中的误差总量，及评估用于生产和过程控制中的测量系统的充分性。MSA促进了解和改进(减少变差)。 在日常生产中，我们经常根据获得的过程加工部件的测量数据去分析过程的状态、过程的能力和监控过程的变化;那么，怎么确保分析的结果是正确的呢?我们必须从两方面来保证： 1)是确保测量数据的准确性/质量，使用测量系统分析(MSA)方法对获得测量数据的测量系统进行评估; 2)是确保使用了合适的数据分析方法，如使用SPC工具、试验设计、方差分析、回归分析等。MSA使用数理统计和图表的方法对测量系统的分辨率和误差进行分析，以评估测量系统的分辨率和误差对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差的主要成分。 3、失效模式和效果分析(FMEA)
《I ATF 1 69 4 9 质量 管理体系五大工具最 新版一本通》（第2 版）附录WORD 版
质量管理办法 质量成本管理 为什么要进行质量成本管理 ?道理很简单 ,企业建立的质量管理体系不仅应确保产品质量满足顾客的要求 ,更应减少质量损失降低成本增加盈利 .如何用较合理的质量成本确保产品质量的提高,是每一个企 业都必须面对的课题 ,质量成本管理为这一课题提供了全方位的解决之道. 附 6.1 质量体系的财务表现 如何运用财务数据来分析和报告质量体系的有效性,一般有三个方法 :过程成本法、质量损失法、质量 成本法。 1、过程成本法过程成本法是指用于分析产品生产或服务提供中任何过程所发生的符合性成本和非符合性成 本。 （1）符合性成本指为了满足拥护全部规定的和隐含的需要，现有过程不发生故障情况下而发生的费用。 主要指过程的预防、鉴定、外部保证等方面的投入。 （ 2）非符合性成本由于现有过程的故障而发生的费用。主要指过程质量故障造成的损失。过程成本法着重分析非符合性成本故障的产生原因，寻找降低的方法，为减少损失、降低成本、提供信息、 指出改进提供途径。 “过程成本法”一般在需要时进行，没必要定期报告。 2、质量损失法质量损失法是针对由于质量差而产生的内部和外部损失，并按照企业提供产品或服务的具体 情况，分别列出内部有形损失和无形损失类目。 典型的外部无形损失是指由于顾客不满意，以及造成抱怨、申诉或索赔等而造成影响今后销售的损失。 典型的内部无形损失是由于返工、人与机械控制不当、失去机会等而造成工作效率降低的后果。有形损失是指内部和外部故障损失。 如果企业结构单一，有关活动简单或单纯，或质量管理体系不健全，最好采用质量损失法（只统计有形损失），而不必进行复杂的质量成本管理。 3、质量成本法 见下面附 6.2。 附 6.2 质量成本法概论 1、质量成本的定义质量成本（ Quality-related Costs ）是指为了确保和保证满意的质量而发生的费 用以及没有达到满意的质量所造成的损失。 质量成本是体现产品质量经济性的一个重要方面。质量成本的高低可以衡量一个企业质量体系运行的有效性，也为质量改进提供依据。因此开展质量成本管理对改进产品质量、降低成本、提高管理水平具有重要意义。 2、质量成本的构成 质量成本由运行质量成本( Qperating Quality Costs )和外部保证质量成本( External Assurance Quality Costs )两个大类组成，见图附 6-1
国内企业物料清单管理软件品牌排行 物料清单（Bill of Materials，简称BOM）是描述企业产品组成的技术文件。在加工资本式行业，它表明了产品的总装件、分装件、组件、部件、零件、直到原材料之间的结构关系，以及所需的数量。BOM是将用图表示的产品组成改用数据表格的形式表示出来，不仅是MRPII系统中计算MRP过程中的重要控制文件，还是一个制造企业的核心文件，各个部门的活动都要用到物料清单，也是实行ERP的基础与关键。BOM功能的深入研究，对于经营管理中各项功能的优化整合有着十分重要的意义。鉴于此，根据互联网最新信息，我们对物料清单管理软件排名前十的品牌和产品进行逐一介绍，希望对企业选型有所帮助。 1、SAP SAP R/3 MM物料管理系统 企业简介： SAP创立于1972年的德国，是全球商业软件市场的领导厂商，也是ERP产品的第一大厂商。SAP既是公司名称，又是其产品——企业管理解决方案的软件名称，SAP是目前全世界排名第一的ERP软件。SAP的核心业务是销售其研发的商业软件解决方案及其服务的用户许可证。SAP解决方案包括标准商业软件及技术以及行业特定应用，主要用途是帮助
企业建立或改进其业务流程，使之更为高效灵活，并不断为该企业产生新的价值。
R/3系统的物料管理应用模块不仅包含了用于简化需求计划、采购、存货管理、货仓管理及发票校验这些业务流程所必需的所有功能，而且对标准工作程序进行了高度自动化。所有的物料管理应用模块功能都相互紧密集成并与R/3的其他功能也整合在一起。这意味着物料管理的用户和其他供应链及财务管理的用户总能得到最新的信息。系统能为做所有的常规的工作，企业可省下时间去做更重要的事情。 2、Oracle Oracle物料清单管理系统 企业简介： Oracle公司（甲骨文公司）是世界上最大的企业软件公司，向遍及145个国家的用户提供数据库、工具和应用软件以及相关的咨询、培训和支持服务，总部位于美国加州的红木滩。Oracle在09年并购了Sun更是震撼了IT界，它标志着Oracle从软件业将触角延伸到了硬件领域，要挑战IBM、惠普的地位。甲骨文公司1989年正式进入中国，在北京、上海、广州和成都均设立了分支机构，向中国市场全面提供Oracle9i电子商务平台、Oracle电子商务应用软件以及相关的顾问咨询服务、教育培训服务和技术支持服务。 产品简介： Oracle物料清单管理系统是一个全面的物料清单和工艺路线管理方案，它既能保证对物料清单、工艺路线资料的维护，又能保证这些资料的共享，并保证只有特定的人才可以输入、修改这些资料。Oracle物料清单管理系统具有信息集成与共享的特点，通过在线查询，可以查看工艺路线/物料清单信息、比较两个工艺路线或两个物料清单的差异。Oracle 物料清单模块主要管理和维护生产中的基本数据，所以其业务操作较少，主要为其他模块提供基础数据。 3、Sage Sage X3 ERP物料清单模块 企业简介： Sage（赛捷软件）是全球著名的管理软件解决方案供应商。在中国，赛捷致力于以世界级的优秀软件方案帮助中国成长型企业开展先进企业管理。赛捷产品在中国已经有超过9年的历史，在中国已经拥有超过1,500家企业用户。Sage的管理解决方案覆盖了ERP、CRM、HR、E-Business、项目管理等功能，并且针对行业特殊需求提供行业解决方案。
创新性普遍性可借鉴性：2004五大最佳管理工具 管理工具的推陈出新，能促进提升企业核心竞争力，并最终提升中国企业整体的管理水平。 创新性、普遍性、可借鉴性是我们评选本年度最受欢迎管理工具的基本指标，通过网上调查，300名职业经理人中，平衡计分卡的关注率达到90%。 最佳管理工具1：平衡计分卡 可推荐度：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 罗伯特·卡普兰的平衡计分卡理论被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理学说。作为一个战略实施工具，平衡计分卡能够帮助战略实施人员明确公司在财务、客户、内部管理，以及学习与发展4个方面的内在联系。 平衡计分卡是一个增强公司长期战略计划编制的工具。一个形象的比喻是：平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”的各种指标显示，管理层可以借此观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。公司可及时采取行动解决问题，做出调整，改善状况。这是一个动态的持续的战略执行过程。 ●经典案例： 美孚石油USM&R公司在成功实施平衡计分卡后，连送油的、开卡车的司机都会从他的角度去思考战略的实施。送油去加油站时会观察这个加油站是否达到服务要求，了解客户的满意度，客户出现的需求等等，回来报告公司。包括炼油厂的家属，都在关
注公司目标的完成，如定单完成率等，因为公司的战略执行和绩效与每个人的浮动薪酬密切相关，形成了一种双赢的效果。在实施平衡计分卡之前，美孚石油1993年赢利率行业倒数第一；实施平衡计分卡之后，它从1995年其赢利率连续四年保持行业第一。 ●专家观点： 总有企业问，有什么方法能帮助我们成功地制定并执行战略呢？我的答案是，正如哈佛商业评论所指出的那样，平衡计分卡是一个有效的战略执行工具！在平衡计分卡背后，一个简单的概念就是，组织的战略必须落实为人们能理解并为之采取行动的目标。 成功实施平衡计分卡的公司往往将管理系统的每一部分都重新整合到战略的重点上，将战略置于中心地位，这与传统的绩效管理系统有很大区别。总的来说，这些企业都成功应用了以下五条原则：一、建立执行领导团队来促进变革；二、将战略落实到实际运营中；三、围绕战略连接并整合组织；四、让战略成为每个人的工作；五、让战略成为持续性流程。这五条原则由我们的母公司平衡计分卡协会[BSCol]的领导人，也是平衡计分卡方法论的创始人卡普兰教授和诺顿博士总结发现。我们已经成功地运用这五条原则为全球的客户提供帮助。 许多公司实施平衡计分卡失败的原因，是由于他们把平衡计分卡当作绩效评估的工具，而不是战略管理的工具；或者把平衡计分卡作为KPI体系，而没有考虑它跟公司战略的链接，没有从四个角度(财务、客户、流程、学习与成长)来考虑战略目标，也没有考虑四个角度之间的因果关系，更没有考虑横向的一致以及把它作为一个持续的管理流程。 有人问我：中国企业具备什么样的条件，才能实施平衡计分卡？我的答案很简单：运用以上提到的五条原则。最重要的是高层管理人员的决心和推动！平衡计分卡可以用
质量管理体系及 ISO/TS16949五大工具知识 质量管理体系及TS16949五大工具知识 1、我公司为什么要实施ISO/TS16949: 2012《质量管理体系汽车生产 件及相关服务件组织执行ISO9001: 2012的具体要求》？ 1）贯彻、实施ISO/TS16949规范是汽车整车厂对供方的普遍要求。 2）ISO/TS16949: 2012内容上增加了一些适合汽车行业特点的要求，如进行潜在失效模式及后果分析、防错等。 3 ）ISO9000标准中可能存在的一些薄弱环节得到加强，如采用APQP 手册，帮助企业建立策划新产品设计和开发的步骤。 4 ）使企业的质量管理体系更加完善。引入持续改进的概念、采用潜在失效模式和后果分析（FMEA等。 5 ）引入了一些新的质量理念，如实行过程控制，而不是产品控制。 2 、八项质量管理原则的内容是什么？ 以顾客为关注焦点；领导作用；全员参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进；基于事实的决策方法；与供方互利的关系。 3、我公司的质量方针是什么？
质量方针: 以顾客满意为宗旨，全员参与持续改进，打造“潍柴”驰名品 牌。 4、ISO/TS16949: 2012的结构。 包含: ISO9001: 2012的内容；增加了适合汽车及相关服务件组织的79 个条款；先期产品质量策划和控制计划、潜在失效模式及后果分析、测量系统分析、统计过程控制、生产件批准程序等五本手册。 5、什么是APQP （先期产品质量策划和控制计划AdvancedProduct Quality Planning and Control Plan ）为什么进行APQP APQP分几个 阶段？各阶段主要任务是什么？ APQP是一种系统的方法，用于确定并建立保证产品满足顾客需求的必需步骤。 因为采用了多方论证的方式，利用不同职能人员的集体智慧，通过早期策划，找出以后可能出现的质量问题，并采取预防措施，最大限度的减少变差和浪费，以最经济、最合理的资源配置生产，满足顾客要求。 分为五个阶段：计划和项目的确定，产品设计和开发，过程设计和开发，产品和过程的验证和确认，过程评价管理和持续改进。 第一阶段：计划和确定项目，主要任务：确定顾客的需要和期望，以计划和规定质量项目。提供比竞争者更好的产品和服务。产品质量策划过程的早期阶段就是要确保对顾客的需要和期望有一个明确的了解。 第二阶段：产品设计和开发，主要任务：策划过程中设计特征和特性发展到接近最终形式时的要素。即使是在设计由顾客进行或部分由顾客进行的情况下产品质量策划小组也应考虑策划过程中的所有设计要素，包括从样件制造到验证产品和有关服务满足顾客呼声目标的所有环节。保证对工程要求和其它有关技术信息的全面和严格的评审。在这一过程阶段，要进行初始可行性分析，以评定在制造过程中可能发生的潜在问题。 第三阶段：过程设计和开发，主要任务：为了保证开发一个有效的制造系统，这个制造系统应保证满足顾客的要求、需要和期望。 第四阶段：产品和过程确认，主要任务：通过试生产运行评价来对制造过程进行确认。在试生产运行中，产品质量策划小组应遵循控制计划和过程流程图，产品满足顾客
质量体系五大工具和七大手法
五大工具：APQP、SPC、FMEA、MSA、PPAP 一、APQP（Advanced Product Quality Planning） 即产品质量先期策划,是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。 产品质量策划有如下的益处： ◆引导资源，使顾客满意； ◆促进对所需更改的早期识别； ◆避免晚期更改； ◆以最低的成本及时提供优质产品。 二、SPC（Statistical Process Control） 即统计过程控制，主要是指应用统计分析技术对生产过程进行适时监控，科学区分出生产过程中产品质量的随机波动与异常波动，从而对生产过程的异常趋势提出预警，以便生产管理人员及时采取措施，消除异常，恢复过程的稳定从而达到提高和控制质量的目的。 SPC非常适用于重复性的生产过程，它能够帮助组织对过程作出可靠的评估，确定过程的统计控制界限判断过程是否失控和过程是否有能力；为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的情况，以防止废品的产生，减少对常规检验的依赖性，定时以观察以及系统的测量方法替代大量检测和验证工作。 ⊙SPC实施意义
能够使企业： ◆降低成本 ◆降低不良率，减少返工和浪费 ◆提高劳动生产率 ◆提供核心竞争力 ◆赢得广泛客户 ⊙实施SPC两个阶段 分析阶段：运用控制图、直方图、过程能力分析等使过程处于统计稳态,使过程能力足够。 监控阶段：运用控制图等监控过程 ⊙SPC的产生: 工业革命以后，随着生产力的进一步发展，大规模生产的形成，如何控制大批量产品质量成为一个突出问题，单纯依靠事后检验的质量控制方法已不能适应当时经济发展的要求，必须改进质量管理方式。于是，英、美等国开始着手研究用统计方法代替事后检验的质量控制方法。 1924年，美国的休哈特博士提出将3Sigma原理运用于生产过程当中，并发表了著名的“控制图法”，对过程变量进行控制，为统计质量管理奠定了理论和方法基础。
质量管理五大工具 编辑 质量管理五大工具，也称品管五大工具。包括：1.统计过程控制（SPC，Statistical Process Control）；2.测量系统分析（MSA，Measure System Analyse）；3.失效模式和效果分析（FMEA，Failure Mode & Effect Analyse）；4.产品质量先期策划（APQP，Advanced Product Quality Planning）；5.生产件批准程序（PPAP，Production Part Approval Process）。 1SPC 概念 SPC是一种制造控制方法，是将制造中的控制项目，依其特性所收集的数据，通过过程能力的分析与过程标准化，发掘过程中的异常，并立即采取改善措施，使过程恢复正常的方法[1]。利用统计的方法来监控制程的状态，确定生产过程在管制的状态下，以降低产品品质的变异SPC能解决之问题1.经济性：有效的抽样管制，不用全数检验，不良率，得以控制成本。使制程稳定，能掌握品质、成本与交期。 2.预警性：制程的异常趋势可即时对策，预防整批不良，以减少浪费。3.分辨特殊原因：作为局部问题对策或管理阶层系统改进之参考。4.善用机器设备：估计机器能力，可妥善安排适当机器生产适当零件。 5.改善的评估：制程能力可作为改善前後比较之指标。 目的 ·对过程做出可靠有效的评估； ·确定过程的统计控制界限，判断过程是否失控和过程是否有能力； ·为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的情况以防止废品的发生； ·减少对常规检验的依赖性，定时的观察以及系统的测量方法替代了大量的检测和验证工作[1]计算表 Pp 和Ppk不合格率 计算能力比值PP不合格（双边）Ppk不合格（单边） 0.50133,620133,620 0.6071,86071,860 0.7035,73035,730 0.8016,39616,396 0.906,9346,934 1.002,7002,700 1.10966966 1.20318318 1.309696 1.402626 1.5077 1.6022 1.700.3400.340 1.800.0600.060