第8节限额设计和设计优化制度流程
1 适用范围
本流程适用于开发项目各业态、各阶段的图纸设计优化工作；指导招标引进的设计单位、指定的设计单位、内部图纸限额设计和设计优化；同时也是设计工作中成本指标的监控和复核。
2 限额设计流程
2．1规划设计方案阶段
1）城市公司设计部出设计规划方案和指标，经城市公司领导班子（副总级及以上）审核确定,报集团设计部审核，由分管设计的副总裁批复，报集团总裁签批。
2）根据总裁批复的设计规划方案,由城市公司领导班子组织、城市公司成本部牵头, 参与部门包括销售部、定制营销部、商业运营部、工程部、设计部、招采部、前期部等, 召开方案阶段成本对标会议,各部门综合发表会议意见.
a）销售部出销售标准的草案；
b）定制营销部出定制部分的标准草案；
c）商业运营部出商业部分的建造标准草案；
d）前期部出保障性市政配套及红线外工程的草案；
e）工程部根据以上部门的意见出施工工艺的标准草案；
f）成本部及招采部根据以上部门的意见出初步的成本标准指标；
g）设计部根据成本部提交的成本标准指标，进行简单的设计测算合理性；对不合理部份进行修改；
h）最后将合理的标准指标返回成本部，由成本部分解各指标的单方数据，如钢筋、砼、含量细化到单方指标。（其他各类指标由此类推）
i）由于成本无法分开各单方指标的，（如园林绿化、小品、道路、围墙、水景等掺合在一起的）可由成本部分解到园林的总成本单方指标，或园林投入的总造价。
j）会后形成的方案设计是成本控制决策依据,各方应在会议纪要上签字.设计部负责优化设计方案.
k)方案阶段控制要点：包括规划层数、可售比、停车方式、地下室方案、商业业态、产品户型、外立面，由设计部负责设计优化。
2．2规划设计扩初阶段
1）城市公司的设计规划方案由总经理签字后，报集团各职能部门复核，复核通过后方可返回城市公司设计部，进行规划方案报批。
2）城市公司成本部将各单方指标汇总后，报城市公司总经理批复，完成批复后报集团成本部复核。
3）城市公司成本部将集团成本部审核通过后的单方指标,交设计部进行设计扩初。
a)召开扩初阶段成本对标会议,城市公司各部门应参与,由集团设计部,成本部主审。
b)扩初设计审控要点,对桩基方案及基础、地下室条件图、上部结构方案、机电方案等控制.
4）城市公司完成设计扩初后报集团设计部审批.
2．3规划设计报规阶段
1）经集团设计部审批通过后的扩初返回城市公司设计部。
2）由设计部转成本部进行工程量和造价的测算。
3）城市公司成本部完成测算后递交城市公司财务部，由财务部做费用项的初步测算,比对目标成本。
4）各项测算数据由成本部和财务部汇总，报城市公司领导班子审批。各
项经营指标符合计划，且能开拓最大的利润空间前提下，但又不违备政府硬性指标规定。
5）各项测算数据由城市公司总经理签字，报集团各职能部门复核，复核通过后方可返回城市公司设计部，进行人防、消防报批及规证报批。
2．4限额设计
1）报规经政府部门批复通过后，由城市公司成本部，将报规前的测算进行整理和完善，形成限额设计的指标，提交城市公司总经理审批，通过审批后转交城市公司设计部进行施工图设计。
2）城市公司设计部委托的设计单位，务必按设计部提供的限额设计指标、及设计概算进行图纸设计，对于超出限额的设计，由城市公司设计部负责沟通设计单位进行修改。
3）施工图设计阶段要求精细化控制，如地下含钢量、标准层含钢量、标准层混凝土含量、窗地比等.
4）城市公司设计部在与设计单位签定合同时应约定，限额设计是考核设计成果的一个标准，选择设计单位时，设计单位承诺执行限额设计是投标入围的基本条件，合理确定限额设计指标；加强设计过程监督管理及设计完成后的评估总结。
3倒推成本的限额设计
1) 通过项目可研报告阶段、项目方案施工图设计阶段的市场调查，和可行性研究工作，依据市场标杆和项目；挖潜措施对项目可能获得的盈利空间，做出准确判断和取舍。
2) 用合理的预期税前盈利额倒推项目可研目标成本，并用以指导“限额指标”和项目开发策划的硬性指标。
3）倒推出来的硬性指标，原则上不允许突破，对成本不够使用致使设计无法执行时，应由设计部提出合理的修改方案，报成本部做设计测算，将两部门的结果上报城市公司总经理审批，审批通过后报集团设计部和成本部复
核，对通过复核的设计草案修改目标成本表。
4设计优化
4．1 低效资产设计指标的控制
规划阶段设计优化重点关注并控制公建配套设施，如学校、幼儿园、物业服务用房、人防工程等政府法规强制要求建设的内容以及地下室的面积指标。
4．2建筑面积及层高的有效利用
1）设计规划中，在合理采光的前提下，尽可能的减少“中空”面积，有效利用建筑面积。
2）地下室部分主体建安成本较高，且售价较低，还不利于工期进度，在满足人防、停车、配套等硬性要求的前提下，尽可能削减地下面积。
3)地下室层高有效控制,控制层高,节约成本.
4)地下车位平均面积,有效减少地下面积,停车效率最大化.
5）阳台面积的优化, 以外凸结构的飘窗代替阳台，将阳台面积优化为户内面积,使户内有效使用面积增高。
4．3 主体结构的优化
主体结构在满足各项结构硬性指标的同时，尽可能减少“通长墙”，以“短肢墙”加砌体（或隔断板）代替，最大限度放大房屋的开间。
4.4 园林硬景面积比例
控制园林硬景与软景面积比例,有效控制并降低成本.
4．5钢筋含量的优化
在施工图模板出来之后，由成本部进行钢筋的抽筋测算工作，具体操作如下：1）城市公司成本部，对整个小区中有参考性的楼座抽出一栋来，作为钢筋抽量的标杆，以此标杆来衡量整个小区的结构图的含钢量。
2）含钢量抽筋出来后，将单方含量反馈给设计部作为优化钢筋含量的依
据。
4．6砼含量的优化
在施工图模板出来之后，由成本部进行砼工程量的计算工作，具体操作如下：1）城市公司成本部，对整个小区中有参考性的楼座抽出一栋来，作为砼工程量计算的标杆，以此标杆来衡量整个小区的结构图的单方含砼量。
2）含砼量计算出来后，将单方含量反馈给设计部作为优化砼含量的依据。4．7窗地比的优化（此项在日照分析后进行，并以最大限度的满足室内采光）在施工图模板出来之后，由成本部进行门窗面积与建筑面积工程量的计算工作，具体操作如下：
1）城市公司成本部，对整个小区中有参考性的楼座抽出一栋来，作为窗地比工程量计算的标杆，以此标杆来衡量整个小区的建筑图的窗地比量。
2）窗地比量计算出来后，将单方含量反馈给设计部作为优化门窗含量的依据。
4．8其他设计类的优化需成本部进行优化测算的，城市公司成本部应无条件的执行，其他类设计优化成本配合流程同上.
5无限复制
5.1成本指标的复制
对已完工的项目成本部应及时进行成本统筹,及时填写单体建安成本表,并存档留底,形成一个标杆性的成本模板,如集团在日后开发的项目当中出现同区域同业态的,成本部可依据此模板进行无限复制.
5.2设计指标及图纸的复制
对已完工的项目设计部应及时进行设计图纸整理,(包括电子版)并存档留底,形成一个标杆性的设计模板,如集团在日后开发的项目当中出现同区域同业态的,除地基处理以外的设计,可依据此模板进行无限复制.
管理流程设计与流程再造1 《管理流程设计与管理流程再造》 第1讲流程再造——管理的第三次革命 【本讲重点】 流程再造（BPR）的概念与产生背景 流程再造的意义 流程再造的基本原则 在变革的世界中与时俱进。 ——安达信公司宣言 流程再造（BPR）的概念与产生背景 1．概念 20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。 如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进
行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。 规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。 流程再造的意义 ◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。 ◆企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。 【案例1】 假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。由于手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。原来每天可以做四个手术占用十六个小时，现在可以完成五个手术。假如一次手术收费5－000元，那么现在一天就可以多收入5－000元。 【案例2】 福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就设立
力勤控股集团管理体系程序文件文件编号 版本号2013-1 生效日期2013. 设计管理制度（试行） 修改状态修订情况 生效 日期I II III IV 起草职务日期 审核职务日期 审核职务日期 审核职务日期 签发职务日期
1.目的 1.1.为强化集团公司房地产开发设计管理，促进项目设计管理标准化、规范化，提高设计管理水平，实现房地产最佳经营运作模式，获得最佳的投资效益。 1.2.设计管理应本着“统一规划、合理布局、因地制宜、综合开发、配套建设”的方针，做到“定位准确、设计创新、安全美观、环境协调”，充分发挥项目的社会效益、经济效益和环境效益。 1.3.规划设计管控的重点是“功能布局、面积指标、重大效果、成本控制”四大项内容。 1.4.集团房地产板块（地产事业部）的设计管理工作分为二级管理。集团总部的设计管理部门为集团地产事业部规划设计部，集团所属城市公司的设计管理部门为设计管理部。 2.适用范围 2.1.本办法适用于集团房地产板块，其他（多元化）产业板块中的涉及设计管理工作的参照本办法。 2.2.集团、城市公司，以及各合作控股公司必须遵守本管理办法。 3.职责界面 3.1.集团地产事业部规划设计部： 3.1.1.负责集团及城市公司所有项目的概念规划方案、建筑方案、园林景观方案、室内精装修方案、泛光照明方案的设计管理。 3.1.2.督导、配合城市公司完成专业报建图、初步设计、施工图设计以及相关专业顾问设计的设计管理以及现场技术支持工作。 3.1.3.负责集团产品线的研究和设计技术标准的制定。 3.1. 4.协调各方开展工作，包括内部外部协调以及平行协调。 3.2.城市公司设计管理部职责： 3.2.1.负责报建图、初步设计阶段、施工图阶段的设计管理以及现场技术管理工作。 3.2.2.参与城市公司项目的概念规划方案、建筑方案、园林景观方案、室内精装修方案、泛光照明方案的设计管理，根据项目所在地相关技术规范，提供专业意见。 3.2.3.配合集团产品线的研究和设计技术标准的制定。
设计部管理制度 一、共同遵守 1．工作中原则必须热情、礼貌、认真、诚恳的原则，使用文明语言； 2．严守公司秘密，严禁私自将公司文件、技术资料带出，不允许私自挪用或私藏客户定金、工程款等，做好保密工作.，尊重个人隐私，维护公司的机密性，做到不听、不传；违反者严肃处罚； 3．人员电脑应专人专用，如人为损坏，由当事人赔偿； 4．上班期间不允许利用电脑玩电子游戏观看视频等与工作无关事宜，否则罚款 元/次； 5．遵守与甲方约定的时间，做好最充分的准备洽谈，出方案； 6．私下不允许收取客户设计费或订金，不允许设计师以公司名义接私单；不允许设计师代买主材，如被客户投诉属实者承担处罚；如被公司发现的，直接辞退，当月工资清零； 7．每天做好工作日记，每周制订工作计划，部门必须每月即使上交下月工作计划以及本月工作总结，否则罚款50元/次 8．上班时间外出向上级说明，实行登记制度，需注明外出地点和原因；外出期间保持电话的开机状态方便随时联系，否则罚款50元/次 9．好的环境是高效率工作的前提,每天定时自觉打扫各自办公区域，做到整洁明亮，如未达到标准者，否则罚款元/次； 10．工作时间内必须挂工作牌，否则罚款50元/次。 二.设计部经理职责 1．设计师应当严格遵守公司的各项管理制度； 2．对主管副总经理、总经理负责； 3．全面组织本部门工作（计划，实施，督导，评估，考核）； 4．定期组织设计部进行专业技术的培训及交流及召开周、月工作总结的会议； 5．在部门范围内贯彻公司有关规定； 6．落实工作任务到本部门员工； 7．负责与项目经理协调部门资源的分配及监督部门人员在各项目中的工作； 8．对下属员工的机型评估，考核； 9．协调本部门与其他部门的关系，保持本部门的良性发展； 10．定期向直属上级汇报本部门工作； 11．协调下属之间的工作； 12．审核。 13．不断了解市场上的新材料、新工艺，并了解各材料的制作工艺和市场价格 14．立足本部门工作，向公司提出合理化建议。
软件开发流程管理制度 （讨论稿） 为加强对定制软件开发工作管理，缩短开发周期，提高软件开发质量，降低开发成本，提高定开发效率和效益，特制定软件开发流程管理制度。 第一章、总则 为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环境更紧凑，更可控，需要尽可能实现项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量，按期交付。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。 第二章、阶段成果 根据软件工程的过程，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。各阶段需提交的文档： 1、立项：项目申请表，软件需求报告或设计方案。 2、需求分析：项目研发主计划、需求规格说明书 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述 4、详细设计：详细设计说明书，包括软件接口说明、单元测试计
划。 5、软件实现：软件功能说明、源代码说明或者注释 6、产品测试：测试报告 7、产品发布：产品说明书、使用手册 8、产品维护：问题反馈记录 9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。软件过程成果表：
第三章、岗位设置 根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，软件设计师，程序员，测试工程师的岗位设置。
1.目的 为规范项目建筑设计管理阶段的操作程序，加强对项目设计前期阶段的监控，达到确保质量、进度，控制成本的目的。 2.适用范围 适用于项目建筑设计阶段的设计管理。 3.术语和定义 规划设计 方案设计 初步设计 施工图设计 4.职责 4.1.集团战略发展部 4.1.1.提供项目一级开发计划； 4.2.集团项目拓展部 4.2.1.提供《土地挂牌文件》 4.2.2.提供《项目可研报告》 4.3.集团市场营销部； 4.3.1.提供《产品定位报告》、样板区、单体建筑（会所、售楼处、配套公建、住宅设 计建议书）； 4.3.2.参加规划设计方案设计阶段的研讨和设计成果评审并提出评审建议。 4.4.集团产品研发部 4.4.1.提供产品系列标准化《设计指导书》，对设计方案形成支持； 4.4.2.参加规划设计方案设计阶段的研讨和设计成果评审并提出评审建议。 4.5.集团规划设计部 4.5.1.负责规划、方案、初步设计任务书和指导书的编制与评审； 4.5.2.负责方案设计单位的选择，签定设计委托合同； 4.5.3.组织规划、方案、初步设计各阶段阶段性设计评审，审核设计成果； 4.5.4.负责规划、方案、初步设计各阶段设计管理工作； 4.5.5.协助项目公司完成各阶段建设图纸的报批工作； 4.5.6.控制施工图设计节点大样，确保设计效果和质量的体现； 4.5.7.审核施工过程中二次封样的材料样板。
4.6.集团工程部 4.6.1.提供《项目整体开发计划》； 4.6.2.参与方案、初步设计的设计成果评审并提出建议； 4.6.3.参与《施工图设计指导书》的评审，参与施工图技术交底和施工图图纸会审。 4.7.集团合约管理部 4.7.1.提供阶段性成本造价估算指标； 4.7.2.参与方案、初步、施工图设计阶段成果的评审并提出评审建议； 4.7.3.审核并控制各阶段设计方案的成本造价。 4.8.物业公司 4.8.1.参与规划、方案设计阶段成果的评审，并提出评审建议； 4.8.2.提供《物业管理配置建议书》。 4.9.项目公司 4.9.1.提供各设计阶段的基础资料（规划条件、地质勘察报告等）； 4.9.2.参与各设计阶段成果的评审并提出评审建议； 4.9.3.负责设计各阶段图纸报批； 4.9.4.参与施工图图纸会审，并对结构专业和机电专业图纸进行审核； 4.9. 5.负责组织施工图技术交底工作。 4.10.项目设计管理部 4.10.1.负责收集建筑施工图设计所需相关资料（地质勘查报告、限额设计要求、水电设 计要求等）； 4.10.2.负责编写《施工图设计指导书》； 4.10.3.负责施工图设计单位的选择并签定设计委托合同； 4.10.4.负责施工图阶段设计管理工作； 4.10. 5.负责组织施工图内部评审工作； 4.10.6.配合项目公司进行各阶段图纸报批工作； 4.10.7.配合项目公司进行施工图技术交底工作； 4.10.8.提供市场营销部所需销售平面图。 4.11.分管副总裁 4.11.1.负责金额在300万及以上的设计采购合同的审批； 4.11.2.负责审批规划设计、方案设计阶段的设计成果。 5.工作程序 5.1.设计公司选择 5.2.根据《设计承包商选择管理流程》进行选择。
公司设计部管理制度1 设计部管理制度 一、设计程序 二、设计部日常管理细则 第一条按时考勤、公司施行打卡上下班。上班及会议迟到、早退者，按考勤制度处理。 ----项目 现场测绘 构思方案 设计人员分配工作技术交底讨论设计计划解决问题 绘制平面图研究平面规划图 设计绘制规划图 设计说明 设计要求效果要求方案介绍设备介绍效果讲解其它技术 效果图 整理资料 平面图设计说明图纸文档真实效果说明
施工图 审核、装订 第二条文件管理 1、统一客户文件资料，备份于同一文件夹下； 2、所属客户资料经整理后建立固定的单独文件夹备份，项目完成，由设计师整理，按需要 备份于服务器。 3、当设计项目完成后，将最后转曲的CDR文件及相关的原图片及修改图片备份到服务器 或刻盘，所备份的产品图片必须是修整好的最后版本，其余有价值的文件可留本机，但需统一放置； 4、当项目完成后,必须用文件袋将客户部转交的项目资料全部交回,并在文件袋上注明项目 名称.。 第三条、用后之图书、色标、图库等部门员工应归回原位、屡教不改者每次处罚50元。第四条、下班或加班后不关打印机、电脑等设备，部门员工每人处罚10元。 第五条、输出图稿错误，视情节给予直接责任人经济处罚。 第六条当客户提出与工作单内容不相符的设计要求时，应向总经理处理。
第七条凡拷盘出去必须接到总经理指令后才能拷盘。 第八条节约、有效使用打印纸，若打印出错，将可利用的纸张裁切，以备再用。 第九条每周六下午下班前整理好本周个人设计资料，及本周个人书面工作总结。 三、责任 1．负责现场测绘、绘制平面图； 2．依据平面图、甲方提供的技术资料、要求及意见，设计平面规划图、效果图、施工图；3．编制设计说明书； 4．负责指导、解决施工中的技术问题； 5．负责竣工资料及文件的汇编； 6．负责技术资料及文件的保密。 四、制度 1．认真学习业务知识，积累设计经验和提高写作水平； 2．不断增强自身素质，具有认真、求实、创新、精益求精的工作精神； 3．认真解决施工中的技术问题，使工程保证质量和工期； 4．在施工中与甲方协调好技术问题，如需更改图纸要做好记录并及时向主管领导汇报情况； 5．不准泄露技术资料及文件；
附件一 恒大地产集团设计成本质量控制管理办法 第一章总则 第一条为有效控制设计阶段工程成本和质量，特制定本办法。 第二条工作原则： 满足国家规范、标准和地方规定，满足集团设计要求和标准，满足安全、合理、经济的要求。 第二章设计方案管理 第三条：本办法适用的设计方案为涉及重大工程成本的设计方案。 第四条：根据《恒大地产集团地区公司管理办法》第四十三条规定，地区公司总工室须将以下涉及重大工程成本的21项设计方案报设计成本质量控制中心审批：钢筋含量控制指标、小区竖向设计方案、道路方案、桥梁方案、小区排洪方案、小区10kV以上供配电方案、小区水源方案、小区水池水泵房布置方案、小区采暖方案、地下室平面方案、转换层平面方案、主体结构方案、转换层结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、公建热水方案、公建供配电方案、公建空调方案、地下室结构方案、基础方案、小区室外管网方案（管线综合平衡）、新技术新产品方案。 由于项目地形复杂，按集团恒地司管字【2009】第014号《房地产开发建设管理制度》中第29条第6小点规定执行后，出现涉及重大成本的小区竖向设计方案。 第五条：设计方案须按《设计方案报审流程规定》报审，方案确认书须经过地区公司董事长或主管工程的副总经理签名确认。 1 / 75
第六条：小区竖向设计方案审批前需由地区公司总工室组织相关部门进行现场踏勘，并组织方案论证会，必要时邀请社会专家参加论证会。地区公司总工室在小区竖向施工图下发前需对土石方量进行测算，并将施工图和测算结果报设计成本质量控制中心备案。 第七条：小区采暖方案审批前需由地区公司总工室组织相关部门进行调研，并组织由社会专家参加的方案论证会。 第八条：地下室平面方案审批中，根据需要由设计成本质量控制中心组织相关部门召开工期、计划等方面的协调会。 第九条：转换层的设置应进行充分的经济技术论证，并报集团领导审批。 第十条：地区公司总工室对地质复杂的基础方案应组织论证会，必要时邀请社会专家参加。 第十一条：道路方案、桥梁方案、小区排洪方案等专项工程设计方案应组织社会专家参加的论证会。 第三章钢筋含量指标控制 第十二条：钢筋含量控制指标应纳入设计合同，须在设计合同签订前报设计成本质量控制中心审批。 第十三条：施工图下发前，地区公司总工室应对钢筋含量进行初步测算，若已达到控制指标则可下发，测算结果报设计成本质量控制中心备案。若未达到控制指标，须进行原因分析和设计优化，优化后仍未达到控制指标，应报设计成本质量控制中心审核审批。 第四章专项工程技术标设计方案评审管理 第十四条：各地区公司凡采用设计、施工捆绑招标的专项工程（如挡土墙、高边坡、基坑支护、堤岸、水利、加固工程、屋面钢结构等）
设计部管理制度 一、设计师工作规范 （一）咨询规范 1、客户咨询时，应首先向客户介绍公司的市场地位、主要特色（八大特色，即人无我 有的四项，人有我更优的四项），）、工程特点（质量上乘）、分级报价（质量价格 比合理）、施工流程（八级质量保障体系）和付款方式。 2、咨询时，设计师应全面了解客户待装房间的基本情况，确定装修设计风格、主要材料，做好客户登记，安排好量房时间。 3、根据客户的消费取向，主动为其推荐相应价位。 4、设计师应向客户准确解释公司在价格水准、工艺做法、材料使用上的优点。 5、当客户要求做概算时，应严格按报价单进行（报价单上没有的项目须经公司工程部 审核认可）。 6、咨询时不得承诺客户改动煤气管线和其它与公司规定相悖的内容。 7、咨询时不得向客户随意承诺，不得私自改动报价、施工工艺和材料等级。 （二）设计、绘图规范 1、量房后在规定的时间内（平面方案在受图后1-2天完成，效果图应该在领导安排后 两天内完成，整套图纸视工程量大小在4-7天完成），按照公司设计规范制作平面图、天花平面图、主要的立面图。 2、设计方案、报价在客户同意的前提下签订合同。 3、正式开工前应做出全套施工图纸：包括平面布置图、天花平面图、立面图（剖面图）、大样图（节点）、详图（家具立面图、标准门窗及大样）。 4、施工图纸采用公司标准图框A3图幅，且必须有客户、设计师、店面经理审核签字，且客户签字时须写明：“意图理解，同意施工”的字样。 5、市场有特殊要求时，应同时执行所在市场规定。 （三）报价规范 我公司实行分项、分八大系列报价，即按基础工程、天花、墙面、地面、家私、 门窗、水电、其它等部位的报价（并附明细表）。 1、报价时，应严格依据公司统一价格标准按工程项目报价，如有不清楚的项目应向公 司技经部门及时咨询，不得擅自改动规定报价。 2、报价时，严禁低点切入、漏项报价（误差不允许超过10% ，超出部分由设计师承担）。
建筑设计管理流程 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录
一、流程图
二、流程概述 三、工作程序 3.1概念方案阶段 1)收集资料 a)集团成本控制中心提供建设成本限额； b)项目公司营销管理部提供《产品定位报告》；
c)集团开发部提供项目简报和与土地相关的资料信息。 2)编制《概念方案设计任务书》 a)集团规划设计部根据收集的资料，编制《概念方案设计任务书》； b)集团规划设计部负责组织相关部门参与会审《概念方案设计任务书》，报集团常务副总审 核，董事长审批。 3)设计单位选择 a)集团规划设计部在第1）、2）项工作进行的同时，按照【设计单位选择管理流程】选定设 计单位。 4)概念设计 a)集团规划设计部向设计单位发放《概念方案设计任务书》，并提供相关资料； b)集团规划设计部负责跟踪设计单位的概念设计过程； c)沟通过程应当尽量以书面形式进行记录，形式包括“设计过程沟通记录”、会议纪要、传 真等。集团研发设计部负责归档整理。 5)概念设计评审 a)集团规划设计部负责组织项目公司工程部、综合部部、成本管理部、营销管理部、商业管 理部、项目公司决策层、集团商业运营中心参加概念方案阶段的设计评审工作。 b)设计评审会以“会议纪要”或“设计评审表”的形式形成评审结论，集团规划设计部负责 联系设计单位，根据评审结论调整方案，报集团常务副总审核，董事长审批。 3.2规划、单体方案设计阶段 1)收集资料 a)集团成本控制中心提供土地版目标成本及设计限额； b)集团开发部提供土地成交确认资料； c)项目公司综合部提供四源情况调查报告； d)项目公司营销管理部提供产品建议书。 2)编制《规划、单体方案设计任务书》 a)集团规划设计部根据收集的资料，编制《规划、单体方案设计任务书》（一般应含项目名 称、地址、用地现状、设计阶段、设计依据、功能定位、设计理念提要、技术经济指标、 功能设置、设计文件内容、设计文件提交时间等内容要求）； b)设计部负责组织相关部门参与会审《规划、单体方案设计任务书》，报集团常务副总审核， 董事长审批。 3)设计单位选择
设计部日常管理制度 为加强设计部工作效率和工作作风，特制定如下日常管理制度。 精品word 文档可以编辑（本页是封面） 【最新资料 Word 版 可自由编辑！！】
一：日常设计工作 （1）客户接待前与前台接待做好来访客户服务卡的填写交接 （2）客户接待登记记录要求完整 （3）设计师平面方案记录单 （4）方案设计申请单 （5）施工图绘制申请单 （6）效果图绘制申请单 （7）设计师与工程监理交接表 如未填写相关表格，接受单位应拒绝接单。未填写相关表格私自作图设计的，处以50元----100元处罚、不计提成处理。 二：出入接待 设计师外出不允许携带除开工工地需要的公司内部资料外出，一经发现处以100元----500元处罚； 设计师原则上不允许在设计部接待材料商，因业务需要在公司接待材料商的，接待时间不得超过20分钟。 严禁设计师将公司内部资料私自交给不是本部门的人员和外部人员，一经发现处以200元以上处罚，情节严重者做开除处理。 三：信息管理 （1）设计部设计师接待客户后15分钟内应到主管处登记接待客户信息，故意遗漏或不填写的，该客户信息归属做公共单处理，签单后不予以提成发放。（2）严禁设计师在工作时间内私自外带客户信息，私自炒单，做私单。一经发现罚扣工资，按情节严重性或开除处理。 （3）严禁设计师将公司客户信息泄露给同行和外部人员做单，一经发现罚没工
资及开除处理。 （4）若发现设计师利用公司客户信息赢取私利的，一经发现罚扣工资和提成或 开除处理。 （5）严禁设计师散播对公司不良的负面信息和损害公司形象和利益的，一经发 现做开除处理。 此工作条列旨在保护员工利益和公司形象，为大家营造一个良好的办公风气， 希望设计部遵守公司相关制度和做好岗位工作，对损害集体利益的害群之马绝 不手软。 （6） 装饰设计有限公司 2014年12月12日 本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！
设计管理制度汇编(附流程图及) 附表．
页 35 共页 2 第 1.目的 1.1.为强化集团公司房地产开发设计管理， 促进项目设计管理标准化、规范化，提高设计管理水平，实现房地产最佳经营运作模式，获得最佳的投资效益。 1.2.设计管理应本着“统一规划、合理布局、因地制宜、综合开发、配套建设”的方针，做到“定位准确、设计创新、安全美观、环境协调”，充分发挥项目的社会效益、经济 效益和环境效益。 1.3.规划设计管控的重点是“功能布局、面 积指标、重大效果、成本控制”四大项内容。
1.4.集团房地产板块（地产事业部）的设计管理工作分为二级管理。集团总部的设计管理部门为集团地产事业部规划设计部，集团所属城市公司的设计管理部门为设计管理部。 2.适用范围 2.1.本办法适用于集团房地产板块，其他（多元化）产业板块中的涉及设计管理工作的参照本办法。 2.2.集团、城市公司，以及各合作控股公司必须遵守本管理办法。 3.职责界面 3.1.集团地产事业部规划设计部： 页 35 共页 2 第 3.1.1.负责集团及城市公司所有项目的概念规划方案、建筑方案、园林景观方案、室内精装修方案、泛光照明方案的设计管理。3.1.2.督导、配合城市公司完成专业报建图、初步设计、施工图设计以及相关专业顾问设计的设计管理以及现场技术支持工作。 3.1.3.负责集团产品线的研究和设计技术标
准的制定。 3.1. 4.协调各方开展工作，包括内部外部协调以及平行协调。 3.2.城市公司设计管理部职责： 3.2.1.负责报建图、初步设计阶段、施工图阶段的设计管理以及现场技术管理工作。 3.2.2.参与城市公司项目的概念规划方案、建筑方案、园林景观方案、室内精装修方案、泛光照明方案的设计管理，根据项目所在地相关技术规范，提供专业意见。 3.2.3.配合集团产品线的研究和设计技术标准的制定。 4.制度内容 4.1.概念规划设计管理 4.1.1.为满足集团创新的经营模式需要，概念规划设计应在获得土地前开始。 4.1.2.项目的概念规划设计包括总体规划、概念规划，以及配合项目拓展、项目策划策划的相关方案等。 页 35 共页 3 第 4.1.3.概念规划设计前由集团地产事业部需
设计管理制度和流程 轨道工程事业部设计部 目录 第一章总则1 1.1目的1 1.2职责1 1.3适用范围1 第二章设计招标管理1 2.1设计招标原则1 2.2招标程序和内容2 2.2.1设计计划2 2.2.2设计任务书2 2 2 2 2.2.3招标邀请函2 2.2.4设计单位推荐2 2.2.5设计单位初选2 2.2.6发标2 2.2.7评标3 2.2.8签约3 第三章设计过程控制管理3 3.1工程设计计划3 3.2设计过程跟踪控制3
3.3设计评审4 3.3.1方案设计审查4 3.3.2初步设计审查4 3.3.3扩初设计审查4 3.3.4施工图设计审查5 3.4设计输出文件的审查与验收5 3.5设计控制总结5 3.6工法审核3.7文件归档6 6 3.8附表6 3.8.1《工程项目设计任务》6 3.8.2《设计任务修改审批表》6 3.8.3《设计跟踪检查记录单》7 3.8.4《设计输出文件审查表》8 3.8.5《施工组织设计报审表》9 3.8.6《工程施工进度计划表》9 3.8.7《进度调整计划审批表》10第四章设计变更管理流程11 4.1概述11 11 11 4.1.3定义11 4.1.4原则11 4.2设计变更分类11 4.2.1使用单位原因11 4.2.2施工单位原因11 4.2.3设计单位原因11
4.2.4公司领导要求11 4.3设计变更流程12 12 12 12 4.4附表12 12 14 第五章施工图管理15 第六章设计图纸自审制度15 第七章新技术研究16 7.1 轨道技术研究16 7.2工法的研究与开发16 7.3 BIM 研究16 第八章设计管理工作流程16 8.1设计管理流程16 8.1.1设计招标管理工作流程16 8.1.2总体设计管理工作流程18 8.1.3初步设计管理工作流程19 8.1.4施工图设计管理工作流程20 8.2设计审查流程21 8.2.1总体设计、总体技术标准和技术要求审查工作流程21 8.2.2初步设计审查工作流程22 8.2.3重大技术方案审查工作流程23 8.2.4施工图审查及会审工作流程23 8.3设计变更流程24
设计部管理制度 为规范公司管理制度、调动设计部工作积极性，针对设计部组织架构、设计部日常工作、设计师提成等方面，特制定设计部管理制度如下： 第一章、设计师职级考核： 一、设计任务分解： 1、量房---5%。 2、主持方案设计（设计、谈判、签合同）---50%。 3、工程施工图---15%。 4、设计效果图---10%。 5、交底与跟进---20%。 二、设计师的职级： 1、设计师助理、绘图员：为设计师提供绘图支持。 2、普通设计师：独立设计全套方案 2、主案设计师：独立完成并主持全套设计方案。 3、设计总监：主案设计师中的出色者。 三、各职级设计师的能力要求： 1、设计师助理（绘图员）： （1）、能根据方案草图独立绘制完整的工程图（效果图、施工图），符合制图规范. （2）、有较强的协作能力。
（3）、有较高工作效率。 2、普通设计师： （1）、能独立完成设计方案。 （2）、能独立绘制工程图（效果图、施工图）、预算、量房。 （3）、有较强的协作能力，能把图纸落实工地。 （4）、签单成功率30%以上。 3、全案设计师： （1）、能够准确把握客户要求，做出符合客户要求的设计方案。 （2）、具有主持完成整套案的设计能力。能独立完成方案的构思、设计、预算、制图（效果图、施工图）。 （3）、能独立谈判，签订合同。 （4)有较强的协作能力，能把图纸落实工地并能准确的进行现场结合。 (5)有较高工作效率，签单成功率50%以上。 4、设计总监： （1）、具有较大型设计方案的组织能力。 （2）、能够充分理解客户意图，准确把握客户要求，做出符合客户要求的设计。 （3）、有明确、清晰的设计理念，设计具备完整性，创意性，独特性；功能完备，性能到位。 （4）有较强的协作能力和人员安排能力，能把图纸准确落实工地并能准确的进行现场结合。 （5）、有较高工作效率，签单成功率达到65%以上。 四、各职级设计师的考核指标：
建筑设计流程管理细则 一、设计前期工作 1、项目接洽 1.1由市场部代表公司与业主就设计项目进行洽商 1.2项目接洽人与业主达成初步意向后，需要向业主了解项目的如下基本情况： （1）业主全称 （2）项目地点 （3）项目性质 （4）项目规模 （5）资金来源 （6）服务内容 （7）价格意向。 1.3项目接洽人将了解到的上述项目基本情况向公司领导汇报，由公司领导对该项目进行评估是否承接。 1.4如评估可承接该项目，则进入合同洽谈阶段。 1.5项目规模较大涉及的技术类型较复杂的，或业主在洽谈中需要咨询技术问题的,由技术部门安排人员进行配合。 2、合同洽商及签订 2.1合同洽商阶段，项目接洽人配合公司领导制定合同大纲后，与业主就合同的设计内容、设计费、付款方式、工作周期及业主特殊要求进行协商约定。（重大项目的洽商需公司相关部门领导主持，项目接洽人配合） 2.2合同洽商的同时，应向业主收集以下资料： （1）项目可研批文、备案批文或核准批文等。
（2）项目规划要点（规划设计条件）和现状地形图，道路蓝线图及用地红线图。（3）周边道路标高及市政管线。 （4）各阶段政府主管部门的批文。 （5）甲方的方案意向及要求。 （6）甲方设计委托书。 2.4各项合同条款协商好后签订设计合同，在合同洽商阶段会同时后续工作，设计部负责人和市场部负责人做好相应对接，由设计部负责人下达项目任务书给相关设计人员。 设计任务书见附件一 二、方案设计 1、接到任务后成立方案小组。 2、联系甲方到现场查看，拍摄场地及周边照片。积极收集方案标书、规划要点、地形图、可研等相关资料，并了解相关领导对这个项目总平面布局、平面功能、立面风格、材料等各项要求。 2.1方案设计在前一到二次与业主的沟通中，尽量搞清楚业主的想法与需求，避免反复修改方案造成时间浪费，前期沟通必须达到以下目的： （1）首先要弄清楚与我方对接的业主，是否决策者，或他的意见是否能代表最终决策者的意见，避免与中间非决策者做过多无用沟通。 （2）了解地块周边的交通情况，与业主确定的主要出入口位置。 （3）了解业主对项目的定位、要达到的目的、设计的重点及是否有设计风格的偏好。 （4）对项目非计容面积部分进行充分沟通，如是否做人防、在满足规划条件停车位要求的情况下，需要做多少层地下室。 （5）设计开始前应拿到当地的规划技术管理规定。 （6）对业主突破规划条件的要求，要确定业主是否与行政主管部门做过较充分沟通。 3、委托书、招标书需复印交给市场部，总公司给项目编号。 4、项目负责人制定项目的生产计划，明确各自组员的分工。 方案进度表见附件二 5、项目负责人负责每周走项目周报。在方案进行过程中，应由项目负责人组织各个工种召开
设计部管理制度 一、设计程序 ——项目 7 现场测绘 绘制平面图峙*研究平面规划图 审核、装订 右直装tfli Fann zhi Dac 二、设计部日常管理细则 第一条按时考勤、公司施行打卡上下班。上班及会议迟到、早退者，按考勤制度处理。 第二条文件管理 1、统一客户文件资料，备份于同一文件夹下； 2、所属客户资料经整理后建立固定的单独文件夹备份，项目完成，由设计师整理，按需要备份 于服务器。 3、当设计项目完成后，将最后转曲的CDR文件及相关的原图片及修改图片备份到服务器或刻 盘，所备份的产品图片必须是修整好的最后版本，其余有价值的文件可留本机，但需统一放置； 4、当项目完成后，必须用文件袋将客户部转交的项目资料全部交回，并在文件袋上注明项 目名称.。 第三条、用后之图书、色标、图库等部门员工应归回原位、屡教不改者每次处罚50元。第四条、下班或加班后不关打印机、电脑等设备，部门员工每人处罚10元。 第五条、输出图稿错误，视情节给予直接责任人经济处罚。 第六条当客户提出与工作单内容不相符的设计要求时，应向总经理处理。 第七条凡拷盘出去必须接到总经理指令后才能拷盘。 第八条节约、有效使用打印纸，若打印出错，将可利用的纸张裁切，以备再用。 第九条每周六下午下班前整理好本周个人设计资料，及本周个人书面工作总结。 三、责任 1?负责现场测绘、绘制平面图； 2?依据平面图、甲方提供的技术资料、要求及意见，设计平面规划图、效果图、施工图； 3?编制设计说明书； 4?负责指导、解决施工中的技术问题； 5 ?负责竣工资料及文件的汇编； 6?负责技术资料及文件的保密。 建筑设计公司建筑设计流程管理细则 标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N] 建筑设计流程管理细则 一、设计前期工作 1、项目接洽 由市场部代表公司与业主就设计项目进行洽商 项目接洽人与业主达成初步意向后，需要向业主了解项目的如下基本情况： （1）业主全称 （2）项目地点 （3）项目性质 （4）项目规模 （5）资金来源 （6）服务内容 （7）价格意向。 项目接洽人将了解到的上述项目基本情况向公司领导汇报，由公司领导对该项目进行评估是否承接。 如评估可承接该项目，则进入合同洽谈阶段。 项目规模较大涉及的技术类型较复杂的，或业主在洽谈中需要咨询技术问题的,由技术部门安排人员进行配合。 2、合同洽商及签订 合同洽商阶段，项目接洽人配合公司领导制定合同大纲后，与业主就合同的设计内容、设计费、付款方式、工作周期及业主特殊要求进行协商约定。（重大项目的洽商需公司相关部门领导主持，项目接洽人配合） 合同洽商的同时，应向业主收集以下资料： （1）项目可研批文、备案批文或核准批文等。 （2）项目规划要点（规划设计条件）和现状地形图，道路蓝线图及用地红线图。（3）周边道路标高及市政管线。 （4）各阶段政府主管部门的批文。 （5）甲方的方案意向及要求。 （6）甲方设计委托书。 各项合同条款协商好后签订设计合同，在合同洽商阶段会同时后续工作，设计部负责人和市场部负责人做好相应对接，由设计部负责人下达项目任务书给相关设计人员。 设计任务书见附件一 二、方案设计 1、接到任务后成立方案小组。 2、联系甲方到现场查看，拍摄场地及周边照片。积极收集方案标书、规划要点、地形图、可研等相关资料，并了解相关领导对这个项目总平面布局、平面功能、立面风格、材料等各项要求。 方案设计在前一到二次与业主的沟通中，尽量搞清楚业主的想法与需求，避免反复修改方案造成时间浪费，前期沟通必须达到以下目的： （1）首先要弄清楚与我方对接的业主，是否决策者，或他的意见是否能代表最终决策者的意见，避免与中间非决策者做过多无用沟通。 （2）了解地块周边的交通情况，与业主确定的主要出入口位置。 （3）了解业主对项目的定位、要达到的目的、设计的重点及是否有设计风格的偏好。（4）对项目非计容面积部分进行充分沟通，如是否做人防、在满足规划条件停车位要求的情况下，需要做多少层地下室。 （5）设计开始前应拿到当地的规划技术管理规定。 （6）对业主突破规划条件的要求，要确定业主是否与行政主管部门做过较充分沟通。 3、委托书、招标书需复印交给市场部，总公司给项目编号。 4、项目负责人制定项目的生产计划，明确各自组员的分工。 方案进度表见附件二 5、项目负责人负责每周走项目周报。在方案进行过程中，应由项目负责人组织各个工种召开一到两次项目会议，各个工种的问题应在方案阶段予以考虑，避免遗留问题到施工图阶段方解决。 装饰公司设计部规章管理制度 1. 严格遵守公司的各项考勤制度,不准迟到、早退。衣着整洁,仪表端正； 2. 对客户文明、礼貌,不讲脏话； 3. 人员电脑应专人专用,如人为损坏,由当事人赔偿。上班期间不允许利用电脑玩电子游戏看视频等与工作无关事宜,影响本公司形象者；罚款最低500元； 4. 不允许无故到其它公司乱窜,泄露公司内部事项；违者罚款10000元； 5.遵守与客户约定的时间,按时洽谈,出方案； 6. 按时参加公司的例会及各类活动,不允许迟到或无故不到；签到簿作为唯一迟到早退记载,迟到一次50元。月迟到超过3次者底薪、提成减半。设计师需互相监督,如发现存在包庇行为,重罚； 7. 未经公司允许,以低于公司标准报价签约者,由于设计造成失误者,设计师承担责任；并承担连带罚金 8.私下不允许收取客户设计费或订金,不允许设计师以公司名义接私单； 不允许设计师代买主材,如被客户投诉属实者,承担处罚；如被公司发 现的,直接辞退,当月工资底薪清零；不许从事第二职业,不得擅用公司之名来谋取私利。 9.上班无故迟到、旷工者,按公司考勤管理办法严格执行；严格遵守公司作息时间,旷工早退者,同第七条； 10.每月休息3天,为串休工作日,上班请假须提前3天找公司经理批准后生效；并签写请假条上交,凡口头请假均视为无效； 11.每天定时收拾各自办公区域,做到整洁明亮。如未达到标准者,罚款20元；如有异议,到会计部索要本月工资,自行离开； 12.严守公司秘密,严禁私自将公司的文件、技术资料带出。不允许私自挪用或私藏客户定金、工程款,违反者严肃处罚； 13.设计师有责任对所设计的工程协助办理中期增减项并签字,如因设计师未 签字的增项款,不计入提成范围；如因设计师原因,增项款未被收回或未达到公司标准。设计师承担处罚,提成减半； 14.拖延不能办理中期增减项所造成的损失,设计师承担责任； 15.不论任何原因、任何情况,在公司与客户与员工发生争执,承担处罚； 16.以上日常工作行为规范,请各设计师严格遵守,违反规定者,根据情节轻重 处以50-500元的罚款和警告。 设计部管理制度与流程 XXXXXX成立于2001年10月，我们的目标是通过敏锐、深刻的市场观察与分析能力，卓越而高效的项目管理与实施手段，优质而完善的客户服务机制，高度敬业的服务态度，成为客户树立、维护其持久品牌形象，拓展其目标市场，集聚出色市场竞争力，增强业务收入方面值得信赖的合作伙伴。 设计部做为当今公关行业中必不可少的一个团队，已经在公司有着重要的地位，做为一名设计部的平面设计师，应当担任起设计部的责任，做到工作中任劳任怨，细致细心，能充分把握客户部准确下达的工作任务，出色的完成工作计划，积极配合客户部，履行“执行是唯一准则”，了解公司总体规划。 一、创作部介绍 负责广告的创作、设计和制作。对广告策划部和情报研究室提供的有关资料和意见加以分析，依照广告计划的要求，配合消费者的心态，完成创意方案，然后会同客户部门和调研部门，制定出整套广告方案，供客户审核，并在客户审核同意后进行制作，包括拍片、配音、印刷或摄影、绘画等。 广告设计：根据广告目标进行的广告创意、构思、广告中的音乐、语言、文字、画面等经营性创作。 二、目前公司创作部职务介绍 设计师（Designer） □协助美术指导（Art Director）和客户总监完成有关视觉上表现之所有工作。□负责平面、立体、包装、POP等的设计表现和执行。 □设计上的文字、色彩、图片、图案等之选择编排。 □完稿设计上之一切详细描述和确定（与美术指导或与创意总监共同确认） □监督和指导正稿的制作。 □收集与整理相关供应商的资料 □对其相关美术用品和耗材进行管理与控制。 □协助在公关活动中使用的一切与平面相关的制作物的监控。 设计师按年资经验和表现分为三级（助理正 软件研发流程管理办法 为加强对软件研发工作的管理，缩短开发周期，提高开发质量，降低开发成本，提高开发效率，特制定软件研发流程管理办法。 第一章、总则 为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环节更紧凑，更可控，需要尽可能实现软件研发流程的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量和开发效率，达到项目能按质按量按期交付的目标。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、测试、试运行、系统上线和产品维护。 第二章、阶段成果 根据软件工程的过程理论并结合公司目前的实际情况，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。 1、立项：市场需求合同或项目立项单。 2、需求分析：软件需求分析报告。 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述。 4、详细设计：详细设计说明书，包括数据库设计、软件接口说明等。 5、软件实现：软件源代码、源代码说明或者注释。 6、产品测试：测试报告。 7、产品发布：产品说明书或使用手册。软件过程成果表： 第三章、岗位设置 根据软件开发过程，主要分为分析、开发和测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统概要设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写；测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，需求分析工程师，软件开发工程师和测试工程师的岗位设置。 第四章、项目立项 1、需求分析工程师进行应用调查与分析，确认软件的应用需求。 2、根据项目可行情况成立项目开发小组，制定软件开发计划，确定项目经理，并由所领导和项目经理共同确定具体项目配置，知识技能要求，团队成员及团队的角色。 第五章、项目计划与监控 1、以项目为单位，项目经理负责整个项目的计划、组织和控制。 2、在整个项目过程中，项目经理定期检查项目进度和完成情况，调整人员分工和安排。 3、项目计划需要变更时，需要明确变更容并及时汇报。项目经理需要说明变更原因并及时告知所领导审核，以便根据变更容及时调整计划。 第六章、需求分析 1、对用户提出的需求进行分析汇总，梳理用户的业务流程和详细的功能定义。 2、做出简单的界面原型，与客户进行有效的沟通，编写需求详细说明书。 3、遇见需求变更时，分析需求变更容，并与项目经理一起负责对需求变更进行评估并及时告知所领导审核，以便根据变更容及时调整计划。 第七章、总体设计 1、在该阶段确定总体结构和软件开发架构，文件命名规等。可按软件需求划分子系统，也可直接定义目标系统的功能模块及各个功能模块的关系。 2、确定软件模块结构，给出每个功能模块的功能描述，并完成系统概要设计说明书。 3、完成数据库的设计，并编写数据库设计说明书。 4、完成的文档需提交公司进行归档管理。 设计部部门规章制度(1)1 世宜居装饰 设计部规章制度 2018 年5 月 为规范公司管理，提高工作效率，结合部门实际操作，制定部门规章制度，特制定本设计部门规范制定，希部门人员遵守。 一、考勤制度 1、工作时间早8：30 上班，18：00 下班，每周二休息，上班不得迟到早退。如工作需要服从安排调整休息时间； 2、外出人员外出工地必须填写《外出登记表》，外出时间，计划回公司时间，实际返回时间，外出人员签字，由部门负责人签字确认。如没有填写，一律按无故旷工处理，外出表随时不定期抽查。经检查出跟填写内容有出入的罚款50 元，第二次100 元。 3、请假或调休，必须做好交接工作，避免客户投诉、工期延误等情况发生。 4、请假人员必须填写《请假单》，调休人员必须填写《调休单》交由部门负责人同意签字。 二、办公制度 1、每天上班佩戴好工牌，内部查到一次未戴者到部门助理处为部门捐款 5 元，第二次10 元以此累积，作为部门经费；若被行政部发现，按公司规定上交 款项后部门内部双倍上交。 2、上班时间禁止玩游戏、看视频等与工作无关的事情，查到严重警告并为部门捐款100 元作为部门经费，第三次视为自动离职；不随便离岗、串岗，不大声喧哗，内部查到一次为部门捐款5 元，第二次捐10 元，以此累积，若人事部查到按公司规定办，并在部门内部双倍。 3、每周一做好周计划，每天必须如实填写工作日志，电子档，发给自己直接领导，每周例会进行汇总。 4、员工非部门领导特别要求的，工作资料不得外带，当天制作的文件必须命名、备份，放在统一的个人姓名的文件夹内并标明日期及项目名称，以便查找； 5、不得利用公司资源做与公司无关的工作（如利用上班时间做私单、打印私人文件图纸等），查到严重警告并为部门捐款100 元作为部门经费，第二次视为自动离职； 6、多人参与的设计项目，相互间必须做好沟通、交接并由专人负责，以保证最终的方案结果与客户沟通； 7、个人未完成的工作需移交他人的，交接双方须充分沟通，承接方须负起责任，做到信息确认无误； 8、遵守公司保密协议，严禁将公司网络及实体资源挪作他用；（若违反追究 其法律责任）；建筑设计公司建筑设计流程管理细则
装饰公司装修公司设计部规章管理制度
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软件研发流程管理办法
设计部部门规章制度
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