过程能力概述
一旦过程处于统计控制状态，并且是连续生产，那么你可能想知道这个过程是否有能力满足规范的限制，生产出好的零件（产品），通过比较过程变差的宽度和规范界限的宽度可以确定过程能力。在评估过程能力之前，过程必须受控。如果过程不受控，你将得到不正确的过程能力值。
.你能通过画能力柱状图和能力图来评估过程能力。这些图形能够帮助你评估数据的分布和检验过程是否受控。你也可以估计包括规范公差与正常过程变差之间比率的能力指数。能力指数或统计指数都是评估过程能力的一种方法，因为它们都没有单位，所以，可以用能力统计表来比较不同过程的能力。
选择能力命令
MINITAB提供了一组不同的能力分析命令，你可以根据数据的性质和分布从中选择命令，你可以对以下情况进行能力分析：
——正态或Weibull概率模式（对于测量数据）
——不同子组之间可能有很强变差的正态数据
——二项式或Poisson概率模式（对于计数数据或属性数据）
当进行能力分析时，选择正确的公式是基本要求，例如，MINITAB提供基于正态或Weibull分布模型上的能力分析工具，使用正态概率模型的命令提供了更完全的统计设置，但是，适用的数据必须近似于正态分布.
例如，利用正态概率模型，能力分析（正态）可以估计预期零件的缺陷PPM 数。这些统计分析建立在两个假设的基础上，1、数据来自于一个稳定的过程，2、数据服从近似的正态分布，类似地，能力分析（Weibull）计算零件的缺陷的PPM 值利用的是Weibull分布。在这两个例子中，统计分析正确性依赖于假设分布模型的正确性。
如果数据是歪斜非常严重，那么用正态分布分析将得出与实际的缺陷率相差很大的结果。在这种情况下，把这个数据转化比正态分布更适当的模型，或为数据选择不同的概率模式.用M INITAB,你可以使用Box-Cox能力转化或Weibull概率模型，非正态数据比较了这两种方法.
如果怀疑过程中子组之间有很强的变差来源，可以使用能力分析（组间/组内）或SIXpack能力分析（组间/组内）。除组内数据具有随机误差外，组间还可能有随机变差。明白了子组变差的来源，可以为你提供过程更真实的潜在能力评估。能力分析（组间/组内）或SIXpack能力分析（组间/组内）既计算组内标准偏差也计算组间标准偏差，然后，集中它们来计算总的标准偏差。
MINITAB也提供基于二项式和Poisson概率模型属性数据（计数型）的能力分析，例如，产品可与标准比较分为有缺陷和没有缺陷（用能力分析（二项式））。也可以根据缺陷个数对产品进行分类（用能力分析（Poisson））。
MINITAB的能力分析命令
能力分析（正态）画出单个测量值的能力柱状图，用一条基于过程平均值和标准偏差的正态曲线覆盖在柱状图上，这个图形有助于进行正态假设的视觉评估。这个报告包括了过程能力统计表，既包括组内也包括整体统计。
能力分析（组间/组内）画出了用正态曲线覆盖的单个测量值的能力柱状图。这有助于进行正态假设的视觉评估。用这种分析方法可进行组间\组内有很强变差来源的子组数据的分析，这个报告包括组间/组内和整个过程能力的统计分析
能力分析（Weibull分布）
画出基于过程形状和比例的Weibull曲线覆盖单个测量值的能力柱状图，这有助于进行Weibull分布的视觉评估。这个报告也包括了整个过程能力的统计分析
SIXPACK能力分析（正态分布）
连同这个能力统计的子集一起,结合下面的图表深入了解单个的显示值的含义：
——单个数据图，R 或S(离差),以及运行图,可用来检验过程是否受控.
——能力柱状图和正态分布图,可用来检验数据是否服从正态分布.
SIXPACK能力分析（组间/组内）适用于组间有很强变差来源的子组数据, SIXPACK能力分析（组间/组内）连同这个能力统计的子集一起,结合下面的图表深入了解单个的显示值的含义：
——单个极差,离差图和极差和离差图,可用于检验过程受控状态.
——柱状图和正态分布图可用于检验数据的正态分布情况
——能力图显示了与规范比较后的过程变异
SIXPACK能力(Weibull) 在一个显示面上显示了下面的多个图形,和各项能力统计数据:
——一个（或单个数据）图、R（或移动极差）图，以及运行图，通常用于检验过程是否受控。
——能力柱状图和Weibull性能图通常用于检验数据是否服从Weibull分布。——能力图显示了与规范比较过程的可变性。
虽然SIXPACK能力命令提供了比能力分析命令少的统计，但是图形的排列通常用于检验过程是否受控，以及数据是否服从所选择的分布模型。
能力分析(Binomial)适用于数据由总的抽样零件的缺陷数组成时，它画了一个P图，这有助于检验过程是否受控，这个报告还包括缺陷累积率的图形，缺陷百分比的柱状图和缺陷率图。
能力分析（泊松）适用于数据由每个项目的缺陷数构成时，报告画了一个U 图，它有助于检验过程是否受控，报告还包括了累积的平均DPU（每单位缺陷数）的柱状图和缺陷率图。
能力统计分析
过程能力统计是过程能力的数值,用来衡量过程满足标准的能力程度,这些统计量是单个的和没有单位的，所以可以比较不同过程的的能力，能力统计基本上是允许的过程波动（标准界限的范围）与实际过程波动（6δ）的比值。某些统计考虑了过程平均值或目标值。
说明：能力统计使用简单，但是，具有未完全了解的分布特性。总的来说，依靠单个能力统计来评价（表现）一个过程不是好的习惯，
许多业内人士认为1.33是过程能力的最小可接受的值，几乎没有人相信小于1的值是可接受的，小于1的值表明过程变差比规范的公差宽，这里有一些如何使用能力统计的指导方针：
过程能力命令能力统计
能力分析（正态）和能力SIXPACK （正态）
Cp, Cpk, CPU, CPL, and Cpm（如果你指定目标值）——与组内变差有关，Pp, Ppk, PPU, PPL——与整体变差有关
能力分析（组间/组内）和能力SIXPACK （组间/组内）
Cp, Cpk, CPU, CPL, and Cpm（如果你指定一个目标值）——与组内和组间变差有关
Pp, Ppk, PPU, PPL——与整体变差有关
说明：如果过程目标值不是规范中心点，应使用Cpm 代替Cpk ，因为Cpm 衡量相对于目标值的过程平均值优于相对于规范中心值的过程平均值。见[9]的讨论，Cpm 可通过在选项子对话框中输入一个目标值来计算。
非正态数据
数据为非正态分布时，可以选择转化数据得到更合适的正态分布，或选择Weibull 分布模式，
—— 转化数据，使用带优化Box —Cox 能力转化的能力分析（正态），SIXPACK 能力分析（正态），能力分析（组间/组内）或SIXPACK （组间/组内）命令。见非正态数据的Box —Cox 能力转化。
—— 使用Weibull 分布模型，使用能力分析（Weibull ）和SIXPACK 能力（Weibull ）。
下面的表格概述了两种方法之间的不同。
哪一种方法更好？唯一的答案是看哪种模型拟合数据更好，如果两种模型拟合数据一样，则选择正态模式可能更好，因为它能评估整体和组内过程能力。
能力分析（正态分布）
当数据服从正态分布或具有Box-Cox转化数据时，可用能力分析（正态分布）来产生一个能力分析报告。这个报告包括覆盖着两条正态曲线的能力柱状图和整体和组内能力统计的完整表格，这两条正态曲线是分别用过程平均值和组内标准偏差和过程平均值和整体标准偏差产生的。
这个报告还包括了过程数据的统计，如过程平均值、目标值（如果输入了的话），组内和整体标准偏差，和过程规范，观察到的性能，和预期的组内和整体性能。
能力分析(正态分布)过程能力
进行能力分析,从报告上可直观地判定数据是否是正态分布,过程是否在目标中心,以及是否有能力连续满足过程规范要求。
假设大多数的过程数据都服从正态分布。如数据严重歪斜，见非正态数据的讨论。
数据
你可以使用单个的观察值或子组数据,单个的观察值应在一列中,子组数据可以在单个列中,或几列的行中,当子组数据个数不等时,在一列中输入数据,然后,建立一列存放子组指示器.举例见数据.
如果为分组数据,为了评估过程标准偏差,一个子组中必须至少有两个观察值.
在使用Box-Cox转化时，数据必须是正数。
如果一个观察值丢失了，M INITAB在计算时将予以忽略。
运行能力分析（正态概率模型）
过程能力概述 一旦过程处于统计操纵状态，同时是连续生产，那么你可能想明白那个过程是否有能力满足规范的限制，生产出好的零件（产品），通过比较过程变差的宽度和规范界限的宽度能够确定过程能力。在评估过程能力之前，过程必须受控。假如过程不受控，你将得到不正确的过程能力值。 .你能通过画能力柱状图和能力图来评估过程能力。这些图形能够关心你评估数据的分布和检验过程是否受控。你也能够可能包括规范公差与正常过程变差之间比率的能力指数。能力指数或统计指数差不多上评估过程能力的一种方法，因为它们都没有单位，因此，能够用能力统计表来比较不同过程的能力。 选择能力命令 MINITAB提供了一组不同的能力分析命令，你能够依照数据的性质和分布从中选择命令，你能够对以下情况进行能力分析：——正态或Weibull概率模式（关于测量数据） ——不同子组之间可能有专门强变差的正态数据
——二项式或Poisson概率模式（关于计数数据或属性数据）当进行能力分析时，选择正确的公式是差不多要求，例如，MINITAB提供基于正态或Weibull分布模型上的能力分析工具，使用正态概率模型的命令提供了更完全的统计设置，然而，适用的数据必须近似于正态分布. 例如，利用正态概率模型，能力分析（正态）能够可能预期零件的缺陷PPM数。这些统计分析建立在两个假设的基础上，1、数据来自于一个稳定的过程，2、数据服从近似的正态分布，类似地，能力分析（Weibull）计算零件的缺陷的PPM值利用的是Weibull分布。在这两个例子中，统计分析正确性依靠于假设分布模型的正确性。 假如数据是歪斜特不严峻，那么用正态分布分析将得出与实际的缺陷率相差专门大的结果。在这种情况下，把那个数据转化比正态分布更适当的模型，或为数据选择不同的概率模式.用MINITAB,你能够使用Box-Cox能力转化或Weibull概率模型，非正态数据比较了这两种方法.
软件开发过程详解 软件开发过程即软件设计思路和方法的一般过程，包括设计软件的功能和实现的算法和方法、软件的总体结构设计和模块设计、编程和调试、程序联调和测试以及编写、提交程序。 生产一个最终能满足需求且达到工程目标的软件产品所需要的步骤。软件开发过程覆盖了需求、设计、实现、确认以及维护等活动。需求活动包括问题分析和需求分析。问题分析获取需求定义，又称软件需求规约。需求分析生成功能规约。设计活动一般包括概要设计和详细设计。概要设计建立整个软件系统结构，包括子系统、模块以及相关层次的说明、每一模块的接口定义。详细设计产生程序员可用的模块说明，包括每一模块中数据结构说明及加工描述。实现活动把设计结果转换为可执行的程序代码。确认活动贯穿于整个开发过程，实现完成后的确认，保证最终产品满足用户的要求。维护活动包括使用过程中的扩充、修改与完善。 1.需求分析 1.1 需求分析的特点和任务 需求分析是软件开发的第一步。获取需求的一个必不可少的结果是对项目中描述的客户需求的普遍理解。一旦理解了需求，分析者、开发者和客户就能探索出描述这些需求的多种解决方案。参与需求获取者只有在他们理解了问题之后才能开始设计系统，否则，对需求定义的任何改进，设计上都必须大量的返工。把需求获取集中在用户任务上—而不是集中在用户接口上—有助于防止开发组由于草率处理设计问题而造成的失误。有几种原因使需求分析变得困难：（1）客户说不清楚需求；（2）需求自身经常变动；（3）分析人员或客户理解有误。 需求获取、分析、编写需求规格说明和验证并不遵循线性的顺序，这些活动是相互隔开、增量和反复的。当你和客户合作时，你就将会问一些问题，并且取得他们所提供的信息（需求获取）。同时，你将处理这些信息以理解它们，并把它们分成不同的类别，还要把客户需求同可能的软件需求相联系（分析）。然后，你可以使客户信息结构化，并编写成文档和示意图（说明）。下一步，就可以让客户代表评审文档并纠正存在的错误（验证）。这四个过程贯穿着需求分析的整个阶段。需求获取可能是软件开发中最困难、最关键、最易出错及最需要交流的方面。需求获取只有通过有效的客户—开发者的合作才能成功。分析者必须建立一个对问题进行彻底探讨的环境，而这些问题与产品有关。为了方便清晰地进行交流，就要列出重要的小组，而不是假想所有的参与者都持有相同的看法。对需求问题的全面考察需要一种技术，利用这种技术不但考虑了问题的功能需求方面，还可讨论项目的非功能需求。确定用户已经理解：对于某些功能的讨论并不意味着即将在产品中实现它。对于想到的需求必须集中处理并设定优先级，以避免一个不能带来任何益处的无限大的项目。 1.2.需求分析的一般方法
项目管理概述? 作者：zdnet Sm@rtPartner 2002/5/22 项目管理概述? 结合IT项目的基本特点，谈谈项目管理的重要意义（Why）。? 成功的项目在实施过程中要重点控制哪些要素（What）；? 如何从目标、过程和人员三个层面对项目进行管理（Where）；? 通过剖析一个典型系统集成项目的生命周期，说明应该在什么时候对项目进行什么样的控制（When）；? 项目的组织结构，包括项目中的角色和职责、项目的组织方式、项目经理和团队等内容（Who）；?
从一个项目的立项到结束的全过程中对各种管理要素进行控制的具体过程，包括计划和预算、变更和风险控制、TQC（进度、质量、成本）控制等内容，并会介绍一些实用的方法和工具（How）。这是本文的重点内容。 IT项目特点及其指导意义 什么是项目？对项目比较具体一些的解释是“用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的阶段性工作”。这里的资源指完成项目所需要的人、财、物；时间指项目有明确的开始和结束时间；客户指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人；目标则是满足要求的产品和服务，并且有时它们是不可见的。一般IT服务厂商所说的项目是指承接的外部客户的项目，例如系统集成厂商为客户定制解决方案，负责硬件安装、应用开发、维护服务等。但目前越来越多的企业将内部的组织调整、流程变革也作为项目的来运作，不过这类项目不在我们的讨论范畴之内。? 与公司的运作（Operation ）的不同，项目具有非常明显的特点：独特性、阶段性和不确定性。下面分别讨论一下这些特点含义和对实际工作的指导意义。? 独特性?
“没有完全一样的项目”。项目的独特性在IT服务领域表现得非常突出，厂商不仅向客户提供产品，更重要是根据其要求提供不同的解决方案。即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作，因此可以说每个项目都有区别。项目的这种独特性对实际管理项目有非常重要的指导意义：? 签定明确的合同“没有完全一样的项目”，所以预期的“产品或服务”在项目完成之前是不可见的，这与普通的商品买卖非常不同。为了解决这个问题，必须在项目开始前通过合同（或等同文件）明确地描述或定义最终的产品是什么。如果刚开始要提供什么没能定义清楚，或未达成一致，则最终交付产品或服务时将很容易发生纠纷，造成不必要的商务和名誉损失。因此某种程度上说，在签合同时已经决定了项目成败。? 控制项目的变更因为项目的产品或服务事先不可见，在项目前期只能粗略进行项目定义，随着项目的进行才能逐渐完善和精确，这也称为项目的渐进性。在这个逐渐明晰的过程中一定会进行很多修改，产生很多变更。因此，在项目执行过程中要注意对变更的控制，特别是要确保在细化过程中尽量不要改变工作范围，否则项目可能改来改去，永远做不完！? 阶段性?
. 在软件行业有一句话：一个软件能否顺利的完成并且功能是否完善，重要是看这个软件有多少文档，软件开发文档是一个软件的支柱，如果你的开发文档漏洞百出，那么你所开发出来的软件也不可能会好；开发文档的好坏可以直接影响到所开发出来软件的成功与否。 一、软件开发设计文档：软件开发文档包括软件需求说明书、数据要求说有书、概要设计说明书、详细设计说明书。 1、软件需求说明书：也称为软件规格说明。该说明书对所开发软件的功能、性能、用户界面及运行环境等做出详细的说明。它是用户与开发人员双方对软件需求取得共同理解基础上达成的协议，也是实施开发工作的基础。软件需求说明书的编制目的的就是为了使用户和软件开发者双方对该软件的初始规定有一个共同的理解、并使之面成为整个开发工作的基础。 其格式要求如下： 1 引言 1．1 编写目的。 1．2 背景 1．3 定义 2 任务概述 2．1 目标 2．2 用户的特点
. 2．3 假定和约束 3 需求规定 3．1 对功能的规定 3．2 对性能的规定 3．2．1 精度 3．2．2 时间特性的需求 3．2．3 灵活性 3．3 输入输出要求 3．4 数据管理能力要求 3．5 故障处理要求 3．6 其他专门要求 4 运行环境规定 4．1 设备 4．2 支持软件 4．3 接口 4．4 控制
. 2、概要设计说明书：又称系统设计说明书，这里所说的系统是指程序系统。编制的目的是说明对程序系统的设计考虑，包括程序系统的基本处理。流程、程序系统的组织结构、模块划分、功能分配、接口设计。运河行设计、数据结构设计和出错处理设计等，为程序的详细设计提供基础。 其格式要求如下： 1 引言 1．1 编写目的 1．2 背景 1．3 定义 1．4 参考资料 2 总体设计 2．1 需求规定 2．2 运行环境 2．3 基本设计概念和处理流程 2．4 结构 2．5 功能需求与程序的关系
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目录 1.前言 (3) 1.1 目的 (3) 1.2 对象 (3) 1.3 要求 (3) 1.4 适用范围 (3) 1.5 软件开发过程模型 (3) 1.6 开发过程划分 (4) 2.技术过程规范部分 (4) 2.1 概述 (4) 2.2 业务建模阶段 (4) 2.3 需求阶段 (6) 2.4 分析设计阶段 (8) 2.5 实现阶段 (10) 3.管理过程规范部分 (11) 3.1 概述 (11) 3.2 接受项目 (12) 3.3 重新评估项目范围和风险（对于较大项目） (12) 3.4 制定开发计划 (13) 3.5 迭代开发管理 (13) 3.6 监控项目的实施 (14) 3.7 结束项目 (15)
软件开发过程规范 前言 目的 本规范的目的是使整个软件产品开发及项目工程阶段清晰，要求明确，任务具体，便于规范化、系统化及工程化。有利于提高软件生命周期的控制及管理，提高所开发软件的质量，缩短开发时间，减少开发和维护费用，使软件开发活动更科学、更有成效。 对象 本规范面向产品生命周期的所有相关人员，包括管理人员、开发人员、质管人员。 要求 具有软件开发管理职能的人员要求熟知项目开发的各阶段过程和各阶段过程相应的规范。 适用范围 适用于产品开发生命周期中的除产品提交外的其他全部过程；规范分为两部分：技术过程规范和管理过程规范，分别适用于软件开发过程中的技术性活动和管理性活动。 软件开发过程模型 本规范所采用的软件开发过程模型为简化的RUP开发过程模型；软件开发过程是体系结构为中心，用例驱动和风险驱动相结合的过程迭代。
再论战略过程 战略制定如同一头大象，人们往往只是抓住了它的一部分，就试图以此来解释整个大象，其实谁也没有把握全貌。 咨询者仿佛雄心勃勃的狩猎者，在打猎时津津乐道于象牙或躯体；而学者则更愿意看一张狩猎的照片——以便对所要研究的对象保持一个安全的距离。 管理者往往采取某一个狭隘的观点来考虑问题：计划学派观点或者学习学派观点，外部竞争分析或者内部资源分析，但是绝大部分有关这方面的论著注定是无用的，因为管理者必须对付整个大象而不是某一个方面。 本文前面部分简要回顾一下战略发展的十个学派。我们同时思考这样两个问题，这些学派是在分别研究不同的战略制定过程呢？还是在研究同一过程的不同部分？对这两个问题的回答都是肯定的。然后我们将揭示最近的一些研究趋势，即在传统的这些学派之间进行交叉分析。对于权威学者来说，这可能意味着混乱和无序的产生，但对其他人（也包括我们自己）来说，这却表明了一个可喜的选择，一个从更为广泛的角度来研究问题的方法。用战略管理中常用的比喻来形容之：在战略管理的大树上又生出了新枝。
战略制定的十大学派(the schools of strategy formation) 创新学派把战略从精确的设计、计划或定位转向比较模糊的前景，或者更加广泛的角度 ?设计学派：一个精确定义的过程(design school) ?计划学派：一个正式规范的过程(planning school) ?定位学派：一个分析研究的过程(positioning school) ?创新学派：一个充满幻想的过程(entrepreneurial school) ?认知学派：一个人脑思维的过程(cognitive school) ?学习学派：一个最新出现的过程(learning school) ?权力学派：一个谈判妥协的过程(power school) ?文化学派：一个社会性过程(cultural school) ?环境学派：一个反应性过程(environmental school) ?构造学派：一个转变过程(configuration school) 有关战略管理的争论(prating about strategic management) 十九世纪的时候，许多探险家都在探寻尼罗河的源头。但是人们逐渐发现，这个源头并不能十分清楚地加以界定。这是探险资助者和普通公众所不愿接受的事实。经过一番争论之后，探险者们宣称：尼罗河的源头是维多利亚湖。这一决定被当时许多知名地理学家所否认，因为他们认为布隆迪高原上的卡加尔河源头是一个更好的答案。
过程能力研究 (process capability study) 概述 过程能力研究旨在分析稳定过程某一质量特性输出对其公差要求的满足程度，该研究结果以指数形式给出，这样的指数称为过程能力指数( PCI)。过程能力指数是将过程的变异与公差相比较而得出的，虽然专家学者已经提出了为数众多的过程能力指数，但常用的仅有少数的几个。 适用场合 ·当过程处于统计受控时； ·当过程输出服从正态分布时； ·当测量过程是在多大程度上满足需求时； C p 和C pk 和P p ·当较为关注极小化过程超出公差而导致的不合格情形，相对而言，并不过分强调极小化过程均值相对于目标值的偏移。 C pm 和C pmk ·当较为关注极小化过程均值相对于目标值的偏移情形，相对而言，并不过分强调极小化过程超出公差而导致的不合格。 实施步骤 1用控制图确定过程处于统计受控状态，如果不受控就不要再做下去。 2用正态概率图或适合的检验确定过程是否服从正态分布。此时，若有统计软件以及统计学家的建议将会事半功倍。如果过程不服从正态分布，不要继续往下做了，可以参考“注意事项”提及的处理办法。 3确定过程均值的估计量?μ，也即是控制图上的中心线： 如果用X 控制图，则X ?μ=； 如果用单值控制图(X 图)，则X ?μ=。 4确定X ?σ，即估计过程标准差。该标准差是有全部样本数据计算得到的总标准差。 首选方法：由方差开方计算而得： X ?s σ==其中，m 为样本含量。统计软件和电子计算器通常就是使用这个公式来计算X ?σ的。有时把它称 为总体( Overall)或者长期(Long-term)标准差。 备选方法：利用控制图计算。 对于单值控制图，直接使用单值控制图计算表中的X ?σ (图表5.27)。 对于X-R 控制图，可利用下式计算得到： X 2R d ?σ=÷ 其中，d 2可以查表A.2。此时得到的X ?σ称为组间(Within)或者短期(Short-term)标准差。
热工过程控制系统 第一章 过程控制系统概述 1.1过程控制定义及认识 1.2过程控制目的 *1.3过程控制系统的组成 1.4过程控制系统的特点 *1.5过程控制系统的分类 *1.6过程控制性能指标 1.7 过程控制仪表的发展 1.8 过程控制的地位 1.9 过程控制的任务 1.1过程控制定义及认识 过程控制定义 所谓过程控制（Process Control ）是指根据工业生产过程的特点，采用测量仪表、执行机构和计算机等自动化工具，应用控制理论，设计工业生产过程控制系统，实现工业生产过程自动化。 1.3 过程控制系统组成 被控过程（Process ）， 指运行中的多种多样的工艺生产设备； 过程检测控制仪表（Instrumentation ）， 包括： 测量变送元件（Measurement ）； 控制器（Controller ）； 执行机构（Control Element ）; 显示记录仪表 1.5 过程控制系统的分类 按系统的结构特点来分:：反馈控制系统，前馈控制系统，复合控制系统（前馈-反馈控制系统） 要求 观察 思考 调节变换显示记录调节给定值 执行 机构检测仪表 记录仪显示器调节器 控制器 测量变送 被控过程 执行器 r(t)e(t) u(t) q(t) f(t) y(t) z(t) -
按给定值信号的特点来分： 定值控制系统，随动控制系统，程序控制系统 性能指标： 对自动控制系统性能指标的要求主要是稳、快、准。 最大超调量σ%反映系统的相对稳定性,稳态误差ess 反映系统的准确性，调整时间ts 反映系统的快速性。 第三章 过程执行器 主要内容 执行器 电动执行器 气动执行器 调节阀及其流量特性 变频器原理及应用 本节内容在本课程中的地位 执行器用于控制流入 或流出被控过程的物 料或能量，从而实现 对过程参数的自动控 制。 3.1 调节阀（调节机构）结构 调节阀是一个局部阻力可以改变的节流元件。由于阀芯在阀体内移动，改变了阀芯与阀座之间的流通面积，即改变了阀的阻力系数，被调介质的流量也就相应地改变，从而达到调节工艺参数的目的。 3.1 调节阀 功能：接受控制器输出的控制信号，转换成直线位移或角位移，来改变调节阀的流通截面积。 3.1.1 调节阀的组成 执行机构：执行机构是指根据控制器控制信号产生推力或位移的装置； 控制器 测量变送 被控过 程 执行器 r ( t ) e ( t ) u ( t ) q ( t ) f ( t ) y ( t ) z ( t ) -
摘要：过程能力也称工序能力，是指过程加工方面满足加工质量的能力，它是衡量过程加工内在一致性的，最稳态下的最小波动。 过程能力概述 过程能力也称工序能力，是指过程加工方面满足加工质量的能力，它是衡量过程加工内在一致性的，最稳态下的最小波动。当过程处于稳态时，产品的质量特性值有%散布在区间[μ-3σ，μ+3σ]，（其中μ为产品特性值的总体均值，σ为产品特性值总体标准差）也即几乎全部产品特性值都落在6σ的范围内﹔因此，通常用6σ表示过程能力，它的值越小越好。 过程能力指数Cp的定义及计算 过程能力指数Cp是表征过程固有的波动状态，即技朮水平。它是在过程的平均值μ与目标值M重合的情形，如下图所示： 过程处于统计控制状态时，过程能力指数Cp可用下式表示： Cp = (USL-LSL)/6σ 而规格中心为M=(USL+LSL)/2，因此σ越小，过程能力指数越大，表明加工质量越高，但这时对设备及操作人员的要求也高，加工成本越大，所以对Cp值的选择应该根据技朮与经济的综合分析来决定。一般要求过程能力指数Cp≧1，但根据6Sigma过程能力要求Cp ≧2，即在短期内的过程能力指数Cp ≧2。 例：某车床加工轴的规格为50±，在某段时间内测得σ =，求车床加工的过程能力指数。 Cp = (USL-LSL)/6σ = (6* = 过程能力指数Cpk的定义及计算 上面我们讨论了Cp，即过程输出的平均值与目标值重合的情形，事实上目标值与平均值重合情形较为少见；因此，引进一个偏移度K的概述，即过程平均值μ与目标值M的偏离过程，如下图所示： K=|M-μ|/(T/2) = 2|M-μ|/T (其中T=USL-LSL) Cpk= (1-K)*Cp= (1-2|M-μ|/T)*T/6σ =T/6σ-|M-μ|/3σ 从公式可知： Cpk=Cp-|M-μ|/3σ，即Cp-Cpk=|M-μ|/3σ 尽量使Cp=Cpk，|M-μ|/3σ是我们的改善机会。 例：某车床加工轴的规格为50±，在某段时间内测得平均值μ=，σ=，求车床加工的过程能力指数。 Cpk =T/6σ- |M-μ|/3σ = (6*-||/ (3* =
第1章软件开发过程概述 1.1 软件开发过程概述 1.1.1 软件的概念 软件（Software）简单的说就是那些在计算机中能看的着，但摸不着的东西，概念性的说软件也称为“软设备”，广义地说软件是指系统中的程序以及开发、使用程序所需要的所有文档的集合软件分为系统软件和应用软件。 软件并不只是包括可以在计算机上运行的程序，与这些程序相关的文件一般也被认为是软件的一部分。 软件被应用于世界的各个领域，对人们的生活和工作都产生了深远的影响。 1. 系统软件 系统软件是负责管理计算机系统中各种独立的硬件，使得它们可以协调工作。系统软件使得计算机使用者和其他软件将计算机当作一个整体而不需要顾及到底层每个硬件是如何工作的。 一般来讲，系统软件包括操作系统和一系列基本的工具（比如编译器，数据库管理，存储器格式化，文件系统管理，用户身份验证，驱动管理，网络连接等方面的工具）。 2. 应用软件 应用软件是为了某种特定的用途而被开发的软件。它可以是一个特定的程序，比如一个图像浏览器。也可以是一组功能联系紧密，可以互相协作的程序的集合，比如微软的Office软件。也可以是一个由众多独立程序组成的庞大的软件系统，比如数据库管理系统。较常见的有：文字处理软件如WPS、Word等；信息管理软件；辅助设计软件如AutoCAD ；实时控制软件；教育与娱乐软件。 1.1.2 编程与软件开发 软件开发的内容是：需求、设计、编程和测试。 （1）需求：不仅仅是用户需求，应该是开发中遇到的所有的需求。比如，你首先要知道做这个项目是为了解决什么问题；测试案例中应该输入什么数据......为了清楚地知道这些需求，你经常要和客户、项目经理等交流。 （2）设计：编码前，肯定有个计划告诉你要做什么，结构是怎样等等。你一定要按照这个来做，否则可能会一团糟。 （3）编程：如果在项目截止日，你的程序不能跑起来或达不到客户的要求，你就拿不到钱。
过程能力概述（Process Capability Overview） 在过程处于统计控制状态之后，即生产比较稳定时，你很可能希望知道过程能力，也即满足规格界限和生产良品的能力。你可以将过程变差的宽度与规格界限的差距进行对比来片段过程能力。在评价其能力之前，过程应该处于控制状态，否则，你得出的过程能力的估计是不正确的。 你可以画能力条形图和能力点图来评价过程能力，这些图形可以帮助你评价数据的分布并验证过程是否受控。你还可以计算过程指数，即规范公差与自然过程变差的比值。过程指数是评价过程能力的一个简单方法。因为它们无单位，你可以用能力统计量来比较不同的过程。 一、选择能力命令（Choosing a capability command） Minitab提供了许多不同的能力分析命令，你可以根据数据的属性及其分布来选择适当的命令。你可以为以下几个方面进行能力分析： ?正态或Weibull概率模型(适合于测量数据) ?很可能来源于具有明显组间变差的总体的正态数据 ?二项分布或泊松概率分布模型(适合于属性数据或计数数据) 注：如果你的数据倾斜严重，你可以利用Box-Cox转换或使用Weibull 概率模型。 在进行能力分析时，选择正确的分布是必要的。例如：Minitab提供基于正态和Weibull概率模型的能力分析。使用正态概率模型的命令提供更完整的一系列的统计量，但是你的数据必须近似服从正态分布以保证统计量适合于这些数据。举例来说，Analysis (Normal) 利用正态概率模型来估计期望的PPM。这些统计量的结实依赖于两个假设：数据来自于稳定的过程，且近似服从的正态分布。类似地，Capability Analysis (Weibull) 利用Weibull 分布模型计算PPM。在两种情况下，统计的有效性依赖于假设的分布的有效性。 如果数据倾斜严重，基于正态分布的概率会提供对实际的超出规格的概率做比较差的统计。这种情况下，转化数据使其更近似于正态分布，或为数据选择不同的概率模型。在Minitab中，你可以用“Box-Cox power transformation”或Weibull 概率模型。Non-normal data对这两个模型进行了比较。 如果你怀疑过程具有较明显的组间变差，使用Capability Analysis (Between/Within)或Capability Sixpack (Between/Within)。子组内部的随机误差之上，子组数据可能还有子组之间的随机变差。对子组变差的两个来源的理解可以为过程潜在能力提供更实际的估计。Capability Analysis (Between/Within)和Capability Sixpack (Between/Within) 计算了组间和组内标准差，然后再估计长期的标准差。 Minitab还为属性数据和计数数据进行能力分析，基于二项分布和泊松概率模型。例如：产品可以根据标准判定为合格和不合格(使用Capability Analysis (Binomial)).。你还可以根据缺陷的数量进行分类(使用Capability Analysis
项目开发流程概要 一、项目开发流程概要 1.1 项目开发流程Project Development Process 项目开发并不是一个简单的过程，我们需要遵循一些开发流程，一个项目开发会被分成很多开发步骤来实现，每一个步骤都有自己的起点和终点，也如此使得开发过程中的每个步骤起点和终点在不同的软件项目中出现不同的“坎”，使其难于达到该步骤开始或终结的条件，开发也将不会一帆风顺。 不同的开发模式其实就是将步骤的起点和终点重新定义，虽然每个一个开发模式都能到项目的开发结果，完成开发项目，但其间经理的过程不一样，过程步骤之间的起点和终点的定义不同所带来的“砍”也就不一样，项目周期自然也就不一样，因此根据项目的不同和实际情况选择一个合适的开发模式能减少开发周期中的“坎”的出现次数和难数，可以大大的缩短开发周期时间。 1.2 瀑布式开发流程Waterfall 为了减少项目的每个步骤的合理规划性，根据项目和公司实际情况，我公司建议使用瀑布式开发流程，即需求-> 设计-> 实现-> 测试-> 集成维护一条龙路线，保证每个节点的顺利完成，减少项目开发过程中的不同因素形成的“坎”。 1.3 需求Requirement Analysis 需求分析是项目开发的起点第一步，为了能让整个项目能按照相应的时间节点和正常的开发流程，满足项目需求是需求分析重点，只有合理化的对需求进行分析才能使项目在开发
过程中根据实际情况选择合理的开发流程嵌入（可以通过需求分析对瀑布式模式开发中嵌入敏捷式Agility 开发模式），能大大的提高项目的开发进程和功效，使其项目大大的缩短开发周期时间。 需求分析是指根据客户（用户）的需求来制订项目的整体大概功能和项目的运营逻辑和流程使用。 需求分析阶段的活动包括：定义潜在的角色，识别问题域中的对象和关系，以及基于需求的规范说明和角色需求发现用例和详细描述用例。 1.4 设计Design 项目设计阶段是基于问题和用户需求的描述，建立现实世界的计算机实现模型，项目设计是基于对需求分析和项目的知识域的求解及用户的体验度转换成实际实用模型页面。 1.5 实现Realization 实现又成编码和开发阶段，也就是将设计转换成特定的编程语言或软件，同时保持项目的先进性、灵活性和可扩展性，在这一阶段，设计阶段的类将转化成使用面向对象编程语言编制的实现代码。 1.6 测试Test 测试是检验项目完成的整体情况，在测试过程中主要是针对项目的需求和安全性来对项目进行测试，测试人员将严格按照项目需求的要求（包含项目的功能、项目的非功能性要求）来完成项目的测试功能。 测试将通过功能测试来完成项目需求的测试要求；同时也将对项目的性能和安全进行测
MINITAB过程能力分析（Process Capability Analysis） 1、Capability Analysis (Normal) [概述] Capability Analysis (Normal)用于对来自于正态分布的数据或Box-Cox转换后的数据进行能力分析。分析报告包括一张带两条正态曲线的能力条形图，一张长期和组内能力统计量的列表。两条正态曲线分别与过程均值和组内标准差、过程均值和长期标准差相对应。 报告还包括过程数据的统计量，如过程均值，目标，组内和长期标准差，过程规范，观察到的能力，以及期望的组内和长期能力。因此，该报告可用于直观评价过程是否服从正态分布，是否以目标值为中心，是否具备持续满足过程规范要求的能力。 一个假设数据来自于正态分布的模型适合于大多数过程数据。如果数据是倾斜的，参见Non-normal data下面的讨论。 [例] 假设你在一个汽车制造厂的机器组装部门工作。某个零件，凸轮轴的长度的工程规范为600+-2mm。长期以来，该轴的长度均超出规范的要求，导致生产线上装配性性、高废弃和重工率。 在对记录清单检查后，你发现该零件有两个供应商。Xbar-R图告诉你供应商2的零件失控，因此你决定停止接受供应商2的零件直至产品受控为止。 在去除供应商2后，不良装配的数量明显减少，但问题并未完全消除。你决定通过能力研究来观察供应商1是否具备满足工程规范的能力。 1 Open the worksheet CAMSHAFT.MTW. 2 Choose Stat > Quality Tools > Capability Analysis (Normal). 3 In Single column, enter Supp1. In Subgroup size, enter 5. 4 In Lower spec, enter 598. In Upper spec, enter 602. 5 Click Options. In Target (adds Cpm to table), enter 600. Click OK in each dialog box. [结果分析] 如果你想解释过程能力统计量，数据应该近似服从正态分布。这个要求得到了满足，这点可以从带正态曲线的条形图上看出来。 但是你可以发现过程均值(599.548)比目标值低，切分布的左边落在了下规范界限之外。这个均值意味着你有些时候可以看到不符合最低规范（598mm）的零件。 Cpk指数表明过程是否可以生产在公差界限内的产品。供应商1的CPK为0.90，表明他们需
软件开发流程说明文档 作者:知名企业中心第一步：需求调研分析 1、相关系统分析员向用户初步了解需求，然后用word列出要开发的系统的大功能模块，每个大功能模块有哪些小功能模块，对于有些需求比较明确相关的界面时，在这一步里面可以初步定义好少量的界面。 2、系统分析员深入了解和分析需求，根据自己的经验和需求用WORD或相关的工具再做出一份文档系统的功能需求文档。这次的文档会清楚列出系统大致的大功能模块，大功能模块有哪些小功能模块，并且还列出相关的界面和界面功能。 3、系统分析员向用户再次确认需求。 第二步：概要设计 首先，开发者需要对软件系统进行概要设计，即系统设计。概要设计需要对软件系统的设计进行考虑，包括系统的基本处理流程、系统的组织结构、模块划分、功能分配、接口设计、运行设计、数据结构设计和出错处理设计等，为软件的详细设计提供基础。 第三步：详细设计 在概要设计的基础上，开发者需要进行软件系统的详细设计。在详细设计中，描述实现具体模块所涉及到的主要算法、数据结构、类的层次结构及调用关系，需要说明软件系统各个层次中的每一个程序(每个模块或子程序)的设计考虑，以便进行编码和测试。应当保证软件的需求完全分配给整个软件。详细设计应当足够详细，能够根据
详细设计报告进行编码。 第四步：编码 在软件编码阶段，开发者根据《软件系统详细设计报告》中对数据结构、算法分析和模块实现等方面的设计要求，开始具体的编写程序工作，分别实现各模块的功能，从而实现对目标系统的功能、性能、接口、界面等方面的要求。 第五步：测试 测试编写好的系统。交给用户使用，用户使用后一个一个的确认每个功能。 第六步：软件交付准备 在软件测试证明软件达到要求后，软件开发者应向用户提交开发的目标安装程序、数据库的数据字典、《用户安装手册》、《用户使用指南》、需求报告、设计报告、测试报告等双方合同约定的产物。《用户安装手册》应详细介绍安装软件对运行环境的要求、安装软件的定义和内容、在客户端、服务器端及中间件的具体安装步骤、安装后的系统配置。 《用户使用指南》应包括软件各项功能的使用流程、操作步骤、相应业务介绍、特殊提示和注意事项等方面的内容，在需要时还应举例说明。 第七步：验收 用户验收。
技术研发中心部门职责及主要业务流程 第一章部门职责 1、负责编制公司的年度科技计划并组织实施； 2、负责搜集国内外施工行业的最新技术信息和发展动态； 3、负责组织施工技术的研究开发； 4、主持企业施工工艺标准的制定工作，参加国家和行业相关标准的起草等工作； 5、负责新技术、新工艺、新材料、新设备的推广与应用； 6、负责组织识别、收集、更新和传达相关技术方面的法律、法规、标准、规范； 7、组织公司对外技术交流和技术合作； 8、负责对外技术合同的谈判、签订和管理工作； 9、负责施工组织设计、施工方案的审核； 10、负责对外投标技术标书的编制工作； 11、负责对项目的进行公司级技术交底，参加项目图纸会审工作； 12、负责对项目QC活动的指导、检查、考核； 13、负责组织工法开发，并对工法开发进行指导、检查、考核； 14、协助项目部解决重大技术难题，组织技术攻关。 第二章主要业务流程 ◎主要业务流程名称 1、科研课题研发方向确定流程 2、科研课题立项流程 3、科研课题实施管理流程 4、科研课题鉴定流程 5、课题研发经费预算管理流程 6、课题研发经费审批流程
7、科技信息管理流程 8、专利管理流程 9、工程建设工法管理流程 10、市级工法申报流程 11、省级工法申报流程 12、国家级工法申报流程 13、工程质量管理小组活动管理流程 14、工程质量管理小组活动成果申报流程（市级） 15、工程质量管理小组活动成果申报流程（省级） 16、工程质量管理小组活动成果申报流程（国家级） 17、年度新技术推广计划管理流程 18、新技术推广计划实施流程 19、施工组织总设计管理流程 20、单位工程施工组织设计管理流程 21、危险性较大的分部分项工程安全专项施工方案管理流程 22、技术标书管理流程
关于此文件 这是一本未经注册的IPDP手册，1997年版取代1994年版。 我们不会重印该手册来反映每次更新的情况。但是，最新版本可以在Lotus Notes IPDP 数据库中找到。 IPDP手册是在与伊莱克斯集团内部不同功能的业务部门的合作基础之上创建的。IPDP Support对该手册的创建负责。经IPDP决策委员会和管理集团批准予以出版。 该手册将定期做出回顾检查，您的所有意见和反馈都将受到重视。IPDP Support对所有更新情况和回顾检查负责。关于该手册的任何建议和意见请送交伊莱克斯总部IPDP Support. 关于此版本 与上期手册的不同之处如下： υ术语方面的小改动。检查点的缩写已经经过验证。项目创始前的工作现在称做前期研究。一些项目阶段已被重新命名。 υ增加了两章新内容：第二章组织原则和第四章程序改进。 υ附录部分，在阶段和检查点的清单中增添了对行动内容的解释。增添了三章新附录：术语汇编，IPDP 信息技术支持工具和参考。 υ文本编排，内容和图例都作了改动。 我们希望您认同该程序并欣赏我们做出的改动。 1997年版 该手册由伊莱克斯集团技术中心出版和更新。 欢迎提出问题，意见和建议。
传真：+46 8 738 61 35 E-mail :IPDP-Support @note.electrolux.se Note:IPDP-support,department 内容 介绍 IPDP的目标和侧重点 组织原则 3. 程序 3.1 战略规划 3.2 开发计划和资源管理 3.3 前期研究和产品开发 3.3.1 如何从结构上把握项目 3.3.2 前期研究 3.3.3 前期研究的项目结构 3.3.4 转换 3.3.5 产品开发的项目结构 4. 程序改进 附录： 阶段和检查点的清单 前期研究 产品开发 IPDP术语汇编 IPDP 信息技术支持 参考
过程能力概述 一旦过程处于统计控制状态，并且是连续生产，那么你可能想知道这个过程是否有能力满足规范的限制，生产出好的零件（产品），通过比较过程变差的宽度和规范界限的宽度可以确定过程能力。在评估过程能力之前，过程必须受控。如果过程不受控，你将得到不正确的过程能力值。 .你能通过画能力柱状图和能力图来评估过程能力。这些图形能够帮助你评估数据的分布和检验过程是否受控。你也可以估计包括规范公差与正常过程变差之间比率的能力指数。能力指数或统计指数都是评估过程能力的一种方法，因为它们都没有单位，所以，可以用能力统计表来比较不同过程的能力。 选择能力命令 MINITAB提供了一组不同的能力分析命令，你可以根据数据的性质和分布从中选择命令，你可以对以下情况进行能力分析： ——正态或Weibull概率模式（对于测量数据） ——不同子组之间可能有很强变差的正态数据 ——二项式或Poisson概率模式（对于计数数据或属性数据） 当进行能力分析时，选择正确的公式是基本要求，例如，MINITAB提供基于正态或Weibull分布模型上的能力分析工具，使用正态概率模型的命令提供了更完全的统计设置，但是，适用的数据必须近似于正态分布. 例如，利用正态概率模型，能力分析（正态）可以估计预期零件的缺陷PPM 数。这些统计分析建立在两个假设的基础上，1、数据来自于一个稳定的过程，2、数据服从近似的正态分布，类似地，能力分析（Weibull）计算零件的缺陷的PPM 值利用的是Weibull分布。在这两个例子中，统计分析正确性依赖于假设分布模型的正确性。 如果数据是歪斜非常严重，那么用正态分布分析将得出与实际的缺陷率相差很大的结果。在这种情况下，把这个数据转化比正态分布更适当的模型，或为数据选择不同的概率模式.用M INITAB,你可以使用Box-Cox能力转化或Weibull概率模型，非正态数据比较了这两种方法. 如果怀疑过程中子组之间有很强的变差来源，可以使用能力分析（组间/组内）或SIXpack能力分析（组间/组内）。除组内数据具有随机误差外，组间还可能有随机变差。明白了子组变差的来源，可以为你提供过程更真实的潜在能力评估。能力分析（组间/组内）或SIXpack能力分析（组间/组内）既计算组内标准偏差也计算组间标准偏差，然后，集中它们来计算总的标准偏差。
三、系统开发过程 □五个阶段 各种系统开发方法学在围、复杂性、完善程度以及方法上有很大的不同。尽管有的方法学分三个阶段，有的分15个阶段，但是每个方法学所描述的要完成的活动基本上是相同的。本章要阐述的最重要的一点是：最好的方法学是那些始终把用户考虑进去的方法学。过去的情况是，用户管理人员与信息服务开发组合作来完成系统的一般功能说明书，然后，由信息服务人员来进行系统开发。现在，系统开发是各占50%的比例；因此，用户管理人员应该非常熟悉系统开发的大体过程，特别应该熟悉他们单位自己使用的方法学。 系统开发过程可分为五个阶段来描述。这五个阶段是： 1.第Ⅰ阶段—系统开始和可行性研究 2.第Ⅱ阶段—系统分析和设计 3.第Ⅲ阶段—程序设计 4.第Ⅳ阶段—转换和实现 5.第Ⅴ阶段—实现后的评价 第Ⅰ阶段—系统开始和可行性研究是在为开发一个建议的系统提供人力和资源之前完成的。第Ⅰ阶段多数的工作和编写的资料是第Ⅱ阶段的输入。在第Ⅱ阶段—系统分析和设计期间，系统分析员与用户一起工作以编写详细的功能和系统的说明书。将这些说明书交给程序员，然后开始第Ⅲ阶段——程序设计。在第Ⅵ阶段—转换和实现期间，一旦软件开发出来，则建立数据文件，转换现有系统，并且实现新系统。第Ⅴ阶段—实现后的评价。在开始了系统寿命期中的生产阶段之后，提出(经常被忽略的)实现后的评价要求。 □具体开发过程 下面将逐步地描述系统开发过程。至于具体的细节、相互的影响、方法、形式等，用户管理人员应该与信息服务经理联系，与他们讨论公司当前使用的方法学，同时再看看公司部描述方法学的手册。 1.第Ⅰ阶段—系统开始和可行性研究 在第Ⅰ阶段的活动中很少有与其他四个阶段的活动相一致的。此处所提供的方法包括对于受拒绝后的再次服务请求的方法以及将技术转移可能性的研究合并到诸过程中这些容。第Ⅰ阶段最终的产品有两个部分。第一部分是实际的可行性研究报告，它包含对建议的或改进的系统的描述以及利润/成本分析。第二部分是系统的初步设计。它对于估价成本和利润是必要的。该初步设计是第Ⅱ阶段—系统分析和设计的直接输入。 将系统的初步设计并入可行性研究的依据是，多数可行性研究是以概念而不是以设计为基础的。如果在描述系统目标上花的时间太少，那么成本估计，甚至利润估计将是错误的。用概念来指导可行性研究注定会导致成本过高，而且用户不满意。在系统初步设计上所花费的时间是值得的，即使拒绝可行性研究也是如此。因为所编写的资料将必然会被证实其他项目中是有价值的。 下述编号的活动与表20.9.2的系统开发责任矩阵相对应。 (1)提交服务请求 图20.5.1说明了包括对受拒绝的请求再次请求处理的一种方法。所请求的服务毕竟是用户做的，因此，应该由用户着手进行。我们鼓励用户管理人员请求信息服务人员的帮助，但是应该再一次强调，业务领域的管理人员应该对各种大小的服务请求都提供合适的资料。 (2)估价服务请求 正如在责任矩阵中所注释的那样，信息服务管理人员只能承诺小的项目(由公司的方针所确定的小项目)。 (3)指定可行性研究组 信息服务经理和用户经理共同来指定适当的混合的人选以组成可行性分析研究组。该组至少由一名系统分析员和一名用户代表组成。可行性研究组的大小取决于可行性研究的围和时间限制。 用户代表应该熟悉当前专业领域的所有工作，用户经理、总经理助理，或专业领域分析员是合理的候选者，用户的系统分析员，具有计算机信息处理基础知识的情况已经越来
项目管理概述 作者：zdnet Sm@rtPartner 2002/5/22 项目管理概述 结合IT项目的基本特点，谈谈项目管理的重要意义（Why）。 成功的项目在实施过程中要重点控制哪些要素（What）； 如何从目标、过程和人员三个层面对项目进行管理（Where）； 通过剖析一个典型系统集成项目的生命周期，说明应该在什么时候对项目进行什么样的控制（When）； 项目的组织结构，包括项目中的角色和职责、项目的组织方式、项目经理和团队等内容（Who）； 从一个项目的立项到结束的全过程中对各种管理要素进行控制的具体过程，包括计划和预算、变更和风险控制、TQC（进度、质量、成本）控制等内容，并会介绍一些实用的方法和工具（How）。这是本文的重点内容。 IT项目特点及其指导意义 什么是项目？对项目比较具体一些的解释是“用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的阶段性工作”。这里的资源指完成项目所需要的人、财、物；时间指项目有明确的开始和结束时间；客户指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人；目标则是满足要求的产品和服务，并且有时它们是不可见的。一般IT服务厂商所说的项目是指承接的外部客户的项目，例
如系统集成厂商为客户定制解决方案，负责硬件安装、应用开发、维护服务等。但目前越来越多的企业将内部的组织调整、流程变革也作为项目的来运作，不过这类项目不在我们的讨论范畴之内。 与公司的运作（Operation ）的不同，项目具有非常明显的特点：独特性、阶段性和不确定性。下面分别讨论一下这些特点含义和对实际工作的指导意义。 独特性 “没有完全一样的项目”。项目的独特性在IT服务领域表现得非常突出，厂商不仅向客户提供产品，更重要是根据其要求提供不同的解决方案。即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作，因此可以说每个项目都有区别。项目的这种独特性对实际管理项目有非常重要的指导意义： 签定明确的合同“没有完全一样的项目”，所以预期的“产品或服务”在项目完成之前是不可见的，这与普通的商品买卖非常不同。为了解决这个问题，必须在项目开始前通过合同（或等同文件）明确地描述或定义最终的产品是什么。如果刚开始要提供什么没能定义清楚，或未达成一致，则最终交付产品或服务时将很容易发生纠纷，造成不必要的商务和名誉损失。因此某种程度上说，在签合同时已经决定了项目成败。 控制项目的变更因为项目的产品或服务事先不可见，在项目前期只能粗略进行项目定义，随着项目的进行才能逐渐完善和精确，这也称为项目的渐进性。在这个逐渐明晰的过程中一定会进行很多修改，产生很多变更。因此，在项目执行过程中要注意对变更的控制，特别是要确保在细化过程中尽量不要改变工作范围，否则项目可能改来改去，永远做不完！ 阶段性 项目的阶段性决定了项目的历时有限，具有明确的起点或终点，当实现了目标或被迫终止时项目即结束。有的项目时间甚至是决定性因素，例如解决“千年虫”的项目。项目的阶段性对实际的指导意义是：