各岗位胜任力标准
在岗位胜任力系统中，每一胜任力特征均分为3-5个等级（本项目界定为4个等级），各等级的行为描述如下表所示，根据自身的分析及检讨，你认为自己目前的胜任力是否接近标准，还是有待进一步提高？
第一级第二级第三级第四级责任感：指个人对自己、他人、集体、国家所负责任的认识、情感和信念，以及与之相应的遵守
规范、承担责任和履行义务的自觉态度而产生的情绪体验。
工作的完成情况以上班时间为界，对未完成的工作拖拉，找借口。
对待工作认真负
责，尽量在规定时间内
保质保量的完成。
合理安排并规划自
己的工作，对于未完成
的任务勇于承担责任，
并主动解决，落实。对
于计划或要求内的工作
少有未完成现象。
以公司为家，事业
心较重，对于自己、部
门的工作，甚至公司未
来的发展方向等问题主
动思考，并以此为己任，
感到自己身负责任重
大。
积极性：指个人对待工作或任务时表现出的一种意愿态度或程度。
工作等待领导安排，时常出现消极怠工的情绪化表现。
工作认真，态度中
肯，较少将个人情绪带
入工作中，对于份内之
事按要求完成，对于其
他事宜采取袖手旁观的
态度。
对于工作充满激
情，精力充沛，份内工
作完成之余，主动承担
其他任务，并尽职尽责、
毫无怨言。
对于工作不惜投入
较多的时间，善于发现
和创造新的机会，提前
预计到事件发生的可能
性，并有计划地采取行
动提高工作绩效。
自我克制：能够在工作环境中约束自己的言行，无需他人监督也能高标准，严格完成工作。
对于制定的计划，通常因为主观原因不能完成。
在工作场合中，能
够遵守公司的规章秩
序，但偶尔会出现情绪
化表现。
对自己要求较高，
并努力达到公司及个人
设定的标准，注意个人
的言行举止，尽力避免
将情绪带入工作中。
控制自己情绪的能
力较强，在职场中通常
能够冷静、理性的处理
问题，无需他人监督也
能高质量完成工作。
执行力:指把想干的事干成功的能力
做事缓慢、不能在预定时间内完成工作，处理紧急问题显得力不从心。
行动有条不紊，能
够按制度、规定处理问
题，但与预期成效尚存
在差距。
能够按照领导的意
图将工作落实到位，并
将出现的问题及结果及
时向上级反馈。
对于任务执行过程
中出现的障碍能够积极
地克服，并最终将工作
完满的执行落实下去。
监督能力:指依据既定的行为规范实施监察督促的能力。
对于公司既定的制度、规定个人努力遵守，但对他人的违规行为漠视，任其发展。
时常提醒个人及他
人遵守公司相关规定，
对于出现的情况能够事
后指出，不做严格处理。
发现问题的意识较
强，能够胜任其监督职
能，观察力较强，能够
及时指出问题，并贯彻
执行相应的法规，倾向
于警戒强化作用。
随时寻找可能出现
的问题，并及时反馈，
通过客观合理的分析协
助解决问题，并经常向
其他员工宣传、提倡发
现问题、解决问题的意
识。
倾听能力：指听者理解言者口语表达的信息和能在头脑中将语言转换成意义的一种能力。
在与他人沟通时经常不能集中精力，不能按照言者的思路考虑问题。
个人言语较少，习
惯于接受他人传达的信
息，并能够正确的理解。
亲和力较强，他人
愿意与之沟通，通常能
够换位思考，设身处地
的为他人着想。
掌握一定的倾听技
巧，对于言者的倾诉能
够做出合理的反应，并
给出合理的意见与建
议。
表达能力：运用适当的文法和词汇，结合身体语言，有效的表达自我。
保持正常的语言沟通，能够将个人的想法传达给听者。
语言表达较清晰，
词汇运用恰当贴切，能
够使他人正确地领会其
想法。
语言掌控能力较
强，词语运用灵活、丰
富，能够适当的结合身
体语言使他人更好的理
解其意图，并可在短时
间内将问题说明清楚。
掌握适当的表达技
巧与文法，能够根据不
同的场合，合理的组织
言语，有效的表达自我，
同时令听者心服口服，
并赞叹其语言魅力。
说服力：善用人际沟通技巧，使其构想、计划、产品和服务等获得肯定与接受。
具有个人的想法，虽然客观合理，但难以使他人接受并认可。
在旁人支持或观点
正确的情况下，能够恰
当的表达其观点，并使
他人明白、接受、肯定。
思路较清晰，乐于
与他人辩论，喜好旁征
博引，并竭力使他人信
服自己的观点，同时以
此为傲。
熟练掌握沟通说服
技巧，容易使他人接受
其观点，即使观点不正
确、不合理，仍然可以
引导他人按照自己的逻
辑思考问题。
演讲能力：面对团队，能够运用适当的口头语言、身体姿态及辅助视听器材，有效的传达信息。性格内向、腼腆，当众发言较紧张，面对团队表情镇语言具有号召力，
在众人面前讲话紧张，不能清楚地说明观点。语速不同于日常，但仍
能保持思路的清晰，并
将预备的信息有效的传
达出去。
定，语速正常，能够克
服自己的紧张情绪，努
力营造出轻松、自在的
演讲氛围。
鼓动性，能够自如的运
用演讲技巧调动听众的
情绪，达到演讲的目的。
谈判能力:指在各类合作中,为使双方意见趋于一致而进行的洽谈磋商的能力。
与他人交涉中，时常处于弱势，较少促成使其利益最大化的合作意向。
具有较好的理性思
维，在谈判中，运用个
人智慧使他人接受其条
件，达成双赢的合作意
向。
懂得借用团队的力
量与智慧，设计谈判内
容，在交涉过程中，处
于掌控地位。
灵活运用谈判技
巧，在难度较大的情况
下，仍能使其利益最大
化，并保持双方友好合
作的关系。
团队合作：建立、维护并运用高效的团队，使团队绩效表现最大化，并实现公司的目标。
强调个人工作的重要性，倾向于独立作业，不善于与他人分享信息。
显示出对团队成员
的尊重，能合群，努力
使自己融入团队中，并
在团队决策中提出自己
的意见和建议，做好份
内事外，用实际行动支
持团队的决定。
指导并协助其他成
员的工作，对其能力和
贡献表现出积极的态
度。鼓励他人参与团队
讨论，服从团队的决定，
并努力协调各成员实现
内部合作的目标。
善于化解团队的冲
突，维护和加强团队的
声誉，具有个人魅力，
能够指出团队激动人心
的发展方向和目标，并
激励团队成员为之奋
斗。
人际理解力：善与不同类型、层次的人友好相处，积极主动地发展人与人之间的关系。
不懂得处理人际关系时因势利导的原则，对人的观察研究不足，难以运用技巧协调各方面关系。
平常情形下，能够
以适度的方式使他人接
受意见，按意图从事。
如果时间紧或情况特
殊，往往会做出不当的
人际处理决定。
在人际关系处理中
善于把握分寸，能够轻
易的与各种类型、层次
的人友好相处，并赢得
他人的褒奖。
不是靠盲目的鼓
励，或不容分说的手段
来解决问题，而是长于
以情动人，以理服人，
用高超的技巧来使目的
得以实现。
亲和力：指人与人相处时所表现的亲近行为的动力水平和能力。
寡言少语，不善言谈，行为拘谨，习惯于与人保持距离。
与他人保持正常的
交际，不亲近也不疏远，
立于人际是非之外。
态度和蔼，表情平
和，使他人易于亲近，
并能够激发他人倾诉的
欲望，与之保持密切的
友好关系。
与人交往轻松自
在，对人对事富于情感，
善于化干戈为玉帛，并
能赢得多数人信任与好
感。
影响力：用一种为别人所乐于接受的方式,改变他人的思想和行动的能力。
按个人意图行事，对他人不构成任何影响。
通过交流与沟通，
能够促使他人按照自己
选择的更好的方法或程
序处理问题。
在一定范围内成为
大家学习的榜样，其观
念与建议受到严肃重
视，在无形中使他人乐
于接受其思想。
在任何环境中，其
言行举止对他人具有强
烈的影响，并成为拥护、
追随的对象，能够轻易
的改变他人的思想和行
动。
决策力：具有战略眼光和客观思维能力，掌握各种方法及时做出决定，并勇于承担责任。
不能在既定的要求下做出决策。
能识别机会，评估
困难程度，利用一定的
方法在一定的时限内做
出决策。
在决策前尽量从组
织内外获取相关信息，
并清楚地了解决策程
序，能评估各类解决方
案对组织的风险和收益
并确定备选方案。
在复杂的环境中，
在对机会和潜在风险做
出战略评估的基础上做
出决策，能回顾过去的
经验并衡量各种备选方
案的正负影响，明确组
织发展方向，做出对组
织利益最大风险最低的
决策，始终将决策与组
织的长远发展结合起
来。
计划能力：指在动员工作或活动以前预先拟定具体内容和步骤的能力。
在工作过程中，时常处于忙碌的状态，感到时间紧迫，不够用，而手头的事务繁杂无序。
工作遵照事先计划
执行，但在过程中时常
遇到计划外事务或问
题。
对于未来工作习惯
于事先拟定具体内容及
步骤，并预计可能出现
的问题。
擅长于从事规划工
作，并将细节罗列其中，
对于未来可能遇到的问
题了然于胸，并以预备
了充足的应对措施
组织协调能力：指为了达成所指明的方向而调动、协调各类资源的能力。
个人工作能较好的完成，但不善于整合资源，合力达成目标。
能够明确完成目标
所需要的资源，但统一
调配的能力欠缺，须得
到更高层的支持与协助
才能持续实施计划。
能够整合需要的资
源，创造必要的条件，
组织相关人员完成工作
任务。
擅长于调动其他成
员的工作积极性，将一
项任务合理的分派给相
应的胜任人员，并组织
任务团队齐心合力的实
现预定目标。
成就导向：指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。
工作目标不清晰，安于现状，不追求进步。
渴望成功并得到他
人的认可，但成就意识
不迫切，对事对物更愿
意顺其自然的发展。
在工作中积极的追
求更大的成就，为自己
设定富有挑战性的目
标，并努力寻找实现目
标的路径，愿意为此付
出辛苦。
希望出色地完成上
级布置的任务，在工作
中极力达到某种标准，
愿意承担重要的且具有
挑战性的任务，在工作
中有强烈地表现自己能
力的愿望，不断地为自
己设立更高的标准从而
追求事业上的进步。
时间管理：指个人在一定时间内，以正确处事观念，以正确处世方法，善于利用和开发自己时间资源，全力于自己的目标奋斗，使自己的成就达到最大。
做事随性，不注重时间管理。
具有时间管理意
识，时常安排个人的时
间，并遵照执行。
时间观念较强，能
够合理的分配时间，并
根据事件的重要程度、
紧迫性安排进程，能够
有效的控制时间、精力
的浪费现象。
对于需处理的问题
进行合理分析，将不重
要的工作安排给合适的
人员完成，使自己多从
事能发挥最大效益的事
情。
有效授权：合理的将工作分配给下属，并进行适当的指导和跟进工作。
凡事亲历亲为，或对分配的事宜甚少过问。
倾向于将繁杂的工
作分配给下属完成，对
于执行中出现的问题协
助解决并给与指导。
有计划的将工作分
配给相关人员，并给与
适当的指示，在工作进
展过程中定期询问，督
察。
对于下属的工作能
力非常了解，并以此为
依据合理的分配工作，
并定期检查、督促，给
与有效指示。
观察力：指通过观察、感觉和知觉,使自己同外部世界联系起来而认识客观世界的能力。
对事物、问题发现对于明显的问题较目光敏锐，对于细能发现别人从未注
力不足，需要他人提示
才能认知。
易感知。小问题也能引起注意。意过的问题。
判断力：根据有限的信息，做出合理的推断的能力。
分辨能力不强，不能依据情况做出合理的推断。
在信息充足的情况
下能够得出常规性的推
断。
判断的准确与合理
完全依赖于信息的掌握
情况。
具有判断事物的思
维框架，即使信息有限，
仍能做出合理的推论。
分析能力：指在信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力。
不能准确地考虑事物发生的原因，或不能依据经验做出正确的判断。
将复杂的问题分解
为不同的部分，使之容
易把握，根据经验与常
识发现问题的本质。
发现事件的多种可
能的原因和行为的不同
的后果，或找出复杂事
物间的联系。
恰当的运用自己的
概念、方法、技术等多
种手段找出最根本的原
因。
演绎思维力：指在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果的能力。
不能将问题分解，并循序渐进的进行推论。
具备一定的逻辑思
维能力，能够将问题不
断的引申。
能够排除不相关的
信息，对问题层层剖析，
不断延伸，直至发现真
相。
对问题迅速地进行
拆解，运用严密的逻辑
推理方法有效地找出问
题的前因后果。
归纳思维力：指运用已有的概念和理论作归纳性的分析和总结的能力。
不能将繁杂的信息有效的整合、提炼。
能够分辨有用与无
用的信息，排除干扰，
进行分析与总结。
能够在大量信息中
分析总结出核心内容。
恰当的运用已有的
概念、理论等多种手段
分辨并提炼出事物的本
质。
创新力：寻找创新方式，提高工作效率，并对现有的系统不断提出质疑和进行改进。
缺少灵活思维，在工作中较少发挥创造性的价值。
习惯运用现有的方
法与步骤思考处理问
题，
具有创新意识，努
力并积极地寻找能够指
导实践的新技术、新方
式、新方法。
想象力丰富，能够
灵活深刻的思考，又能
有条不紊的思考，并对
思考结果加以运用，指
导实践，提高工作效率，
创造价值。
应变力：指根据不同情况作非原则性变动的能力。
在突发事件面前束手无策。
在突发事件面前应
变处理问题稍显迟钝，
倘若时间紧急，经常做
出不适当的决定。
在突发情况下，能
够在适当的时间内采取
有效措施，阻止问题的
扩大化发展。
在任何情况下均能
从实际出发迅速的做出
适当的决定，有效合理
的解决、处理问题。
客户服务意识：指自觉主动做好服务工作的一种观念和愿望。
对待客户不够重视，以自己的喜好或情绪决定态度。
在正常的工作环节
中能够依照客户的要求
处理问题。
对待客户友好、友
善，始终坚持客户至上
的理念，将服务看作是
自己神圣的职责，并以
此工作为傲。
主动、友好的协助
客户处理问题，习惯于
站在客户的角度思考问
题，甚至考虑的周到性
高于客户的期望。
成本控制意识:指具有节约成本与控制成本的观念，努力使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平。
成本概念较淡薄，随意消费。
认为成本是可以控
制的，但主要是成本控
制部门的事情。
个人行为中注重节
约，在工作中时刻注意
节约成本和深入挖掘降
低成本的各种潜能。
具有节约、控制成
本的观念，倡导全员共
同参与。积极思考降低
成本的各项具体措施和
方法，并尽力贯彻执行
和应用。
培养人才：经常为下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方法以使其迅速实现职业发展。
对于下属的工作不做建设性的指示，不提供让其成长的工作机会。
给与下属较多的工
作机会，但分配的任务
更多的是事务性的处
理，没有结合其未来发
展方向进行有效的引
导。
注重下属的能力提
升，并给与其施展、改
善的机会，及时给与意
见与建议。
将培养下属作为自
己的一项重要任务，经
常与下属当面探讨其发
展方向，以及目标达成
的手段。
员工胜任力模型及标准
目录 一、前言 二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准
一、前言 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。 公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了适合公司的员工胜任力标准。
目录： 一、前言 二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准
一、前言 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。 针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
一、胜任素质模型的基本内容： 1、胜任素质简述 胜任素质（COMPETENCY）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。 2、胜任素质识别 能否显着区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 （1）知识 知识层面即包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。 （2）技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 （3）职业素养
职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 3、胜任素质优化 员工所具备的素质不同，从事的工作不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩效的发挥。如何优化企业员工的能力素质，使其表现出最佳工作绩效，可从以下三个方面或从素质集合中考虑。 （1）员工的胜任素质 员工的胜任素质是指员工个体所具备的所有综合能力素质。员工所具备的能力素质很多，其中总有某项或某些素质使其适合或善于从事某项工作。员工个体的胜任素质集合决定了其适合从事什么工作以及能够达到怎样的绩效标准。 （2）岗位的胜任特征 企业中具体的岗位对其任职者有不同的胜任特征要求，不同的岗位需要具有不同能力素质的员工来担任。岗位的胜任特征集合决定了其适合什么样的员工来担任。 （3）组织的环境特征 组织的企业文化及经营环境对其选择不同能力素质的员工有很大影响。组织的环境特征决定了其对具有不同素质倾向的员工做出取舍。 员工的胜任素质、岗位的胜任特征、组织的环境特征三个集合的交集决定了员工的最佳工作绩效。人力资源管理者要尽可能提高三者的契合度，使三者的交集最大，才能保证员工做出卓越绩效。 4、胜任素质模型 根据企业中从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养三个层面构建其胜任素质模型，具体内容如图1-1所示 5、建立采购中心人员胜任素质模型的目的
目录: 一、前言 二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准
一、前言 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同＜ 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。 针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。 、术语和定义 “胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能一一任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个 体的特征。 动机决定外显行为的内在稳定的想法或念头；
员工胜任力评估方案 一、目的 为了规范公司人员考核管理体系，实现公司人员动态管理，逐步建立和完善能上能下、能进能出的用人机制，优化人员队伍结构，提升人员整体素质，结合公司实际，实行人员胜任力的职务晋升、岗位调动及末位淘汰工作。 二、适用范围 胜任力评估的范围为所有正式员工（试用期员工不参与评估）。 三、评估办法及应用 1、评估项目 项目权重内容评估方式 绩效考核40% 考核成绩考核平均 分 任职资格15% 教育：学历、职业资格；经验：工作经验及年限； 记录：荣誉记录。 材料验证 能力素质25% 关键能力：目标与计划管理能力、团队管理能力、 组织管理能力、流程管理能力、人才培养能力 基本能力：领导能力、决策能力、过程控制能力、 人机交往能力、沟通能力、学习能力、创新能力、 执行能力、文化传播能力 关键素质：战略思维、大局意识、团队合作、成 就导向、客户导向 基本素质：忠诚度、敬业精神、责任心、主动性 上级评估 专业技能20% 为履行其岗位职责所需具备的专业技能。上级评估 2、评估结果 考核结果对应处理结果 A（90-100分）完全胜任列为发展骨干，优先作为培养及提拔对象
B（80-89分）胜任称职，符合岗位要求，列为评优对象 C（70-79分）基本胜任制定改进措施，制定技能或文化培训计划 D（70分以下）需要调整降薪、降薪调岗、降职、降职调岗，并制定整改计划。 3、结果应用 对评估结果为“A”的员工，列为核心干部的后备人选； 对评估结果为“C”的人员给予留职查看或岗位轮换处理。 对评估结果为“D”的人员给予直接调岗、降职降薪或解除劳动合同。 三、工作流程 1、胜任力评估整体工作 序 号 时间事项负责部门（人） 1 完成胜任力评估方案的拟定人力资源部 2 召开胜任力评估沟通会议人力资源部、部门负责人 3 完成各岗位胜任力评估各项表格的定 稿及准备工作 人力资源部 4 组织各部门开展测评人力资源部 5 汇总评估成绩人力资源部6 2、能力素质+专业能力测评 时间开展部门测评人员
建立胜任力模型包括以下七个步骤： 1、BEI （1）设定绩优标准，选定访谈对象； （2）按照STAR方法，员工讲述典型的正、反面行为事件，并进行详细的记录和技术处理；（3）访谈员工对所在岗位的胜任要求的判断； （4）访谈员工对下级岗位的胜任要求的判断。 2、划分岗位序列，为胜任力建模提供基础框架 （1）树立企业岗位体系，依据岗位的属性类别，划分大的职系； （2）在职系类内部划分岗位序列，依据岗位能力要求的趋同性，将岗位划分为若干个“组”，确保每个组内的岗位对员工的基本素质要求类似，员工在序列内各岗位间的换岗比较容易实现（只要进行岗位特殊的专业技能训练即可）； （3）确定每个岗位的序列的内涵和外延，并进行明确的定义。 3、全员通用生胜任力的设计 全员通用胜任力是全体员工都要具备的素质，是组织对员工的最基本要求，通常是从行业特征分析、企业内部特征分析、外部标杆分析，其中以企业内部特征分析为最重要，包括分析组织战略对员工的要求、企业文化对员工的要求、领导人导向对员工的要求等。 4、序列综合胜任力的设计 （1）通过以往案例和资料结合对职位说明书的理解，构建适合企业的基本胜任力库；（2）通过BEI和BEQ技术提炼各序列综合胜任力，并通过专家研讨进行补充、修正，形成序列备选胜任力； （3）最后通过研发小组的讨论，确定各序列综合胜任力的要素。 5、岗位专业胜任力的设计 岗位专业胜任力是指各岗位所需要的各项专业知识、操作技能，需要组织专业知识研发小组，通过各种具体的工作步骤，定义出各岗位的专业胜任要求。 6、对各胜任力素质进行定义、等级描述、行为特征描述 对各项胜任力要素进行定义，并表述出其在不同程度的具备状态下的行为特征，并划分出不同的等级，例如“团队合作精神”的初级、中级、高级分别是什么表现。等级描述旨在为员工的等级评价提供标准。 7、通过专家小组统一评定，确定各岗位的各项胜任力要素的等级要求、权重，从而完成建模。
` 研发人员胜任力模型 目前,对于科研人员的概念与涵学术界并无统一明确的界定。从普遍意义上看,科研人员,一般是指在科研机构，企事业单位等从事理论研究，产品设计开发等方面的专业技术人员。在知识化时代,科学技术已经渗入到社会中各行各业,科研人员作为科研工作的核心要素,在各行各业的科研领域都起到非常重要的作用。科研人员的科研水平直接决定了科研机构在知识和技术层面的发展与创新，通过浏览网页和查看文献,得出科研人员和一般员工相比,具有以下几点特征: 1.良好的个人素质和知识的专业性，科研人员一般都接受过较高水平的教育,具有较强的学习能力和系统性的专业知识,并且需要在工作中不断补充和完善本学科的相关理论和实践知识。由于大部分科研人员具有较高的学历,他们还具有在专业学科领域较为开阔的视野和良好的个人素质。 2.具有较强的成就动机。科研人员往往具有较高的需求层次,更注重自我实现的需要，他们期待接受具有挑战性，创造性的任务,渴望看到工作的成果,期待自己的工作对团队，企业，社会有所贡献,同时也渴望赢得他人的尊重和社会的认可,从工作和他人的认可中获得满足感,最大程度的实现自我价值。 3.从事研发性的工作。科研人员大多从事具有研究性和创新性的工作,属于较复杂的脑力劳动,而脑力劳动的在性质则要求科研人员通过抽象的思维活动,将所掌握的专业知识应用于实践中,进行研究和创新性的工作,在科研工作遇到问题的时候,找出解决问题的思路和办法,保证科研任务的顺利完成。 4.具有责任感和集体荣誉感。由于科研活动具有技术含量高和性强的特点,要求科研人员具有为个人，团队，组织负责的强烈的责任感,同时,由于科研成果凝聚了集体的智慧,是团队协作的成果体现和象征,科研人员往往具有集体荣誉感,能为实现集体目标作出自我贡献。 5.具有良好的协作能力。随着社会的发展,知识的更新也日新月异，科研工作中所需的知识系统越来越复杂,而科研人员大多只是某一专业领域的专家,这往往需要他们组成互相协作，技能互补的工作团队,通过团队的通力协作获得综合效益，同时,由于科研项目需要集体设计和协作完成,并要参与生产使用，需要单位协调一致,因此,不论在组织的部和外部,都强调成员的团队协作能力。 6.工作成果评测具有一定难度。科研活动具有一定的不确定性,通常是在理论文档Word ` 在科研过程一中出,没有现成的程序和方法,因此知识的指导下进行探索性研究,想出,现的问题往往是不能准确预知的,科研人员在业余时间思考和查找相关资料难以制定标,解决问题的思路是较普遍的。对于科研人员的工作思路和工作方法科研人员的科研成果是通过技术创新等形式来表现而不是,准的工作步骤，同时
岗位胜任力的培养读后感 岗位胜任力，是指在特定工作岗位，组织环境和文化氛围中，有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质，指承担职位的资格与能力。 基于胜任力的人力资源管理，就是对员工的胜任力资源进行管理，包括对员工的胜任力资源进行合理利用和有效开发，合理利用就是对具有公司需要的胜任力的人才的获取，（包括发现，鉴别，获取）配置和科学合理使用。有效开发就是指对员工的现有胜任力的发挥，潜在胜任力的有效挖掘，以及胜任力的发展。 想要提升培养岗位胜任力的能力，需要掌握四个体系，它包含岗位胜任力的标准体系，岗位升为例管理体系,岗位胜任力培养体系和岗位胜任力测评体系。 1岗位胜任力标准体系 岗位胜任力标准体系是岗位升为力提升系统的基础，通过不同岗位胜任力标准的建立，科学合理公平的界定岗位的等级划分和待遇安排，有效的牵引员工的行为，量化测评员工能力、行为和素质，并由此建立员工的职业晋升通，道科学的规划员工的职业生涯。 2岗位胜任力管理体系 岗位胜任力管理体系是岗位胜任力体系的指南和核心，包括岗位，胜任力管理方法、实施、细则、操作手册等，通过建立岗位胜任力管理制度和实施方法，明确岗位胜任能力提升管理的目的、原则、范围、内容，申报条件与资格，评审程序方式和方法、规范化的管理员工的任职资格 3岗位胜任力培养体系 岗位胜任力培养体系是岗位胜任力提升的手段和支撑，包括为提高岗位胜任力所设立的岗位胜任力培养课程，岗位胜任力培训，教材岗位胜任力培训手册等内容。通过岗位胜任力培训体系的建，合理确定培训内容弥补人员在岗位晋升之后的能力差异，系统化的培养人才，为人才的快速成长，提供途径。 。 岗位胜任力测评体系是岗位胜任力评定的重要方法。包括测评题库，测评标准和评分细则，通过测评工具的建立科学快速准确地评价个人能力、素质，以及发展潜质、合理的选人和用人。 岗位胜任力的特点主要有四个方面： （1）与公工作岗位相关，是完成工作岗位职责所必需具备的，因儿带
员工胜任力模型及标准前言 术语和定义 专门讲明 应用范畴 各岗位胜任力模型 各岗位胜任力标准 一、前言
新经济时代，人力资源治理将面临一系列的社会经济变化，公司的财宝更加依靠于其职员所具备的胜任公司进展需要的能力，企业的不可仿照的核心竞争力的形成今后自于对职员胜任能力专门是那些具有专门高专业技术和能力的职员能力的治理。能够讲，新经济时代的人力资源治理确实是职员胜任能力资源的治理。 一个企业能够利用胜任力来识不其领导团队的行为是否能够带领整个企业达到预定的进展目标。胜任力关于预定目标的阻碍是能够衡量的，企业能够利用胜任力的可衡量性来评判其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及以后需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就能够通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果（同时也包括职员成长以及客户进展结果）上专门相似，然而他们猎取这些结果的方法则完全依靠于按照其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业治理水平的提升，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、时期、职涯层级、以及环境等而有所不同。 职员个体所具有的胜任特点有专门多，但企业所需要的不一定是职员所有的胜任特点，企业需要按照岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证职员胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特点，并以此为标准来对职员进行选择与培养。 针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特点模型分析法提炼出了能够对职员的工作有较强推测性的胜任特点，即职员最佳胜任特点能力，并结合企业现状与以后进展目标制定了阿龙公司职员胜任力标准。
专业技术人岗位胜任力 卷一 1.单选题【本题型共20道题】 1.（）不是专业笔试的优点。 A．测试习题较多，较为全面B．直观性强C．应试者的压力小 2.（）是通过准确理解组织意图，精心设计实施方案和对组织资源进行有效控制而实现组织目标的能力。 A．执行力B．团队C．组织 3.纵向解读岗位胜任力，最早可以追溯到（） A．上古时期B．古罗马时期C．春秋时期 4.根据适用范围的不同，可以将法律分为（） A．成文法与习惯法B．一般法和特别法C．根本法和普通法 5.绩效考核的主要目的是（） A．绩效改善与提高B．发奖金C．淘汰劣等员工 6.（）更多地强调身体的特性以及拥有对情景或信息的持续反应，更多地是一种生理上的能力。 A．特质B．自我概念C．技能 7.职业定向的心理偏差中，（）是指不少人在认识方式上只注重自身感受和体验，不考虑社会实际。在价值取向和道德观选择上表现为唯我独尊、个人至上。 A．自卑心理B．自负心理C．从众心理 8.行动学习法产生于（） A．亚洲B．美洲C．欧洲 9.职业定向的心理偏差中，（）是指社会上流行的价值观对职业定向的心理影响很大，人云亦云、亦步亦趋。 A．自卑心理B．自负心理C．从众心理 10.完善宏观调控体系，综合运用经济手段、法律手段和行政手段，更加注重运用（）进行宏观调控。 A．法律手段和行政手段B．经济手段和法律手段C．法律手段 11.（）是培训活动的首要环节，它决定了培训能否瞄准正确地目标。 A．培训实施B．需求分析C．效果评估 12.（）是指通过组合片段和着眼大局来了解一个状况或问题，包括找出复杂情况中的关键或根本问题，为关系并不明显的情况理出头绪等。 A．信息寻求B．分析式思考C．概念式思考 13.企业文化、企业基本规章制度等属于（） A．普遍培训需求B．个别培训需求C．短期培训需求 14.提供了员工胜任力的记录的是（） A．职位概描B．个人能力概描C．自我概描 15.（）是由美国哈佛大学麦克利兰教授开发，通过运用STARE原则对绩优员工和绩平员工进行访谈，获得高绩效优秀员工鉴别性胜任特征的一种方法。 A．行为事件访谈法B．专家小组法C．评价中心法 16.（）指通过组合片段和着眼大局来了解一个状况或问题，包括找出复杂情况中的关键或根本问题，为关系并不明显的情况理出头绪等。 A．概念式思考B．分析式思考C．信息寻求 17.（）是指专业技术人员为达到某种工作绩效或完成某项工作任务所具备的可以测量并能
长沙联洋电器贸易有限公司 各岗位胜任力标准 在岗位胜任力系统中，每一胜任力特征均分为3-5 个等级（本项目界定为 4 个等级），各等级的行为描述如下表所示，根据自身的分析及检讨，你认为自己目前的胜任 力是否接近标准，还是有待进一步提高？ 第一级第二级第三级第四级 责任感：指个人对自己、他人、集体、国家所负责任的认识、情感和信念，以及与之相应的遵守规范、 承担责任和履行义务的自觉态度而产生的情绪体验。 工作的完成情况以上班对待工作认真负责，尽合理安排并规划自己的以公司为家，事业心较 时间为界，对未完成的量在规定时间内保质保工作，对于未完成的任重，对于自己、部门的 工作拖拉，找借口。量的完成。务勇于承担责任，并主工作，甚至公司未来的 动解决，落实。对于计发展方向等问题主动思 划或要求内的工作少有考，并以此为己任，感 未完成现象。到自己身负责任重大。 积极性：指个人对待工作或任务时表现出的一种意愿态度或程度。 工作等待领导安排，时工作认真，态度中肯，对于工作充满激情，精对于工作不惜投入较多 常出现消极怠工的情绪较少将个人情绪带入工力充沛，份内工作完成的时间，善于发现和创 化表现。作中，对于份内之事按之余，主动承担其他任造新的机会，提前预计 要求完成，对于其他事务，并尽职尽责、毫无到事件发生的可能性， 宜采取袖手旁观的态怨言。并有计划地采取行动提 度。高工作绩效。 自我克制：能够在工作环境中约束自己的言行，无需他人监督也能高标准，严格完成工作。 对于制定的计划，通常在工作场合中，能够遵对自己要求较高，并努控制自己情绪的能力较 因为主观原因不能完守公司的规章秩序，但力达到公司及个人设定强，在职场中通常能够 成。偶尔会出现情绪化表的标准，注意个人的言冷静、理性的处理问题， 现。行举止，尽力避免将情无需他人监督也能高质 绪带入工作中。量完成工作。 执行力 : 指把想干的事干成功的能力 做事缓慢、不能在预定行动有条不紊，能够按能够按照领导的意图将对于任务执行过程中出 时间内完成工作，处理制度、规定处理问题，工作落实到位，并将出现的障碍能够积极地克 紧急问题显得力不从但与预期成效尚存在差现的问题及结果及时向服，并最终将工作完满 心。距。上级反馈。的执行落实下去。 监督能力 : 指依据既定的行为规范实施监察督促的能力。 对于公司既定的制度、时常提醒个人及他人遵发现问题的意识较强，随时寻找可能出现的问 规定个人努力遵守，但守公司相关规定，对于能够胜任其监督职能，题，并及时反馈，通过 对他人的违规行为漠出现的情况能够事后指观察力较强，能够及时客观合理的分析协助解 视，任其发展。出，不做严格处理。指出问题，并贯彻执行决问题，并经常向其他 相应的法规，倾向于警员工宣传、提倡发现问 戒强化作用。题、解决问题的意识。
企业员工胜任力分析模型 关键岗位胜任力模型评价系统 第一部分胜任能力方案系统 一、通过对**制药股份公司关键岗位胜任力模型的建立，可以清晰公司现有人员能力素质状况，为公司长远对优秀人员的应用，储 备，提供参考依据，更有助于核心岗位人员选拔，激励和培养。 二、关键岗位胜任能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个方面： ?核心能力：基于对**核心价值观，充分理解，对**愿景的深刻理解，并能非常清楚本岗位将如何去实现，**每位员工都必须对责任、诚信、品质、创新、勤俭等五个经营理念能发自内心的认同并无意识的表现在本岗位的各项工作上。 ?通用能力：有关基本素质、人际关系、沟通能力、学习能力、领导以及分析思考方面的能力及呵护下属的爱心，这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同。 ?专业能力：专业能力指某个特定角色和工作所需要的特殊技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的，在某个岗位上应该具备的专业素质能力。 三、评价范围与测评： （1）、此胜任力评价模型指标系统主要适应于关键岗位与核心岗位的测评。 （2）、胜任力特征的主要评价指标按分数进行评价，在整体评价指标等级中设满分为100分；６５分以下为不胜任，６６-７９分为留观，８０-９０分为按程序上任，９１分以上可考虑再晋升。 （3）、某岗位的胜任力评价时由核心胜任力指标体系（新员工为绩效考核指标）+通用胜任力指标体系+岗位专业胜任力指标体系三部分组成 （4）三方面评价模型考核指标体系最高分各为100分记，（新入职员工免除核心能力胜任模型评价，并将此按试用期绩效考核指标加以下二个模型中）；三个模型体系分别为4：3：3的系数分配；评价指标体系中每评价指标评价分数最高为5分，最低为2分；（5）单个模型计算公式为：所得分数=考评分数/某模型总分数*100*0.4； 胜任力总得分=核心模型考评分数/核心模型总分*100*0．4+通用模型考评分数/通用模型考评总分*100*0．3+专业模型考评分数/专业模型总分*100*0．3 （7）、评价标准(详见表一) ①核心胜任力评价（或绩效考核指标）满分为100分计，不满意为60分以下； 通用胜任力评价满分为100分计，不满意为60分以下；
目录：一、前言
二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准- 1-
一、前言 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经
济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些 具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行 为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜 任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和 程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业 文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在
不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。 针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。 - 2-
《专业技术人员岗位胜任力与创新研究力》多选题 1、专业技术人员胜任力的个体特征分为()层次、 A、知识 B、技能 C、自我概念 D、特质 E、动机需要 2、专业技术人员提高岗位胜任力的主要作用主要表现（）。 A、胜任力为组织发展指明方向 B、胜任力可以衡量 C、胜任力能通过学习获取并发展 D、胜任力使每个组织与众不同 E、胜任力不会发生改变 3、按照组织所需要的核心与技能，可以把岗位胜任力分为（）。 A、基于输入的胜任力 B、通用胜任力 C、可迁移胜任力 D、专业胜任力 4、依据专业技术人员在工作中的不同职位，把胜任力分为（）。 A、工作胜任力 B、通用胜任力 C、岗位胜任力 D、职务胜任力 5、岗位胜任力有很多种研究方法，最常见的是以下哪几种？（） A、行为事件访谈法 B、问卷调查法 C、情景测验法 D、专家评定法 6、岗位胜任力体系的特点不包括？（） A、分散性 B、稳定性 C、牵引和导向性 D、测量性 7、岗位胜任力体系主要包含哪几个体系？（）
A、岗位胜任力标准体系 B、岗位胜任力管理体系 C、岗位胜任力培训体系 D、岗位胜任力测评体系 8、专业技术人员胜任力模型是指专业技术人员为完成某种工作所具备的不同素质要素的组合，分为（）几个方面。 A、内在动机 B、知识技能 C、自我形象 D、社会角色特征 9、技术学习的重要特点，包括（） A、有目的的行为 B、没有风险，不需要投入 C、有层次性 D、有阶段性 E、很少涉及和外部组织的协作 10、选择领先创新战略的组织通常具有较强的信息力量，哪些人员愿意接受风险和挑战？（） A、员工 B、高层 C、研发团队 D、市场部门 E、技术部门 11、优秀的知识团队管理者的特点是() A、充分授权和民主化管理 B、致力于培养团队成员的技术技能和人际关系能力 C、通过权力进行管理
岗位胜任力素质模型构建 华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。 公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。 其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，组织对员工进行能力素质模型建设才是有意义的。 正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。 总结起来，判断对员工进行能力素质模型建设是有意义的，要做好两方面的研究工作。第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。 结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。结合经验，有两类特点的员工
适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。 企业对员工进行对员工进行能力素质模型建设之必要性和判断方法 不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目标各具特点的同时，组织内部人员也有着各异的特点和个人发展目标。由此，为了保证企业和个人的共同发展和进步，在支持公司战略的最大实现的过程中又能保证其中员工的个人成长，便成了现在很多企业应该重点考虑的问题。而这也是企业要对员工进行合理的职业生涯规划设计的目的性所在。 而同样基于企业人员、机制的等各方面的差异，组织对员工是否要进行职业生涯规划以及什么样的职业生涯规划才能够对该企业有重要的意义和价值则依靠以下两方面的基础性工作的考量： 1、确定特定岗位员工是否需要进行职业规划：一方面这取决于公司对此岗位在组织里的最高职位的分析和研究后进行的判断和估计；另一方面也与所在此岗位的员工能力在组织层面的规范有关，即组织的战略目标实现是否依靠或多大程度上依靠该岗位的员工能力以及能力的多少；从而确认并为员工设计适当的职业生涯规划。这也在同时帮助员工形成自己对自身所处在的这一岗位的清楚认知，然后帮助他们确立个人目标，使其符合组织的战略目标。 2、根据员工的特点判断是否进行个人的职业生涯规划：使得组织对员工进行职业生涯规划设计的成果有意义的方法，正在于把组织的发展方向和个人的期望结合在一起，即员工个人需求和组织发展要形成一致性。一个组织内部的不同员
《专业技术人员岗位胜任力与创新研究力培训教程》判断题 1、胜任，是专业技术人员对组织的责任心和忠诚。（V ）P001 2、著名心理学家、哈佛大学教授麦克利兰博士是国际上公认的胜任 力方法的创始人。（V）P004 3、专业技术组织应将胜任力概念置于人员一一职位一一组织三者相匹配的胜任力情景框架中。（V）P005 4、岗位胜任力，是指专业技术人员在专业技术岗位上承担职务（职 位）的资格与能力。（V）P006 5、岗位胜任力体系主要包含4个体系，即岗位胜任力标准体系、岗位胜任力管理体系、岗位胜任力培训体系、岗位胜任力测评体系。（V） P007 6、建立专业技术人员胜任力模型，通常有归纳法、推导法、修订法 3种做法。（V）P008 7、专业技术人员岗位胜任力是专业技术人员胜任专业技术岗位的资 格与能力。（V）P009 &美国心理学家赫克的对比试验发现，任意选拔经理的正确率为10% 经过管理部门提名而选拔的正确率可达35%而经过管理部门推荐并结合胜任力测评技术选人的准确率则达到76% （X）P010 9、律师助理岗位职责是：①收发、整理和保管文件档案资料。②处 理有关法律问题的来信、来访，解答简单的法律询问，代写简单的法律文书。③协助律师调查取证、抄写文书、摘录案卷材料、会见被告
或当事人，送达文件及办理其他辅助性工作。（“）P010 10、美国教育协会1965年出版的《谁是一位好教师》一书中指出， 教师服务成绩评定的总趋势是曲折前进的。（X）P010 11、专业技术人员岗位胜任能力测评，一般有5点要求：①建立岗位胜任能力模型，针对不同的岗位建立胜任能力要求模型。②对岗位胜任能力模型进行量化，如计算机能力要求到什么程度、外语能力要求到什么程度、项目管理能力、沟通能力、管理协调能力等，设定各部 分的参照标准和权重。③针对不同的能力要求开发测评题库，或选择外部权威的测评题库。④组织实施测评考试。⑤提供测评分析报告。 （V）P011 12、从事不同职类、职种、职层的工作的专业技术人员，所需的素质要求与行为能力是不同的。（V）P012 13、人员选拔，是指专业技术组织从应聘者中选出最适合专业技术岗位要求的专业技术人员的过程，包括初步筛选、笔试、面试、情境模拟、心理测试、体检、个人资料核实等工作。（V）P013 14、进行岗位胜任力的绩效考核，做到3点：①找出区分优秀专业技 术人员和普通专业技术人员的因素。这是职务分析第一步所确定的胜任特征。②确立绩效考核指标。在找出区分优秀与普通因素的基础上，确立绩效考核指标，就能真正体现出绩效考核的精髓，才能真实地反映专业技术人员的综合工作表现。③综合进行绩效评估。（V） P014 15、专业技术组织是专业技术人员的载体。（V）P015 16、劳动关系，