供应商价目对比标黄为供应商和供应价
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供应商协作整合解决方案 处于供应链中心的企业往往面对大量的供应商，供应商的水平和能力常常参差不齐，如何有效地整合和管理这些供应商，是Welink供应链协同软件在企业间供应链执行层面的重要应用。 供应商整合解决方案致力于帮助企业与贸易伙伴建立企业电子商务关系、执行供应链业务、优化供应链过程、实现KPI可视化、监控和提高供应链绩效。 Welink供应商协作整合解决方案包括： 1. 新型供应商门户网站：供应商门户快速整合。 2. 招投标和项目采购：管理招投标采购和项目类型的采购。 3. 代工和协同设计：与OEM商、供应商的产品设计协作。 4. 供应商代管库存(VMI)：供应商管理的库存形式。 5. 供应商电子数据交换：利用EDI与供应商直连。 6. 供应链可视化(SCV)：采购供应链的管理、监控和分析。 7. 物流供应商集成：与物流供应商的高效整合。 一、新型供应商门户网站 当您需要管理数十家乃至成百上千的供应商时，您是否为电话传真电子邮件发送订单不及时准确而烦恼?您是否为联系供应商确认交货时间到货时间而费尽心力?您是否愿意因为一个螺丝钉缺乏而影响您整台设备整个生产线?而作为供应商，您是否为订单满足率低而被降低供应商等级而有苦难言，您是否订单发票退回而延误收款而苦恼? 在互联网时代的今天，是时候用一些合适的方式来改变现在的企业间协作了，哪怕是微小的提高，只是减少了传真电话和邮件但往往意味着巨大的供应链效率的提升而带来的企业收益增加和成本降低。
中心企业采用B2B网上采购平台在线采购，管理产品主数据、价格、采购策略，同时快速有效的获取供应商的库存，实施有效的跟踪订单生命周期，实现个性化的社区管理和沟通协作。 1. 最低总体成本：使用Welink 商+1Web EDI门户系统无需支付高昂的软件开发，硬件投入，实施费用和管理维护成本。我们的设计宗旨是为您的业务增长助力而非让您花费巨大成本。 2. 快速使用：如果您采用人工集成方式，可以马上注册随时使用。如果您采用数据集成方式，一般会在1-2周之内实施完成（根据业务流程多少不同）。不用等待，您可以马上开始新的沟通协作方式。 3. 时刻保持沟通协作：新型企业间沟通工具，保持合作伙伴间时刻高效沟通。 4. 巨大变革提升：客户告诉我们，他们现在可以电子化的快速发送订单，随时获取订单确认情况并随时做出反应；可以实时了解供应商的设计生产发货状态；可以随时启动供应商代管库存VMI方式供货，也可以快速匹配供应商发票清晰结算；降低整体库存水平。我们希望您告诉我们更多。 5. 多语言支持：如果您的交易伙伴遍布世界各地，可使用英语等其他语言界面。 二、招投标和项目采购 基于文沥供应商协作整合系统构建的招投标和项目采购系统，帮助企业建立电子化的招投标和采购平台，管理与供应商之间的采购业务，提高工作效率、加强监管、降低采购成本，实现交易过程的公开、公平、公正、透明。实现采购任务执行过程的电子化、过程化，建立招投标采购应用体系，完善采购管理手段，保障采购业务的稳定有效运行。 1、系统实现涉及原材料采购、项目类采购、服务类采购等业务的全流程操作。实现网上公告、招标、投标、开标、评标等方面的业务处理。 2、招标采购任务全程跟踪和监管，通过网上询比价采购、竞价采购、招标采购、采购监管等功能，帮助部门、分公司、供应商等全部在平台上执行业务。
案例课本P120页为W公司的采购与供应商管理写一篇案例分析报告 1.前言包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。 a．企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等 b．案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析？解决什么样的问题？ W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。 W公司在采购与供应链管理环节主要问题是： ①．销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本。 ②．销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。 需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。 ③．采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。需要寻找合适的替代材料来降低 生产成本。 ④．供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应。 ⑤．与重要的供应商之间产生了矛盾。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关 系。 ⑥．生产计划的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划，减少生产线上品种更 换的频率。 ⑦．运输成本的上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路 安排与制定装载计划，合理安排运输线路。 ⑧．绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理。 2.现状描述（要求描述精确） a．企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具的应用等】b．结合具体的分析工具，需求对所使用的理论分析工具进行阐述。 具体的采购常用理论分析工具： 一．商业环境分析 A．宏观环境 PESTN模型政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境B．中观环境 a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、 客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁 b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效 C．微观环境 SWOT分析优势劣势机遇挑战 微观环境是指企业自身资源和能力，包括：企业的战略目标、市场营销能力、 筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。直接影响采 购与供应链的运营，如企业的采购预算，配送能力，库存水平。
《六种政府采购方式对比表》 采购方式 比较因素 公开招标邀请招标竞争性谈判询价采购竞争性磋商单一来源 适用范围最主要的采购方式①具有特殊性，只能从 有限范围的供应商采购 的； ②采用公开招标方式的 费用占采购项目总价值 的比例过大的。 ①招标后没有供应商 投标或者没有合格标 的或者重新招标未能 成立的； ②技术复杂或者性质 特殊，不能确定详细规 格或者具体要求的； ③采用招标所需时间 不能满足用户紧急需 要的； ④不能事先计算出价 格总额的。 采购的货物规格、标 准统一、现货货源充 足且价格变化幅度 小的政府采购项目。 ①政府购买服务项目； ②技术复杂或者性质特 殊，不能确定详细规格 或者具体要求的； ③因艺术品采购、专利、 专有技术或者服务的时 间、数量事先不能确定 等原因不能事先计算出 价格总额的； ④市场竞争不充分的科 研项目，以及需要扶持 的科技成果转化项目； ⑤按照招标投标法及其 实施条例必须进行招标 的工程建设项目以外的 工程建设项目。 ①只能从唯一供应商处 采购的； ②发生了不可预见的紧 急情况不能从其他供应 商处采购的； ③必须保证原有采购项 目一致性或者服务配套 的要求，需要继续从原 供应商处添购，且添购 资金总额不超过原合同 采购金额百分之十的。 是否政府采购管理部门 批准默认的采购方式，不需 批准 需经政府采购管理部门 批准 需经政府采购管理部 门批准 需经政府采购管理 部门批准 需经政府采购管理部门 批准 需经政府采购管理部门 批准 邀请供应商的方式以招标公告的方式邀请 不特定的供应商 以投标邀请函的方式邀 请特定的供应商 采购人、采购代理机构应当通过发布公告、从省级以上财政部门建立的 供应商库中随机抽取或者采购人和评审专家分别书面推荐的方式邀请不 少于3家符合相应资格条件的供应商参与竞争性谈判/询价/竞争性磋商 特定供应商
建设供应商资源库，强化管理提升实施方案 在现有合格供应商名单的基础上，进一步做好供应商征集工作，持续完善供应商管理制度，逐步提升供应商整体水平，使供应商资源的配置更加优质、高效，加快对战略供应商和重要供应商的培养。同时，及时清理和淘汰劣质供应商，提升供应商队伍质量，为公司的“降本增效”目标做出有力保障。 第一，持续优化完善供应商开发流程 持续优化供应商开发流程，快速寻找出最适合公司要求的供应商，在公司、供应商之间建立起互利共赢的长效合作模式。确保项目开发进度和供应商开发能够同步化，加快项目开发的速度，提高项目的质量和一次通过率。 合适供应商，应该是：质量体系符合公司项目需求，研发技术能力符合公司未来的产品发展方向，核心业务范围与公司的需求吻合，市场定位、经营策略类似，合作意愿强烈。 在供应商开发流程中，要仔细审视公司对市场的价值定位（也就是公司的战略基础），准确把握客户的当前需求和潜在需求，依照项目的实际需要来引导公司对供应商资质水平的要求。 首先是收集信息，对供应市场进行竞争性分析，了解目前市场的供求关系以及未来的发展趋势，对各供应商的市场定位以及市场占有率做初步调研。
经过对市场的仔细分析，然后就是通过各种渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和同业介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。 第二，进一步完善优化供应商资格预审制度 认真做好供应商的初步筛选，不断完善供应商预审制度，进一步确保符合公司基本要求的供应商进入下一轮的审核流程，节约采购资源，提升采购效率。 对将要进入合格供应商名单的企业，要全面审查其资质证书、销售业绩、财务状况、质量保证体系等基本情况，剔除其中明显不适合做进一步合作的供应商。对资格审查合格的供应商，按照统一制定的供应商现场考察标准进行现场考察，按照生产能力、研发设计能力、供货稳定性、质量控制水平、财务状况、合作意愿等要素，进行综合评分，出具考察报告。并以考察报告为依据，将评审合格的企业纳入合格供应商名单中。 第三，继续深化供应商动态管理，按照每个采购合同对供应商进行实时评价 进一步完善优化供应商合同履行情况考核评价制度，详细制定考核标准，要求在每个采购合同结束时，必须从质量、价格、交货及时性和准确性、服务这4个方面进行综合评价（可参考下表），并将评价表放入供应商档案中。在评价时，坚持质量因素是最重要、第一位
采购管理及战略采购本课程的主要内容 1 战略采购、采购管理的概念 2 采购部门的地位与作用 3 采购物资分析 4 供应市场分析 5 供应商分析 6 供应商的选择与评价 案例一、二讨论 7 供应商的认证管理 8 供应商的管理 供应商的绩效管理 供应商合同管理 供应商数据库管理 供应商关系管理
9 采购流程的合理化设计 10 采购成本的控制 案例三讨论 11 采购技术与招竞标实务 12 采购谈判原则技巧 13 采购合同管理 14 采购人员的管理与培训 15 采购风险控制 16 采购审计 案例四、五讨论 一战略采购与采购管理的发展 世界企业向两个方向发展：一是集团化一是专业化采购战略 ·采购组织的中心化和全球化 ·全球性采购组织
·BUY/MAKE decision ·战略外包和分包 ·SUPPLIER EARLYINVOLVEMENT ·电子商务和电子采购 采购组织的中心化和全球化： ·采购如此重要，既要面对生产，同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部的和外部的资源，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拨一流的采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术和系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。 采购职能的变化与战略 作用职能战略 出定单关注交易流程、控制 谈判降价商务型采购团队、区域谈判、集中采购、成本管理 总拥有成本协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略 支持企业核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理、战略管理
采购战略的发展 现在发展战略原则 日常操作/执行客户满意、供应商管理、物品采购专家组、市场机智业务流程重整以向客户提供增值服务、获得竞争优势 行政管理、减少采购资源流程增值、资源增值构建组织力量提高效率和价值 减少手工操作和重复作业自动化、系统化、无纸化办公、自我服务模式 战略外包和分包： ·针对公司和客户需要，对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署，与认证的供应商结成战略伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。 ·对自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平的，可考虑外包。 购买和制造的决策： ·制造与购买的决策是财务决策的重点。随着供应商队队伍的专业化发展，聪明的购买可以节约开资，取得市场上的购买优势。 （PPCAGPCA）近来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买。如办公设备、IT设
《六种常用政府采购方式对比表》 采购方式 比较因素 公开招标邀请招标竞争性谈判询价采购竞争性磋商单一来源 适用范围最主要的采购方式①具有特殊性，只能从有 限范围的供应商采购的； ②采用公开招标方式的费 用占采购项目总价值的比 例过大的。 ①招标后没有供应商 投标或者没有合格标 的或者重新招标未能 成立的； ②技术复杂或者性质 特殊，不能确定详细规 格或者具体要求的； ③采用招标所需时间 不能满足用户紧急需 要的； ④不能事先计算出价 格总额的。 采购的货物规格、标 准统一、现货货源充 足且价格变化幅度 小的政府采购项目。 ①政府购买服务项目； ②技术复杂或者性质特 殊，不能确定详细规格 或者具体要求的； ③因艺术品采购、专利、 专有技术或者服务的时 间、数量事先不能确定 等原因不能事先计算出 价格总额的； ④市场竞争不充分的科 研项目，以及需要扶持 的科技成果转化项目； ⑤按照招标投标法及其 实施条例必须进行招标 的工程建设项目以外的 工程建设项目。 ①只能从唯一供应商处 采购的； ②发生了不可预见的紧 急情况不能从其他供应 商处采购的； ③必须保证原有采购项 目一致性或者服务配套 的要求，需要继续从原 供应商处添购，且添购 资金总额不超过原合同 采购金额百分之十的。 是否政府采购管理部门 批准默认的采购方式，不 需批准 需经政府采购管理部门批 准 需经政府采购管理部 门批准 需经政府采购管理 部门批准 需经政府采购管理部门 批准 需经政府采购管理部门 批准 邀请供应商的方式以招标公告的方式邀 请不特定的供应商 以投标邀请函的方式邀请 特定的供应商 采购人、采购代理机构应当通过发布公告、从省级以上财政部门建立的 供应商库中随机抽取或者采购人和评审专家分别书面推荐的方式邀请不 少于3家符合相应资格条件的供应商参与竞争性谈判/询价/竞争性磋商 特定供应商
友为采购管理系统产品理念 实现一站式的采购流程信息化 管好供应商 供应商寻源自动化 供应商筛选自动化 供应商考核自动化 管好采购订单 网上自助向供应商下单 采购订单全程自动化跟踪 网上自动化进行对账 友为采购管理系统产品概述 1、如今企业面临的问题 ?公司现有几百家供应商、几千个零件，供应商大会时统计供应商质量异常、业绩评价等数据工作量非常大； ?供应商最近三个月是否有是否有重复发生的质量问题？ ?供应商业绩评价显示供应商供货保证能力或价格水平得分较低？
?要想了解某新产品供应商开发进展怎样？供应商现场准入审核发现了什么问题？?哪些零部件样件/小批鉴定通过都非常困难？ ?。。。。。。 这些信息供应商管理有关人员完全依靠手工统计效率低下，且无法共享，向质量异常反馈等交互邮件、传真方式，周期长、费用高、效率低且跟踪难度大。 2、友为供应商管理系统概念 ?友为供应商管理系统是采购管理系统的一个子系统，也是管理采购流程的一个重要环节； ?系统以供应商信息管理为核心，采用标准化的采购流程以及先进的管理思想；?系统从供应商的基本信息、组织架构信息、联系信息、法律信息、财务信息和资质信息等信等多方面考察供应商的实力； ?再通过系统的数据对供应商的供货能力，交易记录、绩效等信息综合管理，达到优化管理，降低成本的目的； ?为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。 ?我们旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域； ?实现通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式； 友为采购管理系统功能描述 一、采购寻源 1、供应商入口门户 ?提供了一个易用的、基于互联网的供应商入口门户； ?供应商可以详尽发布其公司、产品、送样等信息； ?采购方和供应商之间有多种通信手段，实现双方信息畅通无阻； 2、潜在供应商申请 ?潜在供应商可以通过完成一个注册过程来申请访问采购应用程序； ?采购员有权批准每一个供应商的申请，并为新的供应商用户设置安全性； ?采购员还可以代表供应商完成供应商用户注册过程； ?一个新的供应商用户一旦完成了注册，该供应商将会收到一个电子邮件通知，上面写有账户细节和一个临时的密码； ?注册申请通过后，采购方可发送初评调查报告给供应商，供应商用户即可在线填写初评调查，启动供应商认证流程。 3、供应商初评
第一章商业需求及采购决策 1.3 采购情景 一、3种采购的基本类型 （1）直接再次采购：向供应商再次采购已经采购过的物品。特点如下： ●采购者有自己首选的供应商甚至有现成的采购协议或框架协议，无需进一步调查或谈判就可以下订单补货 ●无需制定规格、做市场调查、询价或选择新的供应商 ●无需根据商业需求对采购话费是否合理进行系统论证 对于直接再次采购来说，商业需求对采购决策的影响体现在下列几方面要求上： A.优化库存补货方式，在保证服务说的同时最大限度地减少库存，最大限度降低缺货及瓶颈的风险及成本 B.根据供应市场的发展，定期对现有的规格或者安排进行审查，以确保他们的方案最佳 C.定期将现有的长期合同重新开放给所以供应商，通过竞争和重新选择，确保现有供应商仍是最有竞争力的一个 D.在重复的或者不断更新的合同中寻找更多的商业利益。例如，通过和供应商签订持续改进协议（每年不断提高质量要求和交付目标）。或者在合同中加入会促使成本更低、质量更高的激励条款 E.在进行系统性的产品价值分析时，需要和工程部、质量部、市场部及使用部门进行协作，对构成产品或服务的所有要素进行批判性分析，看它们是否真的需要、是否能提供效率、是否能变得更便宜。
（2）修改后的再次采购：部分要求发生更改的采购 对于修改后的再次采购来说，商业需求对采购决策的影响体现在下列几方面要求上： A.根据供应市场的发展状况，重审现有的规格及安排，以确保它们仍然是最佳方案 B.对工程部、设计部或用户部门的规格修改提出自己的意见，其目的是增加商业方面的考量，如提升价值、加强标准化或减少种类、提高环境可持续性或增强供应商关系及专业知识等 C.把现有的合同重新开放给所有供应商，通过竞争和重新选择，确保现有的供应商仍有最有竞争力的 D.基于商业利益来论证对规格或合同的修正是否合理，避免由于修改规格、品种、库存增加、供应商转换、“学习曲线及磨合期问题”等可能带来的不必要的风险及成本。 E.重新议定合同条款，将更多的商业利益涵盖其中，如改进质量、减少浪费、降低成本及其他的关键绩效指标 （3）新的采购：采购要求之前明确过，也没有采购过 特点：需要遵循完整的、系统的采购流程 ●新的采购，特别是那种价值高、具有战略重要性或者风险大的新的采购，需要深入 调查审核其是否真的经得起商业论证 ●识别新的需求并制定新规格，给组织创造了在产品、服务或项目的开发阶段将商业 利益考虑进去的关键机会 对于新的采购来说，商业需求对采购决策的影响体现在下列几方面要求上： A.需要进行系统性的采购研究（需求分析、供应商分析、供应市场分析） B.需要进行积极的价值工程分析：将价值分析应用到产品设计、开发及规格制定，以消除 从一开始就不必要的浪费、规格过高及无增值作用的性能及工艺 C.在产品开发和规格制定阶段，推行“采购人员早期参与”概念，以确保再较早时期，在
采购管理及战略方案采 购笔记 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
采购管理及战略采购(笔记) 本课程的主要内容 1 战略采购、采购管理的概念 2 采购部门的地位与作用 3 采购物资分析 4 供应市场分析 5 供应商分析 6 供应商的选择与评价 案例一、二讨论 7 供应商的认证管理 8 供应商的管理 供应商的绩效管理 供应商合同管理 供应商数据库管理 供应商关系管理 9 采购流程的合理化设计
10 采购成本的控制 案例三讨论 11 采购技术与招竞标实务 12 采购谈判原则技巧 13 采购合同管理 14 采购人员的管理与培训 15 采购风险控制 16 采购审计 案例四、五讨论 一战略采购与采购管理的发展 世界企业向两个方向发展：一是集团化一是专业化采购战略 ·采购组织的中心化和全球化 ·全球性采购组织
·BUY/MAKE decision ·战略外包和分包 ·SUPPLIER EARLY?INVOLVEMENT ·电子商务和电子采购 采购组织的中心化和全球化： ·采购如此重要，既要面对生产，同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部的和外部的资源，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拨一流的采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术和系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。 采购职能的变化与战略 作用职能战略 出定单关注交易流程、控制 谈判降价商务型采购团队、区域谈判、集中采购、成本管理 总拥有成本协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略 支持企业核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理、战略管理
产品采购流程及采购方法技巧 采购流程：收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货检收，整理付款。 采购的流程及相关的单据名称：接收采购计划-询比议价-决定-下PO-审核-跟催-收货-付款-退货。相关的单据有：请购单、采购单、询价单，进货单等等。 采购相关： 采购(purchasing)：是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。 采购实践可分为战略采购(sourcing)和日常采购(procurement)两部分。 战略采购是采购人员(commodity manager)根据企业的经营战略需求，制定和执行采企业的物料获得的规划，通过内部客户需求分析，外部供应市场、竞争对手、供应基础等分析，在标杆比较的基础上设定物料的长短期的采购目标、达成目标所需的采购策略及行动计划，并通过行动的实施寻找到合适的供应资源，满足企业在成本、质量、时间、技术等方面的综合指标。 战略采购计划内容包含采用何种采购技术、与什么样的供应商打交道，建立何种关系，如何培养与建立对企业竞争优势具有贡献的供应商群体，日常采购执行与合同如何确立等等。 日常采购是采购人员(buyer)根据确定的供应协议和条款，以及企业的物料需求时间计划，以采购订单的形式向供应方发出需求信息，并安排和跟踪整个物流过程，确保物料按时到达企业，以支持企业的正常运营的过程。 采购的对象分为直接物料(BOM material)和间接物料(MRO material)，直接物料将用于构成采购企业向其客户提供的产品或服务的全部或部分，间接物料将在企业的内部生产和经营活动中被使用和消耗。 采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。 采购的基本原则成本效益原则质量原则进度配合原则公平竞争原则 什么是采购：是指通过交换获取物料和服务的购买行为，为企业经营在合适的时间、地点、价格获取质量、数量合适的资源。 采购员必备能力：成本意识与价值分析能力、预测能力、表达能力、良好的人际沟通与协调能力、专业知识。 什么样才是好的采购员：采购员必备能力外，要有合理的采购计划，遵守5R原则，选择合适的供应商，并加于管理，不断提高。在不影响企业正常生产下，降低采购成本。
供应商、物料选择方案 与可采购性分析报告 版 本 号：1.01 拟制人： 徐洪磊 日期： 2006年7月27日 审核人： 日期： 批准人： 日期： 宇龙计算机通信科技（深圳）有限公司 （限于公司员工内部使用） Copyright (c) 2006 YULONG . 宇龙计算机通信科技有限公司 版权所有 2002年 机 密
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1．供应商选择方案 (3) 2．物料选择方案 (4) 3．可采购性分析报告 (5) 1．供应商选择方案 供应商选择需要相关部门共同评估，在研发部门的前期器件选型阶段，针对关键性物料，其他相关部门要参与选择。主要的部门包括：研发部（包括结构部）、资源开发部、品质部（SQE）、采购部。由各部门进行评估打分，按照各自的比重进行加权平均，得出最终的分数。如果满足要求则列入可登陆行列，由资源或者采购
安排“供应商登陆“，并备齐相关登陆信息和其它手续。 2．物料选择方案 物料的选择按照以下原则： 1、尽量选用通用部件（研发部门必须成立专门的器件库，对于那些常用、交期和价格都较好的器件， 进行归类入库，以备随时选用） 2、非通用部件在选用之前，需要与资源部门进行沟通，考察物料的整个属性。针对各项指标进行物 料的考核
3．可采购性分析报告 根据硬件输出的“硬件设计概要（精简后涉及元器件的部分）“，采购列出即将要进行采购活动的物料清单（风险采购单的前身），针对每一个物料进行“可采购性分析报告“ 根据前部分输出的“物料选择评估表“，进行每个物料的可采购性分析。
采购管理问题简谈 为明确采购部职能，更大的发挥采购部在经营中的作用，针对采购部现存问题做以下简谈。 一、采购流程不完善。 常规类采购，采购部在生产部生产计划中需确认采购订单并进行采购预算，管理人员针对工程项目执行情况制定采购计划。现公司并没有针对日常采购做采购预算及采购计划，很大程度上增加了物料供应的风险，并会直接影响项目进度。侧面影响企业在市场上的竞争力。 采购计划的概念：就是对于采购全过程的活动计划。所谓计划就是要解决“干什么？什么时候干？怎么干？的问题。它是对未来采购活动的方案、战略、策略的实施措施的布置环节。计划的完整实施，将保证采购任务有效顺利圆满的完成。 采购计划中不能直接与库存管理相结合导致库房有囤积货物，造成公司的资金紧张。 解决方案 1、采购部协同相关部门进一步完善采购流程，制定相应的采 购制度。 2、根据生产计划订单结合项目实际进展情况以及所需物料供 应周期等方面制定采购计划。 二、采购成本难控制。 由于供应商数量太多，采购价格体系较为混乱，无法真正形成多家比价管理，也不能进行最高限价控制。导致采购成本偏高，资
金占用大，影响利润水平。 解决方案 1、根据物料进行合理分类，根据分类分配给采购专员。 2、实行企业“内部标准化”，建立《物料采购价格一览表》。 3、系统设定标准物料单价最大额度限制。 4、严格审核物料“适质、适量、适时、适价”采购。 5、阶段性调查成本日益增加的内幕，及时处理纠正。 6、定期进行《采购员评估》，建立制定《奖惩机制》。 三、部门缺乏核心力量应给予的执行力。 采购部核心力量多为采购管理者，管理者在众多管理职责中其主要职责为提高采购效率、控制采购风险。这就要求我们的采购管理者在公司内部各部门之间建立和谐而富有效率的工作关系。并具有预见性的解决公司部门间、以及供应商的矛盾分歧。 解决方案 1、公司提供培训平台，培养管理者对专业知识、技能的培训。 2、及时协调处理采购部横向和纵向关系，改善内部采购和供 应商的关系。 3、适时的以部门名义，带头召开公司或供应商碰头会。 四、采购部采购人员缺乏“狼性”的团队意识。 企业的核心力量是企业内部拥有一个具有战斗力的团队。而对于公司一个优秀的采购团队是可以直接给企业带来几何倍数的利润价格。其价值是生产、销售完全不可比拟的。
供应商、协力厂商辅导 1.总则 1.1.制定目的 为加强对供应商、协力厂商的品质辅导，提升原物料品质，特制定本规章。 1.2.适用范围 凡本公司供应商、协力厂商之辅导治理，除参照公司相关 的供应商治理制度外，适用本规章。 1.3.权责单位 1)品管部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。 2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2.供应商治理规定 2.1.供应商、协力厂商调查 1)实施采购前，应办理供应商（协力厂商）调查，并填具 《供应商调查表》。 2)供应商调查小组由采购、品管、生技、生管人员组成。 3)调查内容包括价格评估、品质评估、技术评估、生管评 估、设备评估等。 4)评估合格之供应商列入合格供应商名列，准予采购。
5)未经调查或未列入合格供应商名列，须经总经理特准后 方可采购。 请参考《供应商调查》制度之规定。 2.2.供应商、协力厂商评鉴 1)评鉴项目包括品质、交期价格、服务和其他方面。 2)每月考核一次，每半年综合评鉴一次。 3)评鉴等级划分。 A．90.1~100分为A等供应商（协力厂商）。 B．80.1~90分为B等供应商（协力厂商）。 C．70.1~80分为C等供应商（协力厂商）。 D．60.1~70分为D等供应商（协力厂商）。 E．60分以下为E等供应商（协力厂商）。 请参考《供应商评鉴》制度之规定。 2.3.供应商、协力厂商评等处理 1)E等供应商（协力厂商）为不合格厂商，予以除名、停 止交易。 2)D等供应商予辅导，若三个月内未能提升至C等以上， 视为不合格厂商予以除名。 3)C等供应商应予辅导，若六个月内未能提升至B等以上，
超市零售业采购业务审计实施方案为加强管理，完善各部门内部控制制度，经公司研究决定，对采购部采购业务进行内部审计，结合公司实际情况，制定以下实施方案。 一、审计目的 加强管理，完善内部控制制度。 二、审计重点 采购部部门制度建立及其执行情况；采购计划编制及其执行情况；供应商管理情况；采购合同检查；商品管理及维护情况等。 三、审计期间 2016年1月至2017年6月，具体时间以审计通知时间为准。 四、审计范围 XX有限公司采购业务。 五、审计重点与方法 （一）采购制度建立及其执行情况 1.审计重点 （1）内部控制制度：内部控制制度是否建立；制度是否健全、可操作；是否严格执行。 （2）部门职能职责和岗位分工：部门职能职责是否明确、清晰；岗位设置是否合理，分工是否明确；不相容岗位是否分离；是否定期岗位轮换。 （3）采购业务循环及审批流程：采购业务循环流程是否顺畅，审批权限是否明确。
（1）内部控制制度检查：查看采购部内部控制制度，对照制度检查其执行情况。如无内控制度，询问2-3名管理人员，了解部门实际管理情况。 （2）部门职能职责及岗位分工检查：查看部门职能职责及其岗位分工说明，询问了解各岗位实际人员配备情况、岗位轮换情况。询问部门是否制定有操作手册或员工管理制度。 （3）采购业务循环及审批流程：查看有无采购业务流程图，检查是否与实际业务处理流程、审批流程一致。如无流程图，询问了解实际业务处理流程和审批流程，查看各流程审批环节有无痕迹化资料。 3.收集主要资料 采购部内部控制制度、部门职能职责及岗位分工说明、采购业务流程图、采购业务调查问卷。 （二）采购计划编制及其执行情况 1.审计重点 （1）采购计划：采购部是否根据公司年度发展计划、销售目标、库存情况等，编制各门店年度采购计划；采购计划是否经过审批后严格执行。 （2）采购预算：采购计划是否纳入采购年度预算管理；是否根据审批的采购计划编制年度采购预算；预算是否分解至各具体项目；采购预算是否经过审批后严格执行。 （3）计划与预算控制：采购部是否制定计划与预算控制方案或措施；是否按预算来分配采购人员操作权限；计划与预算控制是否纳入部门绩效考核。 （4）计划与预算执行与调整：是否定期对计划与预算执行情况进行分析；对计划与预算执行过程中出现的偏差，是否及时申报调整。
一、总则 1. 制定目的 1.1 对向公司提供产品和服务的供应商进行正确的评 估，选择及管制，确保其产品及服务符合本公司品质 要求 2. 适用范围 2.1 适用于向本司提供产品及服务的所有协力厂商 3. 权责单位： 3.1 稽核部门负责本方法制定、修改、废止之起草工作。 3.2 总经理负责本方法制定、修改、废止之核准工作。 4. 治理单位 4.1 稽核部门为本方法之治理单位 二、内容 5. 供应商分类 依照供应商提供的产品和服务类型及其对公司最终产品品质的阻碍，分为以下三类： (1) A类：重要物料、原材料、零配件、包装材料与成 品、半成品供应商及制模夹治量具厂商、制版、维修 商； (2) B类：除A类外一般物品、服务（含运输）等供应 商； (3) C类：所有供货地点在大陆以外的供应商。 6．治理组织
6.1供应商认可小组负责 6.1.1评估、选择合格供应商； 6.1.2定期对供应商进行复核、评审。 6.2资材采购 6.2.1建立、更新合格供应商名录； 6.2.2建立、更新供应商持续表现记录； 6.2.3必要时要求供应商进行质量改善。 6.3仓库负责定期提报“供应商表现考核评分表”
3 / 21 7．作业流程图 ………… 供应商调查评鉴表 ………… 供应商认可小组评估 审核 ………… 总经理核准 ………… 列入合格供应商名录 ………… 仓库负责：“供应商表 现考核评分表” 资材科负责： “供应商半年度考核表” ………… 供应商认可小组依供应 商日常表现 定期/不定期复核、评 删除 不采纳
估 7.1原则 7.1.1生产性物料采购、设备采购等采购作业都需先对 供应厂商进行评估、选择、确定合格的供应商。只有经供应商认可小组认可的合格供应商才能同其发生采购行为。 7.1.2若生产急需，能够经副总经理或其授权人同意 后，对样品或相关资料已被认可的供应商进行采购,供应商认可在合适时补做。 7.2供应商认可小组 7.2.1供应商认可小组由下述成员组成 副总经理、生产部主管、生管部主管、资材科主管、PMC 科主管、品管科主管、开发工程科主管 7.2.2供应商认可小组运作 ①日常运作由生管部主管负责 A. 按需要,对新供应商进行评估、选择、认可； B. 每半年一次对已认可供应商进行复核、评审； C. 视供应商的表现，随时针对性进行复核、评 审。 ②认可小组对供应商评估、认可或复核、 评审方
八种供应商选择与评价方法 供应商评价与选择是企业将投入转换为产出过程的起点，是企业采购管理的重要内容，也是建立供应链合作、联盟甚至战略伙伴关系的基础。选择供应商的方法有许多种，具体的使用要根据供应商的数量、对供应商的了解程度、采购物品的特点、采购的规模以及采购的时间性要求等具体确定。目前国内外常用的供应商选择的方法通常有以下几种，适用于不同的情况。 1．经验评价法 经验评价法是根据征询和调查的资料并结合采购人员的经验对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。通过调查、征询意见、综合分析和评价来选择供应商，是一种主观性较强的方法，主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验做出判断。 经验评价法根据其评价过程和分析工具的结构化程度分为非结构化方法和结构化方法。 1)非结构化方法 包括头脑风暴法(brain storming)和德尔斐法(Delphi method)。 (1)头脑风暴法 头脑风暴法是由美国创造学家奥斯本(Alex Faickney Osborn，1888-1966)于1939年首次提出并于1953年正式发表的一种激发参与者思维的群体决策方法。头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前 者是在专家群体决策时尽可能激发群体中每一位个体的创造性，产生尽可能多的设想的方法；后者则是对前者提出的设想和方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。采用头脑风暴法组织群体决策来选择供应商时，要集中有关专业人员（包括采购专家和内部客户的专家）召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明供应商选择的原则，说明会议的规则，尽力创造融洽轻松的会议气氛。主持者一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”充分地发表意见，推荐优秀的供应商并给出依据，或对备选供应商进行充分地评价。最终，可通过少数服从多数的原则确定最优供应商。 (2)德尔斐法 德尔斐法是在20世纪40年代由赫尔姆(Olaf Helmer)和达尔克(Norman Dalkey)首创，经过戈登(T.J．Gordon)和兰德公司(RAND corporation)进一步发展而成的一种利用群体智慧预测未来的方法。德尔斐是古希腊的一座城市，相传城中的阿波罗圣殿能预卜未来，德尔斐法便由此命名。德尔斐法依据设定好的程序，采用向专家发出问卷、专家匿名发表意见的方式（即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系），通 过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。 德尔斐法用于决策具有如下特征：①充分利用专家的智慧；②由于采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立地做出自己的判断，不会受到面对面讨 论问题时权威的影响；③经过问卷一归纳一再问卷的多次循环，最终结论会收敛到理想的决策结果。正是由于德尔斐法具有以上这些特点，使它广泛用于诸多决策过程中。这种方法的优点主要是简便易行，具有一定科学性和实用性，可以避免会议讨论时产生的害怕权威随声附和，或固执己见，或因顾虑情面不愿与他人意见冲突等弊病；同时也可以使大家发表的意见较快收敛，参加者也易接受结论，具有一定程度综合意见的客观性。 2)结构化方法 将供应商选择评价的维度（或指标）明确下来，并定义出不同的级别，之后再由相关专家基于其经验来评价的方法，就是结构化的经验评价法。结构化经验评价法的具体操作方法是：首先，列举出评价供应商的各项指标；然后，按供应商的优劣档次，分别对各供应商进行评分；最后，将各项得分相加，选得分高者为最佳供应商。 2．综合评分法
供应商分析及采购方案 一、供应商分析 A公司 优势：总体上来说A公司是3个公司中报价最低的，其中的原材料、折旧、人工和包装等项目报价均最低且与本公司有长期合作的关系彼此互相了解。由于其报价的价格组成中利润较高，所以拥有降价的空间。 劣势：该公司近来经营发生问题，时常发生供货脱期和品质下降问题且近来产品使用报废率为5%相对较高，所以与其合作需要慎重考虑。 B公司 优势:B公司有150名员工，管理层次为三层。这种层次较少的被称为扁平型结构，比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对比较高，并且该公司还通过了ISO9001:2000认证，产品主要外销，每年销售额５００万美元比较高，质量也有保证。 劣势：三个公司中B公司报价最高，各项报价内容基本都高于另外两家，其中折旧费、人工费尤其较高。 C公司 优势；Ｃ公司的报价中除了原材料费用较高外其余各项均较为合理。该公司有１６０名员工，管理层次为五层，这种层次较多的被称为高耸型结构，偏重于控制和效率，该公司也通过了
ISO9001:2000认证，为国内大型建筑商场提供产品每年销售额１５００万人名币，质量相对可靠。 二、采购方案 最低目标价格及降价空间： 单位原材料折旧人工包装运 输利润总价降价空 间 A公司 1.2 0.10 0.50 0.05 0.15 2.0 0.05 B公司 1.3 0.25 0.70 0.15 0.10 2.5 0.55 C公司 1.5 0.10 0.50 0.10 0.10 2.3 0.35 最低价 1.2 0.10 0.50 0.05 0.10 1.95 虽然A公司经营发生问题，产品质量有所下降但鉴于其与本企业的长期合作关系以及其较为低廉的报价所以仍然选择此公司成为两家供应商之一，但采购数量适量下调并且在签订采购合同时明确要求其立即改善公司经营状况，保证提供产品的质量和及时供货否则视为违约，立即解除合同。 另外由于B公司报价较高不符合本企业采购要求所以放弃，而C 公司在原材料、包装运输和人工上尤其是前两者还有一定降价空间，并且产品质量也有保障，报价也基本合理，所以选择C公司作为另一家供应商并给予较多的订单。 综上所述，本企业选择A公司和C公司作为新的供应商，而每年５００万的采购数量由A公司占４０％即２００万个，C公司占６