员工胜任力素质模型
说明：员工业绩表现决定于员工的工作能力和工作态度，为此，公司将影响员工的工作能力与态度的因素进行总结，提炼为员工的胜任素质模型，作为评价员工胜任力水平的指标。
基本信息：
修订部门：人力资源部发布日期：2014-1-10
一、公司各层级胜任素质模型：
1、高管：
正直诚信、决策能力、全局观念、商业敏锐度、专业技能、领导变革、推动取得成果、计划与组织、管理管理者、影响公司文化、辅导和发展他人
2、部门经理：
正直诚信、战略思考执行、决断力、全局观念、市场意识、专业技能、管理变革、推动取得成果、计划与组织、团队管理、部门影响力、辅导和发展他人
3、主管（班长）
正直诚信、创新、问题分析与解决、全局观念、客户导向、专业技能、支持和推进变革、推动取得成果、计划与组织、人员管理、影响和说服他人、辅导和发展他人
4、普通员工：
正直诚信、创新、问题分析与解决、全局观念、客户导向、专业技能、执行力、结果导向、时间管理、自我评价、影响和说服他人、感恩分享
二、胜任素质说明
员工胜任力模型及标准
目录 一、前言 二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准
一、前言 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。 公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了适合公司的员工胜任力标准。
岗位胜任能力描述序号胜任力关键词有效理解1执行力积极实施及时反馈心态开放2创新力创新意愿引导实施学习意愿3学习力分析差距采取行动倾听4领导力激励授权关注经济形势5全局观念了解企业趋势工作把握明确决策层次6决策能力审时度势及时决策把握影响因素7影响力掌握技巧影响他人危机意识8危机管理应对策略迅速反应具有良好的危机意识，能有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，在面对危机发生时迅速反应。 把握影响他人的综合因素，能借助个性特点、专业特长或管理技能等向他人传递积极、上进的信息，并以实际行动去影响他人接受某一观点、采用某一议程或采取某一行动。 明确工作中部门领导赋予的决策层次，能在决策过程中审时度势；在对客观形势的判断分析后做出及时决策。 从组织的整体和长远角度考虑，能关注当前经济形势，了解企业运行趋势，在此基础上把握本职工作特点。 在理解组织目标的基础上，倾听他人的意见、建议或想法；并对他人的工作业绩给予鼓励，以激励员工更好地发展；同时根据工作的需要能给予必要的授权，以确保本组织工作能高效运转。 具有较强的学习意愿，能通过分析自身的知识结构和工作要求来发现差距，并迅速采取行动。 定义对目标任务有效理解，在执行过程中能积极实施，在“做”的过程中表现出不断学习和提升精神；对工作的未知因素没有畏难情绪，不怕困难和挫折；对执行结果能及时反馈。 对信息持开放的心态，具有创造或引进新观念、新技术、新方法的意愿，同时能引导他人或获取他人的认可来开展相关的创新工作的能力，并对实施结果能有效承担。 （续）序号胜任力关键词信息掌握9谈判能力谈判技巧积极争取工作引导10培养他人潜能激发责任承担工作支持11督导能力任务跟进效果反馈有效统筹12组织协调任务分配结果跟踪熟悉压力来源13承压能力掌握解压技巧情境管理
一、胜任素质模型的基本内容： 1、胜任素质简述 胜任素质（COMPETENCY）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。 2、胜任素质识别 能否显着区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 （1）知识 知识层面即包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。 （2）技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 （3）职业素养
职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 3、胜任素质优化 员工所具备的素质不同，从事的工作不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩效的发挥。如何优化企业员工的能力素质，使其表现出最佳工作绩效，可从以下三个方面或从素质集合中考虑。 （1）员工的胜任素质 员工的胜任素质是指员工个体所具备的所有综合能力素质。员工所具备的能力素质很多，其中总有某项或某些素质使其适合或善于从事某项工作。员工个体的胜任素质集合决定了其适合从事什么工作以及能够达到怎样的绩效标准。 （2）岗位的胜任特征 企业中具体的岗位对其任职者有不同的胜任特征要求，不同的岗位需要具有不同能力素质的员工来担任。岗位的胜任特征集合决定了其适合什么样的员工来担任。 （3）组织的环境特征 组织的企业文化及经营环境对其选择不同能力素质的员工有很大影响。组织的环境特征决定了其对具有不同素质倾向的员工做出取舍。 员工的胜任素质、岗位的胜任特征、组织的环境特征三个集合的交集决定了员工的最佳工作绩效。人力资源管理者要尽可能提高三者的契合度，使三者的交集最大，才能保证员工做出卓越绩效。 4、胜任素质模型 根据企业中从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养三个层面构建其胜任素质模型，具体内容如图1-1所示 5、建立采购中心人员胜任素质模型的目的
2016年员工胜任力测评方案 2016年，按照公司员工的岗位类型、层级，通过有效的测评方法、测评工具，清晰、准确掌握现有人员的岗位胜任力情况。主要分为以下几种类型： 一.中层管理人员 实施管理效能评估，与绩效考核相结合，对其是否胜任目前岗位、是否具有进一步发展的潜力做出明确的判断与具体的分析。 人员：集团职能部室负责人；各子、分公司总经理、副总36人； 测评方法：1.直接上级评分，占比70%； 2.上半年月度考核平均分，占比30% 评估内容：直接上级评分参照附件一； 二.梯队人才 重点关注发展潜力，对其进行发展性测评，了解他们的优劣势特征，并区分哪些能力需要快速、重点提高的，以便开展有针对性的培养。人员：高级人才梯队14人、中级人才梯队24人，共计38人 测评方法：慧轩源人力资源管理有限公司锐途测评软件 评价内容：组织忠诚度、管理潜质、职业锚、工作价值观、商业综合推理 费用：每人200元，共计7600元（培训费预算）； 三.核心专业人才和技术人才 进行专业知识、技能与素质的全面测评，了解其岗位匹配度。
人员：财务、预算部、项目人员 测评方法：1.职业技能鉴定（取得本岗位相关证书），占比30%； 2.上半年月度考核平均分，占比20%； 3.专业知识考评，占比50%； 评价内容：1.人力资源部根据所在岗位及取得的证书确定分数； 2.集团公司企管部确认； 3.直接上级出具专业知识试卷，进行笔试； 四.基层员工 根据岗位职责对应员工在其工作中的表现进行评价，使员工增强自我认知，了解自己的优势与不足，以便做好职业发展规划。主要有以下几种类型： （一）服务型： 人员：客服团队； 测评方法：出具服务标准进行评分； 测评内容：本岗位客服标准（礼仪、态度等）； （二）业绩型： 人员：营销团队、招商团队； 测评方法：根据业绩要求，连续两个月未完成任务的为不胜任该岗位；测评内容：工作业绩要求： （三）其他类型员工： 人员：集团职能部门
岗位胜任力素质模型 Prepared on 24 November 2020
各类核心素质 成就导向 【定义】不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务。 ◆自我愿景有符合社会和企业利益的理想抱负，愿意为之实现而不懈努力，并能够承受困难与挫折，甚至牺牲眼前利益。 ◆内激励成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的荣誉和报酬。 ◆行动性对工作热情投入，乐于不断采取行动以推动事情进展，对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望。 ◆挑战性目标不满足于现状，敢于冒险，毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标，不断追求超越自我，开发和调动潜能。 ◆高标准对人对事有比较严格的要求，愿意使事情更接近完美，并努力驱动自己和他人为了做得更好而继续努力。 诚信 【定义】随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范，对工作具有较强的责任心。 ◆正直拥有积极向上的人生观和价值观，具有健康的心态，能对现象进行公正、公平的评价。 ◆尊重他人不分级别、文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 ◆遵守规范遵守公司制度规定，不超越制度规定权限；不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。 ◆社会公德遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。 创新 【定义】不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。 ◆开放性对信息持开放的心态；密切关注业内外的新动态和新发展。
◆挑战传统敢于质疑传统和常识，能够提出与众不同的观点、见解和方法。 ◆敢于冒险敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法。 ◆危机意识对潜在的危机较敏感，努力通过自身不断革新和发展，积极应对未来的挑战。 ◆鼓励创新积极营造创新氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。 弹性与适应 【定义】具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。 ◆随遇而安对人、对事持乐观态度，不缺乏心理安全，能够以平和的心态面对环境的转换。 ◆方式权变能够根据不同地域、不同文化、不同人等情境因素，权变地调整自己的应对策略。 ◆善用策略能够以退为进，在必要时善于使用妥协、忍让等策略，化解冲突，推动事情进展。 ◆挫折耐受对挫折有客观正确的认识，能够经受挫折打击与压力，用积极的方式解决挫折问题，保持心理平衡和正常的行为，不易被强烈的情绪所困扰。 分析判断 【定义】对已知的事实进行分析推理，把握事情的本质。 ◆理解能力能够根据外界提供的信息，结合自己以往的经验与认知，对事物的性质、内涵、状态等形成清晰的认识。 ◆判断能力能够对事物的是与非、对与错、好与坏、真与假等品质做出恰当的评判和区分。 ◆推理能力对事物经过分析、理解、判断以及综合等逻辑思维过程后，得出结论。 ◆决断力对零散结论性信息进行整合加工，分析利弊，做可行性比较，选择最合适的方案。
员工测评方案 一、目的 1．通过员工在一定时期内担当职务所表现出的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，确定人才发展方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2．保障组织有效运行。 二、用途 1．调整和配置人员； 2．员工职务升降。 三、原则 1．坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。 2．公平性：对于同一岗位员工使用相同的测评标准； 3．公开性：员工要知道自己的测评结果； 4．坚持实行测评定期化、制度化原则。 四、测评对象与测评周期 1．测评对象：分管领导以下员工。 2．测评周期：每年一次。 五、测评时间与测评程序 1．测评负责人：员工的直接上级为其考评负责人。 2．测评时间：10月30日前完成。 3．测评程序：
1）由被测评人的直接主管根据被测评人工作情况为其评定，填写《员工工作测评表》，交总经办汇总；直接主管在日常管理中，须及时掌握员工的工作情况和计划执行情况。 2）总经办将结果通知各部门，由各级直接主管与被测评人进行沟通。直接主管应与被测评人面谈，对照岗位职责的要求，共同确认工作任务的完成情况，同时确定下一期的工作努力目标。 3）总经办确认测评结果并归档。 4．测评标准： 1）测评标准共分3组： 测评分在70~80，绩效为70-79-—符合公司岗位基本要求（合格） 测评分在60~70，绩效为60-69—基本达到公司岗位要求（留岗观察） 测评分在60分以下，绩效为60分以下—无法胜任岗位工作要求（劝退）2）测评人必须根据被测评人的工作表现和工作计划完成情况，参考"测评标准",对其"表现良好的方面和可见成就"及"表现未如理想的方面和有待提高的事项"提供详细说明； 3）测评人应对被测评人在下一个测评期如何有效地改善不足、提高绩效，提供明确、具体的指导意见； 5．测评结果处理 1）总经办将定期公布公司人员的绩效考核成绩，供各级管理人员查询，作为确保绩效考评的公开、公平、公正性的有效手段之一，同时也为公司内部的人员合理流动提供信息交流平台； 2）本着"能者上，庸者下"的原则，公司根据绩效考绩，为成绩不理想的员工提供有针对性的培训；考核成绩不理想，经直属主管沟通、公司组织相关的知识、技能培训后，仍无法达到公司期望的员工，将被调职、降级、直至解聘。 附件：员工工作测评表
员工基本素质与能力测试 1. 基本智力 指导语：请你在30分钟内答完下列十三道题，如果你能在更短的时间内答完可以加分，但一到30分钟请立即停止答题。准备好一张白纸和一枝笔，把你答案写在纸上，以备核对。 准备好了吗？开始！ (1)一位旅行者在埃及买了一枚印有"公元前三世纪"字样的金币向他人夸耀，考古学家却说他上当了，为什么？没有到公元后，怎么会有公元前呢？ (2)你连续十次向上扔硬币，每一次掉在地面上都是正面向上。假设一切情况照旧，你第十一次扔硬币，正面向上的可能性是百分之几？50% (3)有一个人在自由市场上买进两只鸡，在回家路上两个熟人要买他的鸡，他只好把鸡卖了。每只卖价6元，其中一只赚了20%，另一只亏了20%。请问这个人到底是赚了多少钱，还是亏了多少钱，还是不赚不亏？亏0.5元 (4)你在甲地招聘员工，那里的人不是绝对的说谎者，就是绝对的诚实者。有一位应聘者走进来，他看上去是一位诚实者。他说，下一位女应聘者告诉他，她是一位说谎者。他说的是实话吗？ (5)两枚宇宙火箭同时发射，方向相反，哪一枚飞得更快一些？ (6)六千六百零六元写成6606元。现在请你尽快写出十一千、十一百又十一这个数。 (7)有五个人进行汽车竞赛，先后到达终点的情况是：李威不是第一，王明不是第一也不是最后，赵山在李威后面，孙乐不是第二名，朱英在孙乐后面。请你排出五个人到达的顺序。赵、李、王、朱、孙 (8)下列数列中少了一个什么数？ 3、7、15、()、63、127 (31)
(9)如果40个工人在2小时内能生产出20个零件，那么2个工人生产10个零件要多少小时？5个 (10)有只蜗牛要从一口井底爬出来。井深20尺。蜗牛每天白天向上爬3尺，晚上向下滑2尺。请问该蜗牛几天才能爬出井口？19天 (11)有生、熟鸡蛋各一个，将它们旋转一下，怎样区别这两种蛋？熟鸡蛋旋转顺利 (12)小马不吃鱼和菠菜，小林不吃鱼和蚕豆，小吴不吃河虾和马铃薯，小方不吃排骨和蘑菇，小季不吃鱼和蘑菇。现在请你为这几位挑剔的客人准备晚餐，下列菜谱中你可选用哪几种菜？ 蚕豆清炒，奶油鳕鱼，芹菜炒海虾，排骨烧香菇，莴苣炒粉丝，白斩鸡。 (13)有个人最不喜欢正方形的东西。一次，一位不了解情况的木匠给他做了一个正方形的窗户。他生气地命令木匠重做。但是窗户的面积又不能变。你说，木匠怎样改做这个窗户呢？ 2.性格。 指导语：请你根据左侧的内容，实事求是地评价自己，并在右侧圈出相应的字母。 项目评价 是中否 (1)你喜欢与人辩论吗？A B C (2)在爱情上你浪漫吗？A C X (3)你做事喜欢尽善尽美吗？A C B (4)与别人相处时你能够忍让吗？C A X (5)你有可能成为所在单位的领导吗？V A C (6)朋友们认为你待人热情吗？V C Z
员工岗位胜任能力考核管理办法 一、目的： 为了提高一线员工对岗位理论基础知识和基本技能的掌握程度，增强一线员工学习业务、掌握技能的主动性，提高岗位胜任能力，达到以考促培的目的，打造一支高素质、业务精干的人才队伍；同时也为培训教育、岗位调动以及薪酬调整、奖惩等提供客观合理的依据。 二、考核内容： 各岗位员工必须了解、知道、掌握的基本知识和应该会操作的基本技能，即“应知应会”，其中应知部分考核内容包括专业基础知识、安全操作规程、技术规程、流程制度等岗位基本知识，应会部分考核内容为所从事岗位必须具备的基本操作技能。 三、考核周期： 定期考核、不定期考核、试用期考核、见习期考核 1、定期考核：每年一次。 2、不定期考核：由总经理办公会根据公司发展目标，结合员工 岗位胜任能力等因素综合考虑安排。不定期考核须至少提前 两个月将考核时间、考核范围、考核项目及基本技能评分标 准等通知员工，并安排学习和培训。 3、试用期考核：对于试用期员工，结合试用期评估情况，可依 据本制度考核试用期员工的岗位胜任能力。 4、见习期考核：对于见习期员工，可根据岗位特点结合见习期
评估情况，依据本制度考核见习期员工的岗位胜任能力。见 习期包括但不限于调岗、晋升、降职等。 四、培训方式：自我学习为主，部门培训和公司培训为辅 1、公司提供各个岗位所需的专业基础知识、安全规程、操作规 程、技术规程、规章制度等相关学习资料及考核大纲。并根据实际情况适时安排统一培训。 ★生产运营部：提供考核大纲及相关学习资料、建立考试题库 和技能考核项目评价标准，并负责考核试卷的 准备工作。 ★人力资源部：提供公司管理相关的规章制度和规章制度部分 的考核题库。 ★所在部门：配合生产运营部制定本部门各岗位基本技能考 核项目和评价标准，并负责安排本部门员工实 操技能的培训、指导和答疑。必要时可向人力 资源部申请内部或外部师资支持，人力资源部 应予以协调安排。 2、各部门内勤人员负责保存培训资料、员工签收签到表等相关培 训文件。 3、员工本人负责所从事岗位应知应会知识的自我学习和掌握，确 保达到岗位胜任能力。 五、考核方法： 理论考试和现场实操考评
《通用“人才测评”试卷》 员工能力素质测评表 一、自信心测试（30题） 下面是30个测试题目，请根据你的情况，回答“是”或“否”。 1、你总是觉得自己比别人差。是否 2、你与别人合作总是很好。是否 3、并非故意的情况下伤了别人的心，你也会难过。是否 4、你认为自己是个较完美的人。是否 5、在商场，店员的服务态度不好，你会告诉他们的经理。是否 6、为了不使他人难过，你会放弃自己喜欢做的事。是否 7、受到批评，你会觉得难过。是否 8、你通常不对人说出你真正的意见。是否 9、你任由他人来支配你的生活。是否 10、对于自己下了决心的事，即使他人认为不可能，你也要试一试。是否 11、你对自己的外表满意。是否 12、你懂得搭配衣服。是否 13、在聚会上，只有你穿得很随意，你会感到不自在。是否 14、你是个受欢迎的人。是否 15、你认为自己很有魅力。是否 16、你有幽默感。是否 17、目前的工作是你的专长。是否 18、你认为自己的能力比别人强。是否 19、危急时刻，你总是很冷静。是否 20、重要集会或晚宴上，你想上洗手间，但你通常是忍着直到集会或宴会结束。是否 21、你认为自己只是个很平常的人。是否 22、你经常希望自己长得像某个明星。是否 23、你认为你的优点比缺点多。是否 24、你很少欣赏自己的照片。是否 25、你会为了讨好他人而打扮自己。是否
26、你勉强自己做许多不愿意做的事。是否 27、别人赞美你，你表示怀疑。是否 28、你经常羡慕别人的成就。是否 29、即使你没错，你也经常跟人说抱歉。是否 30、你通常以邮购的方式买性感内衣，而不亲自到售衣店里去。是否 二、问题处理能力测试（10题） 下面是10个单项选择题，请在每一个题目的备选答案中选择一个符合你的答案。 1、你书房的书被水管漏水浸坏了： （1）你非常不快，不停地抱怨。 （2）你想借此不交物管费，并写了批评信。 （3）你自己擦洗、清理、烤晒图书，并修理水管。 2、在节假日里，你和爱人总会为去看望谁的父母发生争执： （1）你认为最好的办法就是谁的父母都不去看望，以减少麻烦。 （2）订个计划，这次看望爱人的父母，下次看望你的父母，轮流看望。 （3）决定在重要的节假日里，和你的家人团聚，而在其他节假日里与爱人的家人共度。 3、如果某个朋友要结婚了，如果你去参加婚礼，你当然得送红包，这时： （1）事先对对方说你有事不能参加，事实上你并没有什么事情，你只是为了不送红包。 （2）对那些你认为重要的朋友，比如可以给你带来生意上的帮助的人，你才愿意参加其婚礼并送红包。（3）你不送红包，但经常收集一些小的或比较奇特的礼物来应付朋友结婚这类事情。 4、当你感觉身体不舒服时： （1）你会拖延着不去就诊，认为慢慢会好的。 （2）自己诊断一下，去药房买药。 （3）把这种情况及时告诉家人，然后去医院检查。 5、生活中的各种压力使你和家人变得容易发怒时： （1）你会想法向朋友倾诉。 （2）你设法避免和家人争吵。 （3）你和家人一起讨论，研究解决的办法。 6、你的亲友在事故中受了重伤，你得知消息时： （1）失声痛哭，不知该如何是好。 （2）叫来医生，要求服镇静剂来度以后的几小时。 （3）抑制自己的感情，因为你还要告诉其他亲友。
第一步：成立销售经理胜任力模型开发项目小组。 注意事项 1. 为了确保顺利开发基于销售经理的胜任力模型，首先成立项目组，其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作，调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中，是项目不可缺少的高层支持； 2. 人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的参与，可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解，即使开发出来的胜任力模型不能很好得到应用；外部胜任力模型专家的参与，主要在方法、技术和工具给予指导，因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性； 3. 另外需要开发胜任力的部门的负责人参与，一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传，二是减少以后推行胜任力模型的阻力。选取中高层领导1人为项目组长，组员由人力资源管理者2-3人，并在其中选出1人作为副组长负责项目管理，外部专家1人，部门负责人若干。 第二步：确定销售经理的绩效标准。 绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定，一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各种专用工具与方法，明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别绩效优秀的员工与绩效一般的员工的标准。专家小组讨论法则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任力模型行为和特点进行讨论，得出最终的
结论，销售经理的绩效标准有：销售量；销售利润；应收账款回收；销售成本；客户满意率；合同履约率（违约率）等。最主要的是业绩，品行；其他的可作为一些参考设置行业特性的考核指标 第三步：选取分析效标样本。（标杆岗位） 按照制定的绩效标准，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中分层分类抽取一定数量的员工进行访谈和调查。基本要求：中小企业每类岗位选取优秀员工10-20人，普通员工3-5人，员工在本单位的任职时间不少于两年；确保样本来自单位的各个层级和个部门。 第四步：获取胜任力模型数据。 方法：采用行为事件访谈法（BEI）、、问卷调查法、等方法。 行为事件访谈法的具体操作。它要求被访谈者列出他们在工作中发生的关键事例， 包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。 行为事件访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏，并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等。由于访谈的时间较长，信息量大，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。 附件：销售经理岗位胜任力调查问卷
员工胜任力评估实施方案 一、实施目的 为配合集团年度薪酬制度的执行，科学、客观地评估现有员工目前具备胜任其岗位工作的能力，特制定本实施方案。 二、适用范围 集团内（除物业操作岗位外）的所有员工。 三、评估工作组织部门 集团人力资源中心中心牵头，下属各城市公司人力资源部部负责胜任力评估的组织工作。 四、员工能力评估责任部门及步骤 员工直接上级为实施员工胜任力评估的直接责任人，行政中心和行政部协助配合提供员工基本资料。能力评估步骤分为：直接上级评价后由各公司行政部汇总，再交总经理审阅后交集团行政中心。 五、员工能力评估要素 1、学历； 2、司龄； 3、 4、职业素养：员工具备的品性、职业道德及团队精神等； 5、 6、工作经验与专业知识； 7、综合技能：员工所具备工作技能和工作方法。 六、员工能力等级
通过对员工的胜任力评估，将其胜任力分为四个档次： 胜任档（90 分以上）——能力突出，完全胜任岗位要求； 合格档（80 分-89分）——其岗位胜任能力达到岗位要求； 基础档（70 分-79 分）——其岗位胜任能力还需进一步提升； 不合格档（70分以下）——其岗位胜任能力不能满足岗位的基本要求。 七、员工能力评估等级反馈与处理 1、各公司实施员工能力评估后，应将评估结果交集团行政； 2、公司按员工现有岗位胜任力档次确定其岗位工资标准，对于不合格档员工将予以辞退； 3、公司总经理有权对胜任力档次进行调整。 八、员工能力评估实施时间： 附：员工岗位胜任力评估表 员工岗位胜任力评估表 姓名：岗位：入职时间：
被评估签字：日期：总经理意见： 总经理审核：日期：
` 研发人员胜任力模型 目前,对于科研人员的概念与涵学术界并无统一明确的界定。从普遍意义上看,科研人员,一般是指在科研机构，企事业单位等从事理论研究，产品设计开发等方面的专业技术人员。在知识化时代,科学技术已经渗入到社会中各行各业,科研人员作为科研工作的核心要素,在各行各业的科研领域都起到非常重要的作用。科研人员的科研水平直接决定了科研机构在知识和技术层面的发展与创新，通过浏览网页和查看文献,得出科研人员和一般员工相比,具有以下几点特征: 1.良好的个人素质和知识的专业性，科研人员一般都接受过较高水平的教育,具有较强的学习能力和系统性的专业知识,并且需要在工作中不断补充和完善本学科的相关理论和实践知识。由于大部分科研人员具有较高的学历,他们还具有在专业学科领域较为开阔的视野和良好的个人素质。 2.具有较强的成就动机。科研人员往往具有较高的需求层次,更注重自我实现的需要，他们期待接受具有挑战性，创造性的任务,渴望看到工作的成果,期待自己的工作对团队，企业，社会有所贡献,同时也渴望赢得他人的尊重和社会的认可,从工作和他人的认可中获得满足感,最大程度的实现自我价值。 3.从事研发性的工作。科研人员大多从事具有研究性和创新性的工作,属于较复杂的脑力劳动,而脑力劳动的在性质则要求科研人员通过抽象的思维活动,将所掌握的专业知识应用于实践中,进行研究和创新性的工作,在科研工作遇到问题的时候,找出解决问题的思路和办法,保证科研任务的顺利完成。 4.具有责任感和集体荣誉感。由于科研活动具有技术含量高和性强的特点,要求科研人员具有为个人，团队，组织负责的强烈的责任感,同时,由于科研成果凝聚了集体的智慧,是团队协作的成果体现和象征,科研人员往往具有集体荣誉感,能为实现集体目标作出自我贡献。 5.具有良好的协作能力。随着社会的发展,知识的更新也日新月异，科研工作中所需的知识系统越来越复杂,而科研人员大多只是某一专业领域的专家,这往往需要他们组成互相协作，技能互补的工作团队,通过团队的通力协作获得综合效益，同时,由于科研项目需要集体设计和协作完成,并要参与生产使用，需要单位协调一致,因此,不论在组织的部和外部,都强调成员的团队协作能力。 6.工作成果评测具有一定难度。科研活动具有一定的不确定性,通常是在理论文档Word ` 在科研过程一中出,没有现成的程序和方法,因此知识的指导下进行探索性研究,想出,现的问题往往是不能准确预知的,科研人员在业余时间思考和查找相关资料难以制定标,解决问题的思路是较普遍的。对于科研人员的工作思路和工作方法科研人员的科研成果是通过技术创新等形式来表现而不是,准的工作步骤，同时
岗位素质能力培训计划 篇一：提升员工素质培训工作计划 为了提高员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展;必须进行有效的培训，做好培训的基础是要有可行完整实用的培训计划，现将今年的培训工作计划如下：一、建立集团公司、下属各分公司和车间班组的三级培训教育体系一级培训是集团公司负责集团大政方针、公司文化、发展战略、员工心态、规章制度、管理技能、新技术、新知识等前瞻性教育和培训。培训对象为集团公司中层以上管理人员和集团全体管理人员。组织部门为人力资源部，每月至少进行一次，每次不少于一个半小时。二级培训是各分公司负责对本单位班组长以上和管理人员的培训，主要内容是公司企业文化教育、本单位规章制度及安全操作规程;负责人为各分公司总经理。每月一次，每次不少于一个半小时。三级培训是各车间班组负责对所管辖的全体员工的培训，主要内容是岗位职责、操作规程、安全操作规程、岗位工作流程和工艺技能专业知识、作业指导书等，负责人是各车间班组的负责人。培训时间是每周不少于一次，每次不少于一小时。利用每天的班前会班后会，反复学习本岗位职责和安全操作规程。二、各分公司专业业务技能知识的培训，主要内容是三个方面：一是工艺技术知识的培训，二是机械设备维护和保养知识的培训，三是生产管
理知识的培训;每周一次，每次不少于一小时。三、各部门(如销售、财务、采购、人力资源、国际贸易、办公室)专业知识的培训由部门负责人组织进行，主要内容就是本部门相关专业知识的系统培训，结合工作实际运行中出现的专业问题，进行探讨培训交流，教会下属如何去做好工作，提高下属的专业技能，每周一次，每次不少于一小时。培训形式多种多样，目的就是提高人员素质和工作质量、产品质量。四、新员工的岗前培训：新员工集中招聘八人以上者由公司人力资源部组织培训，不得少于三天，主要内容是公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、产品介绍、通用规章制度和通用安全操作规程，新员工到车间后(或班组)进行岗位职责和操作规程的培训，第一个月内在车间实际培训不得少于6小时，使每个员工到岗后明确本岗位的工作职责范围，本岗应知、应会，应做什么，不能做什么;本岗位工作做到什么标准，明确本岗位操作规程和安全操作规程。新员工在上岗二个月后要有书面考试，考试成绩纳入试用期转正的考核评定中。对于平时补充招聘到岗的新员工人力资源部每月集中进行一次岗前培训。五、培训的考核和评估，培训计划的有效运行要有组织上的保证，并要用制度的形式确定下来，对培训结果要跟踪。建立管理人员培训档案，把管理人员参加培训、培训作业上交等情况纳入档案管理和全年的考核之中。考核是两个方面，一是对培训组织者的考核，二是对员
**制药股份 关键岗位胜任力模型评价系统 第一部分胜任能力方案系统 一、通过对**制药股份公司关键岗位胜任力模型的建立，可以清晰公司现有人员能力素质状况，为公司长远对优秀人员的应用，储 备，提供参考依据，更有助于核心岗位人员选拔，激励和培养。 二、关键岗位胜任能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个方面： ?核心能力：基于对**核心价值观，充分理解，对**愿景的深刻理解，并能非常清楚本岗位将如何去实现，**每位员工都必须对责任、诚信、品质、创新、勤俭等五个经营理念能发自心的认同并无意识的表现在本岗位的各项工作上。 ?通用能力：有关基本素质、人际关系、沟通能力、学习能力、领导以及分析思考方面的能力及呵护下属的爱心，这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同。 ?专业能力：专业能力指某个特定角色和工作所需要的特殊技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的，在某个岗位上应该具备的专业素质能力。 三、评价围与测评： （1）、此胜任力评价模型指标系统主要适应于关键岗位与核心岗位的测评。 （2）、胜任力特征的主要评价指标按分数进行评价，在整体评价指标等级中设满分为100分；６５分以下为不胜任，６６-７９分为留观，８０-９０分为按程序上任，９１分以上可考虑再晋升。 （3）、某岗位的胜任力评价时由核心胜任力指标体系（新员工为绩效考核指标）+通用胜任力指标体系+岗位专业胜任力指标体系三部分组成 （4）三方面评价模型考核指标体系最高分各为100分记，（新入职员工免除核心能力胜任模型评价，并将此按试用期绩效考核指标加以下二个模型中）；三个模型体系分别为4：3：3的系数分配；评价指标体系中每评价指标评价分数最高为5分，最低为2分；（5）单个模型计算公式为：所得分数=考评分数/某模型总分数*100*0.4；
岗位胜任力的培养读后感 岗位胜任力，是指在特定工作岗位，组织环境和文化氛围中，有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质，指承担职位的资格与能力。 基于胜任力的人力资源管理，就是对员工的胜任力资源进行管理，包括对员工的胜任力资源进行合理利用和有效开发，合理利用就是对具有公司需要的胜任力的人才的获取，（包括发现，鉴别，获取）配置和科学合理使用。有效开发就是指对员工的现有胜任力的发挥，潜在胜任力的有效挖掘，以及胜任力的发展。 想要提升培养岗位胜任力的能力，需要掌握四个体系，它包含岗位胜任力的标准体系，岗位升为例管理体系,岗位胜任力培养体系和岗位胜任力测评体系。 1岗位胜任力标准体系 岗位胜任力标准体系是岗位升为力提升系统的基础，通过不同岗位胜任力标准的建立，科学合理公平的界定岗位的等级划分和待遇安排，有效的牵引员工的行为，量化测评员工能力、行为和素质，并由此建立员工的职业晋升通，道科学的规划员工的职业生涯。 2岗位胜任力管理体系 岗位胜任力管理体系是岗位胜任力体系的指南和核心，包括岗位，胜任力管理方法、实施、细则、操作手册等，通过建立岗位胜任力管理制度和实施方法，明确岗位胜任能力提升管理的目的、原则、范围、内容，申报条件与资格，评审程序方式和方法、规范化的管理员工的任职资格 3岗位胜任力培养体系 岗位胜任力培养体系是岗位胜任力提升的手段和支撑，包括为提高岗位胜任力所设立的岗位胜任力培养课程，岗位胜任力培训，教材岗位胜任力培训手册等内容。通过岗位胜任力培训体系的建，合理确定培训内容弥补人员在岗位晋升之后的能力差异，系统化的培养人才，为人才的快速成长，提供途径。 。 岗位胜任力测评体系是岗位胜任力评定的重要方法。包括测评题库，测评标准和评分细则，通过测评工具的建立科学快速准确地评价个人能力、素质，以及发展潜质、合理的选人和用人。 岗位胜任力的特点主要有四个方面： （1）与公工作岗位相关，是完成工作岗位职责所必需具备的，因儿带
人员能力、素质测评工具 知识或经验： 依据受教育的经历、个人的持续学习，既往的工作经历，对与应聘岗位相关的知识或经验进行比照，各种知识和经验的内涵描述如下，在进行面试或笔试时可在一定程度上作出较为正确的判断。 行业知识 雇员从事自身职业所具备的某一行业的知识或特殊技能，如制造业、金融保险业、零售业、运输业等。 专业知识 学自教育和经验的为顺利完成某一特定工作的特殊知识，如专业技术知识、商务知识、市场知识等。 电脑知识 将电脑熟练广泛运用于各种工作环境的知识，如交流系统、数据应用等。 语言知识 对加强各种商务交流的外语的掌握。 一般经营管理方法及工具 程序分明地建立工作流程监控。能为工作流程和复杂问题的解决提供最具竞争力的、最佳的支持的具体工具和资源，如项目方法论、经营管理工具等。 商务经营管理知识 与各种各样公司都相关的工作范围、工作流程运作的具体知识，如材料控制、财会支出、人事管理等。 各种经验的内涵描述如下。 经验是在一定时期的职业活动中，通过对知识的实际运用而获得的。 项目经验 项目经验是通过参与某项目组的工作而获得的。通常项目组是为了改进某项具体工作或业务流程而特地组建的临时工作团队。 项目管理经验 项目管理经验是指对项目组的组建、领导和对项目的实施经验。 销售经验
销售经验是通过从事产品、系统或服务的销售工作而获得的。它包括市场、广告、客户调研、客户服务及业务寻访等各方面的经验。 管理经验 管理经验是通过承担管理职责而获得的。它包括业务流程的发起、控制、监督，管理决策以及如何影响或实施管理决策的经验。 领导经验 领导经验是通过承担对下属的责任而获得的。 跨文化工作经验 跨文化工作经验是通过与具有不同文化背景的人或组织接触、协作，进行业务活动，尤其是在不同的文化环境下生活和工作而获得的。 专业技术或技能： 主要以实际的工作经验为依托，辅以笔试、专业测试进行判断。 动机、态度或行为模式： 具有内隐性，需要较长时间才能探知表象之后的本质。可通过特殊的面试设计，对这几项进行了解，关键是应聘者内在的价值观不能与企业的价值体系有根本冲突。 关键素质 素质评估项目 1．分析能力1．愿意对各种复杂的信息进行综合； 2．能很容易地发现他人意见中的误差或错误； 3．在收集信息时能把“假定”与“客观事实”区分开； 4．能够找出全部相关的信息——不仅仅是出现在面前的那些；5．能够寻找搜集的信息中的缺陷； 6．能够把信息分成具有相似质量或属性的组。 2．预期/前瞻性思维1．能够花时间对将来进行预测； 2．能保持广泛的阅读和倾听的兴趣，以便了解不同的想法；3．能全面考虑所有主要的行动和决策对未来的影响； 4．能够建立各种有用的倾听渠道来了解正在发生的事情；5．能够开发应变计划； 6．能够思考“还能以其他什么样方式完成这件事”。 3．关注细节1．能够为确保准确性而对工作进行双重检查； 2．能够在提供资料和信息之前先对它们进行核实； 3．能够仔细对书面工作进行检查，保证不遗留任何错误；4．能对行动的结果进行详细考虑； 5．能发现工作中的误差、错误、疏忽； 6．能请其他人对书面工作进行检查或评论。
岗位胜任力素质模型案例 华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。 公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。 其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，组织对员工进行能力素质模型建设才是有意义的。 正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。 总结起来，判断对员工进行能力素质模型建设是有意义的，要做好两方面的研究工作。第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。 结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。结合经验，有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。 企业对员工进行对员工进行能力素质模型建设之必要性和判断方法 不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目
[员工岗位胜任能力评价方案]员工岗位胜任能力评价 重庆信威通信技术有限公司员工岗位胜任能力评价实施方案为了综合评价员工能力素质状况，促进员工成长与发展，满足企业招聘甄选、绩效管理、薪酬管理及培训发展等需求，特制定本方案。 一、适用范围本方案适用于各部门全体员工。 二、组织部门由人力资源部组织各部门实施员工岗位胜任能力评价。 1、人力资源部职责1) 负责员工岗位胜任能力评价方案的策划及组织实施工作。 2) 根据评价结果拟定对员工激励、培训及辞退等管理办法，经总经理批准后组织实施。 2、各部门职责1) 负责根据员工岗位胜任能力评价要素组织对本部门员工进行岗位胜任能力的评价工作。 2) 评价工作应努力做到客观、公正、全面。 3) 评价结果报人力资源部。 三、评价周期1、对入职半年内的新员工每年1、7月份进行评价。 2、对入职一年以上员工在劳动合同期限到期前第三个月进行评价。 四、岗位胜任能力模型岗位胜任能力由核心胜任能力、通用能力及专业胜任能力构成。其中： 专业胜任能力1) 核心胜任能力：是公司核心价值观的反映，应在全体员工身上表现出来的能力。 通用胜任能力2) 通用能力：同岗位的员工都需要具备的素质和技能，但重要程度和精通程度有所不同。 核心胜任能力3) 专业胜任能力：不同类别的岗位所需具备的独特的技能，不同岗位类别所要求的程度有所不同。 1、主管、主任级管理人员岗位胜任能力模型序号能力类别能力要素评价方式权重 1 核心胜任能力责任心、敬业精神、主动性、思考性、协作性按照员工行为方式的表现频率进行评估30% 2 通用胜任能力执行力、分析解决问题能力、沟通协调能力、组织能力、决策能力、坚韧性按照员工行为方式的表现频率进行评估40% 3 专业胜任能力岗位专业知识、岗位专业技能按照员工在实际工作中所表现出的进行评估。 30% 2、一般管理人员岗位胜任能力模型序号能力类别能力要素评价方式权重 1 核心胜任能力责任心、敬业精神、主动性、思考性、协作性按照员工行为方式的表现频率进行评估30% 2 通用胜任能力执行力、分析解决问题能力、沟通协调能力、学习能力、坚韧性按照员工行为方式的表现频率进行评估40% 3 专业胜任能力岗位专业知识、岗位专业技能按照员工在实际工作中所表现出的进行评估。 30% 3、技术人员岗位胜任能力模型序号能力类别能力要素评价方式权重1 核心胜任能力责任心、敬业精神、主动性、思考性、协作性按照员工行为方式的表现频率进行评估30% 2 通用胜任能力创新能力、执行力、思维能力、分析解决问题能力、学习能力、坚韧性按照员工行为方式的表现频率进行评估30% 3 专业胜任能力专业技术知识、专业实操技能、产品知识由员工上级评估40% 4、工人岗