浅谈企业核心竞争力 摘要 在现代市场经济社会中，培育和发展核心竞争力对于一个企业来说是至关重要的，这常常关系的企业的生死存亡，只有形成企业核心竞争力，那么企业才会拥有属于自己的战略资产.本文首先阐述了企业核心竞争力的概念,然后强调企业核心竞争力的重要性,再介绍企业核心竞争力的内容,最后提出打造企业竞争力的途径。 关键字:市场经济核心竞争力战略 abstract In the modern market economy, society, nurture and develop core competencies for an enterprise is crucial, which often involves the company's survival, only the formation of core competitiveness of enterprises, then the business will have their own strategic asset. this paper first describes the concept of core competitiveness of enterprises, and stressed the importance of core competitiveness of enterprises, and then describes the content of the core competitiveness of enterprises, and finally proposes ways to build the competitiveness of enterprises.
企业核心竞争力论文范文 【摘要】： 在国际化竞争日趋热烈的今天，市场竞争日趋激烈，企业要想形成自己独特的竞争优势，必须构建自己强大的核心竞争力。本文从企业核心竞争力的基本概念入手，介绍了企业核心竞争力的主要特征和内容，分析了我国企业在打造核心竞争力方面存在的差距，提出培育我国企业的核心竞争力，要在学习借鉴国外先进经验的基础上，以我国传统文化中的优秀元素为根基，积极打造适合我国国情和企业特点的高水平的人力资本、核心技术能力和竞争优势，提出要兼收并蓄，形成独具特色的管理模式、品牌整合能力和企业文化，同时，呼吁政府要在培育企业核心竞争力 方面多做工作。 【关键词】：核心竞争力、企业核心竞争力、企业文化…… 【正文】： 在国际经济一体化趋势愈演愈烈的背景下，提高我国企业的整体素质和国际竞争力，形成一批核心能力突出、竞争力强的大公司和企业集团，对我国经济的持续发展有着极其深远的战略意义。对每一个企业来说，要生存与发展，必须不断适应市场变化培育自己的核心竞争能力，创造出比竞争对手更强大的能力即核心竞争力。在现阶段，这已成为企业的生存之本。 一、企业核心竞争力的内涵 企业核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的独特的内在能力资源。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务和各种决策中形成的独特的技术、文化或机制优势，并依托这种优势所产生的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。 企业核心竞争力通常具有如下特征： 1、不易摹仿性。核心竞争力是企业以特定方式沿着自己独特的技术或管理轨迹，逐步积累，长期形成的，走的是自己的发展之路，个性化发展的特点非常突出，很难被竞争对手完全模仿掌握。比如Intel公司领先世界的芯片技术，联想公司独步中国的销售网络和渠道。 2、不可分离性。核心竞争力与企业息息相关，任何一个企业核心竞争力的形成都非一朝一夕之功，也不可能从天而降，它是企业历经多少年积累所形成的企业理念、企业管理、企业文化等无形资产。多年来依据企业实际而进行的变革和修缮，使这些理念和行为已经与企业融为一体，不可分离。而正是这种不可分离性，使得企业达到了竞争对手难以匹敌的高度，成为企业竞争差 异化的有效来源。 3、动态发展性。竞争，使得竞争对手会竭尽全力弥补自己的不足，逐步缩小与原先拥有核心竞争力企业的差距，直至完全超越，最终使个别企业的核心竞争力成为所有企业的一般竞争力，甚至形成差距。比如河北天纶纺织有限公司，从一个旧体制下的国营棉纺厂，历经多年改革，不
如何打造企业核心竞争力 企业竞争力是“一个组织中的积累性学识, 特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。核心竞争力是企业核心能力的综合体现，是内部一系列技能和知识的结合，也是企业本身内在综合实力，更是企业处于竞争优势的可靠保证。企业核心竞争力是“买不来、偷不来、拆不开、带不走、溜不走”的。企业核心竞争力不是静态的, 而是动态生长的。在培养企业核心竞争力的过程中, 技术创新是企业核心竞争力的焦点。企业技术创新的根本动力在于技术创新能够为企业带来竞争力, 创造竞争优势。因为在竞争越来越激烈和复杂多变的经营环境中求得生存, 只有不断创新, 才能不断超越竞争对手, 创造出相对于竞争对手的优势 对于企业核心竞争力，虽然人们强调的重点有所不同，但也有一些基本共识，那就是强调资源的整合、独具性和持续发展优势。企业核心竞争力，是企业通过对资源的充分利用和有效整合而形成的企业独有的、支撑企业保持持续竞争优势的能力。这里有四个基本点：第一，资源与能力的转换。核心竞争力不能只是资源，也不能只是能力，而是两者的有效整合。资源是基础性的，没有资源，企业就失去了竞争的基本条件；但仅有资源优势而不具备转化资源的能力，也不足以形成核心竞争力。第二，独具性和持续性的结合。核心竞争力必须有资源的独具性，没有独具性就没有区别于他人的优势；但独具性还必须与持续性联系在一起，以保证企业具有持续竞争优势。第三，对资源的有效整合。核心竞争力是以资源为基础的，但资源不能是零散的
而应是有效整合起来的。没有对资源的合理组织与协调，无论企业的先天条件多么好，其优势都难以真正发挥，更难以持续维持下去。资源的有效整合是一系列复杂技能的集合，也是建立在企业内外职能互动基础上的集合。第四，动态实现的过程。竞争力不是永恒不变的，而是一个动态发展的过程。企业核心竞争力必须不断创新、发展和培育。 我们可以通过以下几方面来构建企业核心竞争力： 第一，通过技术创新提高附加值来构建企业核心竞争力。技术创新对提高企业核心竞争力有三大效应：一是自我催化效应。随着一项技术创新成果成为企业的核心技术，企业也将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术模式，能使企业在较长时期获得高额垄断利润和规模经济效益。二是低成本扩张与收益效应。新技术在企业中的应用，使企业以同样的成本得到收益倍增效应，可以运用同一技术在不同产品市场上获得巨大的创新收益。三是增强企业整体实力效应。技术创新可以提高企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过在单一产品市场上的胜利，对企业的发展具有深远的意义。 第二，通过质量创新，提高产品与服务质量。优良的品质是一个企业的生命，打造服务品牌，就是要将品牌战略作为优质服务的一种理念和一种追求，按照“始于客户需求，终于客户满意，超越客户期
培育连锁企业的核心竞争力 摘要: 连锁经营企业是近年来,我国新流行起来的一种商业组织和经营形式,由于这种形式符合新时代工业发展的要求,能适应现代商业经营变化的特殊环境,在我国当前经济背景下,经过几十年的发展逐步壮大,并显示出强大的生命力和巨大的发展潜力。而在日益壮大的过程中,人们通过总结发现核心竞争力在连锁企业的发展中不可或缺的重要地位.而培育连锁企业的核心竞争力,在中国异常激烈的竞争市场中由显得尤为重要. 关键字:连锁经营,企业,商业,发展,潜力,培育,核心竞争力 绪言 连锁经营被称为“现代流通革命”的一大标志，这种企业经营、组织的形式在世界发达国家已经取得普遍成功，并且多业态、多行业、多空间地迅速扩张。连锁经营是零售业的革命，也是服务业及其他许多行业的经营革命。随着我国经济的不断发展，国内连锁经营蓬勃发展，但也存在着很多问题。我国加入世界贸易组织以后，零售业等许多行业都面临着跨国集团的竞争，同时，外国零售集团的进入也给我国零售业带来了新的管理模式和经营理念。按照入世承诺，我国在2004年年底已经全面开放我国的分销领域，利用有限的时间，借鉴国外的先进经验，发展和壮大我国的零售业、服务业等行业，是我国的当务之急；运用连锁经营的理论的指导我国零售业，服务业等行业发展，在当前具有重大意义。伴随着我国加入世界贸易组织，对外经济贸易渐趋频繁，国内企业积极调整产业结构，参与国际分工，按照国际市场的需求组织生产和流通，并以进入国际市场为战略目标，积极参与国际市场的竞争。本文通过对连锁经营的简单介绍，从我国连锁经营的发展现状入手，分析发达国家连锁经营企业成功的原因，学习他们成功的先进经验，从品牌意识，创新手段等方面简述如何培育连锁企业的核心竞争力，提升连锁企业的竞争力。
华为的竞争策略分析 ——研究现状与发展趋势分析 一、国外研究现状 1933年，“战略因素”一词最早出现在康芒斯(Commons，John Rogers )的著作《制度经济学》中，这是人们最早接触战略因素一词。1937年，巴纳德(Barnard)在《经理人员的职能》中第一次把将战略的概念引入管理理论，他提出，战略主导因素不仅仅存在于管理活动和交易活动中。战略因素是企业组织者在做决策前必先考虑的。巴纳德这一观点引发了理论界和业界的双重重视，使企业战略理论得研究的得到了新的发展。1966年，现代企业战略理论研究的起点起源于安索夫的《公司战略》一书，这开启了企业战略理论的研究的新阶段。他发表的《战略管理思想》一文，也提出了战略管理的概念。企业战略管理一词在安索夫的《从战略规划到战略管理》一书中第一次被提出。他认为战略的构成要素包含三个方面:一、产品与市场范围，二、企业经营的方向和趋势，三、资源的整合效果和匹配关系。1972年，安德鲁斯(Kenneth R Andrews)在《公司战略概念》中提到:战略是由四个重要要素构成的，分别为:市场机会、公司实力、个人价值观和社会责任。其中外部环境因素包括市场机会和社会责任，内部环境因素包括公司实力与个人价值观。战略构造包含两个阶段:战略制定和实施。战略制定阶段的主要工作则是分析组织的优劣势、提供的机会和会出现的风险环境等。20世纪80年代初，迈克尔.波特(Michael E.Porter)教授在所著两本书《竞争战略》和《竞争优势》中，对于战略分析的重点做出了明确要求。他特别强调了外部环境的重要性，其中提供的行业竞争地位、行业竞争力、环境危机分析等技巧，对企业的经营帮助都起到了很大的作用。20世纪90年代初，明茨伯格教授提出，战略具有多重含义，如下:企业战略是一种计划，一种计谋、一种定位和一种观念；即是一种有意识的、有预谋的行动程序、处理局势的方针，是威胁和战胜对手的具体手段。这个定义从不同角度整合了“企业战略”的内涵，它较好地全释了企业战略的七大特点:总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、
连锁超市如何展现竞争优势 物竞天择、适者生存。市场经济是竞争性的经济，有的企业勇于开拓，找准机遇，逆流而上，成为行业翘楚；另一些企业则因循守旧，企图在大浪中固守，却终被雨打风吹去。作为商品零售与批发市场的主体，各连锁超市如何在竞争中谋求生存和发展，如何避免被淘汰，靠的就是自身的战略能力与正确的战略选择。战略能力与企业内部的资源和内部能力关系密切。内部资源包括有形资产、财务状况、人力资源和无形资产。“能力”则包含将不同部门的不同能力组合成一个整体后形成的企业能力。如何将企业资源配置到企业各个不同部门中和与之对应的不同商业活动中，从而使不同部门具备各自不同的独立能力。这些能力有的是一般能力，有的是核心竞争能力，两者的区别在于后者可以使企业在市场中保持和获得竞争优势。 如何营造和培育企业的竞争优势、乃至核心竞争力，对连锁超市来说非常重要。零售市场的竞烈程度，这一点笔者在作为某国有专营公司的销售主管期间，与这些连锁超市的业务往来中了解得比较清楚。在南京市区，竞争日趋激烈，在2002年已经排名第八、占有市区份额50%的苏果扩张依然迅猛异常，门店数量急剧增加，市区总数已在250家左右，且时时对周边超市实施价格战。而外资大鳄沃尔玛、家乐福、好又多纷纷看好南京这块投资热土，或首次进入投资设点（如沃尔玛），或加快开设新店的速度，其品牌和管理优势明显。再加上外地有实力的商家如时代、乐购的进入，有些地段门店的集中程度已经到白热化的程度。在河西龙江地段，苏果、好又多，金润发三家的卖场近乎于贴身肉搏，在朝天宫短短的半径不足一百米的区域竟然存在着四家超市的五个门店，而最后不得不以一家超市的关门而告终。可以说拥有核心竞争力不仅是保持和获得竞争优势之源，而且已经关系到南京各连锁超市能否生存之本。 那么如何识别核心竞争力呢？首先应识别核心能力的核心观念和识别标准。核心能力是能够提供企业战胜对手的基础，并能帮助企业获取商业机会。也就是说核心竞争力可以使企业获取竞争优势。另外核心竞争力很难被竞争对手模仿或即使模仿的对手也要付出相当的代价。下面提供识别核心能力的分析工具。
《数字化时代的企业核心竞争力打造》 主讲：中国有氧式高端经管课程创始人、新经济研究领域专家曹嘉飞老师 ●课程背景： 全球性的数字化时代已经来临，对于每一个行业和每一家企业来说，大数据都将成为重要的管理运营因素。 本课程精炼了培训老师亲自创业打拼的体会、长期管理咨询的积累，集中了20余年的经营管理最佳实践和教育训练独到经验，为浙江大学总裁班必选课程。授课老师在潜心研究了无数国内外经典案例和理论基础上，结合时代特征和企业现状，独辟蹊径，自创一体，为企业提供最新最有效的数字化时代企业核心竞争力培育实战解决方案！ 授课老师是王者高尔夫总裁商学院创始人兼院长，其课程体系国内首创、全新体验、有氧互动、知行合一，以“趣味、格调、成效”为三大衡量标准，授课强调“三个拒绝”：拒绝人云亦云、拒绝有术无道、拒绝无法落地。 曹老师特别注重互动教学和案例分析，开创了国内独一无二的“有氧式”培训模式，场控能力非凡，效果令人信服，受到所有培训单位和受训学员的高度评价和欢迎。 ●培训对象：企业中高层管理者 ●培训目标：了解数字化，建立新思维，发现新优势，获取新绩效 ●培训时间：1-2天
●培训方式：经典讲授、案例分享、小组研讨、个案咨询等 ●培训特点：丰富深厚的人生阅历，震撼人心的思想启迪，旁征博引的案例研 讨，饱含激情的互动体验，独辟蹊径的授课方式，卓尔不凡的训练实效 ●课程大纲： 1 数字经济时代的到来 1.1互联网+带来消费互联网和产业互联网 1.2产业数字化和数字产业化带来数字经济 1.3阿里云最新数字化趋势报告 1.4《中国数字经济发展白皮书》解读 1.5数字经济构成 1.6企业如何实现数字经济模式 1.7传统企业的上云工程 1.8互联网企业的落地工程 2 数字化运营的企业分析项目与路径 2.1 目标客户的特征分析 2.2 目标客户的预测模型 2.3 运营群体的活跃度定义 2.4 用户路径分析 2.5 交叉销售模型 2.6 信息质量模型 2.7 服务保障模型
如何打造企业核心竞争 力 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
如何打造企业核心竞争力在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。此观点一提出，就得到了学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。 企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要，如丰田公司与中间商打交道的经验和能力，就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。 严格地讲，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是
零售企业核心竞争力研究——以苏宁云商为例 【摘要】本文以苏宁云商为案例分析对象，以核心竞争力模型为理论指导，通过对比分析新型零售企业京东商城与处于转型期的苏宁云商，得出传统零售企业在转型期 所显现的竞争力缺失，希望能够透过现象探究问题根源，并尝试提出改进意见。【关键字】零售核心竞争力资源 一、引言 随着社会经济和电子信息技术的发展，人们的消费理念以及消费方式发生了巨大的变化,并迅速渗透到各个行业和领域,改变了商业价值链,更深刻影响企业经营的方方面面。据中国互联网络信息中心2010年发布的报告显示，2009年中国家电网购全年销售额突破400亿元，根据《2009年家电网购市场报告》预测，2010年家电网购将突破1000亿元。面对如此庞大的家电网购市场的诱惑，传统家电零售必然要开辟线上销售，抢占网购市场。同时随着实体店成本的增加，对上游供应商价格控制的减弱，家电零售商发展电子商务，构建新型核心竞争力，实现传统零售业转型势在必行。 然而苏宁云商的转型目前来看并不十分成功。从苏宁云商电子商务（苏宁易购）这一块来看，截至2012 年12 月，中国B2C 网络零售市场（包括平台式与自主销售式）排名依次为：排名第一的是天猫，占52.1%份额；京东商城名列第二，占据22.3%份额；而苏宁易购位居第三位，仅仅具有3.6%的市场份额，同时作为传统优势的3C及家电类产品在网购市场也远远落后天猫和京东。[1] 这些数据足以说明苏宁云商在传统零售业转型不是很成功。为了研究传统零售企业在转
型中出现的竞争力缺失，我们拿家电零售业网购巨头京东商城与苏宁云商进行比较分析。 二、理论基础——核心竞争力模型 核心竞争力（Core Competence）模型于1990年由美国著名管理学者加里·哈默尔（G.Hamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）提出，其认为核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益、能使顾客对企业的产品或服务质量赋予额外的价值、能使企业在市场上脱颖而出的一种独有技能或技术，建立企业核心竞争力的资源主要包括五种：竞争优势资源、稀缺资源、不可模仿资源、不可替代资源、持久资源[2]。在激烈的市场竞争中，企业只有拥有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。 一般来说，零售企业能够建立企业核心竞争力的资源主要包括五种： 1.竞争优势资源，指能够利用外部的机会降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。零售行业拥有相对完整的上游供应商资源，若能与之达成战略联盟，则具有较强的议价能力，从而使自身的成本降低以加强优势；其次拥有独一无二的产品亦能创造出竞争优势资源。 2.不可替代资源，竞争对手无法通过其他能力来将其替代。零售业在整个产业结构中所处的中间位置使其拥有无法取代的地位，同时其自身也在销售的过程中进行创新，形成电商与店商的结合以及以云商为代表的多种经营战略，加强在现代产业中的竞争力。 3.持久的资源，资源的贬值速度越慢就越有利于形成核心竞争力。企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业产品、管理、技术、文化等的综合优势在市场上的反映，也是企业在经营过程中不易被竞争对手模仿、同时能带来超额利润的能力。零售业在长久的经营活动中积累了一定的品牌优势，具有一定的顾客忠诚度。在销售的同时，也展现了自身的创新能力、企业文化等，指引零售企业的长远发展。 三、竞争能力分析 （一）苏宁云商简介 苏宁云商（原名苏宁电器）1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2010年，苏宁云商连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。[3] （二）核心竞争力分析 1. 竞争优势资源
品牌管理开题报告 篇一：企业品牌建设开题报告 一、课题的来源： 品牌是一种战略性资产和核心竞争力的重要源泉，成功的创建品牌可以使企业获取竞争优势和高额溢价。品牌是企业个性、产品特性意义上的阐释和延伸，是对企业经营要素的内涵与外延的合理诠释和理解，是企业的生存之道，是企业发展下去的理由。房地产企业作为近十年来国内发展最为迅猛的产业类别之一，品牌在其中发挥了不可估量的作用。品牌建设在房地产行业中的作用随着市场的日渐成熟而显得异常重要，已成为房地产企业发展的一个重要方向。 本课题来源于在国内发展20多年的较成熟的房地产企业——新城地产的品牌建设过程，详细介绍了新城地产的发展、品牌战略的规划及目标，对国内房地产及其他企业的品牌建设提出规划及理论依据。二、课题的研究价值： 我国经济在经过30多年的持续高速增长后，市场已经发生了本质变化，基本上告别了“短缺经济”下的卖方市场，买方市场已经全面形成。买方市场带来的直接结果就是产品供过于求，部分工业企业生产能力过剩。不管是何种企业，要想赢得消费者，就必须更新观念，创建适合当前市场和潜在市场需要，在“质量、性能、价格、营销、服务、声誉”等多方面发展，并具有高科技含量、高文化底蕴的品牌。企业能否培育出自有品牌，并塑造成知名品牌，将决定一个企业在市场上的竞争力。加强品牌的管理与运营已成为这个时代的要求，成为
企业现代化和成熟程度的重要标志。 就房地产企业而言，近年来随着该类企业规模、产品的竞争日趋激烈，房地产业竞争的日益激烈，国家宏观调控政策的进一步加强，规范了房产、土地等市场，加速了房地产业的成熟及消费观念的理性化。经过十几年的超常规发展后，房地产商要想从纷繁复杂的楼市中脱颖而出，立于不败之地，就必须调整经营思路，实施品牌战略。 新城地产作为一个诞生在常州，扎根并成长在长三角地区的房地产企业，它的品牌影响力正在日益扩大，通过对新城地产品牌建设的研究，我们可以详细地了解一个房地产企业是如何在20年的发展洪流里茁壮成长，它的企业价值和品牌理念对其发展究竟有何意义，探索出国内房地产企业乃至其他企业建设品牌的策略方案，从而为其发展指引道路。 三、国内外研究现状： 1．国外品牌研究现状： 品牌观念的产生源于17世纪的英国，广告代理商首先出现。18-19世纪初，品牌对广告的需求不断增加，并且要求越来越专业。在19世纪初到20世纪中期，品牌的概念最终形成，全球广告的中心转移到了美国。这一时期随着广告意识的觉醒和广告公司的大量涌现，更新更多的技术运用到广告中，品牌得到了专业推广，很多真正意义上的品 牌都在这个时期诞生。与此同时众多的关于品牌建设的理论也应运而生。 品牌资产的鼻祖大卫·艾克对品牌延伸及品牌权益资产理论的研究十分具有导向作用。他的专著《管理品牌资产》[4]引发了众多的学者的
企业核心竞争力又称核心能力，是美国著名管理学着普拉哈德和哈默尔在1990年提出的。他们认为：随着世界的发展变化和全球经济一体化的加强，企业间的竞争力会逐渐加剧，产品的生命周期也会相应缩短，企业的成功不再归因于偶然的产品发展或者灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。他们认为：“能够使竞争力独树一帜的能力才可称为核心能力。” 核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和教授加里?哈默尔（Gary Hamel）在其合著的《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一书中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从
与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。 起源发展 在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。正如总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。” 核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的或能力。 核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。 核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。 特征来源 为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径（延展性）；为顾客带来较大的最终用户价值（有用性）。公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势，最终还要由企业的上帝——顾客来评判。一切归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求，都必须使产品具有顾客认可的实用价值；不易被竞争对手模仿（独特性）。一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势；叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的，而且这种新的核心能力往往不止是原来几项核心能力的简单相加，这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。 企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。在确定企业的核心业务之前，请先问自己几个问题：1.企业是如何成长的？2.有没有核心业务？3.过去的是什么？4.今天的核心业务是什么？5.明天的是什么？中国的许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产，所以今天做饮食，明天出售，后天又经营，结果企业没有核心业务，经不起市场风险。 构成要素
北方经贸 企业多元化经营战略与建立企业核心竞争力 ———索尼公司个案分析 黄文静 (厦门大学经济学院, 福建厦门361005 [摘要]如何处理好建立企业核心竞争力与企业多元化经营战略关系, 成为目 前跨国公司扩大其市场占有份 额、赚取更多收入的问题。从索尼公司在多元化经营和建立企业核心竞争力的过程中, 可以发现其成功实行多元化经营战略并维持和发展企业核心竞争力的经验。 [关键词]多元化经营; 企业核心竞争力 [中图分类号]F27213[文献标识码]A [文章编号]1005-913X (2004 08-0022-02 一、企业多元化经营与企业核心竞争力 (一企业多元化经营 在20世纪中期, 美国著名战略管理学者安索夫认为从产品与市场两个维度考虑, 企业成长可以采取四种不同的战略:市场渗透、市场开发、产品开发和多样化; 市场开发与新产品开发战略的空间后成长的目标, 。下四个动因:、缓解。在多元化战略利益的驱动下, 美国企业在20世纪60年代曾一度掀起多元化经营热潮。据统计, 1949年进入美国《财富》杂志500强的企业, 到1970年大部分都成为多元化企 业。70年代初, 全球前100家最大工业企业中, 多元化企业的数目达到一半多。
然而80年代以后, 许多多元化经营的大企业开始面临严重的问题, 多元化热潮开始渐渐消退。原因主要有:一方面企业资源分散在多个业务领域, 分散了企业在具体业务领域的资源势力, 尤其是影响了需要相当资源保证的核心业务或主营业务领域的竞争实力; 另一方面, 由于业务领域高度分散, 给企业的管理带来了很大的难度; 最后, 随着全球化趋势的发展, 许多产品和行业的市场迅速扩张, 不少领域通过内部扩展或在核心产品领域扩展的空间和利益明显增加。而且从实际状况来看, 与同行业兼并相比, 对其他行业, 特别是无关联行业的企业进行兼并, 成功率很低。因此不少多元化的企业开始退出了不相关的经营领域, 将力量主要集中于主营业务, 并且开始着力于核心竞争力的培养, 企业核心竞争力的战略理论开始成为企业的战略理论的主流。 (二企业核心竞争力 企业核心竞争力最早是由美国著名战略学家克拉克?普拉哈拉德(C 1K 1Prahalad 和加利?哈梅尔(G ary Hamel 于1990年在《哈佛商业评论》发表的《公司的核心竞争力》一文中提出的。他们提出 企业竞争力是“一个组织中的积累性学识, 特别是学识”。、偷不来、拆、、, 而是动态生长, 技术创新是。企业技术创新的根本动力在于技术创新能够为企业带来竞争力, 创造竞争优势。因为在竞争越来越激烈和复杂多变的经营环境中求得生存, 只有不断创新, 才能不断超越竞争对手, 创造出相对于竞争对手的优势。 二、索尼公司的企业核心竞争力与多元化经营战略的关系 索尼公司目前是世界上最大的跨国公司之一, 其多元化经营的战略是成功的, 索尼目前涉及的行业有:游戏、电子、音乐、影视等行业, 而且其行业领域在不断扩大。 (一索尼的多元化经营战略 在世界掀起多元化战略浪潮的时候, 索尼自然不会落伍。当时的索尼多元化经营显得夸张。当时索尼涉及的多样化经营领域是非常广泛的。除了图像、音像、信
工商管理本科毕业论文开题报告篇一： 题目：民营企业核心竞争力培育以柒牌集团为例 一、本选题研究的主要内容及写作大纲 企业的核心竞争力是企业在生产经营中形成的，具有自己独特的优势，让消费者得到不可替代的产品、服务和文化，是企业推行内部管理和外部优化的结果。 写作大纲： 一、我国民营企业发展的基本情况 二、核心竞争力相关理论概述 (一) 核心竞争力的概念 (二) 核心竞争力的特征 (三) 核心竞争力的内部构成 (四) 核心竞争力的管理 (五) 核心竞争培育的必要性 三、柒牌集团有限公司核心竞争力的培育 (一)柒牌集团简介 (二) 柒牌集团核心竞争力培育的措施 (三)柒牌集团核心竞争力培育的效果分析 (四)对柒牌集团核心竞争力培育的建议 四、我国民营企业核心竞争力的培育 (一)我国民营企业核心竞争力培育的现状 (二)我国民营企业核心竞争力培育中面临的问题 (三)我国民营企业从柒牌集团核心竞争力培育措施中得到的启示 五、总结 二、主要参考文献 [1] 左建军.浅谈企业核心竞争力.长江论坛.2000 [2] 邤莹.河南民营企业人力资源管理问题及应对策略.2006 [3] 詹敏.中小企业要强化核心竞争力.科研管理.2000 [4] 周卉萍.如何提升企业核心竞争.工业企业管理.2001 [5] 中国企业评价协会联合课题组.2005年中国成长型中小企业发展报告.2005 [6]林汉川，管洪禧.我国中小企业竞争力评价与实证研究.中国财政经济出版社.2004 [7]芮东雄，左福勤.现代中小企业发展研究.南京师范大学出版社.2007 [8]林汉川，邱红.中小企业管理教程.上海财经大学出版社.2006 [9]梁文朝.中小企业经营管理.武汉大学出版社.2007
【摘要】： 在国际化竞争日趋热烈的今天，市场竞争日趋激烈，企业要想形成自己独特的竞争优势，必须构建自己强大的核心竞争力。本文从企业核心竞争力的基本概念入手，介绍了企业核心竞争力的主要特征和内容，分析了我国企业在打造核心竞争力方面存在的差距，提出培育我国企业的核心竞争力，要在学习借鉴国外先进经验的基础上，以我国传统文化中的优秀元素为根基，积极打造适合我国国情和企业特点的高水平的人力资本、核心技术能力和竞争优势，提出要兼收并蓄，形成独具特色的管理模式、品牌整合能力和企业文化，同时，呼吁政府要在培育企业核心竞争力 方面多做工作。 【关键词】：核心竞争力、企业核心竞争力、企业文化…… 【正文】： 在国际经济一体化趋势愈演愈烈的背景下，提高我国企业的整体素质和国际竞争力，形成一批核心能力突出、竞争力强的大公司和企业集团，对我国经济的持续发展有着极其深远的战略意义。对每一个企业来说，要生存与发展，必须不断适应市场变化培育自己的核心竞争能力，创造出比竞争对手更强大的能力即核心竞争力。在现阶段，这已成为企业的生存之本。 一、企业核心竞争力的内涵 企业核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的独特的内在能力资源。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务和各种决策中形成的独特的技术、文化或机制优势，并依托这种优势所产生的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。 企业核心竞争力通常具有如下特征： 1、不易摹仿性。核心竞争力是企业以特定方式沿着自己独特的技术或管理轨迹，逐步积累，长期形成的，走的是自己的发展之路，个性化发展的特点非常突出，很难被竞争对手完全模仿掌握。比如Intel公司领先世界的芯片技术，联想公司独步中国的销售网络和渠道。 2、不可分离性。核心竞争力与企业息息相关，任何一个企业核心竞争力的形成都非一朝一夕之功，也不可能从天而降，它是企业历经多少年积累所形成的企业理念、企业管理、企业文化等无形资产。多年来依据企业实际而进行的变革和修缮，使这些理念和行为已经与企业融为一体，不可分离。而正是这种不可分离性，使得企业达到了竞争对手难以匹敌的高度，成为企业竞争差 异化的有效来源。 3、动态发展性。竞争，使得竞争对手会竭尽全力弥补自己的不足，逐步缩小与原先拥有核心竞争力企业的差距，直至完全超越，最终使个别企业的核心竞争力成为所有企业的一般竞争力，甚至形成差距。比如河北天纶纺织有限公司，从一个旧体制下的国营棉纺厂，历经多年改革，不断加强技术实力，最终成为在国内棉纺技术领域较有影响的企业。 企业核心竞争力主要包括以下内容：
企业文化打造企业核心竞争力_对策 放眼全球，为什么有的企业长盛不衰,做成“百年老店”；而有的企业只是成功一时、昙花一现？在经历过2008年金融海啸之后，还有多少企业依旧巍然屹立？这时“企业核心竞争力”这一概念就进入我们的视野。2005年壳牌石油公司的一项调查发现：1983年初名列财富杂志500强排行榜的公司,有三分之一已经销声匿迹，也即大型企业平均寿命不到四十年,约为人类寿命的一半。同年的英国经济学家情报社《展望2010年》调查报告也显示,当前全球67%的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的,到2010年这一比例将达到85%，这充分说明了核心竞争力对于一个企业的重要性。如今越来越多的企业高层都将企业核心竞争力写入自己的成功法则，那么究竟什么是企业核心竞争力、怎样提高核心竞争力就是摆在我们面前最现实的问题。 一、不同视角下的企业核心竞争力 企业核心竞争力最初是由美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授哈默尔于1990年在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》中提出的，就是一种可以增强企业竞争力的学识。可以说，他们二人提出了一个很有价值的概念，却给了一个极不严密的定义。正因为定义的不严密由此产生了许多派别，如企业战略、技术、资本、质量、渠道、客户、品牌、速度、创新、组织方式、管理制度、知识产权、人力资源、企业
文化、学习能力等等，都曾被人定义为企业核心竞争力。现在在我国流传较为广泛的就是北大光华管理学院院长张维迎教授所提出的核心竞争力需具有“偷不去，买不来，拆不开，带不走对策，溜不掉”的特点。其实不难发现真正符合以上“5个不”的要素寥寥无几，有人说企业核心竞争力就是要有团队学习能力，但仅仅有团队学习能力就能保证企业长期立于不败之地吗？有人说执行力就是核心竞争力，但如果企业经营决策本来就存在问题，那岂不是执行力越强就会死的越快吗？有人说自主知识产权就是核心竞争力，但是由于国内产权制度的不够完善，你的软件经常面临被盗版的尴尬，这明显不符合偷不去这一特点。有人说人力资源就是核心竞争力，但这是以人才不流动为前提的，现在跳槽者比比皆是，这也不符合买不来这一特点。还有人说核心竞争力是技术、是客户，但技术是可以被带走的，客户也是可以溜掉的，所以综上所述，只有企业文化较为符合以上“5个不”的特点，这才是企业核心竞争力的源泉。 二、企业核心竞争力的关键在于企业文化 随着社会经济的发展和人们对核心竞争力的深入研究，企业文化对于企业核心竞争力的重要性也越发的凸显出来。为什么说企业核心竞争力的关键在于企业文化，这是源于企业文化本身就包含着张维迎教授“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的这5个特点： 1、企业文化的偷不去。这是指别人要想模仿你是很困难的
宜家公司的核心竞争力：宜家公司的核心竞争力由高效的成本控制、卓越的研发设计和协调的支持体系共同构成。成本控制是宜家的核心优势之一，是宜家强化供应链管理的目标，宜家重视供应商的选择与评价、引导顾客自助服务与参与；设计能力是宜家的核心技能之一，是宜家整合产业链的关键，宜家坚持产品自主设计和专利保护；内部体系是宜家的价值创造基础，规范化的管理模式、高效的组织设计与协调，以及专业的活动服务支持平台，有力推动了成本控制和研发设计能力。 宜家公司的战略资产：宜家拥有独特的渠道资产，包括众多供应商和自己专有或授权销售店，宜家在渠道中控制权较强；宜家拥有优质的人力资产，这些价值观一致、技能丰富的众多国际化人才，是宜家创意和发展的不竭动力；宜家拥有大量的专利资产，基于多年投资和积累的专利及专有知识，构成了研发的优势；宜家拥有无与伦比的品牌资产，作为全球最大的家具产品运营商，其公司形象和品牌价值较难复制。 宜家公司的价值网络分析 价值网络主要涉及企业价值创造的外部支持，以补足和扩大企业自有资源，关系成败的资源可能在企业控制范围之外。宜家公司价值网络层面的分析如下： 宜家公司的供应商： 宜家在32个国家拥有46个贸易公司，各贸易公司作为独立的利益主体接受业绩考核，负责向总部争取订单和监控制造商生产。 宜家与供应商的竞争关系：总部提出产品设计后，各贸易公司在辖区范围内搜寻最有价值制造商，并以低成本、高质量赢得总部订单。为提高在内部采购系统的竞争力，各贸易公司严格要求供应商提供国际化和标准化产品，除将供应商按合作层次分级外，还不断提出并评估制造商的生产成本压缩指标。 宜家与供应商的合作关系：设计团队与供应商在产品开发设计方面密切合作，以便找到更便宜的替代材料、更容易降低成本的形状等；在产品生产方面，为说服制造商对必要设备进行投资，宜家会承诺一定数量的订单。 宜家公司的合伙人：宜家和WWF（世界自然基金会）合作在印度和巴基斯坦开展项目，促进更好的棉花种植方式；宜家与深圳万科地产公司合作，推出为样板房量身设计的家居布置服务；宜家与中国家居连锁巨头红星美凯龙、土耳其商业巨子星摩尔携手合作，在沈阳铁西打造以“家”为主题的购物商区；宜家是2010上海世博会瑞典馆指定合作伙伴，瑞典馆展示其特别设计的“未来生活岛——概念厨房”。 宜家公司的战略联合：宜家除了关注互补性质的合作伙伴，更关注利益共同体的战略联盟者。宜家在全球的零售业务通过全资直辖店和特许经营连锁店两种模式展开，特许经营合伙人要经过严格审查和评估；宜家与戴尔达成全球合作协议，戴尔为宜家的各子公司提供定制化方案，协助宜家打造业界领先的“仓库管理技术系统”；宜家与国际知名物流企业马士基长期合作，马士基承揽宜家在全球多种家具材料的物流任务；宜家与家电名企惠而浦建立业务联盟，惠而浦为宜家连锁店提供一整套内置式产品解决方案。
本科毕业设计(论文)开题报告题目：品牌竞争力研究 课题类型：科研□论文□模拟□实践□学生姓名：闫俨 学号： 3042103116 专业班级：工管041 系别：管理工程系 指导教师：何治国 (讲师) 开题时间： 2008年3月 9 日 2008 年 4 月 10 日
一、论文的内容及研究意义 1、研究意义 自20世纪90年代以来，我国市场竞争出现了以下几个方面的变化：一是由以供不应求为主要特征的卖方市场转变为供过于求的买方市场，在买方市场上，消费者的品牌意识不断增强，品牌成为消费者选择商品的重要依据；二是随着中国加入世界贸易组织，国内与国际两大市场接轨，导致中国品牌不仅要在国内市场上与跨国公司品牌竞争，而且要在国际市场上与其竞争；三是跨国公司纷纷以直接投资和倾销产品的方式进入我国市场，凭借其资本、技术和品牌优势，对我国企业展开了强大的竞争攻势，从而使简单的商品竞争进入到品牌竞争，人们开始关注品牌。可以说中国已进入品牌竞争时代。 中国自2001年加入世界贸易组织以后，开始逐步融入世界经济体系，正在逐步发展成为制造业大国，很多工业品的产量已经位局世界前列，然而中国品牌与外国品牌相比存在很大差距。具体表现在：一，中国还没有世界名牌。中国还没有一个品牌能与可口可乐、百事可乐、雀巢、万宝路、索尼、松下等国际名牌相抗衡，多年来，国际上权威的评估机构多次评估国际驰名商标，但没有一个是中国的；二，中国品牌的资产价值与外国品牌相比差距较大。从品牌价值来看，近年来，在世界最有价值品牌前十名中，中国依旧榜上无名。因此，研究如何提高中国产品的品牌竞争力，不断提高中国品牌的资产价值，使之成为世界品牌并在国际市场上争雄，就是一个非常有价值的研究课题。 2、论文的内容 论文分为四个部分，第一部分是品牌竞争力概述，对一些基本概念如品牌、品牌竞争、品牌竞争力等进行界定,并阐述品牌效应。在第二部分里,对品牌竞争力的来源作具体分析.将品牌竞争力的研究植根于企业运作系统中，而企业的运作系统有企业内部系统和企业外部系统，因此，品牌竞争力有内部来源和外部来源，其中品牌竞争力的内部来源是关键。第三章说明我国企业品牌竞争力的现状与存在的问题, 主要是品牌价值较低,与世界品牌相比有很大差距,缺乏科学的品牌运营观,管理体制僵化,技术创新能力较弱等.最后，针对我国企业品牌竞争力的现状, 对应品牌竞争力的内、外部来源,从政府与企业两个层面分别提出相应的对策。 二、论文研究现状和发展趋势 国内外关于品牌理论的发展取得了显著成果。国外主要以科特勒和凯勒为首在品牌的概念，特征和品牌战略等理论上做出巨大贡献。国内的研究中，对品牌竞争力的研究最为显著的是张世贤和李光斗的研究。值得一提的是，在对品牌竞争力的研究中，国内的研究比国外更为具体。国外的学者只是从竞争理论方面阐述了品牌竞争力，但是就其整个理论的框架没有形成，也没有成熟完善的关于品牌竞争力评价理论。就品牌理论整个现状而言，也存在着局限性，比如没有深入讨论网络时代的品牌问题；没有对品牌运作的具体环境和适用范围进行有针对性地分析；主要讨论了个人消费品市场制造商品牌问题，而忽视了讨论中间商品牌问题。在对品牌竞争力的概念分析时，众说纷纭，没有统一。目前还没有形成一个权威的品牌竞争力的评价体系。 国外的研究动态 对企业的品牌竞争力，国外许多学者多提出了自己的见解。营销学家菲利普?柯特勒所下的定义：品牌就是一个名字、称谓、符号和设计的总和，其目的是要使自己的产品或服务区别于竞争者。而品牌的功能就是减少人们在选择产品时所