第4章项目整合管理
项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。
项目整合管理包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。
当过程之间发生相互作用时，项目整合管理就显得非常必要。在项目管理过程组的各过程间，经常反复发生联系。
项目经理和项目团队需要考虑每个过程和项目环境，以决定在具体项目中各过程的实施程度。
通过考虑为完成项目而开展的其他类型的活动，可以更好的理解项目与项目管理的整合性质。以下是项目管理团队所开展的活动的例子：
-确定、审查、分析并理解范围，包括项目需求、产品需求、准则、假设条件、制约因素和可能影响项目的其他因素，以及如何管理和处理这些内容。-使用结构化的方法把收集到的项目信息转化为项目管理计划
-开展活动，以产生项目的可交付成果
-测量和监督项目进展，并采取适当措施以实现项目目标
1 行政收尾、合同收尾：
相同点：都需要进行产品核实，总结经验教训，整理和归纳相关资料，更新组织过程资产。
不同点：-行政收尾是针对项目和项目各阶段的；合同收尾是针对合同的，每个合同只需进行一次合同收尾。
-合同收尾在行政收尾之前
-行政收尾由项目发起人或高级管理层给项目经理签发项目阶段结束或项目整体结束的书面确认。合同收尾由买方的采购员向卖方签发合同结束的书面确认。
2 预防措施、纠正措施、缺陷补救措施=> 不会导致计划变更
会影响项目基准的变更，不一定会影响项目章程。
项目章程的变更，只能由发起人或高级管理层批准。
第5章项目范围管理
项目范围管理包括确保项目做且之做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制那些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。
在项目环境中，“范围“这仪术语有两种含义：
-产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。
-项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围。项目范围服务于产品范围，产品范围决定项目范围。
经过批准的项目范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典构成项目范围基准。只有通过正式变更控制程序才能进行基准变更。在开展确认范围、控制范围及其他控制过程时，基准被用作比较的基础。
应该根据项目管理计划来衡量项目范围的完成情况；根据产品需求来衡量产品范围的完成情况。
Notes:
1 PMBOK指南中，除了项目整合管理知识领域以外，每个知识领域都要先行编制相应的管理计划（关于管理工作的程序性计划），以便后续再根据程序性计划制定实体性计划。各知识领域的程序性计划都是项目管理计划的组成部分。
2 通过需求分析，得到需求文件和需求跟踪矩阵，为项目范围管理奠定坚实基础。
需求文件记录项目干系人对项目的各种具体需求（要求）
需求跟踪矩阵则说明相关需求与高层目标之间的关系，以及相关需求与细节层次上的项目设计、可交付成果等之间的对应关系
通过需求跟踪矩阵，来确保每个具体的需求都有实际意义（商业价值）（为高层目标服务），确保每个需求都能实现（通过细节层次上的工作）。
在项目监控过程中，应该依据需求跟踪矩阵，来跟踪（监控）需求的实现情况。
3 工作分解结构最高层的要素，总是整个项目的最终成果。
4 控制帐户是用来进行项目范围、时间和成本等控制的，工作分解结构某个层次上的要素，可以是工作包，也可以是比工作包更高层次的要素。如果是后一种情况，一个控制帐户就包括几个工作包。控制帐户是一种管理控制点，项目经理针对控制帐户来考核项目的执行情况，即在控制帐户的相应要素上，把项目执行情况与计划情况进行比较，以便评价执行情况好坏，并发现与纠正偏差。
项目经理不直接关心低于控制帐户的WBS要素的执行情况，而是授权下级直接负责。
通常在项目规划阶段，就要确定项目的控制帐户。控制帐户设在较高或较低层次上，就表明项目经理想要对项目实施粗管或细管。
规划包是在控制帐户之下、工作包之上的WBS要素。知道是什么样的成果，但是尚不清楚究竟要做哪些具体的活动，才能把该成果提交出来。规划包只是暂时用于方便项目计划编制工作。随着情况的明朗，规划包最终将被分解成工作包以及相应的进度活动。
工作包必须详细到这样的程度，以至于可以比较准确地对该工作包安排进度、编制预算、识别风险、分配负责人。一个工作包必须可以分配给一个人或一个小组来完成。
工作包只是在本工作分解结构中不再细分，但还可以在其他的下级工作分解结构中细分（针对子项目），或者由具体负责该工作包的人把工作包再细分为各种进度活动。
5 工作分解结构在项目管理中有极其重要的作用。项目的所有规划和控制工作都必须基于工作分解结构。
6 确认范围过程是由项目发起人、客户和其他主要干系人正式验收已经完成的，并已被核实为质量合格的可交付成果。
WBS的每个可交付成果，在完成之后，都要及时进行质量合格性核实（控制质量过程），及时进行验收（确认范围过程）。
7 虽然控制范围与确认范围过程都是监控过程组的过程，但它们差别很大。控制范围是由项目团队在可交付成果的完成过程中开展的，确认范围是由项目发起人或客户在可交付成果完成之后开展的。
8 定义范围过程要使用产品分析、备选方案生成、引导式研讨会。首先，通过产品分析，确定项目产品应该具备的功能，即明确产品范围。然后，设计可以用来实现既定产品功能的不同方案，即明确可供选择的项目范围。最后，通过引导式研讨会，引导项目干系人就产品功能和项目方案达成一致意见。
9 确认范围，在对已完成的可交付成果进行实地检查的基础上，用群体决策技术，来决定可交付成果是否能通过验收。
10 群体创新技术：
通过群体的集思广益活动，来明确产品和项目需求。其中又包括头脑风暴、名义小组技术、概念/思维导图、亲和图、多标准决策技术。
除了多标准决策技术外，其他技术都与头脑风暴法相关。多标准决策技术，是指做决策时必须考虑多重相互矛盾的标准。
其中，名义小组技术是更加结构化的头脑风暴法，概念/思维导图用于把头脑风暴中得到的各种主意联系起来，亲和图则依据各种主意之间的相似性对头脑风暴中得到的各种主意进行分类。
11 描述项目范围的主要文件：（按编制的先后顺序排列）
-项目工作说明书（有初步的产品范围，没有项目范围）
-项目章程（有产品范围和初步的项目范围）
-需求文件（是进一步确定项目范围的基础）
-需求跟踪矩阵（用来追踪项目范围和产品范围的实现情况）
-项目范围说明书（有产品范围和项目范围）
-工作分解结构（只有项目范围）
-工作分解结构词典（只有项目范围）
-范围基准（经过批准的项目范围）
-采购工作说明书（即将外包的工作的范围说明书）
-合同工作说明书（外包工作的WBS）
其中，项目工作说明书和项目章程是在项目启动阶段编制的，合同工作分解结构是在项目执行阶段编制的，其他的都是在项目规划阶段编制的。
另外，还有2个与范围管理直接相关的文件，即需求管理计划和范围管理计划。它们是项目管理计划的重要组成部分。
上述文件中，项目范围说明书、工作分解结构和工作分解结构词典又联合构成项目的范围基准，作为项目执行过程中用于绩效考核的比较基础。
12 价值工程和价值分析区别：
价值工程和价值分析都是要追求性价比最优。
价值工程是在产品设计定型前的设计阶段使用的，可以既改变产品的功能，又改变产品生产的成本。
价值分析则是在产品设计定型之后的产品生产阶段使用的。所以功能不能变，只能降低生产成本。
第6章项目时间管理
项目时间管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。
通过把填有项目数据的进度规划工具看作进度模型，可以把项目进度的呈现形式（进度计划）与产生项目进度计划的进度数据，和计算工具区分开来。
进度模型：是项目活动执行计划的一种表示形式，其中包含持续时间、依赖关系和其他规划信息，用以生成项目进度计划及其他进度资料。
在进度管理计划中，规定项目时间管理的各过程及其工具与技术。通过制定项目管理计划过程，把进度管理计划整合进项目管理计划，成为其中的一个子计划。进度管理计划确定进度规划的方法和工具，并为编制和控制进度计划建立格式和准则。
在所选的进度规划方法中，规定进度编制工具的框架和算法，以便创建进度模型。常用的进度规划方法：关键路径法（CPM）,关键链法（CCM）
应该依据定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间等过程的输出，并结合用于创建进度模型的进度编制工具，来编制项目进度计划。
经批准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程。
1 制定进度计划：关键路径法
-总浮动时间：在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完工日期或违反进度制约因素，就是进度灵活性。
-正常情况下，关键路径的总浮动时间为零。
-在进行PDM排序的过程中，取决于所用的制约因素，关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值。关键路径上的活动被称为关键路径活动。
-总浮动时间为正值，是由于逆推计算所使用的进度制约因素要晚于顺推计算所得出的最早结束日期；
-总浮动时间为负值，是由于持续时间和逻辑关系违反了对最晚日期的制约因素。
-进度网络图可能有多条次关键路径。
-为了使网络路径的总浮动时间为零和正值，可能需要调整活动持续时间（通过增加资源或缩减范围）、逻辑关系（针对选择性依赖关系）、提前量和滞后量，或其他进度制约因素。 -一旦计算出路径的总浮动时间，也就能确定相应的自由浮动时间。
-自由浮动时间是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。
第7章项目成本管理
项目成本管理：包含为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。
对成本的影响力在项目早期最大，因此尽早定义范围至关重要。应该在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程的基本框架，以确保各过程的有效性及各过程间协调性。项目成本管理应考虑干系人对掌握成本情况的要求。
6 挣值管理：
-挣值管理（EVW）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法
-它是一种常用的项目绩效测量方法，把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。
-作为一种项目管理技术，挣值管理要求建立整合基准，用于测量项目期间的绩效。
-EVM的原理适用于所有行业的所有项目，它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：
（1）计划价值PV
-是为计划工作分配的经批准的预算。
-在某个给定的时间点，计划价值代表着应该已经完成的工作。
-PV的总和有时被称为绩效测量基准（PMB），项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC）
（2）挣值EV
-是对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示。它是已完成工作的经批准的预算。
-EV 的计算应该与PMB对应，且所得的EV值不得大于相应组件的PV总预算。
-EV常用于计算项目的完成百分比..应该为每个WBS组件规定进展测量基准，用于考核正在实施的工作。
-项目经理既要监测EV的增量，以判断当前的状态，又要检测EV的累计值，以判断长期的绩效趋势。
（3）实际成本AC
-是在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。
-AC的计算口径必须与PV和EV的计算口径保持一致。（例如，都计算直接小时数，都只计算直接成本，或都计算包含间接成本在内的全部成本）
-AC没有上限，为实现EV所花费的任何成本都要计算进去。
7 挣值管理-也应该监测实际绩效与基准之间的偏差：
-进度偏差：SV = EV-PV
*是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。它是指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度。
*当项目完工时，全部的计划价值都将实现（即成为挣值），所以进度偏差最终将等于零。
*最好把进度偏差与关键路径法（CPM）和管理风险一起使用。
-成本偏差：CV=EV-AC
*是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。
*它是测量项目成本绩效的一种指标。
*项目结束时的成本偏差，就是完工预算（BAC）与实际成本之间的差值。
*由于成本偏差指明了实际绩效与成本支出之间的关系，所以非常重要。负的CV一般都是不可挽回的。
-进度绩效指数：SPI=EV/PV
*是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比。
*它反映了项目团队利用时间的效率
*SPI<1.0，说明已完成的工作量未达到计划要求；SPI>1.0，说明已完成的工作量超过计划。
-成本绩效指数：CPI=EV/AC（表明单位成本所实现的项目价值）
*是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比
*它是最关键的EVM指标，用来测量已完成工作的成本效率。
*CPI<1.0，说明已完成的工作成本超支；CPI>1.0，说明到目前为止，成本有结余。
*该指标对于判断项目状态很有帮助，并可为预测项目成本和进度的最终结果提供依据。
8 对计划价值、挣值和实际成本这三个参数，既可分阶段进行监测和报告，也可以针对累计值进行监测和报告。
9 预测：
-随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑对EAC进行预测。-预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件，预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。
-完工估算EAC
-完工预算BAC
-完工尚需估算（ETC）
-EAC=AC + 自下而上的ETC
-最常用的三种方法：
（1）假设将按预算单价完成ETC工作：EAC=AC+(BAC-EV)
这种方法承认以实际成本表示的累计实际项目绩效（不论好坏），并预计未来的全部ETC工作都将按预算单价完成。
如果目前的实际绩效不好，则只有在进行项目风险分析并取得有力证据后，才能做出“未来绩效将会改进”的假设。
（2）假设以当前CPI完成ETC工作。EAC=BAC/CPI
这种方法假设项目将按截至目前的情况继续进行，即ETC工作将按项目截至目前的累计成本绩效指数（CPI）实施。
（3）假设SPI和CPI将同时影响ETC工作。EAC=AC+[(BAC-EV)/(CPI*SPI)]
10 预测：完工尚需绩效指数（TCPI）
-TCPI是一种为了实现特定的管理目标（如BAC或EAC），剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。
-如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑使用EAC进行TCPI计算。经过批准后，就用EAC取代BAC.
-基于BAC的TCPI公式，TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC) ，剩余工作/剩余资金
-如果累计CPI低于基准，那么项目的全部剩余工作都应立即按TCPI(BAC) (最高的那条线)执行，才能确保实际总成本不超过批准的BAC.
-至于所要求的这种绩效水平是否可行，就需要综合考虑多种因素（包括风险、进度和技术绩效）后才能判断。
-如果不可行，就需要把项目未来所需的绩效水平调整为TCPI(EAC)线所示。
-基于EAC的TCPI公式：TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)
11 绩效审查：
-绩效审查的对象包括：成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超出和低于预算的情况，以及完成工作所需的资金估算。如果采用了EVM，则需要进行以下分析：-偏差分析：在EVM中，偏差分析用以解释成本偏差、进度偏差和完工偏差的原因、影响和纠正措施。
-成本偏差CV=EV-AC
-进度偏差SV=EV-PV
-完工偏差VAC=BAC-EAC
-成本偏差和进度偏差是最需要分析的两种偏差。
-项目成本控制的重要工作包括：判定偏离成本基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。
-趋势分析：旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。
-挣值绩效：将实际的进度及成本绩效与绩效测量基准进行比较。如果不采用EVM，则需要对比分析已完成工作的实际成本与成本基准，以考察成本绩效。
12
组态状况造成状况可能原因
1 CPI<1,SPI<1:项目费用超支,进度落后. 项目团队的绩效水平差
测量绩效的费用基准不合理
2 CPI<1,SPI>1:项目费用超支,进度超前. 赶工
3 CPI>1,SPI<1:项目费用节约,进度落后. 资源没有真正投入到项目工作中.
4 CPI>1,SPI>1:项目费用节约,进度超前. 项目团队的绩效水平高
测量绩效的费用基准不合理
5 CPI=1,SPI=1:项目费用与落后表现与预期相一致. 管理控制的终极目标工作绩效数据 => 工作绩效信息 => 工作绩效报告
第8章项目质量管理
项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求。
项目质量管理在项目环境内使用政策和程序，实施组织的质量管理体系；并以执行组织的名义，适当支持持续的过程改进活动。
项目质量管理确保项目需求，包括产品需求，得到满足和确认。=> 达到要求，适合使用。反对镀金。
项目质量管理要兼顾（1）项目管理（2）项目可交付成果
项目质量管理-适用所有项目，无论项目可交付成果具有何种特性。质量测量方法和技术—需针对项目所产生的可交付成果类型而定。
低质量肯定有问题，但低等级不一定是问题。
项目管理团队应该在质量管理计划中合理地确定将要达到的准确水平和精确水平。精确是对精密程度的度量。准确是对正确性的评估。
3 现代质量管理方法承认以下几方面的重要性：
（1）客户满意=>符合要求（确保项目产出预定的成果）和适合使用（产品或服务必须满足实际需求）
（2）预防胜于检查=>质量应该被规划和设计，并且在项目的管理过程或可交付成果生产过程中被建造出来（而不是被检查出来）。预防错误的成本通常远低于在检查和使用中发现并纠正错误的成本（3）持续改进=>
（4）管理层的责任
（5）质量成本（CQD）=>质量成本是指一致性工作和非一致性工作的总成本。
一致性工作是为预防工作出错而做的附加努力；非一致性工作是为纠正已出现的错误而做的附加努力。质量工作的成本在可交付成果的整个生命周期中都有可能发生。
4七种基本质量工具（7QC）
-因果图（鱼骨图或石川图）：=>特殊偏差
要在被视为特殊偏差的不良结果与非随机原因之间建立关系，鱼骨图往往是行之有效的。基于这种联系，项目团队应采取纠正措施，消除在控制图中呈现的特殊偏差。
-流程图（过程图）：估算过程质量成本
用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。它通过映射SIPOC模型中的水平价值链的过程细节，来显示活动、决策点、分支
循环、并行路径及整体处理顺序，=>流程图可能有助于了解和估算一个过程的质量成本。通过工作流的逻辑分支及其相对频率，来估算质量成本。这些逻辑分支，是为完成符合要求的成果而需要开展的一致性工作和非一致性工作的细分。
-核查表（计数表）：是用于收集数据的查对清单。它合理安排各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便。
=>用核查表收集的关于缺陷数量或后果的数据，又经常使用帕累托图来显示。
-帕累托图：显示核对单
是一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。在横轴上所显示的原因类别，作为有效的概率分布，涵盖100%的可能观察结果。横轴上每个特定原因的相对频率逐渐减少，直至以“其他”来涵盖未指明的全部其他原因。在帕累托图中，通常按类别排列条形，以测量频率或后果。
-直方图：是一种特殊形式的条形图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。与控制图不同，直方图不考虑时间对分布内的变化的影响。
-控制图：用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。（考虑时间）
规格界限：根据协议要求而制定的规格上限和下限，反映了可允许的最大值和最小值。超出规格界限就可能受到处罚。=>缺陷补救（结果失控）
结果失控往往是过程失控长期得不到解决而必然导致的。
控制界限：是根据标准的统计原则，通过标准的统计计算确定，代表一个稳定的过程的自然波动范围。=>纠正措施（过程失控）
项目经理和干系人可基于计算出的控制界限，发现需采取纠正措施的检查点，以便预防非自然的绩效。
纠正措施：旨在维持一个有效过程的自然稳定性。
对于重复性过程，控制界限通常设在离过程均值，（0西格玛）+/-3西格玛的位置。如果（1）某个数据超出控制界限，或（2）连续7个点落在均值上方，或（3）连续7个点落在均值下方，就认为过程已经失控。（失控可连续生产的同时，查明原因，寻求解决办法=>采取纠正措施）
-控制图用途很广，既可用于监控质量，也可用于监控进度、成本和资源耗用等。
-既可用于追踪重复过程的绩效，如不同批次同类产品的质量是否稳定，也可用于追踪累计的工时消耗数或成本发生数
-运用控制图，可以检测何时失控，即何时出现非随机原因。但不能知道为何失控。还要借助，因果图和流程图等其他工具。
-任何随机原因引起的偏差都是可以接受的，不意味着过程失控，但任何非随机原因引起的偏差都是不可以接受的，都意味着过程失控。
-散点图（相关图）：相关性，
标有许多坐标点（X,Y），解释因变量Y相对于自变量X的变化。相关性可能成正比例（正相关）、负比例（负相关）或不存在（零相关）。如果存在相关性，就可以画出一条
回归线，来估算自变量的变化将如何影响因变量的值。
5 实验设计（DOE）：
-DOE是一种统计方法，用来识别那些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响。
-DOE也有助于产品或过程的优化。它用来降低产品性能对各种环境变化或制造过程变化的敏感值。
-该技术的一个重要特征是，它为系统地改变所有重要因素（而不是每次只改变一个因素）提供了一种统计框架。通过对试验数据的分析，可以了解产品或流程的最优状态，找到显著影响产品或流程状态的各种因素，并揭示这些因素之间存在的相互影响和协同作用。
6实施质量保证：
四件工作：
-提高对项目达到质量的信心
-按质量管理计划和质量测量指标做出合格的质量
-按过程改进计划，改进生产过程
-对照实际质量绩效，考察质量标准和可操作定义的合理性，
提出必要变更请求
7 控制质量过程：
5件工作：
-用质量核对单检查质量
-检查项目管理工作的质量，并记录检查结果（质量控制测量结果）
-检查已完成的可交付成果是否符合质量要求（技术上是否正确），并记录检查结果。（质量控制测量结果）
-基于质量控制测量结果和相关计划，整理出工作绩效信息，并提出变更请求。
-检查已批准的变更请求是否已得到合理实施。
-在项目规划和执行阶段开展质量保证，来建立满足干系人需求的信心；
-在项目执行和收尾阶段开展质量控制，用可靠的数据来证明项目已经达到发起人或客户的验收标准。
-了解术语之间差别;
（1）预防（保证过程中不出现错误）与检查（保证错误不落到客户手中）
（2）属性抽样（结果为合格或不合格）与变量抽样（在连续的量表上标明结果所处的位置，表明合格的程度）
（3）公差（结果的可接受范围）与控制界限（在统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通偏差的边界）
项目管理团队是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动。项目管理团队也称为核心团队、执行团队或领导团队。
对于小型项目，项目管理团队可由整个项目团队分担，或者由项目经理独自承担。为了项目利益，项目发起人应该与项目管理团队一起工作
管理与领导项目团队包括：（1）影响项目团队（2）职业与道德行为
3 WBS工作分解结构:显示项目可交付成果的分解。用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。
4 OBS:组织分解结构则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或者工作包。运营部门只需要找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部项目职责。
5 RBS:资源分解结构，是按照资源类别和类型，对资源的层级列表，有利于规划和控制项目工作。每向下一个层级都代表对资源的更详细描述，直到可以与WBS相结合，用来规划和监控项目工作。资源分解结构对追踪项目成本很有作用，并可与组织的会计系统对接。它可包含人力资源以外的其他各类资源。
6 RAM:责任分配矩阵，是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。它显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系。在大型项目中，可以制定多个层次的RAM.
矩阵图能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员，它可以确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清。
RAM的一个例子是RACI矩阵，对明确划分角色和期望特别有用。
8 领导力：领导力对沟通愿景及鼓舞项目团队高效工作十分重要。
9 影响力：说服别人，以及清晰表达观点和立场的能力
积极且有效的倾听
了解并综合考虑各种观点
收集相关且关键的信息，以解决重要问题，维护相互信任，达成一致意见。
10 有效决策：包括谈判能力，以及影响组织与项目管理团队的能力。进行有效决策需要：
-着眼于所要达到的目标
-遵循决策流程
-研究环境因素
-分析可用信息
-提升团队成员个人素质
-激发团队创造力
-管理风险
有效果的沟通：以正确的形式、在正确的的时间把信息提供给正确的受众，并且使信息产生正确的影响。有效率的沟通：只提供所需要的信息。
通常所有成员和干系人都可以和项目经理沟通。
项目经理可能90%的时间都是花在沟通上的。
对项目沟通起关键作用/负主要责任的是项目经理。
Kick off在规划结束召开，项目启动会是在启动阶段召开。
风险是一种不确定的事件或者条件（针对未来的，不确定的。发生的为事实，不为风险）。
风险起因可以是已知或潜在的需求、假设条件、制约因素或某种状态，可能引起消极或积极结果。已知已知风险
已知未知风险=>已知但又无法管理的风险=>分配一定的应急储备
未知未知风险=>无法主动管理=>分配一定的管理储备
项目整体风险>单个风险之和
-------------------------
风险态度=> 风险偏好=> 风险承受力=>
风险临界值=>个人或组织能够承受的风险程度，而不需要采取应对措施。（预防措施或应急措施）
查看 考生姓名：单选题 第1题(单选题) 分数：1.0 阅卷人:暂无复评人：暂无阅卷方 式：自动 题目：组员向您吐露说尽管他一直在使用项目管理专业人员PMP的称号，但他并不符合项目管理专业人员标准，在劝告他并发现他想继续其欺骗后您应 选项： A. 要求该组 员辞去该项目 中的职务 B. 继续监视 事态发展 C. 通过您的 沟通网络私下 传讯 D. 与项目管 理国际协会联 系进行核查和 采取后续行动 考生答案： A 参考答案： D
该题得分： 第2题(单选题) 分数：1.0 阅卷人:暂无 复评人：暂无 阅卷方式： 自动 题目： 工作实施情况调查是人员评估系统中的关 键因素，下列哪一项不是一个有效的人员评估调查的特点 选项： A. 由一个对评估调查有充分准备的审查人员进行评估 B. 在一个固 定未被打断的单一时间内完成调查 C. 讨论职工未来的工作实施目标 D. 讨论职工非必要的人格特点 考生答案： D 参考答案： D 该题得分： 第3题(单选题) 分数：1.0 阅卷人:暂无 复评人：暂无 阅卷方式： 自动 题目： 你们公司拥有 严格的等级制度，各项政策、监控机制也是
非常严密的。 公司不允许团 队成员独自解 决问题或者采 取不同的方法 来完成任务。 但是，由于公 司的许多工作 都要采取应急 措施，需要当 机立断，因此 这种独裁的管 理风格也还有 些好处。你们 公司的特征符 合下列哪种理 论的说法？ 选项： A. 马斯洛需 要层次理论中 自尊层次上的 需要 B. 沃鲁姆的 期望理论 C. 麦克格雷 格X理论 D. 奥齐理论 考生答案： B 参考答案： C 该题得分： 第4题(单选题) 分数：1.0 阅卷人:暂无复评人：暂无阅卷方 式：自动 题目：项目经理最有可能面临人事问题发生在？ 选项： A. 项目交接
1.正确答案：D 2.我的答案：C 团队成员也是专家来源 1.正确答案：C 2.我的答案：A 按照整体变更控制机制处理变更 1. A.忽略 2. B.提出变更请求 3. C.和相关人员讨论，评估可行性
1.正确答案：D 2.我的答案：C 新需求的变更按照整体变更流程，BD都正确，D更全面且包括了B，选D 1.正确答案：B 2.我的答案：D 题干，描述了发起人给PM提出了管理改进建议，这个不是单个项目的变更，不能按照整体变更控制流程来处理，记录发起人的建议的管理改进意见，时时进行偏差分析，并做好变更管理 1.正确答案：B 2.我的答案：A
与主题专家召集的会议属于焦点小组 1.正确答案：A 2.我的答案：D 项目应严格执行计划，若无批准的变更决策，必须执行原计划 1.正确答案：C 2.我的答案：A 需要说服销售经理，项目各方干系人对变更计划的批准有利于项目顺利进行 1. A.质量控制 2. B.缺陷补救 3. C.纠正措施
1.正确答案：B 2.我的答案：D 重大质量问题的改正需要缺陷补救，将其写入变更请求报告中 1.正确答案：B 2.我的答案：A 按照整体变更控制机制处理变更 1.正确答案：B 2.我的答案：C 与以往范围说明书类似，说明项目范围类似，可以直接借鉴去年的预算，WBS应该按照项目的具体情况编排结构，不宜直接借鉴
1.正确答案：C 2.我的答案：B 客户不满意即使项目符合预定目标也不利于与客户关系的维护，不利于企业的可持续、长期发展，应将客户满意度也列为重要目标 1.正确答案：D 2.我的答案：A 成本效益分析是启动过程组或规划过程组工具，不是监控过程组工具 1. A.忽略 2. B.提出变更请求 3. C.和相关人员讨论，评估可行性
_项目经理面试必看 PMP 知识 软件项目管理面试题 1. 范围、时间,成本,这三项中哪些是可以由客户控制的? 范围、时间、成本,是项目管理中常说的三角关系。任何一方改变都可能牵扯到其他两方的变动。项目管理的本质, 就是在保证质量的前提下, 寻求这三者之间的最佳平衡。因为客户是需求方和投资方, 客户有权对这三者进行控制, 当然客户主要控制范围, 即提出他们的需求——项目要实现的功能特性, 其次, 客户也非常关心能交付的时间和所付出的成本。在满足客户的需求情况下, 可以在时间、成本 上和客户进行交流、谈判。从项目管理的角度看, 最好固定其中一项, 其他两项可以根据实际状况来调节保证项目质量。 2. 谁该对项目中所要付出的一切做出估算?谁有权设置最后期限? 项目成功是团队协作的结果。在对项目进行估算的时候, 需要由参与项目各个环节的人进行符合实际的估算, 最后汇总起来进行综合分析计算, 获得项目总的估 算结果。 项目的最后期限设置除了客户定死最后交付时间, 其他的情况都是根据项目的进度估算结果而进行符合实际的计划得出的。 3. 减少交付的次数,或是减少每个每个交付中的工作量,你喜欢哪种做法? 根据 项目的类型和项目进行中的实际情况来决定,如果项目是规模比较大, 时间长的, 那 么就应增加交付次数或者减少每个每个交付中的工作量, 以便及时考察项目进展, 保证项目进度。例如, 一个项目按计划进行到第一个里程碑发现项目进度明显落后, 而下一个检查点 (也就是交付的工作量距离还很长管理层需要及时了解其进展, 那么交付的次数的就要根据现在的时间状况来增加。反过来,如果这个项目的进度非常好,甚至超前,而下一个检查点(也就是交付的工作量距离还很短,我们就可以减少 交付次数。
2020年PMP项目管理师模拟试题及答案（一） 一、选择题 1、工作分解结构描述了所有产品和项目工作，包括项目管理。它有时被称做____。a．控制账户水平 b．1 00%规则 c．为与挣值相比较，整合范围、成本和进度 d．账户编码 2、你的公司经营项目管理培训业务。另外，公司针对PMP和CAPM~的考试出版了若干考试辅导材料。你新近才加入组织，不够资格报考PMP，但你具备报考CAPM~所需的经历，并且于三个月前参加并通过了该考试。今天，项目管理协会总部的人联系到你，问你是否愿意加入CAPM@考试出题研讨会。你应当____。a．接受邀请，因为能对职业有贡献 b．请示主管，加入此委员会是否可被接受 c由于这是一种利益冲突，因此拒绝接受邀请 d．由于你不是经认证的PMP，因此拒绝接受邀请 3、你正为图决定是否对工厂中的500个地面雷达实施100%的最终系统测试。雷达无效率的历史数据是4%；在工厂测试每个雷达的成本是$10 000：工厂测试后重新组装每个测试合格雷达的成本是$2 000;工厂测试后修理并重新组装每个不合格雷达的成本是$23 000；另外修理并将每个不合格雷达重新安装于现场的成本是$350 000。利用决策树分析，若决定进行测试，预期价值是多少？a．$550万 b．$596万 C．$642万 d．$700万 4、激励是动态且复杂的。“激励是一种内在现象。外在满意只会导致行动，而非激励”。这一说法属于以下哪个著名的激励理论？ a．马斯洛的需求层次理论 b．赫茨伯格的双因素理论 c．莫尔斯与洛希的权变理论 d．麦格雷戈的X理论和Y理论 5、你每次见到项目发起人，她都会强调需要进行成本控制。为了打消她的顾虑，你应当提供____。 a．工作绩效测量结果 b．成本基准更新 c．资源生产率分析 d．趋势分析统计结果
PMP模拟题—沟通管理试题及答案解析 一、单选题 1.现在的项目比以往的项目牵扯到更多的国际合作和形形色色的干系人。因此，如果没有在项目进行之初统一大家的理解，那么对项目的霎时间、成本业绩方面的目标可能会出各种各样的解释，所以项目动员大会是非常重要的（即使是通过多媒体的形式召开的动员大会也是具有重要的意义）。下列各项中，哪一项不属于动员大会的目标 A、确立项目各部分的沟通关系和标准形式 B、审阅项目计划 C、确定个人和小组的责任和义务 D、讨论与合同有的关、具体的法律问题 2，沟通管理计划的一个目的是提供有关以下什么的信息 A、获取和储存信息的方法 B、当不需要项目小组成员的时候将小组成员调离项目的方法 C、项目组织与干系人的责任关系 D、每个项目小组成员的经验和技能水平 3，币值波动、政治动荡、中央和地方政府之间的竞争，以及不同利益集团之间的冲突可能会干扰国际项目的管理。管理国际项目的项目经理应该意识到跨文化环境的主要影响因素，并特别重视 A、建立绩效报告制度 B、建立沟通管理系统 C、建立和执行生产进度表以方便信息分配，避免在定期会面之间出现情况的变化 D、通过翻译服务起草正式的项目报告 4，你目前正忙着做项目的收尾工作。在这个令人兴奋的最后阶段，在下列哪个方面最容易引发冲突 A、进度问题 B、成本超支 C、技术问题 D、缺乏客户的认同 5，你被任命为一个项目的经理。在你曾经参加过的项目中，整个团队的成员在项目动员大会之后就很少再碰面，你对这种做法比较失望。因为在整个项目进展过程中项目团队成员看不到项目进展的整体情况，有时你也看不到呈报给高层管理者的项目进展报告。因此你相信与项目团队成员分享信息是非常重要的。作为项目经理，你最先采取的行动就是建立一套信息检索系统。而下列哪一项不属于信息检索系统的一部分 A、手动归档系统 B、项目管理软件 C、项目内部网 D、电子数据库 6，撰写项目进展报告时所使用的"50－50"规则主要用于 A、计算精确的增值 B、比较准确的估计挣值的大小 C、判断进度方差 D、以货币值来判断进度方差
PMP考试模拟题 (1-200) 1.项目治理框架为项目相关方提供管理项目的结构、过程、角色、职责、终责和决策模型。项目治理框架的内容包括以下各项，除了。（P545） A.阶段关口或阶段审查 B.识别、上报和解决风险及问题 C.超出项目经理职权的决策制定、问题解决和需上报议题 D.执行关于项目的范围、时间、成本管理方面的决策 解释:参考 PMBOK1.3,项目的治理强调决策与控制,而项目管理强调执行和协调 2.项目经理负责管理一个项目，该项目将实施一项新技术。若要识别与项目相关的风险，项目经理可以使用如下各项作为工具，除了 A.头脑风暴 B.项目管理计划 C.专家判断 D.引导 解释:参看PMBOK 11.2.1，A、C、D都是识别风险的工具,B选项是识别风险的输入。 3.公司的新产品系列将在两个月内发布，95%的项目任务均已完成。但是，管理层却决定终止产品发布并取消项目。项目经理下一步该怎么做？ A.立即停止所有项目任务 B.按原计划完成项目 C.释放资源并记录项目状态 D.收尾项目并更新经验教训 解释:项目被提前终止,意味着项目应该进人收尾阶段。 4.在团队会议期间，三名项目相关方对项目管理计划的意见不一致。其中一名相关方告诉其他相关方项目流程拥有授权序列。另外两名相关方感到困惑，因为在他们参加的上一次会议中并未提到该信息。 若要避免这个问题，项目经理应该事先做什么？ A.为每次会议制作会议纪要 B.向每个团队成员发送电子邮件提醒，详细说明会议讨论 C.检查当前沟通方法 D.更新沟通管理计划 解释: 问题在于沟通需求没有得到充分满足，需要更新沟通管理计划。参看 PMBOK101.3.1。 5.一名项目相关方对一些项目可交付成果的验收标准提出异议，该异议将在下 次项目指导会议期间解决。项目经理必须在会议前向委员会主席介绍详情。 项目经理应如何准备这项工作？ A.更新风险登记册 B.审查工作绩效数据 C.查看质量管理计划 D.确定项目相关方所提出问题的根本原因 解释: 发现了问题,首先应确定问题的根本原因。 6.项目过程中，会形成项目文件和项目管理计划。其中，项目管理计划子计划包括如下各项，除了 A.范围管理计划 B.成本管理计划 C.项目进度计划
系统集成项目经理培训结业考试题 项目管理——易 总题量：263 1.你被选为你公司将要发布的新产品的项目经理。你认识到为了项目的成功，你的项目小组必须： A.具有关于产品的适当技术和知识； B.配备高级别的人员以帮助较低级别小组成员； C.拥有自动化的项目管理信息系统； D.每周举行一次项目进展评估会议。 2.你的项目必须对时间表风险进行一项蒙特卡罗（Monte Carlo）分析。这是你组织的什么要求； A.项目计划方法 B.项目执行方法 C.项目管理信息系统 D.项目经验积累 3.你正在进行一个通信项目。有关产品和系统的要求已经确定并得到了客户，管理阶层和其它股东的同意。工作正在按照时间表进行之中。到目前各方对进展似乎都很满意。你得知一项新的政府管理方面的要求将会引起项目的一个绩效指标的变更。为使这个变更包括在项目计划之中，你应该： A.召集一次变更控制委员会会议 B.改变工作分解包，项目时间表和项目计划以反映该管理要求 C.准备变更请求 D.通知受到影响的股东将要对项目立即采取的新计划 4.上周你在某海滩度假。今天你正在检查你将要承担的项目的范围变更请求，因为前任项目经理辞职离开。未判断项目范围将有多大程度的变更，你需要将变更请求与以下哪个项目文件进行比较； A.项目范围说明 B.工作分解包 C.项目计划（规划） D.项目范围管理计划 5.你的组织正在开始着手一个新的项目，配备了虚拟项目小组。根据过去的经验，你认识到矩阵环境下的小组成员有时对职能经理的配合超过对项目经理的配合。因此，你决定制定； A.项目计划 B.项目章程 C.项目范围说明 D.人力资源管理计划
PMP项目管理：项目成本管理练习题１ 1 三个最常用的项目成本估算模式是 A．数学模拟order of magnitude参数法parametric及预算budget B．参数法parametric确定的definitive及自上而下法top down C．数学模拟order of magnitude确定的definitive及自下而上法bottom up D．数学模拟order of magnitude预算budget及确定性的definitive 2 预算成本及实际成本中的累积成本及人工工时按时间进度划分其图形被称为 A．趋势线 B．趋势分析 C．S曲线 D．挣值报告 3 统计性成本估算技术以历史数据为基础被称为________估算的_________方式进行 A．确定性的从下而上 B．模拟的从上而下 C．参数式的自下而上
D．参数从上而下 4 下列哪一项被看作回收期payback period A．弥补原始投资所需的时间段数 B．投资返还率 C．根据事前实施状况将项目成本按原始预算进行回补所需的时间段数 D．还贷计划 5 见下表 月份BCWS BCWP ACWP 六月34000 34000 33000 七月18000 16000 20000 八月58000 60000 66000 根据上表八月份的成本进度的比较与七月的对比表明方差值$已经__________比率变化已___________ A．变糟变糟 B．变糟改进 C．改进增加 D．改进变差 E．都不对 6 在提供给业主及投资方的报表中有收益率及技术数据等研究以便于被其认可这种常用于融资的报告形式被称之为__________ A．项目可行性研究报告
查看 考生姓名： 单选题 第1题(单选题) 分数：1.0 阅卷人:暂无 复评人：暂无 阅卷方式： 自动 题目： 组员向您吐露说尽管他一直在使用项目管理专业人员PMP 的称号， 但他并不符合项目管理专业人员标准，在劝告他并发现他想继续其欺骗后您应 选项： A. 要求该组员辞去该项目中的职务 B. 继续监视事态发展 C. 通过您的沟通网络私下传讯 D. 与项目管理国际协会联系进行核查和采取后续行动 考生答案： A 参考答案： D 该题得分：
第2题(单选题) 分数：1.0 阅卷人:暂无 复评人：暂无 阅卷方式： 自动 题目： 工作实施情况调查是人员评估系统中的关 键因素，下列哪一项不是一个有效的人员评估调查的特点 选项： A. 由一个对评估调查有充分准备的审查人员进行评估 B. 在一个固定未被打断的 单一时间内完成调查 C. 讨论职工未来的工作实施目标 D. 讨论职工非必要的人格特点 考生答案： D 参考答案： D 该题得分： 第3题(单选题) 分数：1.0 阅卷人:暂无 复评人：暂无 阅卷方式： 自动 题目： 你们公司拥有严格的等级制 度，各项政策、监控机制也是非常严密的。公司不允许团
决问题或者采 取不同的方法 来完成任务。 但是，由于公 司的许多工作 都要采取应急 措施，需要当 机立断，因此 这种独裁的管 理风格也还有 些好处。你们 公司的特征符 合下列哪种理 论的说法？ 选项： A.马斯洛需 要层次理论中 自尊层次上的 需要 B.沃鲁姆的 期望理论 C.麦克格雷 格X理论 D.奥齐理论考生答案： B 参考答案： C 该题得分： 第4题(单选题)分数：1.0 阅卷人:暂无复评人：暂无阅卷方 式：自动 题目：项目经理最有可能面临人事问题发生在？ 选项： A.项目交接 点上
PMBOK 指南（第指南（第55版）第版）第十十章习题章习题（附答案） （附答案）1.You are working hard to be an excellent project manager.But you found that you have a tendency to come up with a decision on you own judgment.If you wish to approach an issue by standing in others others’ ’shoes,what should you do?A.Empathic listening skills B.Speaking skills C.Presentation skills D.Active listening skills 1.你在努力成为一个优秀PM PM，，你发现自己习惯直接下结论你发现自己习惯直接下结论。。你想多从别人角度看问题你想多从别人角度看问题， ，应该发展哪项技能？ A.换位的倾听技巧 B.演说技巧 C.演示技巧 D.积极倾听技巧 2．The MOST likely result of communication blockers is that: A.the project is delayed. B.trust level is enhanced. C.conflict occurs. D.senior management is displeased. 2.沟通出现障碍时最可能的结果是： A ．项目被延迟 B ．增强了信任 C ．出现冲突 D ．高级管理层很生气 3.What is one of the most important skills a project manager can have?A.Negotiation skills B.Influencing skills https://www.doczj.com/doc/6d6602129.html,munication skills D.Problem-solving skills 3.项目经理应该具备的最重要的技能是下列哪一种技能？ A ．谈判 B ．影响 C ．沟通 D ．解决问题
下面是由PMP 学院整理的PMP 项目管理师考试试题及答案解析，希望能帮助学友 们。 练习题 1.When training new project team members,you were asked what should be done during scope verification,your answer should be: A.Verify product correctness. B.Create WBS. C.Inspection. D.Performance measurement. 在培训新的项目团队成员时，项目团队成员问你核实范围应该怎么做，你的回答是： A 、核实产品的正确性。 B 、创建WBS 。 C 、检查。 D 、绩效测量。 解析：C 。此题关键字“范围核实怎么做”。是对工具与技术的考查属于记忆性题目，需将各个过程组输入，工具与技术和输出牢牢记住。核实范围是正式验收项目已完成的可交付成的过程。核实范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。检查是核实范围的工具。 2.You are the project manager for a large government contract.The contract was signed a year ago for this tree-year,mufti-million-dolar project.You were not involved in writing the contract or seting up change control procedures,but now PMP 项目管理考试试题及答案解析 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】
一、名词解释(5*2=10 ) PMI, Project Ma nageme nt In stitute, 美国项目管理学会 PMP, Project Man ageme nt Professio nal, 项目管理专业人员认证PMBOK, Project Ma nageme nt Body of Kno wledge, 项目管理知识体系 PLC, project life cycle, 项目生命周期 RFP, Request for proposal, 需求建议书 WBS, Work Breakdow n Structure, 工作分解结构 CPM, Critical path method, 关键路径法 PERT, Project Evaluati on and Review Tech niq ue,计 划评审技术 AOA, Activity-On-Arrow, 双代号网络图法 AON, Activity-o n-n ode, 单代号网络图 CPI, Cost Performanee Index, 成本绩效指数(挣值(EV)/实际成本(AC)) RAM, Resp on sibility Assig nment Matrix, 职责分配矩阵 P&L, Profit and loss 损益 VAT, value-added tax,加值税、增值税 QA, Quality Assura nee, 质量保障 二、填空题(5*2=10 )。 1. A project is an endeavour to accomplish a specific objective through a unique set of in terrelated tasks and the effective utilizatio n of resources. 1. 项目是努力完成一 个特定的目标，通过一套独特的相互关联的任务和资源的有效利用。2. A project manager is responsible for planning the work and then work the pla n. 项目经理负责规划工作，然后工作计划。
1、 [单选]所更换链条不仅要与新链条型号规格相同，而且（）也要一致。 A.链片、开口销 B.销子、链片、开口销 C.销子、链片 D.销子、开口销
2、 [单选]你们公司为其项目管理专业人员建立了一个奖励与表彰系统。项目成本绩效被用来为确定是否给予奖励的一个标准。你应该怎样做才能确保奖励反映真实的绩效？（） A.把加班算作工作的一部分 B.制定成本基准计划 C.利用挣值管理对绩效进行监测 D.将可控制成本与不可控制成本分开来估算与预算
3、 [单选]你在某家著名的医药公司工作。你们公司有很多项目机会，没有足够的资源来完成这些项目。你正领导着一个团队，来确定对项目进行选择并排定其优先次序的方法。你团队正在考虑诸多不同的管理问题，其中包括财务利润，市场份额以及公众形象。你告诉团队，在建立项目选择模型的诸多指标中，最重要的指标是：（） A.能力 B.现实性 C.易于使用 D.成本
4、 [单选]一个新项目，公司的现有人员只符合项目的部分要求；项目的其他方面对你们公司来说是全新的领域。你知道有一些供应商专门生产这一类产品，他们能达到您的大部分要求。你正在准备项目计划，决定如何最好地为项目配置人员，以及满足项目所有的资源需求。你应该做的第一步是：（）。 A.进行自制/外购分析 B.进行市场调查 C.用RFP的形式向供应商征求方案，确定是否应该把项目包出去 D.仔细查看采购部门提供的符合要求的供应商米但，向被挑选的供应商发送征求RFP。
5、 [单选]定将公司的项目经理组织起来，成立一个PMP备考学习小组。每个人都很想拿到这个证书，因为首席执行官已经决定给每个获得该证书的人5000美元的奖金。你应该采用哪一种沟通方式去组织学习小组？（） A.横向的 B.正式的 C.纵向的 D.外部的
PMP项目管理考试试题及答案解析 下面是由PMP学院整理的PMP项目管理师考试试题及答案解析，希望能帮助学友们。 练习题 1.When training new project team members,you were asked what should be done during scope verification,your answer should be: A.Verify product correctness. B.Create WBS. C.Inspection. D.Performance measurement. 在培训新的项目团队成员时，项目团队成员问你核实范围应该怎么做，你的回答是： A、核实产品的正确性。 B、创建WBS。 C、检查。 D、绩效测量。 解析：C。此题关键字“范围核实怎么做”。是对工具与技术的考查属于记忆性题目，需将各个过程组输入，工具与技术和输出牢牢记住。核实范围是正式验收项目已完成的可交付成的过程。核实范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。检查是核实范围的工具。 2.You are the project manager for a large government contract.The contract was signed a year ago for this
tree-year,mufti-million-dolar project.You were not involved in writing the contract or seting up change control procedures,but now you are being inundated with change requests from the project sponsor and from your own senior management.What should you do first? A.Tell the sponsor and your senior management that any changes are out of scope at this point and cannot be considered. B.Meet with the project sponsor and senior management to discuss this problem and potential solutions. C.Talk to your legal department to make sure you doesn’t do anything illegal. D.Ask senor management to set aside more management reserve to avoid potential financial problems. 你是一个大型政府合同的项目经理。这一个三年期几百万美元的项目合同一年前就签下了。你没有参与合同的起草和变更控制程序的制定。但是现在你被发起人和上级主管的变更淹没了，你该怎么办？ A、告诉发起人和高级管理层，到此时任何的变化都超出了范围，不应当考虑了。 B、会见项目的发起人和高层，商讨问题和可能的解决方案。 C、和法律部门交谈，以保证你的活动不会违法。 D、要求高层设立更多的管理储备来避免财务问题。 解析：B。此题审题应从“变更申请”来考虑，是典型的变更控制的情景应用题目。 从题目看，是变更控制系统出了问题，B项与发起人和高层进行协商沟通是最好的解决办法。本题采用排除法。
PMP考试-模拟考试（真题） 1、一个实施企业资源规划（ERP）软件的项目已经完成。项目经理希望将可交付成果的所有权移交给IT 部门。为确保可交付成果的验收，项目经理应查阅哪一份文件？ A.范围管理计划 B.沟通管理计划 C.需求文件 D.项目章程 2、项目已完成50%，项目经理计算出项目的进度绩效指数为1.03，成本绩效指数为0.97，项目的状态是什么？ A.进度提前，但超出预算 B.进度提前，但低于预算 C.进度落后，但低于预算 D.进度落后，但超出预算 3、一位最近聘用的项目经理了解新项目有工作说明书、商业论证书以及与客户签署的合同。项目经理下一步该怎么做？ A.收集需求 B.核实范围 C.制定项目章程 D.召开项目启动大会 4、在项目开始时，项目经理被要求准备一份快速、高层次成本估算。该项目经理之前从事过一个具有类似规模和复杂性的项目。项目经理应使用下列哪项工具或技术准备估算？ A.三点估算和质量成本（COQ） B.卖方投标分析和群体决策技术 C.专家判断和类比估算 D.自下而上估算和储备分析 5、在一次经验教训会议中，项目经理应记录哪项信息用于持续改进？ A.团队成员会议纪要 B.总成本和总预算 C.所做纠正措施原因 D.变更请求数量 6、新项目经理正在制定项目管理计划，但项目经理对该项目领域没有经验。若要从其他人的经验中获益，项目经理应该参考下列哪一项？ A、团队绩效评估 B、绩效报告 C、历史信息 D、相关方登记册
7、在团队会议期间，项目经理不能保持项目团队的注意力，团队成员不断查看电子邮件，并讨论不相关的话题，发生这种问题的原因是什么？ A、项目经理没有准备会议议程 B、项目经理没有沟通基本原则 C、项目经理处于一个弱矩阵型组织 D、项目经理的领导力不足 8、一个关键项目落后于进度，并超出预算。项目管理办公室（PMO）的详细分析表明并非所有关键人员都被识别，并且没有积极的过程来接洽和管理这些人员。项目经理应该采取什么纠正措施？ A、改进相关方管理计划 B、查看权力/利益方格 C、控制相关方参与程度 D、更新沟通管理计划 9、你决定要在公司中组建一个PMP考试的学习小组，邀请公司内部其他的项目经理一起参加，以此帮助大家更好地准备这次考试。由于公司总经理已经决定要奖励每个通过考试的人5000美元，所以每个人都有了很强的动力要通过考试。那么，在组织这个学习小组的过程中你要采用什么类型的沟通方式呢？ A、横向沟通 B、向下沟通 C、正式沟通 D、外部沟通 10、项目经理完成了项目章程。项目经理需要做的下一个活动是什么？ A、创建详细的相关方登记册 B、创建需求文件 C、创建相关方管理策略 D、创建质量管理计划 11、在执行阶段，项目经理跟踪风险并在风险登记册中更新已计划风险的状态。该登记册中还包含属于实施风险响应直接结果的风险。这个风险可称作下列哪一项？ A、监控清单 B、应急储备金 C、名义风险 D、次生风险 12、在管理当前项目的时候，非常重要的一点是要运用从以往项目上积累的经验教训来提高项目管理的水平。因此在结束项目或阶段程序中，回顾下列哪项是比较重要的？ A、曾发生过的中等程度的风险 B、风险核对单 C、工作分解结构词典 D、团队成员简历
查看 考生姓名： 题目： 组员向您吐露说尽管他一直在使用项目管理专业人员PMP 的称 号，但他并不符合项目管理专业人员标准，在劝告他并发现他想继续其欺骗后您应 选项： A. 要求该组员辞去该项目中的职务 B. 继续监视事态发展 C. 通过您的沟通网络私下传讯 D. 与项目管理国际协会联系进行核查和采取后续行动 考生答案： A 参考答案： D 该题得分： 第2题(单选题) 分数：1.0 阅卷人:暂无 复评人：暂无 阅卷式： 自动 题目： 工作实施情况调查是
人员评估系统中的关 键因素，下列哪一项不 是一个有效的人员评 估调查的特点 选项： A.由一个对评估调查 有充分准备的审查人 员进行评估 B.在一个固定未被打 断的单一时间完成调 查 C.讨论职工未来的工 作实施目标 D.讨论职工非必要的 人格特点 考生答 案： D 参考答 案： D 该题得 分： 第3题(单选题)分数：1.0 阅卷人:暂无复评人： 暂无 阅卷式：自 动 题目：你们公司拥有格的等级制度，各项政策、监控机制也是非常密的。公司不允团队成员独自解决问题或者采取不同的法来完成任务。但是，由于公司的多工作都要采取应急措施，需要当机立断，因此这种独裁的管理风格也还有些好处。你们公司的特征符合下列哪种理论的说法？ 选项： A.马斯洛需要层次理
论中自尊层次上的需要 B. 沃姆的期望理论 C. 麦克格雷格X 理论 D. 奥齐理论 考生答案： B 参考答案： C 该题得分： 第4题(单选题) 分数：1.0 阅卷人:暂无 复评人：暂无 阅卷式： 自动 题目： 项目经理最有可能面临人事问题发生在？ 选项： A. 项目交接点上 B. 项目阶段评审会期间 C. 提交项目报告时 D. 客户来访期间 考生答 案： A 参考答案： A 该题得分： 第5题(单选题) 分数：1.0 阅卷人:暂无 复评人：暂无 阅卷式： 自动 题目： The primary processes of human resources
【最新整理，下载后即可编辑】 查看 考生姓名： 题目：组员向您吐露说尽管他一直在使用项目管理专业人员PMP的称号，但他并不符合项目管理专业人员标准，在劝告他并发现他想继续其欺骗后您应 选项： A. 要求该 组员辞去 该项目中 的职务
B. 继续监 视事态发 展 C. 通过您 的沟通网 络私下传 讯 D. 与项目 管理国际 协会联系 进行核查 和采取后 续行动考生答 案： A 参考答 案： D 该题得 分： 第2题(单选题) 分数：1.0 阅卷人: 暂无 复评 人：暂 无 阅卷 方 式： 自动 题目：工作实施情况调查是人员评
估系统中 的关键因 素，下列哪 一项不是 一个有效 的人员评 估调查的 特点 选项： A. 由一个 对评估调 查有充分 准备的审 查人员进 行评估 B. 在一个 固定未被 打断的单 一时间内 完成调查 C. 讨论职 工未来的 工作实施 目标 D. 讨论职 工非必要 的人格特 点
考生答 案： D 参考答 案： D 该题得 分： 第3题(单选题) 分数：1.0 阅卷人: 暂无 复评 人：暂 无 阅卷 方 式： 自动 题目：你们公司拥有严格的等级制度，各项政策、监控机制也是非常严密的。公司不允许团队成员独自解决问题或者采取不同的方法来完成任务。但是，由于公司的许多工作都要采取应急措施，需要当
机立断，因 此这种独 裁的管理 风格也还 有些好处。 你们公司 的特征符 合下列哪 种理论的 说法？ 选项： A. 马斯洛 需要层次 理论中自 尊层次上 的需要 B. 沃鲁姆 的期望理 论 C. 麦克格 雷格X理 论 D. 奥齐理 论 考生答 B 案： 参考答 C 案：
_项目经理面试必看PMP知识 软件项目管理面试题 1.范围、时间，成本，这三项中哪些是可以由客户控制的？ 范围、时间、成本，是项目管理中常说的三角关系。任何一方改变都可能牵扯到其他两方的变动。项目管理的本质，就是在保证质量的前提下，寻求这三者之间的最佳平衡。因为客户是需求方和投资方，客户有权对这三者进行控制，当然客户主要控制范围，即提出他们的需求——项目要实现的功能特性，其次，客户也非常关心能交付的时间和所付出的成本。在满足客户的需求情况下，可以在时间、成本上和客户进行交流、谈判。从项目管理的角度看，最好固定其中一项，其他两项可以根据实际状况来调节保证项目质量。 2.谁该对项目中所要付出的一切做出估算？谁有权设置最后期限？ 项目成功是团队协作的结果。在对项目进行估算的时候，需要由参与项目各个环节的人进行符合实际的估算，最后汇总起来进行综合分析计算，获得项目总的估算结果。 项目的最后期限设置除了客户定死最后交付时间，其他
的情况都是根据项目的进度估算结果而进行符合实际的计划得出的。 3.减少交付的次数，或是减少每个每个交付中的工作量，你喜欢哪种做法？ 根据项目的类型和项目进行中的实际情况来决定，如果项目是规模比较大，时间长的，那么就应增加交付次数或者减少每个每个交付中的工作量，以便及时考察项目进展，保证项目进度。例如，一个项目按计划进行到第一个里程碑发现项目进度明显落后，而下一个检查点（也就是交付的工作量）距离还很长管理层需要及时了解其进展，那么交付的次数的就要根据现在的时间状况来增加。反过来，如果这个项目的进度非常好，甚至超前，而下一个检查点（也就是交付的工作量）距离还很短，我们就可以减少交付次数。 在传统的软件项目中，开发周期比较长，往往减少交付的次数，更好地控制质量；而现在，有一部分公司比较倾向于敏捷方法，喜欢减少每个交付中的工作量，交付周期只有几周时间（最短的周期，可能是一周），拥抱变化，更好地、更及时地满足用户的需求。而对互联网上的web应用软件开发，“减少每个每个交付中的工作量”是一个比较好的策略，力求及时获得用户的反馈，将用户的需求及时融入新的版本，及时发布出去，赢得竞争市场。例如，在我新书《软件工程导论》中专门有一节讨论“永远的Beta”的软件工程思
项目管理测试 1、合同谈判的首要目标是： A. 努力获取最大的利益 B. 维护关系 C. 获得最高的货币回报 D. 确定目标并坚持这些目标 2、以下都是项目生命周期的特点，除了： A、风险和不确定性在项目开始时最大 B、随着项目的进行，干系人影响项目的能力增加 C、项目生命周期确定了项目在开始到结束时应该包括的工作。因此，它能与组织的日常运作联系起来 D、成本和人员投入在开始时较少，随着项目进行逐渐增加，当项目结束时又急剧下降 3、项目经理正在与客户谈一个新项目。由于上一个项目在没有与客户讨论或要求客户反馈的情况下结束了，客户对公司的项目管理流程不信任。下列哪一项应该包含进前一个项目的收尾活动中？ A.最终产品、服务或成果移交 B.可交付成果验收 C.专家判断 D.实施后审查 4、项目发起人担心卖方在成本加酬金合同中得到额外利润。每个月，他都要求项目经理提供CPI和成本消耗分析。项目经理告诉他不需要为此担心，因为： A、项目团队确保卖方不会削减范围 B、所有费用发票都已得到审计 C、如果费用超支，最大也只能是10% D、卖方只能在项目完工时收到合同款 5、以下制定进度计划的技巧中，何种包含某种形式的风险评估： A、双代号图方法(ADM) B、计划评审技术(PERT) C、单代号图方法(PDM) D、关键路线法(CPM) 6、公司考虑是否让一个曾经管理过四个项目的项目经理加入项目管理办公室。在对他的业绩考核中发现了以下问题：项目经理的第一个项目存在-500的费用偏差，使用了2项关键
资源，在项目执行中重新制定了项目章程，并且在项目优先级排名中，此项目被公司排名第14位。第二个项目有＋100的进度偏差，他还努力压缩进度，并收到项目发起人的警告信，此项目的产品却并未使用。第三个项目超出预期23%的变更，进度绩效指数（SPI）是0.90，该项目完成后发现在问题登记薄上共有25个未解决问题。 这些项目的预算都是$1,000，并比其他同类项目多了20％到28％的变更。公司项目管理办公室决定不接受此项目经理加入。以下各个选项中，哪一个最恰当地描述了公司做出这样决定的原因： A. 此项目经理仅仅管理了低优先级的项目，而且他需要压缩进度表。这表明他并不具备进 入公司项目管理办公室的技能要求。 B. 问题登记薄没有很好被使用于项目管理中。这表明此项目经理并不具备进入公司项目管 理办公室工作的知识要求。 C. 此项目经理并没有有效地让项目干系人参与。这表明此项目经理并不具备进入公司项目 管理办公室工作的知识要求。 D. 此项目经理在团队拥有2项关键资源的情况下，仍然需要重新制定项目章程，这表明此 项目经理并不具备进入公司项目管理办公室工作所需要的技能要求。 7、你所在的建筑项目，CPI为1.3，SPI为0.85。下列哪项是潜在的原因？ A、项目关键资源没在计划时间内到位 B、建筑所需材料的成本增加了10% C、你以前没考虑通货膨胀率 D、在水泥加工中有四天的等待时间，这些工作在那段时间还没做完 8、项目经理的变更请求获得变更请求委员会的批准，并且会影响到项目进度。实施变更的下一步是什么？ A.重订项目基准 B.向某个团队成员分配变更请求 C.更新项目管理计划 D.修改预算 9、你是一家著名高校的硕士研究生，有5年计算机软件开发经验。作为项目经理的你目前正在准备一个项目的投标文件。该项目对你们公司而言很重要，但其要求项目经理必须是硕士以上学历，6年及以上计算机软件开发经验。你们公司能够满足该项目的其它所有要求，只要你把自己的工作经验改为6年，你们就很有可能拿下那个项目。副总明确希望你能够灵活处理此事，拿下合同。此时，你应当： A、坚持把实际情况告诉客户，通过公司其它方面的优势拿下合同 B、把工作经验改为6年，先拿下项目再说 C、把工作经验改为6年，因为你们公司有实力承接此项目，工作经验没关系 D、告诉副总PMP应当遵守PMI职业道德规范，他这样要求你是不对的