xxxx集团有限公司“十一五”发展规划
根据党中央、国务院关于国有企业改革建设发展的方针政策和国务院国有资产监督管理委员会编制“十一五”发展规划的要求，为确立集团公司“十一五”的工作思路、目标和任务，结合集团公司所属企业实际，经研究论证，制订本规划。
第一部分导言
xxxx集团有限公司的前身是隶属于总后勤部的第2672工厂，地处河北省邯郸武安市。1996年全国百户企业建立现代企业制度试点时经原国家经贸委、总后勤部批准，改制为xxxx（集团）有限责任公司，1997年其生产经营主体批准上市，独家发起设立xxxx股份有限公司。
2001年10月，经全国军队保障性企业交接部门联席会议报请党中央、国务院、中央军委批准，总后勤部将所属的军需企事业单位并入xxxx（集团）有限责任公司，整体移交中央管理，xxxx（集团）有限责任公司更名为xxxx集团有限公司，集团公司本级由河北省迁址到北京市，在国家工商管理总局登记注册。
截止到2003年12月底，集团公司所属二级企业55户。其中：上市公司1户，即xxxx股份有限公司，主要产品钢铁、球墨铸铁管等；机械企业8户、轻工企业31户，主要产品工程机械、特种和专用车辆改装、服装、针纺织、皮革皮鞋、胶布鞋、染整、装具等；制药、三产和原军需事业单位15户。这些企业原统称为军需企事业单位，为便于分类叙述，本规划中将xxxx股份有限公司简称为股份公司，机械、轻工和其他企业统称为机械、轻工等企业。
截止到2003年12月底，集团公司资产总额167亿元，净资产87亿元；在职职工7.2万人。
第二部分企业基本情况
一、股份公司基本情况
（一）截止2003年底，总资产68.7亿元，净资产28.22亿元，股本总数62148.775万股，职工人数11601人。
（二）自“八五”以来，股份公司抓住了一次又一次发展机遇，成功实施了“依托钢铁、发展离心球墨铸铁管”的产品结构调整战略，实现了持续快速发展。“十五”期间紧紧围绕“钢铁走精品之路，稳定和提高钢铁效益；铸管扩大规模，充分发挥铸管效益；开发复合管，形成新的经济增长”的发展战略和“实现销售收入40亿元，利税超过8亿元，人均收入3万元”的总体目标，在董事会的正确领导下，在全体员工的共同努力下，生产经营实现了快速发展，“十五”目标已在2003年全面实现。
（三）主要产品和生产能力：年产120万吨钢、100万吨球墨铸铁管、2万吨管件、2.5万吨钢格板及300万米钢塑复合管。
（四）主要经济指标完成情况
1.2003年：生产铸管63.83万吨、管件1.48万吨、生铁206万吨（其中芜湖新兴40万吨）、钢116万吨、钢材110万吨、排水管1.3万吨、钢格板1.84万吨、钢塑复合管10万米。实现主营业务收入5
2.96亿元、利税11.95亿元、利润总额8.43亿元、净利润5.58亿元，每股收益0.9元，净资产收益率19.79%，人均劳效（现价产值）48.07万元/人年（不含芜湖新兴）。
2.1996年～2003年：铸管由1996年的5.82万吨增长至2003年的6
3.83万吨，年均递增40.79%；生铁由1996年的43.83万吨增长至2003年的206.06万吨，年均递增2
4.75%；钢由1996年的38.14万吨增长至2003年的116万吨，年均递增17.22%；钢材由1996年的29.08万吨增长至2003年的110.35万吨，年均递增21%。公司的钢铁生产主要通过技术进步和深挖内部潜力，不断提高产品产量和产品等级。
3.1996年～2003年：销售收入由1996年的10.66亿元增长至2003年的53.7亿元，年均递增25.98%；利润由1996年的1.77亿元增长至2003年的8.43亿元，年均递增2
4.96%；利税由1996年的2.24亿元增长至2003年的11.95亿元，年均递增26.98%。
（五）在“九五”期间通过ISO9001、ISO14000验收。
二、机械、轻工等企业基本情况
（一）机械、轻工等企业54户，其中工业企业42户、原事业单位12户,分布在全国22个省、直辖市、自治区，主要产品有工程机械、特种和专用改装车辆、油料器材、服装、纺织品、针织品、印染、胶布鞋、皮革皮鞋、橡胶制品、装具、药品等。截至2003年底，总资产96.32亿元；在职职工7.1万人,其中，在岗职工6.25万人、离岗职工0.85万人；离退休职工3.8万人。
（四）在军队领导管理的几十年中，这些原军需企业按照军队划区保障需要建设，形成了地域分布广、三线企业多、企业办社会包袱十分沉重的格局与现状。1985年军队百万大裁军和后续几次调整精简，计划性军品任务大幅度减少，生产能力出现严重过剩，加之民品开发滞后，从1997年至2002年连续6年亏损。经过几年的痛苦适应和顽强拼搏，2003年终于实现了整体扭亏为盈。2004年，机械、轻工等企业继续向好的方向发展，1～11月实现销售收入68.4亿元，同比增长16.2％；实现利润1.07亿元，同比增长93.94％，实现了稳定增长。
（六）2003年，机械、轻工等企业共生产各种服装3032万件,针织产品3340吨，纺纱1.66万吨，织布3733万米，皮鞋309万双,胶布鞋8844万双；生产改装各种车辆2861台、铸锻件产品7683吨；抗菌类、生化类、心血管
类药物842万盒（瓶）；其它产品价值8549万元。实现主营业务收入60.58亿元，同比增长12.73％。
（七）从2003、2004两年的生产经营、发展态势和业务构成分析，机械、轻工等企业大致可以分为以下四种类型：
第一类是生产经营正常，能够持续发展的企业，目前有23户，2003年共实现销售收入44.24亿元，占机械、轻工等企业销售收入总额的78.42％，实现利润11282万元，占机械、轻工等企业利润总额的732.12%。今年1～11月份，实现销售收入46.89亿元，占机械、轻工等企业销售收入总额的71.26％；实现利润1.25亿元，占机械、轻工等企业利润总额的122.58％。
第二类是地处大中城市，拥有土地资源，能够实施“退二进三”的企业，有7户，2003年有5户亏损，亏损额7149万元，是机械、轻工等企业亏损的主要源头。但由于这些企业地处大中城市，拥有可开发或可变现土地54.2万平方米，计813亩。据初步测算，通过土地开发可获得收益10.3亿元，分得物业面积26.1万平方米，将成为新的效益增长点。
第三类是生产经营困难，亟需扭亏脱困的企业，目前有11户，2003年实际亏损3522万元，占机械、轻工等企业亏损总额的36.15％；2004年1～11月亏损2582万元，占亏损总额的52.74％。
第四类是宾馆、仓库、研究所、学校等单位，共有13户，规模较小、经营状况和效益水平参差不齐。
第三部分企业主要优劣势分析
一、股份公司竞争优势明显
（一）股份公司虽属中型钢铁企业，但已经形成了核心竞争力，“十一五”影响发展的客观因素增多：
1.通过十多年的结构调整，股份公司已从单纯的钢铁企业逐步转型为以铸管为主业的生产企业，钢铁开始转向深加工行业，企业的行业背景发生了重大变革。由于铸管生产工艺的特殊性决定了与之配套的炼铁生产不宜采用大容
积高炉。在铸管行业的背景下，股份公司原有的钢铁生产，通过技术进步，装备水平不断提高，现有钢铁生产的能耗、新水消耗、环保等实质性指标已经达到国办发[2003]103号文关于钢铁投资建设项目市场准入管理的规定要求。2003年股份公司吨钢综合能耗为0.748吨标煤，吨产品（铸管+钢材）综合能耗为0.741吨标煤；吨钢新水消耗3.5吨，吨产品（铸管+钢材）新水消耗3.05吨。实现了清洁生产，污染物排放全部达标，2000年通过了ISO14001环境管理体系认证，为国内冶金行业第二家整体通过环保认证的企业。
2.根据钢铁行业统计资料，2003年，同行业大中型企业参加排序可比的104项工序技术经济指标，股份公司排第一名的指标有23项，第二名的有13项，第三名的有17项，前三名指标共53项，前五名的有65项，前十名的有90项。
3.根据行业成本对标挖潜资料，公司螺纹钢成本排第三名，普碳圆钢成本排第一名，股份公司螺纹钢成本比行业加权平均成本低10.53%，圆钢成本比行业加权平均成本低1
4.5%。
4.目前是中国最大的离心球墨铸铁管企业，铸管生产规模、规格品种、质量及技术开发能力业已达到或超过位于铸管行业世界之首的法国莫松桥公司。铸管在国内市场占有率约为40%，出口比例约为30%，产品行销58个国家和地区。股份公司在铸管的生产工艺、装备技术、生产管理等方面，形成了一系列专有技术，处于世界领先水平，具有明显的核心竞争力和比较竞争优势。
5.培养了一支科技开发队伍，拥有教授级高级工程师3人，高级工程师47人，硕士生45人，在2003年企业国家技术中心综合排名第18位，为股份公司科学发展奠定了良好基础。
6.自主完成了“七五”至“十五”的技术改造及科研开发，系统地开发了离心球墨铸铁管生产工艺及技术装备，不断应用和开发钢铁新技术、新工艺、新装备，不断开发新产品，荣获十多项省（部）及国家级科技进步奖、发明金奖。设有国家级技术中心。
7.为做强做大铸管主业、提升国际比较竞争优势，于2003年4月在华东地区收购了芜湖钢铁厂，通过资源整合、结构调整、技术改造，今年将建成年
产规模30万吨铸管（第二期将达到50万吨）新的战略发展基地。
（二）资源保障将是股份公司“十一五”发展的重要条件
1.铁矿将在充分利用本地资源的同时依赖进口。据调研，预计股份公司2005年高炉生铁产能超过1540万吨。根据目前国产矿保障程度、铁矿石进口情况、邯郸、芜湖地区矿石资源状况，本地区矿石只能支撑约650万吨左右的生铁产量，若高炉产能全部释放，则成品矿的缺口在1380万吨以上。
由于芜湖属长江口岸城市，进口铁矿是比较方便的，事实上，华东地方的钢铁企业大都以进口矿为主。长江流域进口铁矿石的接卸能力达到6300万吨，当地水路、公路、铁路运输十分发达，运输有保障。
2．焦炭及原料炼焦煤供应趋紧。我国煤炭资源丰富，但主焦煤资源相对不足，从炼焦煤配煤结构分析，两个需求量最大的煤种，即主焦煤和肥煤（约占炼焦煤的50～60%）缺口很大。预计到2005年缺口约4000万吨，到2010年缺口约6000万吨。因此，今后主焦煤和肥煤供应将会出现供不应求现象，从而制约我国炼焦行业的总体发展。
3．水资源充足。股份公司本部（武安）地处华北平原，属全国水资源短缺最为严重的地区之一，但股份有自己的水源地、自己的井群。30多年的生产实践证明，股份公司水源所处地下水系水量比较充足、水质比较好，地下水位基本稳定，保证生产生活用水没有问题。芜湖新兴地处长江边上，厂区距青弋江（长江支流）仅1km左右，该地区水资源丰富，水资源利用率不超过16%，公司发展不存在水资源制约的问题。
（三）环境保护因素对钢铁工业将产生较大影响。2003年7月1日施行了新的《排污费征收标准管理办法》，新办法以污染物排放总量控制为重点，加大了排污收费力度，将超标排污的单因子收费改为排污就收的多因子收费，扩大了收费范围，大幅度提高了收费标准。新办法比原排污费增长1～10倍，这个增长过程由于各种因素是逐步进行的，但对于钢铁企业的生产成本增长幅度逐年增加已成定局。前NOx、CO2、CO等有害气体基本未交纳排污费，新办法实施后，这些有害气体将纳入叠加收费项目，亦是排污费增长的因素之一。
（四）运能将形成瓶颈。钢铁行业作为资源密集型产业，原料和产品大进
大出，形成对运输特别是铁路、水路运输的极大依赖。2003年国有铁路运量为19.9亿吨，比上年增长6.5%；主要港口吞吐量20.26亿吨，比上年增长18.7%。由于铁路运力不足，给钢铁企业正常生产经营带来很大影响。目前全国各地向铁路部门申请车皮数量由过去的日均16万辆猛增到28万辆，而铁路实际运输能力只能满足不到10万辆，满足率不到40%。铁路已成为经济发展的瓶颈。
二、机械、轻工等企业优劣势并存
经过几十年的建设发展，机械、轻工企业形成了自身的一些优势，但在市场经济条件下问题也比较突出。
（一）主要优势表现在：一是生产加工能力较强。年生产服装3800万件、胶布鞋12557万双、皮鞋400万双、棉纱1.72万吨、棉布2360万米、印染15890万米。其中服装、胶布鞋、皮鞋生产能力位居全国同行业前茅。二是有相对稳定的军品和行业服装市场。目前，轻工企业持有85％以上的军队和武警部队军需品订单，占有公安、司法、工商、税务、铁路等各大行业制式服装30％以上的市场。尽管2006年以后军需品将以定点生产和招标采购为主，但轻工企业的生产规模优势、军品生产组织优势、技术质量管理优势和服务部队、保障部队的良好信誉，在军品和行业制式服装市场仍然具有一定的竞争能力。三是管理工作比较扎实。受军队军事化管理的影响，通过持续不断的企业管理升级，机械、轻工企业的基础管理工作比较扎实，各项规章制度比较完善；质量管理全部通过ISO9000—2000版认证，产品质量受到部队官兵和用户的普遍好评。
（二）主要劣势表现在：一是战线长、布局散。机械、轻工企业分布在全国22个省、自治区、直辖市，战线长；产品涉及机械、轻工十几个行当，产业集中度低。二是经济效益不高。从1996年整体陷入亏损状态7年，亏损面最大时达53％，亏损总额最高达到1.87亿元。到2003年底，亏损企业有16户，亏损面为28.07％，亏损总额为1.5亿元。三是市场化程度低。目前，机械、轻工企业全部是按照《企业法》登记注册的“工厂制”企业，产权单一，法人治理结构缺位；市场观念淡薄，经营机制不活，依赖军品的思想依然存在，
围绕市场开发产品、拼抢市场的意识不强，民品市场占有率较低；营销队伍力量偏弱，营销方式落后，市场信息收集、分析、归类、整理工作薄弱。四是企业包袱沉重。机械、轻工企业一线职工与二三线职工、在职职工与离退休职工比例失衡，有的企业1名一线职工要养活1名二、三线职工，有的企业1名在岗职工要负担1名离退休职工，相应人工成本较高；23个三线企业从上世纪90年代初期，按照国务院、中央军委作出的军队三线企业实施战略转移的决策，在城市办分厂、开“窗口”，建设资金主要靠企业留利和银行贷款解决，造成了很大的债务负担；企业办社会负担大，每年支出费用4000多万元。
第四部分市场分析与预测
一、球铁市场分析
（一）国际市场。目前世界铸管的年产量为900万吨，其中离心球墨铸铁管的产量为850万吨，占铸管产量80%以上。从1995年至今离心球墨铸铁管出现两个趋势：一是由于水资源在经济发展中的重要性，离心球墨铸铁管的需求在增长，近十年的平均增长率为4～5%，增长比较大的国家与地区为中国、中东、北非、印度。二是由于发达国家劳动成本昂贵，铸管生产逐步萎缩，加速向中国转移。近十年德国相继关闭了4～5家工厂；法国莫松桥公司从1995年开始，从生产120万吨缩减至2003年的90万吨；日本从80万吨的年产量缩减到目前40万吨的水平。特别值得注意的是，由于印度经济的崛起，从今年开始印度政府对政府项目的供水工程所采购的管道实行零关税政策（以前关税为30%），公司的球铁管开始进入印度市场。目前，世界上生产能力超过20万吨的球铁管公司有10家，见下表。
种种迹象表明，世界经济正在逐步回升和加快结构调整，正在进入新一轮增长周期，从总体上看对我国经济发展是有利的。这些都为公司“十一五”铸管主业的持续发展提供了良好的国际外部环境预期。同时也应看到，影响世界经济发展的因素很多，可能会遇到许多困难，出现许多波折，发展的道路是不会平坦的。国际市场的争夺更为激烈，新贸易保护措施更为巧妙，一些发达国家和跨国公司利用技术、标准、规则等知识产权来控制和垄断市场，等等。竞争日益激烈的国际经济形势是我们必须面对和认真对待的。
（二）国内市场。我国城市供水管材的生产与应用落后于西方发达国家。过去，输水工程多采用灰铁管、水泥管及钢管等，管网存在二次污染、漏损高、寿命短、工程造价高、不安全等问题。自90年代以来，具有强度高、塑性好、耐腐蚀等综合性能的球铁管生产技术和设备引进我国，并在近几年内得到了长足的发展，市场快速步入成熟期。据1993年及2003年全国部分城市水司管材品种使用对比统计资料分析，球铁管增长了66.8倍、塑料管增长了16.6倍、钢管增长了8.5倍、水泥管增长了2.8倍、预应力管增长了2.4倍、灰铁管增长了1.7倍。尽管在城市供水管网上，球铁管的使用10年增长了66.8倍，但在全国城市管网中球铁管铺设比例仅为10.11%，灰铁管在已铺设管网中仍高达50%。由于城市旧有灰铁管管网质量差，使用年限超期，城市管网的漏水率已超过20%，加上道路负荷增大，城市灰铁管网经常爆管，造成水资源严重浪费。为此，一些大中城市加快了旧有灰铁管网的改造，球铁管的需求日益增长。目前，球铁管已成为城市输水管道首选管材。近几年国内城市供水管网的发展及球铁管的使用情况见下表。
2000年-2003年，国内共生产球铁管产量分别为70万吨、93万吨、130万吨、166万吨，同比增长率分别为30%、33%、40%、28%，呈快速增长态势。据统计，国内现有大大小小球铁管生产企业23家，离心铸管机103台，已形成近330万吨的年生产能力。预计两年后可形成350万吨以上的生产能力，见下表。
（三）球铁管市场需求预测
⑴国内市场。目前世界发达国家的供水普及率均在90%以上，中等发达国家的供水普及率在80%以上，而我国城乡供水普及率仅为52.3%，与世界发达国家的差距较大。为落实党的十六大全面建设小康社会目标，随着城镇化建设的加快，我国供水业的改造与建设随之加速，这为球铁管及新型环保管材的发展提供了广阔的市场空间。
预计到2010年全国城市人口将增加到5.244亿人，考虑科技发展和节约用水等因素，届时城市年供水需求量将超过1050亿立方米。预计到2005年，全国城市供水管道总长度将超过35万公里，2010年将超过50万公里，这些为球铁管提供了广阔的市场前景。
我国现有31.26万公里管道中，有50%是灰口铸铁管，这些管道在今后将逐渐加以更新改造，根据国内外城市管网改造经验，每年改造量一般为其供水管网长度的2%左右。
另外，“南水北调”工程为管道及球铁管提供巨大市场机会，预计未来3～8年球铁管年需求量将新增30～40万吨。在对市场的调研中，没有考虑城市燃气管网、污水处理及中水管网的需求，这三个应用领域前景看好。
综合各方面因素考虑，预测球铁管国内市场容量2005年将达到175万吨，2010年将达到280万吨。
⑵国际市场。根据公司十年来在国际市场销售分析，我们把国际市场分为
以下几部分：
①中东市场：以科威特、沙特、阿联酋、叙利亚、伊拉克等国为代表，是球墨铸管需求最大的地区，年需求量在70万吨以上。我们在该地区的主要竞争对手是法国莫松桥。
②东南亚市场：以香港、新加坡、越南、印度等国家和地区为代表。年需求量在50万吨以上。我们的竞争对手是日本久保田。
③非洲市场：北部非洲，近几年需求旺盛，新建大型输水项目较多，近期主要以大口径为主，预计今后3～5年小口径需求将大幅度增长，保守估计北非市场应有30万吨以上的需求。北非是法国的传统市场，近些年xxxx对其构成强力的冲击。
非洲其它地区，主要以世行项目为主，一般不单独进行铸管采购，由工程商负责。传统上受欧洲产品影响，但由于中国政府与非洲各国比较友好，中国工程承包商中标机会较大，有一定的市场潜力。
④欧洲市场：过去一直由莫松桥垄断主要市场，对产品的质量要求较高，多采用200g/m2的镀锌涂层厚度，以中小口径为主，主要是城市维护需要，特点是小批量、交货期短，现货销售趋势明显。
⑤美洲市场：美国市场年需求量约为120万吨，主要由美国的4大铸管厂供应，接口形式特殊，有一定的技术壁垒；南美其它地区有一定的市场需求，除中国有少量产品进入外，主要由莫松桥在巴西的厂控制。该地区远离世界大的铸管公司，竞争相对较弱。
综上所述，潜力较大且容易形成突破的地区是中东、北部非洲以及东南亚的越南、印度和欧洲部分地区。预测我国球铁管年出口量2005年将达到60万吨以上，2010年有望达到100万吨以上。
综上所述，预测国际、国内球铁管市场对中国的产量需求为：2005年达到235万吨，2010年达到380万吨。“十一五”期间我公司的球铁管市场前景是乐观的。
二、钢格板市场分析
（一）钢格板产品市场现状。钢格板属高附加值的钢铁制品，具有重量轻、
强度高、耐腐蚀、施工方便等优点,是现代工业中不可缺少的一种经济型工程材料，广泛用于电力、化工、石油等钢结构平台和市政地沟盖板等公用事业，在国外使用较早。压焊钢格板自1990年开始引入国内，目前电力、石油化工等行业已广泛使用钢格板产品，其他工矿行业及污水处理厂、楼堂管所、道路市政排水设施等公用事业方面也开始尝试使用。2003年国内市场用量在7万吨左右。
目前，全国已有压焊钢格板生产企业10家，年生产能力在6万吨左右，我公司年生产能力3万吨，约占全国的50%。另外国内还有部分全手工制作的格板生产企业，其规模都较小。国内钢格板生产企业情况见下表。
以上各家的设备情况不一，除xxxx、广州美罗和烟台金桥外，其余几家的设备基本上是针对工业平台设计的。除xxxx外，国内各钢格板企业都没有稳定可靠的异型扁钢生产基地。而xxxx集团的实业公司专门为公司钢格板生产改造建设了一条年产10万吨异型扁钢生产线，质量及品种完全满足日本市场的需求，因而使公司的钢格板在国内外市场具有较强的竞争能力。
（二）市场需求预测
⑴国内市场。从近几年的市场分布来看，电力、化工项目的需求量为4-5万吨/年，占总量的50%以上；其它工矿项目的需求增长较快，由2000年的15%左右增长到目前的30%以上，特点是项目多，订单量小；公用事业项目（包
括环保和市政沟盖板）在国内需求中所占比例不超过10%，有待进一步开拓，长江以南的大中城市存在市场潜力。总体来看，预测2005年国内钢格板市场需求量将达到10.7万吨、2010年达到15万吨，具体见下表。
单位：万吨
⑵国外市场。国际市场上，仅日本、新加坡、澳大利亚等国,每年进口钢格板就达20万吨，中国产的钢格板具有较强的竞争力，市场前景较为乐观。
三、大口径厚壁无缝钢管市场分析
我国是一个无缝钢管生产大国，年产φ273以下的无缝钢管为700万吨，产能过剩。但由于大口径厚壁无缝钢管制造工艺比较复杂，目前仅有武汉重型铸锻厂生产，产量不足1万吨，远远不能满足国内需求，90%以上要靠从国外进口，主要进口国家有德国（曼内斯曼）、日本（住友、川崎）、意大利和美国等。2002年我国进口无缝钢管51.7万吨，其中锅炉管11.5万吨；2003年我国进口无缝钢管47.4万吨，其中锅炉管15.6万吨。从五大锅炉制造厂了解到，进口的无缝锅炉管70%以上是大口径厚壁无缝钢管，也就是说大口径厚壁无缝锅炉管年进口量在10万吨左右。今后大口径厚壁无缝钢管市场需要为：（一）今后5～10年，我国每年新增加火力发电机组容量不少于3000万千瓦，预计2005年大口径厚壁无缝钢管需求量在8～10万吨左右，2010年有可能增加到12～15万吨。
（二）石化行业，大口径厚壁无缝钢管主要用于高压加氢裂化、乙烯等项目，预计2005年需求量大约在8～9万吨左右，2010年将达到13～15万吨。
（三）在核电、军工、海洋石油平台及大跨度建筑屋等领域都有一定的市场。
综合分析，预计2005年我国大口径厚壁无缝钢管需求量约18～20万吨，2010年市场需求量将达到25～30万吨。
四、排水管市场分析
（一）经过几年的不懈努力，柔性接口铸铁排水管在国内部分城市已得到认可，产品市场需求正逐步扩大，但目前国内铸铁排水管的生产良莠不齐，标准不统一，总供给大于总需求，竞争十分激烈。铸铁排水直管年产量在50万吨左右，管件的年产量约在10万吨左右，生产企业近千家（年产量在3000吨以上的企业约为70家），且主要为一些乡镇企业和私营企业，多数为手工作坊式生产，产品质量参差不齐，产品价格相差也很大。
（二）国内城镇住宅业的快速发展给室内排水管市场带来了广阔的空间，预计“十一五”期间我国城镇住宅年平均竣工面积将超过7亿平方米，按60%使用铸铁排水管，每1万平方米用10吨铸铁管进行测算，则国内潜在市场容量约40万吨/年。
（三）据了解，我国铸铁排水管每年有15万吨以上出口美国、加拿大、欧盟、韩国等发达国家和地区，仅山西侯马、晋城地区年出口量就约十万吨，我国出口的铸铁排水管，绝大多数是按国际标准或美国标准生产的3米柔性铸铁直管，多采用离心铸造。
综合国内外市场情况，铸铁排水管年需求量近60万吨，市场前景是乐观的。
五、钢塑复合管市场分析
铝塑复合管是八十年代在欧美工业发达国家相继研制开发的一种新型管材，具有无毒、无味、耐温、耐腐蚀、强度好、质轻、可弯曲的特点，是目前广泛使用的镀锌钢管的替代产品，在国外已被广泛应用于城市供水。从2000年至今，股份公司在铝塑复合管生产工艺技术基础上，开发钢塑复合管，以钢代铝，提高复合管的使用压力，降低成本。同时针对铝塑复合管管件的连接形式少、管件较贵问题，开发了一系列新的连接方式，有效解决了钢塑管的连接问题。2002年经建设部批准，由股份公司主持制订了钢塑管行业标准（CJ/T183-2003），为设计部门和行业推广使用创造了条件，具有较强的技
术优势，生产的钢塑复合管自2003年下半年上市以来，已在厦门、武汉、重庆三地开辟了新产品示范小区，加速推广应用。随着我国城市化水平的不断提高，住宅建设的不断增加，我国城市供水需求量将快速增长。2002年，全国城市供水总量466亿立方米，城市用水人口27335.91万人，预计到2010年，全国城市供水总量将达到1050亿立方米，城市用水人口增加到5.244亿。这将给我国管材业带来巨大的市场需求。
聚乙烯管另一个大市场是燃气管。根据国际上成熟的和公认的经验，长途输送天然气的高压主干线使用大直径的高强度钢管，天然气输送到各个地区后分送到用户的中压铺设管道主要使用聚乙烯管，在最近几年内我国将会出现铺设燃气用聚乙烯管的热潮，钢塑管完全适用于中压管网的要求。预计到2005年我国将铺设燃气管二万公里，使用聚乙烯管材约6万吨。
综合分析，预计到2005年，我国塑料管总需求量约120万吨，按可替代性折算成De50钢塑管，其潜在市场总需求量4.85亿米。具体见下表。
六、耐磨合金钢球市场分析
磨球广泛应用于矿山、水泥、电力及化工等行业，目前国内磨球的消耗量为100～120万吨/年，世界磨球的消耗量400～500万吨/年。随着矿山、水泥及电力的发展，世界磨球的年消耗量呈逐年增长的趋势。
我国磨球的发展经历了一个由锻造钢球、轧制钢球到铸造合金球，磨球向落后生产技术演变的过程。到目前为止，产量在1万吨/年以上的磨球生产企业有：宁国耐磨总厂、鞍钢耐磨材料公司、德兴铜矿钢球厂、江苏龙腾特钢公司等。多数企业采用手工或半机械化生产，劳动强度大，生产效率低，质量不
稳定。
国外知名的磨球企业，首推美国的GST钢公司，年产锻、轧钢球60万吨。GST公司以生产高碳低铬钼锻轧钢球为主，φ80以下为轧制球，大球多为锻造球。其次是比利时的Magotteaux公司，它在耐磨材料生产及研究上有自己的专长与特色，主要占领高铬系列、附加值较高的耐磨市场，每年磨球的销售收入4亿美元。
自上世纪90年代初开始，国内磨球生产企业如宁国耐磨材料总厂、辽阳兴华钢厂都多次与美国GST公司洽商，希望引进技术装备、资金合资生产规模达到5～10万吨的专业磨球生产厂，种种原因，均告失败。
本世纪初世界磨球生产格局失去平衡，2001年，美国钢公司，因经营不善关闭，导致国际磨球市场供需不平衡，国内企业没有能力进入国际市场，受惠的应是加拿大、欧洲的磨球企业。但从总体趋势讲，发达国家磨球生产在向发展中国家转移。
综合国内外磨球市场情况，国内市场磨球的需求量到2005年为150万吨，国际市场的需求量为500万吨。
七、螺纹钢市场分析
螺纹钢是我国建筑钢材使用量最大的钢材品种，从1998～2002年的五年，我国螺纹钢的消费量约占当年钢材全部消费量的20～24%，约占当年建筑业钢材消费量的37.7～41.7%，见下表。
(摘自中国钢铁工业统计月报)
在市场强劲需求的诱导下，由于信息不对称，同时也由于螺纹钢投资相对较少、工艺技术比较成熟、利润相对稳定丰厚等原因,造成了近几年来许多企业纷纷投资兴建或改扩建螺纹钢生产线，出现了无秩序建设，阶段性严重供大于求在所难免，螺纹钢生产企业将面临很大的风险。但随着房地产消费热点的形成、城镇化水平的不断提高，螺纹钢还有发展空间。据中国钢铁工业协会预测，2005年我国城镇房屋建筑竣工面积可达13.4亿平方米，建筑业钢材需求量为14424万吨，按40%计算，螺纹钢需求量约为5770万吨；2010年我国城镇房屋建筑竣工面积可达16亿平方米，建筑业钢材需求量为17160万吨年，按40%计算，螺纹钢需求量约为6860万吨。
螺纹钢是股份公司的传统产品，在“十一五“期间不投资扩大生产规模，仅适时更新生产技术，进一步降低能耗、成本，提高质量。
八、机械行业市场分析
（一）机械工业是国民经济的装备产业，是科学技术物化的基础，是实现国民经济工业化、现代化、信息化重要产业。“十五”期间机械工业进行了产品、技术、组织结构调整和产业优化升级，为“十一五”实现机械工业振兴打下了坚实基础，必将获得较快发展。
（二）“十一五”集团机械产品所涉及的市场将保持增长态势：2003年挖掘机、推土机等工程机械增速达47.81％，2004年上半年继续攀升，需求量达到3850台，下半年受国民经济宏观调控的影响，增势趋缓、销量有所减少，预计今后几年增长平稳，但以品牌、技术为载体的竞争激烈。运加油车全国每年的需求量为6000辆左右，预计今后几年每年将以20％左右的速度增长。高空带电作业车的需求量2004年为80辆～90辆，2005年将增加为900辆～1200辆。施工车辆特别是混凝土搅拌车、混凝土泵车国内需求量每年在6000辆以上，其中7立方米以上的大型车占到90％。据预测，2005年～2010年，我国将进入一个汽车拥有率迅速上升的时期，汽车保有量将达到7167万辆，年平均增长速度为16.3％，特种车辆需求量的增长和汽车保有量的提高，为汽车改装和配件生产企业的发展提供了良好的市场空间。
（三）集团机械企业广泛参与竞争综合实力还处于劣势。机械企业尤其是工程机械企业属于大额投资和技术密集型项目，产品价格高，交易、使用、增值过程都比较长，需要大量的流动资金。世界著名名牌工程机械企业流动资金往往占到销售额的二分之一，国内比较知名的工程机械类企业流动资金也能占到销售额的三分之一，而集团机械企业流动资金充裕度较低。近年来受效益水平的影响，机械企业设备没有进行系统改造，科技力量不足，科技创新机制滞后，制造能力不高，创造能力更弱。
九、轻工业市场分析
（一）我国是纺织服装的生产和出口大国，“后配额时代”西方国家虽设定了很多限制，但国内消费需求稳定增长，外贸市场也将不断发展，集团服装、鞋帽、纺织等企业参与竞争的商机多、市场仍然广阔。
2003年，全国重点大型零售企业服装类商品零售总额为373.4亿元，同
目录 引言 (1) 一、战略分析 (2) 1 地勘产业SWOT分析 (2) 1.1 SWOT要素 (2) 1.2 SWOT匹配 (3) 1.3 战略整合 (13) 1.4 初步战略生成 (19) 2 工程建设产业 (22) 2.1 SWOT要素 (22) 2.2 SWOT匹配 (22) 2.3 SWOT整合 (29) 2.4 初步战略生成 (32) 3 医疗服务产业SWOT分析 (34) 3.1 SWOT要素 (34) 3.2 SWOT匹配 (34) 3.3 战略整合 (40) 3.4 初步战略生成 (44) 4 生物科技产业 (46) 4.1 SWOT要素 (46) 4.2 SWOT匹配 (46) 4.3 SWOT整合 (54) 4.4 初步战略生成 (56) 二、标杆企业分析 (58) 1 标杆分析目的 (58) 2 标杆企业选取 (58) 3 标杆企业分析 (58) 3.1 陕西省地质矿产勘查开发局 (58) 3.2 西北有色地质勘查局 (60) 3.3 金堆城钼业集团有限公司 (61) 3.4 迈科金属集团 (63) 4 新业务论证 (64) 4.1 矿产贸易业务论证 (64) 4.2 核技术应用项目论证 (66) 5 研究小结 (69) 三、发展战略规划 (71)
1 使命与愿景 (71) 1.1 使命 (71) 1.2 愿景 (71) 2 战略定位与总体思路 (71) 2.1 战略定位 (71) 2.2 战略思路 (71) 3 战略发展阶段 (72) 4 业务发展战略 (73) 4.1地质勘查与矿业开发产业 (73) 4.2 工程建设产业 (85) 4.3 医疗服务产业 (88) 4.4 生物科技产业 (90) 5 职能发展战略 (94) 5.1 集团管控与体制建设战略 (94) 5.2 人力资源战略 (97) 5.3 投融资战略 (98) 5.4 技术研发与创新战略 (100) 5.5 企业文化战略 (102) 5.6 信息化战略 (102)
集团公司战略规划管理 制度 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
某某集团有限公司战略规划管理制度 第一章总则 第一条集团公司战略规划管理的对象是集团公司本部的战略规划管理以及对有控制权的子公司的战略规划管理。 第二条集团公司战略规划管理的主要内容是组织战略研究和编制战略计划。战略计划是集团公司重大决策的重要依据。 第二章战略研究 第三条集团公司本部战略研究重点是：整个集团的长远发展战略目标研究，如未来新兴产业的进入可能性研究，已从事的主要产业的发展方向研究等；涉及集 团重大结构调整的研究，如重大的组织结构、投资、产品结构调整；集团公 司已明确的战略目标的实施研究。 第四条子公司战略研究重点是：子公司现有业务或产品组合中列为重点发展的业务或产品的发展战略研究；在子公司现有技术基础上，列为重点拓展的新业务 或产品的发展战略研究；近几年打算淘汰的子公司现有重点业务或产品的退 出战略研究。 第五条战略研究的实施要遵循《集团战略研究工作规范》。 第六条集团公司本部实施战略研究时涉及项目可行性研究的，应遵循《集团项目可行性研究工作规范》。 第三章战略计划 第七条战略计划是集团公司战略研究成果的体现，由五年计划、三年滚动计划、当年实施计划及为落实当年实施计划中的重点工作而下达的重点工作任务书四 个部分组成。 （一）五年计划的编制应准确反映集团公司总体战略确定的阶段性目标和措 施。五年计划的主体是产业发展计划，同时应附有为实现产业发展计划而必 须实施的一整套措施性计划，包括重点业务或产品的发展计划、科技发展计 划、人力资源计划、海外发展计划、组织结构调整计划等等。 （二）三年滚动计划是按五年计划确定的本三年发展目标编制，并自五年计 划实施的第二年起逐年向前滚动，同时进行修正。修正的依据是：当年实施
XXXX集团有限责任公司企业发展战略规划书 XXXX年XX月
目录 1 背景原则 1-1 规则编制背景 1-2 规则编制原则 1-3 规划时限 2 公司现状 2-1 发展历程 2-2 企业特色 3 行业发展机遇 3-1 行业分析 3-2 主要业务 3-3 行业问题 3-4 行业前景 4 企业发展目标 4-1 企业发展阶段 4-2 企业发展目标 4-3 企业中长期经营目标 4-4 企业中长期管理目标 4-5 目标制定的基本思想 5 发展战略
5-1 人力资源战略 5-2 特色营销战略 5-3 技术制胜战略 5-4 品牌工程战略 5-5 超常规发展战略 6 企业发展模式 6-1 发展模式的选择 6-2 中长期发展模式的说明6-3 中长期发展模式展望 6-4 中长期发展模式模块组合 7 企业管理 7-1 管理定位 7-2 管理机构 7-3 管理方法 7-4 管理制度 7-5 生产管理 7-6 技术管理 7-7 营销管理 7-8 财务管理 7-9 信息管理 8 职工队伍 8-1 职工队伍管理目标
8-2 职工远景规划 8-3 职工管理制度的系统性8-4 精才集聚原则 9 企业文化 9-1 意义 9-2 企业家形象 9-3 团队形象 9-4 公共关系 10 组织措施 10-1 建立执行组织 10-2 规划执行力 10-3 为核心目标工作 10-4 建立学习组织
一、历史回顾 ***公司于一九九X年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。***创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。 随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，速食面市场逐渐饱和，***企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做XX 的生产与销售，经历了XX市场从XX到即XX再到XX、功能XX等转变的几次兴起与高潮；在此期间，为缓解XX销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。 特别需要指出的是，从XXXX年起，***公司实行全质化管理，倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了ISO9001：2000国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为***公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器！ 从二零零X年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“渠道扁平化”等XX市场发展趋势的要求，***公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势；随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头，起了好步！ 十年多了，风雨兼程，***公司还能够生存——据统计，中国企业，能够生存五年的，100家中不到10家——并积淀了巨大的发展潜力，实属不易！ 十年多了，历经沧桑，***公司依然在市场的激流中飘摇起伏——而五年往往即造就一个品牌——并潜伏着许多的经营风险，实堪惋惜！ 二、SWOT 分析 ***公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁；具备优
2012—2015探索集团总体发展战略规划 （初稿） “技术决定企业成败,管理决定企业盈亏”。作为企业高层管理者，应站在企业全面经营管理的至高点，洞察全局，高瞻远瞩，全面系统地规划企业发展愿景，明确企业发展方向，制定企业经营管理方针、中长期和各年度经营目标；有计划、有目标、分步骤、全面系统地部署和导入企业规范化管理。通过对公司的全面了解和诊断，在此对本公司的总体发展战略及2012年度相关战略措施、行动计划作如下规划和部署安排。 第一章公司企业经营理念提炼 一、企业使命 为人类社会的可持续发展提供健康生活、绿色环保的再生资源，在体育器材、拓展器材、体育设施、体育电子商务和其它体育产业的开发方面孜孜以求，让体育健康人民的生活。 二、企业愿景（四个“一流”） 做一流企业、创一流品牌、供一流的产品和服务，成为世界一流的体育产业综合经营和产品的提供商。 三、企业核心价值观 诚信、团队、创新、感恩：信守承诺，执着追求，创造客户价值、注重员工成长。 1、诚信——忠心诚实、言行一致、守信用；热忱服务、视‘公司’的利益为‘己’ 任；不损人利己、不搬弄是非、不营私舞弊、不弄虚作假。
2、团队——相互信任、相互补合、扬长避短、积极进取；分工协作、目标一致、 各司其职、各尽其责；分工不分家、总揽全局、服从于公司的整体利益。 3、创新——解放思想、放眼未来、敢于领先、标新立异；既要能他人所不能、 更要能自己所不能；要敢于打破常规（把今天运用得好的东西、在明天或后天打破、去寻求更好），不断地挑战他人和自己的辉煌业绩、寻求更高的“创造价值”。 4、感恩——相互敬重、相互爱护；司兴我荣、司衰我耻；以司为校、爱司如家； 实现自我价值的同时——赠一份喜悦、献一份爱心、尽一份责任。 四、企业精神（执行力文化） 执行是金，结果第一；全心投入，追求卓越！ 五、市场拓展理念（五“高”） 高技术保质量，高质量保信誉，高信誉创市场，高价值促发展，高素质做保障。 六、服务理念 以市场为导向，以客户为中心，创造客户价值，一切为了顾客满意。 七、管理理念 高质、高效、低耗、务实、争先。 （强化执行能力、平衡激励约束、追求高效和谐、注重员工成长、倡导自我管理） a)高质——即高素质、好品质：品质是企业的生命，公司以客户需求为导向， 以向客户提供优良的产品、优质的服务为己任；同时，通过对本公司职员工的内外部培训，打造一个高素质的工作团队，以保证、提升产品和服务质量。 b)高效——即高效率、高绩效：通过对公司内部业务流程进行重整，以精简的 工作流程、精良的制造工艺，组织精益生产，达到高效率；以高素质的工作团队追求高绩效。以高效率追求高待遇，打造一个“有理性、有爱心、有目标、有坚
前言 企业战略规划是依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。 定位将决定公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动。战略定位不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来，即“配称”。现对进行相关联的业务以及各项业务之间如何关联提出以下方案，供董事会决策。希望能对进一步提升公司的竞争力，为股东创造价值的战略方向有所启示。 选择公司发展方向，对公司未来业务发展进行定位应围绕公司的核心竞争力，它是企业永续经营、持续成长的关键，是一个企业竞争优势，是为公司能带来优势利润或效益一系列技能和知识的组合。我公司现在面临的一系列外部机会与压力及公司内生的成长性要求，都使立足长远对公司进行战略规划、确定企业发展方向至关重要。 一、公司业务现状及发展障碍 （一）现状公司成立七年来，从主要为股东提供融资担保服务的互助型担保公司发展成为今天治理完善、运营规范的互助-商业混合型担保机构，在帮助股东解决融资难题、提升经济实力的同时，公司获得银行业、担保业、政府有关部门的高度认可。 （二）经营状况分析 从公司的收益性、流动性、安全性和成长性角度综合分析，公司
目前从事的以满足股东客户融资需求为主的业务模式相对强调财务安全，属保守型经营模式。长此以往，有向均衡缩小型转变的趋势。公司宜采取积极推进策略，开拓新产品，开发新市场，向成长型→稳定理想型发展。 （三）目前面临的问题 1、政策规制问题根据七部委联合下发的《融资性担保公司管理暂行办法》、《山西省人民政府办公厅关于开展全省融资性担保机构规范整顿工作的实施意见》（晋政办发【2010】54号）、山西省财政厅《关于进一步落实融资性担保机构规范整顿工作有关事项的紧急通知》（晋财金【2010】78号）等相关规定，融资性担保机构不得从事发放贷款的业务，我公司现进行的临时短期资金拆解业务面临涉嫌违规经营、被主管部门查处的风险。 2、市场竞争问题在国家支持中小企业发展，鼓励金融机构设立中小企业服务中心及鼓励设立信用担保机构的环境下，太原市近两年先后成立了有一定竞争力的担保公司。在金融机构和担保机构的双重挤压下，使原本由我公司占据优势地位的钢材担保市场被不断拆分。同时，我公司担保客户融资渠道的增加使其负债多大于正常财务杠杆作用，间接加大我公司的担保风险。 3、盈利回报问题随着公司业务量的增长，公司的担保风险也随之累积。从财务上看，按照规定提留各项风险准备金后，利润并未呈现与业务量相匹配的可观增长；从担保风险上看，公司虽然获得政府给予的各项风险补贴资金，###仅靠担保费的积累远远不能弥补担保
2017年交通建设集团公司三年发展战略 规划 一、公司发展战略及发展计划 (2) （一）发展战略 (2) （二）发展计划 (2) 1、构建公路行业全产业链经营模式 (2) 2、巩固现有市场，拓展内地市场，实施“走出去”战略 (2) 3、抢机遇，拓市场，大力发展PPP项目 (3) 二、拟定计划所依据的假设条件 (3) 三、实施计划可能面临的主要困难 (4) 四、确保实现公司发展计划拟采取的措施 (5) （一）拓宽公司融资渠道，创新公司融资方式 (5) （二）进一步完善公司人力资源管理体制 (5) （三）进一步提高技术装备水平，增强公司在机械装备方面的竞争力 (6) （四）完善公司法人治理结构，提高公司治理水平 (7) （五）加强“提质增效”工作的开展力度，确保企业有序高效的运营 (7) （六）加大资源整合力度，优化组织结构，提升经营效益 (8) （七）提高公司在勘察设计、试验检测的市场竞争能力，拓展公路养护业务 (8) 五、业务发展计划与现有业务的关系 (8)
一、公司发展战略及发展计划 （一）发展战略 公司的发展战略是：以路桥、市政等工程施工业务为主，完善发展公路工程勘察设计、试验检测和公路养护等相关产业，坚持全生产要素、全生命周期、全产业链、全价值链的发展理念，成长为集基础设施投资、建设、运营及管理平台为一体的现代化企业。 公司目标是成为区域领先、国际知名的可为业主提供从项目的施工、投融资至养护管理及配套服务等一揽子解决方案的专业交通基础设施建设集团。 （二）发展计划 1、构建公路行业全产业链经营模式 未来三年，借助国家“一带一路”发展机遇，公司在坚持做好路桥施工业务的同时，积极发展相关产业，形成围绕“投资业务、工程建设、现代物流”三大主业，构建起集“规划设计、投资融资、建设管理、运营维护、装配物流”五大板块协同发展的全产业经营模式，推动公司由传统的工程施工企业向交通建设全产业链一站式服务商的转型升级。 2、巩固现有市场，拓展内地市场，实施“走出去”战略 未来三年，公司在加大对国内市场拓展基础上，发挥新疆地处亚
XXX公司三年发展战略规划 一、3年发展计划 （一）公司整体发展战略 公司秉承“拼搏进取、求真务实、用户至上、创造价值”的经营理念，恪守“科技创新求突破，拓展市场谋发展，广纳贤才增实力，加强管理创效益”的经营方针，通过持续实施以人为本、创新发展等战略，全面整合各类资源，为客户提供卓越的系统解决方案和优质的服务，实现从区域品牌到优势品牌的转型，促进企业可持续增长。 公司通过持续强化研发创新和科学优化项目管理两大核心竞争力，结合系统集成行业的发展趋势、紧紧抓住“高速公路机电”、“物联网”、“智慧城市”建设等机遇，实施立足高速、服务吉林的发展战略，力争在三年内成为在高速公路机电领域中最优秀的系统集成解决方案供应商之一。 在未来发展过程中，公司将在巩固现有产品与服务优势的基础上，逐步加大重点业务领域的研发投入，致力于完善并加强公司在高速公路通信系统、高速公路监控系统及高速公路收费系统所在领域的技术优势，充分利用产品、技术、人才、管理、经营模式以及已有的客户优势，不断增强核心竞争力，将应用行业做深做透、市场地域做大做广。 公司将以公司发展战略为导向，实现公司持续、快速、健康发展，
力争销售收入和盈利保持较高速度的增长，公司综合竞争力在三年内进入省内行业第一梯队前列，实现销售收入3亿。 （二）主营业务发展计划 过去的几年，公司通过参与高速公路机电信息网等国家重点工程和项目建设，为公司主营业务发展优势领域、树立企业品牌、积累项目资源起到了推进作用。在此基础上，为实现公司发展战略和经营目标，公司将坚持“区域扩张、行业拓展、服务延伸”的业务发展战略，巩固行业领先的市场地位。 1、在现有系统集成解决方案优势的基础上，公司将重点围绕高速公路机电系统领域，继续加大对机电设备控制技术、智能车牌识别技术、多媒体网络中控技术等的研发投入，始终保持技术的领先性与模式的创新性； 2、在业务领域上，公司将以高速公路机电项目、智慧城市建设、国家加大对东北地区公路等基础设施建设为契机，加大对政府机构、公共事业部门等公用领域的业务拓展，重点开拓具高附加值、高可靠性的系统集成市场； 3、在国内市场的拓展上，公司将完善和加强市场营销和客户服务网络建设，与产业链上下游客户协作共赢。依托骨干架构进行区域市场的扩张，强化与现有客户的长期合作关系，形成以吉林为中心，东北地区为重点市场，辐射华北地区的营销管理格局。在此基础上，公司将选择合适的时机进入潜在市场，突破区域限制，实现快速拓展，进一步扩大公司的市场占有率；
L S企业战略规划书 第一部分战略分析 第一节行业环境分析 LS作为国内外重要的轴承生产供应商，必需对国外和国内轴承行业的现状和走势有一个比较清晰的判断，才能做好战略策划。 一、全球轴承行业环境及其变动趋势对LS的影响 1．LS产品在国际市场中还有较大发展空间 2000年全球轴承供应量约为100亿套，其中我国占1/5。（表1） （根据行业资料） 然而，我国轴承以产量计占全球的20%，但以销售额计仅占7.12%。我国轴承在国际上平均价格为1.25美元/套，为国际轴承平均价格3.47美元/套的36%。这说明，一方面，我国轴承产品是以低成本优势参与国际市场竞争的；另一方面，我国轴承产品还停留在低附加值的层次上。 2000年全球关节轴销售额约为3亿美元，LS销售额约占全球的5.1%。LS关节轴承产品在国际市场上的价格约为世界着名厂商产品价格的30-45%，
说明在国际上LS轴承属于附加值不够高的产品，同时表明LS产品升级还存在较大的潜在空间。 2．LS在全球关节轴承市场中占有一定地位 瑞典和日本的企业仍保持全球轴承主要供应商地位，各企业在全球市场中区域重点不同。年销售额在全球头十名轴承公司中日本5家、美国2家、德国2家、瑞典1家，其中最大的仍是瑞士SKF，其年销售额达50亿美元，占全球市场总份额的14.3%；最小的是美国TORRINGTON，其年销售额达10亿美元，占全球市场总份额的2.9%（表2）。我国虽然轴承总销售额以占全球的1/5，但我国的最大轴承企业的规模仅为美国TORRINGTON的8.5%，为瑞士SKF的1.7%。可见我国轴承企业是以中小企业群体参与国际市场竞争的。 （根据行业资料） 在西欧、拉美、非洲和中东，SKF集团是最大的轴承供应者，占据三分之一市场份额；在美国市场，TIMKEN公司领先，占22%市场份额，其次是SKF 集团和TORRINGTON公司，各占2%市场份额；在亚洲（不包括日本），SKF集
XX集团股份有限公司 2013-2015年企业文化战略规划方案
目录 一、企业文化建设理念 （一）总体目标 （二）基本原则 二、企业文化建设规划 （一）企业文化的构成 （二）企业文化建设实施的步骤 1、梳理构建阶段 2、整体推进阶段 3、深化完善阶段 （三）企业文化建设实施的载体与形式 三、企业文化建设实施中需要注意的关键控制点
XX公司2013-2015年企业文化战略规划方案为进一步凝聚全体员工，持续提高公司综合实力和竞争力，根据《公司2013-2017年发展规划》，特制定《XX公司2013-2015年企业文化战略规划方案》。 企业文化建设理念 一、总体目标 加强精神文化建设，锻造和培育企业之魂，使之成为凝聚共识、激发力量，鼓舞斗志、推动发展的精神动力。 加强制度文化建设，坚持把价值理念渗透于制度体系建设之中，促进企业文化与企业管理的深度融合，以文化变革管理，不断健全完善适合企业科学发展的体制机制，努力提升企业科学管理水平。 加强行为文化建设，坚持以文化人，把价值理念内化为开展生产经营活动和处理内外关系的经营准则、经营思想，规范企业经营行为；完善员工行为准则，培养员工自我管理的习惯意识，增强道德约束能力。 加强形象文化建设，坚持用文化塑造企业品牌，打造良好的员工形象、产品形象、服务形象和环境形象，规范企业标识，建立企业与公众的良好关系，提高企业的知名度、美誉度。 力争通过三年的努力，在传承XX公司优秀传统文化的基础上，广泛借鉴现代企业管理经验和企业文化优秀成果，以先进的理念、制度、行为、形象推动文化落地，努力形成具有独特魅力与活力的公司企业文化体系，使之成为公司不可或缺的软实力，形成内涵丰
f分享中 XX 五年发展战略规划书（规划时限：2010年-2014年） 编订时间：2010年月
实施时间：2010年月 目录 一、规划总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、公司概况 三、企业战略环境分析 （一）企业经营环境分析 （二）现有竞争对手的分析 （三）客户力量的分析 （四）供应商力量的分析 （五）企业现状分析 四、企业总体战略规划 （一）企业五年发展总目标 （二）阶段发展目标 五、战略实施 22
（一）人力资源战略 （二）经营管理战略 （三）品牌营销战略 （四）财务管理战略 六、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制 XX 2010－2014年发展战略规划 【摘要】：企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。 现结合行业及公司当前发展趋势，制定某某公司2010—2015年五年发展战略规划。 【关键词】：XX公司五年发展战略规划 一、规划总则 （一）规则编制背景
XX（下简称“XX公司”）创立于XX年XX月，成立到现在短短几年时间的市场竞争洗礼，已迅速发展成为地区较具规模的钒钛铁精矿、钛精矿生产企业之一，业务围涉及原矿开采、深加工、货物运输等各个方面。 经过X年的经营，公司管理已相对稳定，并逐步进入发展期，为实现公司的可持续发展，增强企业凝聚力，通过企业五年发展战略规划的设立，为企业和员工树立共同发展目标和愿景，指引企业和员工朝着共同的方向和目标迈进。 （二）规则指导思想及原则 以《XX企业发展宪章》为指导思想，以《某某文化精粹》为指导原则，坚持以市场为导向，积极拓展目标区域市场，稳定和扩大市场占有率，形成整车销售、维修服务、配件供应、信息反馈“四位一体”的经营格局；通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在业树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。 （三）规划时限 2010—2015年五年发展规划 二、公司概况 某某公司成立于200X年X月，注册资金X万元，主要经营XXXX。公司坚持“诚信、高效、创新、共赢”的经营理念，管理上坚持以市场为导向，采用现代企业管理制度，集售前、售中、售后服务于一身的营销服务模式，配备具有高素质、经验丰富的专业技术人才，在地区和消费者心中树立了良好的品牌形象。 公司以管理科学、布局合理、功能完善、形象统一为目标，全面贯彻“客 44
总报告 铁道通信信息有限责任公司 “十五”发展规划 编制单位:信息产业部电信规划研究院 ?目录 一、铁通公司“十五”发展规划指导思想与基本原则1? 1．１指导思想?１ 1.2基本原则......................................................... １ 二、铁通公司现状以及优劣势2? 2.1铁通公司的发展现状 (2) ２．1.1铁通公司的历史渊源........................................................................ ２ 2.１．2铁通公司的产权、组织结构和管理体制........................................ ３ ２.1.３铁通公司的网络资源和技术水平4? 2.1.4铁通公司的资产和人员状况5? ２．2铁通公司的优劣势分析 (6) ２.2.１企业的优劣势如何产生?６ 2.2.2 铁通公司面向未来的优劣势6? 三、铁通“十五”发展环境分析8? 3.1国民经济与社会发展环境8? 3.2 通信政策环境.................................................... ９3.3通信市场环境.. (11)
3.4通信技术环境1?４ 3.5 ＷTO与电信重组................................................ １4 四、铁通公司“十五”发展战略19? 4.１ＳWOT分析19? 4．2公司战略及可行性分析 (20) 4.２.1战略目标描述2?０ 4.2.2战略目标的可行性 (21) 4.2.3公司战略的关键因素和风险24? 4．3经营战略选择 (25) 4．3.1近期的三大经营战略?２5 ４.3.2未来的战略选择2?６ 五、铁通“十五”发展目标 ........................................... ２7 5.1经营绩效目标27? 5.１.１市场拓展目标 (27) 5.1.2经营效益目标29? 5.2通信业务发展目标32? 5.2．１本地电话业务发展目标32? 5.2.2长途电话业务发展目标32? ５．2．3数据及多媒体通信业务发展目标33? 5.2.４ IP电话业务发展目标3?３ 5.２.5智能网业务发展目标........................................................................ ３3 5.2.６移动通信业务发展目标..................................................................... 3３ 5.2.7网元出租／出售业务发展目标34? 5．３通信网络发展目标34? 5.3.１本地电话网发展目标 (34) 5．3.2长途电话网发展目标34? 5.3.3数据及多媒体通信网发展目标?３５ 5.3.4 ＩP电话网发展目标 (35) 5.3.5 智能网发展目标................................................................................. 3５ 5.3.6移动通信网发展目标 (36) ５.３．７本地传输网发展目标36? 5.3．8长途传输网发展目标36? 5.3.9接入网发展目标37? 5.3.10 No．７信令网发展目标 (37) 5.3.１1数字同步网发展目标 (37) ５.３．12综合信息支撑系统发展目标3?８ ５.4网络运维及管理目标 (40) 5.4.1总体发展目标...................................................................................... 4０ 5．４．２网管系统发展目标40? 5.５固定资产投资与融资目标 (42)
XX集团公司人力资源五年 战略规划 （2013~2018年）
前言 XX股份有限公司（以下简称XX）前身的基础企业是成立于XX年的XX厂。沐浴在改革开放的春潮中，XX企业实体从无到有、从小到大、从弱到强，以超前的战略智慧、百折不挠的坚定信念和开拓进取的实干精神，创造了中国有色金属工业发展史上的奇迹，如今已是行业内颇具影响的区域性强势企业集团之一。 XX立足矿业、面向未来，参照国家有色金属行业的产业政策，以及有色金属行业“十五”规划的相关内容，在全面、详实分析企业内外环境基础上，本着“统筹兼顾、规划全局、突出重点、整体推进、跨越发展”的原则，制定完善并实施2005年至2015年发展战略规划纲要，以此作为企业全员参与，并共同致力于实现其中各项内容的全局性、长期性、指导性的行动指南和纲领文献。 为实现公司发展目标，公司必须针对未来的开发和经营活动，持续和系统地分析人力资源需求，制定与公司长期发展相适应的人力资源政策，培养和吸纳公司需要的人才，不断优化公司人才结构。 配合公司五年发展规划及发展设想，特制定XX人力资源规划，通过分析公司的人力资源需求及现状，提出相应的管理策略，重点阐明公司需要什么样的人才和如何开发人才。 本次规划的范围包括公司总部和分子公司，规划期为2013~2018年。
目录 前言.................................................................................................................................... II 一、公司人力资源需求分析 (1) （一）影响人力资源需求的主要因素 (1) 1、公司性质和经营管理特点 (1) 2、公司愿景和发展战略 (2) （二）人才队伍分类及数量需求 (4) 1、人才队伍分类和数量分布 (4) 2、人才需求总量和分布 (13) （三）人才队伍素质要求 (15) （四）人力资源管理需求 (22) 二、公司人力资源现状分析 (24) （一）人力资源质量现状分析 (24) （二）人力资源数量现状分析 (28) 1、各类人才分布现状 (28) 2、人才总量和分布 (33) （三）人力资源职业能力分析 (33) （四）人力资源管理现状分析 (35)
集团公司战略规划管理办法 集团公司战略规划管理暂行办法 第一章总则 为强化集团公司战略规划对企业重大经营活动的指导作用，提高集团公司战略推动、协调、控制的能力，确保集团公司总体战略方针与目标的贯彻和落实，结合集团及各成员公司现状，制定本办法。 本办法适用于集团公司全资或控股的独立法人实体，又称“各成员公司”， 第二章集团战略规划体系综述 2.1战略规划管理是保证集团公司的总体发展战略方向和目标顺利实现所采取的管理方式。集团的战略规划管理在组织上由集团公司领导层和集团公司所属各单位两个层面构成。在内容上由三年滚动战略规划和年度经营计划以及季度经营回顾与分析三部分所组成，如下图所示： 2.1.1三年滚动战略规划是公司根据外部环境和现有资源，从整体的业务发展 要出发而制定的总体发展战略，报告应包括以下内容：公司内外部环境、现有 核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力的系统分析与综合评价，分析并确定
公司发展目标、现有业务与规划业务的战略定位, 公司核心业务的发展策略、盈利模式和保障体系, 对公司整体和核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设 1年度经营计划是实现企业长期战略规划的重要保证。各成员公司每年应按照战略规划确定的经营方针和目标要求，编制下年度的具体经营计划及定量的关键业绩指标,KPI, 和定性的行动计划，并签订业绩合同，以确保战略规划目标的实现。业绩合同采用平衡记分卡的形式，通过跟踪财务、客户、内部运营、学习与发展等四个维度的关键业绩指标,KPI, 来实现对企业年度经营计划的监控与管理。关键业绩指 标,KPI, 应设定年度指标和分季度的指标。业绩合同由该企业的关键管理人员与集团管理层签署。 2季度经营回顾与分析: 根据年度经营计划中所确定的各关键业绩指标,KPI, 按季度对该公司年度经营计划完成情况进行监控。若企业实际完成情况与计划值有较大差距，应分析产生差距的原因并制定详细的改进计划。企业实际的业绩完成情况将对下年度的三年滚动战略规划的制订产生影响。每年年底应对该年度的总体业绩合同完成情况进行回顾与总结并制订下年度的经营计划 3 集团公司下属各成员公司是集团公司战略规划和实施的业务单位，各单位必须按照集团战略规划管理办法的要求，积极组织编制本企业的三年滚动规划和年度经营计划，指导企业开展各项经营活动，保证各项指标和行动计划的顺利完成。集团公司对各成员公司的战略进行审批并监控其战略的实施。 4 各成员公司必须明确指定战略规划报告编制的主管部门和负责人，建议由公司CEO或由CEO指定公司副总牵头，成立专门的工作小组，并由各部门配合共同完成每年的战略规划工作。 2.4 各成员公司应建立畅通的战略信息收集渠道，确保能及时获得来自政府、重要客户、主要竞争对手等的重要外部环境信息，并建立完善的公司内部信息收集与汇总机制，为企业战略的制定、实施和评价提供基础数据和支撑。 第三章战略规划的组织结构和职能
公司发展战略规划 企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公司今后发展的几点构想： 一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。 在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性
的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。 二、突出主业，多业并举，向多元化发展 目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想： 1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、
A有限公司 战略规划管理制度二〇一三年八月
目录 第一章总则 (3) 第二章集团战略规划组织机构 (3) 第三章集团战略规划内容要求 (5) 第四章集团战略规划编制和调整 (7) 第五章集团战略实施监控与反思 (10) 第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12) 第七章附则 (13)
第一章总则 第一条为强化A省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）的战略管理，科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等，确保集团公司整体战略目标的达成，特制定本战略规划管理制度。 第二条本管理制度中的战略规划，是指集团公司根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。重点为集团五年发展战略规划，及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。 第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定，是开展集团整体战略规划工作的依据。集团公司和各二级成员单位必须遵照执行，各参股公司可参照执行。 第二章集团战略规划组织机构 第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。 第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，其核心职责包括： （一）审批集团战略规划，并上报国资委批准；
（二）审批集团战略规划调整提案； （三）审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案； （四）对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决； 第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构，协助董事会进行战略规划管理相关工作，其核心职责包括： （一）研究集团公司发展战略和中长期规划，并向董事会提出审议建议； （二）经董事会同意，可以聘请中介机构为其决策提供专业意见； （三）审议集团公司战略反思报告，并提出建议。 第七条集团公司总经理办公会是集团战略规划的审核机构，其核心职责包括： （一）审核集团公司战略规划，形成意见； （二）审核集团公司战略规划调整提案，形成意见； （三）审议各二级成员单位战略规划，形成意见； （四）审议各二级成员单位战略规划调整提案，形成意见； （五）对相关集团公司和各二级成员单位战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 第八条集团公司公司总经理办公会在审议集团战略规划议题时，各二级成员单位相关负责人应列席并参加讨论。
XX集团股份有限公司 2013-2015 年企业文化战略规划方案
目录 一、企业文化建设理念 （一）总体目标 （二）基本原则 二、企业文化建设规划 （一）企业文化的构成 （二）企业文化建设实施的步骤 1、梳理构建阶段 2、整体推进阶段 3、深化完善阶段 （三）企业文化建设实施的载体与形式三、企业文化建设实施中需要注意的关键控制点
XX公司 2013-2015 年企业文化战略规划方案 为进一步凝聚全体员工，持续提高公司综合实力和竞争力，根据《公司 2013-2017 年发展规划》，特制定《 XX 公司 2013-2015 年企业文化战略规划方案》。 企业文化建设理念 一、总体目标 加强精神文化建设，锻造和培育企业之魂，使之成为凝聚共识、激发力量，鼓舞斗志、推动发展的精神动力。 加强制度文化建设，坚持把价值理念渗透于制度体系建设之 中，促进企业文化与企业管理的深度融合，以文化变革管理，不断 健全完善适合企业科学发展的体制机制，努力提升企业科学管理水 平。 加强行为文化建设，坚持以文化人，把价值理念内化为开展生 产经营活动和处理内外关系的经营准则、经营思想，规范企业经营 行为；完善员工行为准则，培养员工自我管理的习惯意识，增强道 德约束能力。 加强形象文化建设，坚持用文化塑造企业品牌，打造良好的员 工形象、产品形象、服务形象和环境形象，规范企业标识，建立企 业与公众的良好关系，提高企业的知名度、美誉度。 力争通过三年的努力，在传承 XX公司优秀传统文化的基础上， 广泛借鉴现代企业管理经验和企业文化优秀成果，以先进的理念、 制度、行为、形象推动文化落地，努力形成具有独特魅力与活力的 公司企业文化体系，使之成为公司不可或缺的软实力，形成内涵丰
发展规划纲要 ————宝洁公司 创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。宝洁公司作为全球日化产品的领头人，有着其独特的一面。在品牌战略上：采用多品牌战略，被视为成功的典范。 对我们公司的SWOT 分析： 我们的优势（Strength） 我们推出的许多产品大都是一种产品多个牌子。我们公司的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是我们公司的产品。我们了解到宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。以洗衣粉为例，他们推出的牌子就有“汰渍”、“碧浪”等近10种品牌。在中国市场上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样。 对研究和产品开发的不懈追求可以为公司带来大量的创新产品。例如宝洁公司在进入中国不久，就在广州建立了黄埔技术中心，为洗衣产品和口腔护理产品提供技术支持。在黄埔技术中心，不仅有来自中国大学的优秀毕业生，而且还有来自日本、菲律宾、印度以及美国和欧洲的科学家。这个多元化的团队对中国消费者的需求具有深入的了解和研究，并使之与世界一流的技术结合，不断创新和改进碧浪、汰渍和洁士等品牌，为产品开发和公司总体业务发展做出了重要的贡献。1998年4月，宝洁公司在北京清华园成立北京宝洁技术有限公司，成为宝洁公司在全球的第18所技术中心，它的目标是成为支持宝洁公司在中国、亚洲其他地区、以及世界其他地区产品开发的一流技术中心。北京技术中心与中国各高等科研机构、理工科及医科大学建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系，分别向清华大学、北京大学和中国科学院提供赞助基金，开展各项教学、科研和合作项目。在北京技术中心里专门成立了“佳洁士”口腔研究院，支持中国的口腔保健研究。北京技术中心通过在全中国各高校招聘优秀毕业生，对员工进行在岗培训，或送到国外进行培训，已经建立起一支高效的科研队伍。创新是品牌的基础；品牌是创新的结晶。宝洁公司的多品牌战略是牢固地建立在雄厚的技术创新力量和持续不断的技术创新成果的基础上。因此，对技术创新的大量投入在我们公司将一直持续下去。 我们的劣势（Weakness） 我们的品牌传播优势会逐渐丧失。之后品牌的运作将会付出更多的人力和物力。以宝洁为例，宝洁在中国市场经过1988~1997年的高速成长之后，令人称道的品牌传播策略已经逐渐失去优势，以至于在外资新贵和本土品牌的合围下，显现市场份额流失、品牌老化的迹象。近十余年来，日化企业的广告大战一直在演绎着极为相似的“宝洁版”。以洗发水为例，美女明星、美发专家、瀑布般长发……模仿对于二三线品牌非常具有实际意义———制造类似印象、迎合领导品牌培育的大众品位，短期内即可缩小差距，达到立竿见影的传播效果。而宝洁近年来并没有在品牌传播上进行高水准创新，于是其品牌传播优势几乎只剩下频度和口号“宝洁公司，优质出品”。如果你的品牌广告因为过多的常规认知元素而遭遇同质化，则需要放弃部分常规认知元素而进行创新，从而达到区隔目的。 我们对于对顾客使用价值的理解将不再独特。由于低端商品和低端技术的行业属性，这种技术开发优势和品牌精神很快失去“独特”性。我们看到宝洁1988年进入中国之初，在“独