如何对流程进行分类分级?
有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？
一、流程的分类主要有以下几种形式：
（一）按照企业主价值链分类：
1、贸工技：以贸易为优先战略的企业组织类型。这类企业一般以客户管理为主线，结合产品的策划、研发流程、品质管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等，形成总的价值链。
2、技工贸：以技术为优先战略的企业组织类型。这类企业一般以产品设计、研发流程、品质管理流程为主线，结合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程，最终形成自己的总价值链。
（二）按照流程的作用范围分类：
所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障流程三类。
1、企业战略流程：与企业的经营分析、战略定制、战略调整等相关的流程；
2、企业经营流程：与企业主营业务相关的流程，以及财务管理类流程等；
3、企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程。
（三）按照咨询行业通用分类：
从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。
1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程；
2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。
二、流程主要可分为以下几个层级：
关于流程的分级方法，目前并没有定论，基于笔者在延展多年从事流程咨询与BPM实施相结合的经验，认为用以下方法划分流程等级较为妥当：一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成；
二级流程：每个业务模块的运营内容，也即三级流程的逻辑关系；
三级流程：跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成；
四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内；
五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序（SOP）；
六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。
不能小看上述六个层级的分级工作，流程边界不清的问题源头就经常出在流程分级这里。客户方时常从二级流程就开始产生边界重叠，并且分不清三级流程和四级流程，有时三级流程中还会嵌入五级流程的内容，所以流程分级实际上是一件看似简单，实际操作却需非常细致、耐心的工作。
由于流程边界的界定实际上就是管理边界的界定，管理职能的清晰化，管理流程的顺畅化，而如果分类分级工作进行顺利、彻底，那么不仅顾问能够真实地了解并熟悉企业的业务模式、管理现状，还能帮助企业管理者厘清现阶段企业管理中的重点和难点问题，提出更为具有针对性的意见和建议，这样就能使企业更准确、清晰地界定流程的边界，对管理真正起到优化与提升作用。
“之前经常为了件报销审批的事，我从这楼走到那楼，从一层爬到六层，既费神又费时！现在好了，无纸化办公，一分钟搞定。”有不少员工在企业上信息化管理系统后，感受着信息化办公带来的便利与好处，都有着同样的欣喜。不少成功运用信息化管理系统的企业，确实有效实现了资源共享，规范了业务流程，同时加快了员工工作效率。
在信息化的大潮流中，OA系统在国内应用最为广泛，成功率相对较高的。自1985年国内召开第一次办公自动化规划会议以来，OA在应用内容的深度与广度、IT技术运用等方面都有了新的变化和发展，成为组织不可或缺的核心应用系统。
OA系统应用的成功使得企业将信息化应用到更广泛的领域——业务流程E 化，即业务流程的IT化、信息化，以实现对数据的远程控制和分析，业务流程操作也能跨地区、跨部门快速完成。然而，大多数企业在实施流程E化的过程中，还是出现了各种各样的问题，最终导致E化工作无法完成企业最初的设想，并在一定程度上增加企业的成本，造成财力、人力资源的浪费。真正攻破流程E 化难关并让E化平台有效运作的企业，都有一个共同点，即IT部门和业务部门在实施流程E化的过程中，有统一的认知，在这种共同认知的推动下协作完成E 化的实施。统一思想是企业信息化建设这条万里长征路的关键第一步。
流程E化不完全等同于信息化
流程E化是基于企业自身业务运行为基础而进行的有针对性的E化及优化活动，其目的是为了对企业业务过程进行E化。若要进行流程E化，首先就要熟悉企业内部业务活动的运转，并对其具体的组织结构及业务内容有足够的了解，从管理及需求上对其进行完善和优化，并以E化的方式进行固化和运行。
这与传统意义上所讲的信息E化有着本质的区别。两者的区别是，信息E
化需要传递的是信息，而利用通行的规则便可以达到这样的效果，所以只需要IT 部门搭建好信息平台即可；而流程E化需要传递的不仅仅是工作过程中的信息，而是对于工作过程中的逻辑关系及组织架构都有严格的要求，这就需要E化人员有一定的业务能力，对业务有详细的了解之后才可以利用平台将所需的规则构建起来。
团队协作是E化成功的前提
在流程E化的过程中，流程E化团队主要由三方成员组成，即业务人员、咨询顾问和IT人员。其中团队业务人员、IT人员对于流程、业务和技术的理解有较大的出入。以采购流程为例，至少涉及3个部门甚至更多，相关的单据有十几种甚至更多。IT人员对于业务流程逻辑的把控无所适从，业务人员对通过IT 技术实现工作的流转却又难以理解，两部门人员无法统一语言进行沟通。延展咨询深知客户方部门协作的重要性，因为沟通无效往往会成为项目失败的主要原因。也正是基于这一经验，延展咨询几乎在所有项目中都会有“统一语言”的环节，为客户建立一个良好的沟通平台。
如若企业IT部门技术能力有限，凭借自身力量难以完成全部的业务流程E 化功能实现，就应该以大局为重，对企业实施流程E化全力配合支持，完成自身可以实现的部分功能外，积极与业务部门沟通，再通过外部顾问团队的支持与合作，最终成为流程的E化成功的关键力量。流程E化不仅仅是IT部门的工作，效果的好坏更大程度上取决于企业业务部门对流程E化的认知的正确与否，对IT部门的配合是否积极。因为积极的态度往往是收获战果的良好开端。
近年来企业对流程管理的关注加深，管理理论界也出现了各种应时而生的概念。国外的管理理念与国内的管理思想相互交错，许多人容易对某些基本概念产生混淆。例如流程E化与BPM，很多人对这两个概念的把握模糊不清，本文旨在说明两者之间的关系：流程E化不等同于BPM，它因BPM的切实需要而产
生，是BPM的核心解决方案，并与BPM相辅相成、共生共赢。
流程E化从定义上来看，是指应用现有的IT技术，实现企业各项管理流程和业务流程的电子化。IT技术是流程E化的根本，即借助现代高端的计算机技术，使得管理或业务流程在计算机的系统里流通。关键流程执行到哪个部门、下一步将流转到哪个部门、各部门的职责和权限是什么、在哪个部门执行顺利、在哪个部门耽搁了、该提交的标准文件是否提交、该传递给下道岗位的中间成果是否传递……都一目了然地呈现在电脑屏幕上。
BPM全称Business Process Management，即业务流程管理，是指通过人工或技术手段，对企业的各类业务流程进行梳理、分析、改善和监控，并通过对业务流程的不断优化，有效降低业务处理成本，提高业务处理效率，快速反应市场与客户需求，持续提升企业决策反应能力。可见，BPM本质是一个企业级的管理概念，而非技术概念，它能够涵盖了企业运营的各个层面，例如销售/分销、质量管理、生产制造、设备管理、采购管理、人事管理、财务控制、物料管理等等，并还在不断地发展和完善。
BPM作为管理理念，从总体上可以划分为流程设计与优化、流程固化、流程分析与评估三个阶段，并不断循环，如图1所示。每个阶段又包含了丰富的管理内容，如流程设计与优化阶段，涉及企业运营目标的识别、企业管理制度的制定、流程设计与企业管理制度的匹配，以及流程运行过程中的优化与再造等；而流程固化包括了各种手段的流程标准化、流程落地、流程考核制度的制定与宣贯等行为；流程分析与评估主要指流程执行情况考核、流程执行问题分析以及流程设计问题分析等。
图1：BPM所涉及的内容
BPM内容庞杂，贯通企业各个层面，但流程E化的边界和任务却相对清晰，如图2所示，包括流程梳理、流程分析、流程设计与优化以及软件实施、评价与应用。从图中可以发现流程E化的起点为实际业务流程，即从如实描述现有业务流程开始，通过分析找出现有业务流程的症结，给予必要地改进和优化，形成合理高效的新业务流程模式，然后通过信息系统支持将其固化，进而在实际运行过程中不断检验、再优化该流程。
图2：BPM与流程E化的不同范围
这里尤其要注意两点：
其一，流程E化必须以流程梳理作为开始，这决定了实施团队是基于企业切身的业务流程进行定制化开发，而非空降来某个模块化的流程。同时，流程梳理也为分析现有流程存在的问题和清晰地表达流程管理的需求提供了良好的媒介
和基础。
其二，流程E化中的软件实施评价与BPM中的流程分析与评估是不同层次的管理内容，E化关注的是IT手段对实际业务需求的实现程度，而流程分析与评估关注的是业务流程的实际执行情况，但两者也相辅相成，稳定、优异的信息化平台设计会极大地优化和提高业务流程运行效率，并方便管理者对流程运行状态的监督和过程控制，而流程评估又是发现流程设计问题，寻找流程E化持续优化点的必要途径。
由上可见，流程E化与BPM交互作用、相辅相成：E化使原本可能因人而异的流程变得规范、精炼，使原本因为跨部门难以实时沟通的流程变得快速、高效，使原本难免存在监控盲区的业务过程变得透明、可追溯，使企业实现从人治到法治的过渡；而BPM又是流程E化的基石，是E化需求的来源，又为其实施提供组织和制度方面的保障。用延展咨询的观点来说就是，BPM能为企业在技术、产品、服务、理念均易被复制而丧失差异化竞争力的今天，保守住因流程不易被复制而带来的持久竞争力，而流程E化能使得这种竞争力得以强化，并在实际企业运营和市场竞争中取得其应得的战略性收益和经济性收益。
伴随着信息化管理时代的到来，流程E化在我国企业中越来越普及，但很多企业在做完BPM项目后面临这样一种尴尬:不知道如何去评价流程E化系统的效果。笔者认为应当从以下五个层面进行评价：
职责划分是否清晰、业务过程是否规范
流程E化的过程实际上是一个明确岗位职责并对业务过程进行优化、规范和固化的过程。因此一个成功的流程E化系统应当是与实际工作紧密契合的，如果在流程E化过程中没有花足够的时间和精力对职责划分和业务需求进行梳理分析，而是“为了信息化而信息化”的匆忙上马，那么信息系统与实际工作流程必然会出现偏差，最终将导致E化系统实际运用效果不佳，权责划分混乱、工作流转更加无序。如同盖一栋房子，石匠、木匠、瓦匠分工必须明确，才能保证砌墙、上梁、盖瓦等一系列工事逐步完成，而设置监工的角色，可一定程度上减少偷工减料等现象的发生。职责划分是否清晰、业务过程是否规范是评价流程E
化效果的基本指标。
工作效率是否得到有效的提升
现在有许多餐饮店使用无线点菜机为顾客点菜进行服务，店内服务员通过点菜系统快速记录顾客的需求，工作效率比传统手写点菜的方式至少提升了一倍。信息化的管理作业工具对工作效率的提高的作用是不言而喻的，但流程E化对于工作效率的提升却是一把双刃剑，不成功的流程E化不但起不到提高效率的作用，反倒有可能对工作流转设置更多的障碍。在这里我们更强调工作效率提升的“有效”性，即从业务整体效率来判断，而不是从单一岗位或单一部门角度来衡量。所以，工作效率的有效提升是评价流程E化效果的关键指标。
业务过程是否得到了有效的控制
企业在进行流程管理（BPM）项目时往往会经历流程显性化、落地执行、流程E化的三圈三循环，为什么被优化并显性化的业务流程最终要被E化呢？很重要的原因就是信息化的管理平台更容易实现对业务过程的有效控制，而对业务过程的控制往往体现在对关键节点的控制上。信息化管理平台在节点控制上表现出来的刚性和时效性是依靠纸质表单记录的传统管理方式所不能比拟的。如果没有E化系统，业务过程中出现的大多数错误都是在成为既成事实后才能被发现，并且对错误的可追溯性不强；而流程E化系统可以通过规则设定、业务提醒、逻辑判断等手段在业务流转的过程中就避免错误的发生，即便发生了也可很快查出原因，即时进行弥补并避免差错的再一次发生。
数据是否统一并被共享
E化工具在数据处理上的优势是十分明显的，但一套优秀的信息化系统更强调数据的统一性和共享程度。所谓统一性是指原始数据应该一个点输入对多个点调用，避免数据的重复输入，从而保证各个环节数据的一致。亚利桑那公共服务公司(Arizona Public Service，APS)是美国一家大型公共事业公司。上世纪90年代末，由于业务单位的多元化，致使在公司库存目录中大约有20%的物品是重复的。后来通过开发一个电子系统，采购人员和其他公司员工可通过此系统相关模块流程来购买服务和产品，系统的自动化能力大大减少数据的重复性。
而共享程度是指系统数据通过系统间的信息共享实现系统与工作的契合度。许多大型企业在全国各地甚至在国外都有销售网点，流程E化后，公司总部的企业管理人员以及各地的分支机构管理人员都能互通信息，全面了解本公司的资
源情况和运作情况，包括信息的浏览和管理、数据的上传和下载等等。如果企业的E化工作不成功，信息系统间的数据不统一且共享差，企业资源共享难以真正实现，即便系统上线也将会形成一个一个的信息孤岛，反而会影响工作正常有效的开展。
是否为决策提供了有力的支持
流程E化对于决策的支持是流程E化效果评价的高级指标。通过信息系统对于决策的支持，能够帮助企业在关键时刻做出正确的决策，从而直接反映在企业收益的提升或者成本的下降上。譬如，通过信息系统对企业供应链信息进行整合和优化，降低企业的库存、提升供应链效率，能直接降低企业的运营成本和对现金流的占用。
企业的信息系统如果能够较为全面的支持企业的决策工作，表明企业的信息化工作已经达到了一个较高的水平。但是我们要注意的是E化系统“提供决策支持并不等于代替人来决策”。以库存管理为例，企业可以通过E化系统的实时数据抽取、统计、分析，方便、快捷、准确地为企业运营决策提供相关的数据依据。
通过以上五个层面评价企业流程E化的效果，企业对流程E化系统的控制和考评不会成为无头绪的事情。延展咨询的观点是凭借优秀的E化系统，明晰职责划分、优化业务过程将提高员工的工作效率并使得系统数据有效利用和共享，同时为决策提供支持，这是企业应用流程E化系统的成功标准。
流程持续优化的关键点
你也许已经和你的同僚、上司开过很多次会议讨论流程如何简化业务链条、如何能够提高整个组织的绩效等等。同时尝试各种方法让每个人明白“流程”不只是一串画在黑板上的方格子，而是一套能为企业带来长远利益的方法论。但是，你依然会遭受到白眼、讥笑、甚至公然的反对，因为他们体会不到这样一种方法论能给他们带来什么好处。最后在你想放弃的时候，你的领导站出来支持了你的观点，就在你有所慰籍的时候，新的问题又扑面而来：如何开始流程管理呢？如何选择“正确的”流程着手呢？怎样才能迅速地从流程优化项目中取得成效......
以上所有的问题都可以通过3P循环对流程进行持续改进。所谓3P循环即Process Analysis & Assessment 流程分析与评估、Process Design & Optimization 流程设计与优化、Process Implementation 流程固化。延展咨询顾问觉得3P循环就好像是流程改进的三大支柱，就跟房屋的地基一样，你必须从地基开始并保证它足够坚实以支撑住整个房屋结构。在了解了流程改进的三大支柱之后，还需要考虑以下问题：
1. 哪些业务流程一旦被清晰的定义和简化精炼之后会产生积极的影响（包括那些已经存在的和尚未被明确定义的流程）？
2. 改进后的流程能够为股东带来什么样的增值价值（如增加客户满意度，
降低成本等等）？
3. 为使改进后的流程固化，所需要什么样的资源（从人员、系统、软件、具体工作几个方面来考虑）？
图1：BPM的3P循环
一旦你完全理解了上述必要条件，接下来就是按下列步骤设计一条流程改进工作实施路线图：
一、Process Analysis & Assessment 流程分析与评估（第一个P）
选出“第一个”需要进行优化的流程总是一件令人畏缩的事，关键在于部门内流程与跨部门流程之间的适当权衡。开始流程改进工作务必做到“目标远大，细处着手，行动迅速”，始终将远大图景放在脑子里，想想流程对业务有很大影响，流程直接关系到组织的现金流，甚至直接或间接地影响到你的客户，并且流程一旦得到优化，会赢得经理和高管们的兴趣和关注。当然，即便如此，也并不意味着要从那些最困难的流程开始着手，那样做相当于在拿难得的机会来冒险，明智的方法是从只涉及了一到两个部门的流程开始，例如合同管理流程、发票开具流程、现金申请流程、IT服务支持流程等等。
一旦你瞄准了某个流程，想清楚你想呈现出来的价值。比如，你选择改进“危机处理流程”，那么你应该从加快解决速度，提高过程处理透明度，以及实时更新客户信息的角度着手。分析与评估也是照这个思路深入下去。切中要害的分析与评估是后期工作的基础，依据你从分析、评估也即需求调查中得到的结论，设身处地地为这个流程设计一个更好的图景。
二、Process Design & Optimization 流程设计与优化（第二个P）
选定并分析完成待改进的流程后，便需要考虑如何进行流程优化。时常，我们会陷入“简洁精炼、价值增值、不增加成本” 的谜团，花费很多时间去分析、寻找优化流程的各种路径。其实，无论哪个流程，想要真正达到“简洁精炼”，都必须经历多次反复，所以开始阶段可以使事情尽量简单，但同时需要做好不断反复和持续优化的准备，意识到这一点非常重要。以下是在优化阶段需要考虑的重要步骤：
（一）设定目标：目标必须与业务需求相联系。由于任何关于流程改进的努力都需要业务主体支持，所以一定要紧贴业务目标，否则业务主体不会满意。还是以危机处理流程为例，你应该像下面这样设定目标：
1. 每个机构每个业务单元的平均危机事件处理周期缩短40%；
2. 关键危机事件的SLA（服务水平协议）达成时间缩短50%；
只有目标清晰明确，你才能衡量流程改进以及流程固化工作的成功率。
（二）界定范围：必须始终圈定住流程改进工作的范围。别指望通过第一轮改进就能解决所有问题，而应该制定出几轮的循环解决计划，把项目控制在计划范围之内，并保证每一次循环都能使流程得到更进一步的优化。这样做还有助于你达成比计划中更高、更具难度的目标。
（三）项目领导委员会作为决策中心：项目领导委员会在推动流程改进的决策制定中扮演重要角色。项目领导委员会构成的关键是必须囊括所有业务单元的代表，因为到了最后，我们更大的目标是使每个部门都接受流程管理这套方法理论。在一开始，你可能只考虑那些会被某个流程影响到的业务单元，但渐渐地，你会涉及到更多的业务单元，这时流程管理的方法论便开始成为被整个组织所接受的标准。项目领导委员会的职责是确定流程改进的范围，以及优化的难点和重点，同时还负责解决流程改进过程中的争议并提供关键问题的见解和解决方案。
（四）定义衡量方法：衡量方法是构成流程改进工作整体所必需的一部分，以检验流程改进工作是否取得了之前预设的效果。仍以危机处理流程为例，衡量方法如下：
1. 将流程优化前后的危机事件处理周期进行对比；
2. 将流程优化前后在某业务单元的事件处理等待时间进行对比；
3. 将流程优化前后关键危机事件的SLA（服务协议水平）达成时间进行对比。
三、Process Implementation 流程固化（第三个P）
完成了流程分析评估与流程优化设计之后，便轮到要将优化设计好的流程实实在在地落地，但应该如何做才能保证这一步又快又好的完成呢？按传统的SDLC（软件生命周期）方式来建构流程，还是通过BPM系统快速搭建流程呢？答案取决于诸多内部因素，比如组织的发展实践、流程落地的时机以及可利用的资源等等。如果你的组织已经有了BPM套装软件，但还不知道如何应用它，那你就中头彩了。传统的流程固化方法非常费时费力费资源，因为它们往往是与团队建设同时进行的，并且流程所有者总爱在“测试”阶段才开始关注流程，还时常发难挑剔实施结果与最初设想的不一致之处。如果因后期需求改变导致设计功能更改，那么关键业务流程优化方案的落地执行将会拖延更长时间，并且还会挫伤改进工作已经取得的势头。BPM系统则创造了一个同水准的工作平台，流程所有者可以通过它快速配置工作流，通过强大的模块化架构组合，固化改进后的流程，使其一步步变为现实。
BPM系统：运用BPM系统最大的优势是它能加快流程固化实施的速度，让运行时间可视化，并能轻松适应流程的改变，同时还与外部系统保持着良好的兼容性。BPM在采集流程执行数据方面的技术非常有用，它可以追踪历史数据用于计算执行效率，还能够为KPI（关键绩效指标）考核提供数据依据。当今大多数的BPM系统都装配了模块化平台，并按SOA（面向服务架构）原则配置体系结构，使其能够不断被重新组合和应用，即允许业务使用者根据需求变化简便地按模块重构业务逻辑并快速更改工作流配置，同时开发团队也不再需要为流程的一点点变化而不断改写软件，相反能节省大量精力更专注于创造可被重用的IT 资源或服务，那相当于创造了流程模块化应用功能的巨大宝库。
总之，如果你在推进流程改进工作的全过程中能始终铭记“3P循环”，那你肯定会逐步取得越来越大的成果，以致有一天你的组织可能会形成面向流程的观念模式。延展咨询认为流程改进工作成功的关键不在于你上线了多少个流程，而在于你是否真的使核心业务流程发生了变化，并使企业走上了流程信息化高速公路。
如何对流程进行分类分级? 有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？ 一、流程的分类主要有以下几种形式： （一）按照企业主价值链分类： 1、贸工技：以贸易为优先战略的企业组织类型。这类企业一般以客户管理为主线，结合产品的策划、研发流程、品质管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等，形成总的价值链。 2、技工贸：以技术为优先战略的企业组织类型。这类企业一般以产品设计、研发流程、品质管理流程为主线，结合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程，最终形成自己的总价值链。 （二）按照流程的作用范围分类： 所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障流程三类。 1、企业战略流程：与企业的经营分析、战略定制、战略调整等相关的流程； 2、企业经营流程：与企业主营业务相关的流程，以及财务管理类流程等； 3、企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程。 （三）按照咨询行业通用分类： 从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。 1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程； 2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。
流程的三大诡异概念：分级、分类、分层 现在很多企业在搞流程管理，都会安排各个部门、各个岗位将自己做的事情画成流程图。等到把布置 的工作收集上来一看，企业竟然有上千个流程。 看上去企业的业务很复杂，其实里面重复性的内容很多。特另提跨部门的同一件事情，比如一个单位送图纸、对另外一个单位来说就是取图纸，事情还是那一件，只是看事情的角度不同，结果两个部门“各自为政”，弄岀两个来。重复描述且不说，因为视角不同，对这一流程节点的交接时间、标准等会存在理解的差异，也就是我们常说的流程边界不清楚。原本是要通过绘制流程图，将上下左右的关联流程、业务节点给梳理清楚的，这下反而更复杂了。 所以，要想流程描述好，界定流程边界很重要。而要确定流程边界，首先要将企业所有的流程名称组织起来，形成一个流程清单的树形结构。 其实，企业的流程从来都不是简单的树形或者层次结构，而是一个多维度的网络结构。比如，常态化的工序加工质量检验流程，当发现了产品缺陷时，除了通过本流程处理好这个产品的质量缺陷外，还可能触发一个工艺改进流程，或者供应商质量评价和处理流程。这三个流程的流向、处理进度、完成标准正如其目标不同一样，是有很大差别的。 流程描述的一个难点在于，要在一个单一的树形结构中，同时表述这种具有网络结构的流程清单。这 就好比用单一的关系型数据库来表示复杂的数据结构一样，令人难懂。 这里先从最简单的流程分级概念说起。 流程分级可以简单理解为将不同颗粒度的流程按照粗细分为不同的级别。不同级别的流程之间是有关系的。比如世界地图是一个分级，中国地图是另一个分级，江苏省或者南京市地图又分别是一个级，这就叫分级。 那分类是什么？ 同一个分级也可以有不同的分类，比如，同样是中国地图，可以有全国高速公路交通图，也可以是全 国海拔高度分布图，或者绿色植被覆盖图。他们之间是同一级别的不同分类。 不同的分级之间，可能会采用不同的分类。比如企业的采购流程，作为企业的主营业务流程，其下可以分为采购申请、采购询价、采购合同订立、采购入库、采购付款等子流程，也就是分为五个下级流程。而分类可能是说，同样的采购申请流程，可以根据采购物资的性质不同，分为固定资产采购申请流程、原材料采购申请流程、办公用品采购申请流程等三个分类，因为各种分类涉及的采购申请对象、审批人都不尽相同。 从上面的例子也可以看岀，分级分类流程的是两个属性维度，相互关联又有区别。那么如何在同一个 流程清单的树形结构中同时清楚地表述这两者之间的差别呢？流程管理顾问有一套方法，配合其他概念和规则，可以很好地解决流程描述边界的问题，这里不再细说。如有需要，可联系我们延展咨询的流程咨询顾问。
流程的三大诡异概念：分级、分类、分层现在很多企业在搞流程管理，都会安排各个部门、各个岗位将自己做的事情画成流程图。等到把布置的工作收集上来一看，企业竟然有上千个流程。 看上去企业的业务很复杂，其实里面重复性的内容很多。特别是跨部门的同一件事情，比如一个单位送图纸、对另外一个单位来说就是取图纸，事情还是那一件，只是看事情的角度不同，结果两个部门“各自为政”，弄出两个来。重复描述且不说，因为视角不同，对这一流程节点的交接时间、标准等会存在理解的差异，也就是我们常说的流程边界不清楚。原本是要通过绘制流程图，将上下左右的关联流程、业务节点给梳理清楚的，这下反而更复杂了。 所以，要想流程描述好，界定流程边界很重要。而要确定流程边界，首先要将企业所有的流程名称组织起来，形成一个流程清单的树形结构。 其实，企业的流程从来都不是简单的树形或者层次结构，而是一个多维度的网络结构。比如，常态化的工序加工质量检验流程，当发现了产品缺陷时，除了通过本流程处理好这个产品的质量缺陷外，还可能触发一个工艺改进流程，或者供应商质量评价和处理流程。这三个流程的流向、处理进度、完成标准正如其目标不同一样，是有很大差别的。 流程描述的一个难点在于，要在一个单一的树形结构中，同时表述这种具有网络结构的流程清单。这就好比用单一的关系型数据库来表示复杂的数据结构一样，令人难懂。 这里先从最简单的流程分级概念说起。 流程分级可以简单理解为将不同颗粒度的流程按照粗细分为不同的级别。不同级别的流程之间是有关系的。比如世界地图是一个分级，中国地图是另一个分级，江苏省或者南京市地图又分别是一个级，这就叫分级。 那分类是什么？ 同一个分级也可以有不同的分类，比如，同样是中国地图，可以有全国高速公路交通图，也可以是全国海拔高度分布图，或者绿色植被覆盖图。他们之间是同一级别的不同分类。 不同的分级之间，可能会采用不同的分类。比如企业的采购流程，作为企业的主营业务流程，其下可以分为采购申请、采购询价、采购合同订立、采购入库、采购付款等子流程，也就是分为五个下级流程。而分类可能是说，同样的采购申请流程，可以根据采购物资的性质不同，分为固定资产采购申请流程、原
流程的分类和分级-正略咨询 流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开。而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。 如何对流程进行分类和分级一直是顾问面临的比较棘手的问题，如何对流程进行清晰地界定与规划是确保项目在可控的范围内顺利展开和流程咨询项目成败的关键因素。如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将毫无头绪，造成的严重后果是顾问做了很多工作却得不到客户认可。那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？ 一、流程的分类： 1、按照波特价值链分类： 图1：波特价值链 一般是按照波特价值链工具结合企业的业务特点，梳理出膜天膜的企业的价值链，再根据主价值链和辅助价值链的模块，形成企业的流程框架，（如图2示意）。
图2：某企业流程框架 2、按照流程的作用范围分类： 所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障流程三类。 1）企业战略流程：与企业的经营分析、战略定制、战略调整等相关的流程； 2）企业经营流程：与企业主营业务相关的流程，以及财务管理类流程等； 3）企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程。 3、按照咨询行业通用分类： 从通用角度，一般分为“管理支持流程”和“业务流程”两大类，分别描述管理支持工作与主营业务工作。 1）企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程； 2）企业业务流程：包括市场、采购、销售、设计、生产等方面的流程。 备注：一般在具体的咨询中，会将价值链和咨询行业通用的分类方法综合进行确定。 二、流程的分级： 关于流程的分级方法，主要是将价值链中的各模块定义为1级，将1级中的主要系列活动定义为2级，将支撑2级的系列活动进行逻辑分析，形成3级流程： 一级流程：按照价值链图划分的以域为核心的高阶流程； 二级流程：在每个域内以域过程为核心的中阶流程； 三级流程：对域过程进行细分，以业务活动为核心的低阶流程。 由于流程边界的界定实际上就是管理边界的界定，管理职能的清晰化，管理流程的顺畅化，而如果分类分级工作进行顺利、彻底，那么不仅顾问能够真实地了解并熟悉企业的业
企业流程优化的关键成功三大要素 个企业开展全面的流程管理一般经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段,其中第一阶段的流程体系建设是策划和设计阶段,是流程能否落地的基础AMT咨询在为很多企业开展流程体系建设项目时往往会面临以下问题和尴尬: 1、如何形成流程的整体架构,在整个企业范围内建立清晰的流程脉络,而不是各部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程。 2、流程和以往的一些文件体系如何融合,很多流程项目最终结果是在ISO体系、企业现有的规章制度之外又多了一套新的文件,但是具体业务执行的人还是不知道具体工作该参考哪个文件 3、流程优化项目结束了,文件柜里产生了一堆流程文件,但在业务部门眼里是流程管理部门的流程,和自己没关系,业务还是按原来的惯性开展… 如何使流程体系建设能够真正落地,为企业带来切实的价值,结合多个咨询项目管理的经验,对项目开展过程中建立流程框架、流程梳理、流程优化三个核心环节的关键成功要素进行分析总结。 一、建立流程框架 构建流程框架本身是一个厘清企业管理结构的过程。通过从企业一级流程框架逐渐往下分类分级细化,形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其关键是既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性,又清晰的界定流程间的边界。 企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式,体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。企业的最高管理层的主要职责是制订并传达企业的战略,同时使企业里的各条流程能紧密衔接,通过建立企业各项活动的有机组合,形成整体系统,从而确保战略的实现和整体效益提升。因此这张总体框架图既能反映企业的业务运作特点,又能突出企业的战略或核心竞争力,反映企业各业务领域的定位和相互间的逻辑关系。当流程总图被赋予以上意义,这项工作从专业上升到艺术。 从一级流程总图分解细化形成流程清单,对于进行全面流程体系建设的企业,流程清单的意义重大,如同企业人员管理的“花名册”,是流程管理和持续优化的基础,其分解过程关键是清晰的界定流程范围及流程起点和终点。AMT咨询接触过有的企业在构建流程清单时往往分解到三级、四级流程清单就理不请其中的逻辑关系,或者是以各部门为核心梳理的流程存在很多接口不一致不清晰的地方,其主要问题在于缺乏整体上的策划和流程分类分级的统一视角。 流程的分类分级首先是从管理要求的角度出发对业务的分类,不同分类的业务其管理要求不同,使相应的流程需设置不同的控制点和对应不同的知识经验积累点。如新产品管理,对于全新产品开发管理的重点在于概念评审和过程控制,保证新产品的开发上市成功率;而应对市场竞争的促销及改进类产品,其管理要求是市场响应速度快,因此在流程清单设计时需考虑不同产品的分类而设置不同的流程,即首先是区分管理的差异化,再实现标准化,切忌统一的流程应对所有类型业务。其次流程的分类分级细化需考虑不同细化颗粒度对应的应用对象,使分解的不同层级流程能对应到某一组织或岗位层级。 对于集团管控型企业,可能还会面临一个问题,即流程清单的分层。不同的组织层级对应不同的管理对象,如人力资源管理,集团总部出框架性的流程制度,下属业务单元会再分解细化,但其分解的下层流程制度文件,必须和上一层流程衔接一致形成一体化,同时细化分解的流程清单也可根据流程责任人区分形成下一层组 织的流程清单。 流程清单的表现形式一般类似树状逐级分解,然而现实业务流程整体描绘出来应该是网状结构,即各类不同的业务都有交叉影响作用,从而形成企业的整体系统。因此在流程清单分解时要识别各流程间的相关联系,这些联系包括直接触发关联,即一个流程结束启动下一个流程,或者流程间存在信息交互和时钟协同等。 二、流程梳理 流程框架搭建好后,进入具体流程梳理环节,AMT咨询认为这部分工作有两个关键要素,第一个是建立流程文件描述标准模板;第二个是让流程责任人成为责任中心,保证后续流程梳理优化工作按时按质完成。
业务流程的分类问题和边界问题 有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。 而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。 一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。 那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？ 一、流程的分类主要有以下几种形式： （一）按照企业主价值链分类： 1、贸工技：以贸易为优先战略的企业组织类型。这类企业一般以客户管理为主线，结合产品的策划、研发流程、品质管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等，形成总的价值链。 2、技工贸：以技术为优先战略的企业组织类型。这类企业一般以产品设计、研发流程、品质管理流程为主线，结合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程，最终形成自己的总价值链。 （二）按照流程的作用范围分类：所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障流程三类。 1、企业战略流程：与企业的经营分析、战略定制、战略调整等相关的流程；
2、企业经营流程：与企业主营业务相关的流程，以及财务管理类流程等； 3、企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程。 （三）按照咨询行业通用分类：从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。 1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程； 2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。 二、流程主要可分为以下几个层级：关于流程的分级方法，目前并没有定论，基于笔者在延展多年从事流程咨询与BPM实施相结合的经验，认为用以下方法划分流程等级较为妥当： 一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成； 二级流程：每个业务模块的运营内容，也即三级流程的逻辑关系； 三级流程：跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成； 四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内； 五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序（SOP）； 六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。
流程的分级分类与分层-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
流程的三大诡异概念：分级、分类、分层现在很多企业在搞流程管理，都会安排各个部门、各个岗位将自己做的事情画成流程图。等到把布置的工作收集上来一看，企业竟然有上千个流程。 看上去企业的业务很复杂，其实里面重复性的内容很多。特别是跨部门的同一件事情，比如一个单位送图纸、对另外一个单位来说就是取图纸，事情还是那一件，只是看事情的角度不同，结果两个部门“各自为政”，弄出两个来。重复描述且不说，因为视角不同，对这一流程节点的交接时间、标准等会存在理解的差异，也就是我们常说的流程边界不清楚。原本是要通过绘制流程图，将上下左右的关联流程、业务节点给梳理清楚的，这下反而更复杂了。 所以，要想流程描述好，界定流程边界很重要。而要确定流程边界，首先要将企业所有的流程名称组织起来，形成一个流程清单的树形结构。 其实，企业的流程从来都不是简单的树形或者层次结构，而是一个多维度的网络结构。比如，常态化的工序加工质量检验流程，当发现了产品缺陷时，除了通过本流程处理好这个产品的质量缺陷外，还可能触发一个工艺改进流程，或者供应商质量评价和处理流程。这三个流程的流向、处理进度、完成标准正如其目标不同一样，是有很大差别的。 流程描述的一个难点在于，要在一个单一的树形结构中，同时表述这种具有网络结构的流程清单。这就好比用单一的关系型数据库来表示复杂的数据结构一样，令人难懂。 这里先从最简单的流程分级概念说起。 流程分级可以简单理解为将不同颗粒度的流程按照粗细分为不同的级别。不同级别的流程之间是有关系的。比如世界地图是一个分级，中国地图是另一个分级，江苏省或者南京市地图又分别是一个级，这就叫分级。 那分类是什么？ 同一个分级也可以有不同的分类，比如，同样是中国地图，可以有全国高速公路交通图，也可以是全国海拔高度分布图，或者绿色植被覆盖图。他们之间是同一级别的不同分类。 不同的分级之间，可能会采用不同的分类。比如企业的采购流程，作为企业的主营业务流程，其下可以分为采购申请、采购询价、采购合同订立、采购入库、采购付款等子流程，也就是分为五个下级流程。而分类可能是说，同样的采购申请流程，可以根据采购物资的性质不同，分为固定资产采购申请流程、原材料采购申请流程、办公用品采购申请流程等三个分类，因为各种分类涉及的采购申请对象、审批人都不尽相同。
设计企业资质的分类和分级 建设工程勘察、设计资质分为工程勘察资质、工程设计资质。 工程设计资质分为工程设计综合资质、工程设计行业资质、工程设计专业资质、工程设计专项资质。 工程设计综合资质只设甲级;工程设计行业资质和工程设计专项资质根据工程性质和技术特点设立类别和级别。 取得工程设计综合资质的企业，其承接工程设计业务范围不受限制；取得工程设计行业资质的企业，可以承接同级别相应行业的工程设计业务;取得工程设计专项资质的企业，可以承接同级别相应的专项工程设计业务。 取得工程设计行业资质的企业，可以承接本行业范围内同级别的相应专项工程设计业务，不需再单独领取工程设计专项资质。 工程勘察设计收费标准 国家发改委、建设部颁发，20０2/3/1号执行，１99２年收费标准同时作废。 投资估算50０万元以上的实行政府指导价，50０万以下的实行市场调节价。 实行指导价的可上下浮动20％。 基本收费包含的内容是初步设计文件、施工图设计文件,并提供相应的技术交底、解决施工中出现的问题、参与试车和验收。 总体设计费、主体设计协调费、采用标准设计和复用设计费、施工图预算、竣工图编制费等应另行收费。
总体设计费的费率为基本收费的5% 主体协调费的费率为5% 施工固预算１０% 竣工图8% 设计单位应免费提供初设１０份、施工图８份。 建设工程施工图设计文件审查 建筑工程施工图设计文件审查暂行办法建设部第１3４号文： 施工图审查的主要是按照有关法律法规对施工图涉及公众安全性,公众利益和工程建设强制性标准、规范执行情况等。 建设工程设计合同 ２0０0年版本的建设工程设计合同包含如下条款： 第一条：合同依据 第二条：设计项目内容 第三条：发包人应向设计人提交的有关资料及文件 第四条：设计人应向发包人交付的设计资料及文件 第五条:设计费 第六条:双方责任
不合格品的分类与分级评审 流程 -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
不合格品的分类与分级评审流程 1 目的 规定不合格品的类别，评审人员的职责，以及不合格品评审流程和要求。 2 适用范围 适用于公司在入厂复验、制造过程检验、成品检验/试验中发现的不合格品、在交付时发现的不合格品和质量保证期内发生的或退回的不合格品以及期间发现的可疑产品的管理和控制。 不适用于软件产品。 3 引用文件 Q/CVS·QP－12－2014/0标识和可追溯性管理控制程序 Q/CVS·QP－18－2014/0不合格品控制程序 4 术语 4.1 不合格品 未满足产品要求的产品，即具有一项或多项不符合合同、图样、样件、标准（技术条件）或其它特性要求的产品。 4.2 公司级一般质量事故 对产品的使用性能有轻微影响或造成直接材料损失在一仟元以下的质量事件。 4.3 公司级重大质量事故 导致或可能导致产品严重降低使用性能或造成直接材料损失在一仟元及以上一万元以下的质量事件。 4.4 公司级特大质量事故 因产品质量问题危及人身安全、导致或可能导致产品丧失主要功能或造成直接材料损失在一万元及以上的质量事件。 5 不合格品分类 5.1 Ⅰ类不合格品 可能导致产品使用性能下降，影响其互换性、可靠性、维修性和安全性的不合格品，满足下列标准之一的不合格品： a. 关键特性超差。 b. 成批性的重要特性超差。 c. 引起或可能引起公司级特大质量事故。
5.2 Ⅱ类不合格品 满足下列标准之一的不合格品： a. 重要特性超差。 b. 成批性的一般特性超差。 c. 引起或可能引起公司级重大质量事故。 5.3 Ⅲ类不合格品 Ⅰ、Ⅱ类不合格品以外的不合格品。 6 不合格品评审系统 公司建立不合格品评审系统，对不合格品进行分级评审。评审系统一般由不合格品评审员、不合格品评审常设机构和不合格品评审委员会组成。 6.1 不合格品评审员 6.1.1 不合格品评审员是公司经岗位资格确认认可，代表本部门从事不合格品评审和管理的人员。 6.1.2 各部门不合格品评审员 a. 质量：由品质管理人员或部门主管、部门负责人担任。 b. 技术：由对应的产品开发设计人员或部门主管、部门负责人担任。 c. 生产：由对应的产品工艺设计人员或部门主管、部门负责人担任。 6.1.3 不合格品评审员职责 a. 质量方面的评审员应对不合格品的处理程序进行监督和审查，提出有关质量管理方面的结论性意见。负责介绍不合格品的检验情况，对不合格品的处理进行验证方面的分析和试验，协助责任单位查明造成不合格品的责任者，提出有关质量控制方面的结论性意见。 b. 技术方面的评审员应对不合格品进行性能和使用方面的技术分析，从产品适用性方面提出处理意见，负责设计方面纠正措施的制订和落实。 c. 生产方面的评审员应对不合格品的处理进行工艺分析，帮助责任单位分析不合格品产生的原因和进行必要的工艺改进，提出有关材料、工艺方面的符合性结论意见。 6.1.4 各部门的评审员应按授权的范围对不合格品进行评审，评审的处置意见可以是返工、返修、让步接受、退回供应单位、报废等。 6.1.5 每一评审员对让步接收的处理决定均具有否决权，有权监督责任单位实施纠正措施，并负责本部门不合格品日常管理工作。 6.2 不合格品评审常设机构
建立分层分类的业务流程管理，提升企业执行力 目前，企业战略落地的一般做法是将战略通过计划指标和绩效考核指标“科学地”具体到各个部门甚至个人，常用的方法是传统的计划分解方法和现代的平衡积分卡理论。企业的战略是根据企业所面临的市场和企业本身的价值链结构来制定的，而企业的组织结构是根据企业的功能来架设的。这中间大多数企业忽视了联结企业价值链结构和组织结构之间的桥梁，即企业的业务流程。其结果是：尽管企业的目标和计划设计得很科学和很全面，但是，一到“真枪实战”，部门之间的“扯皮”便层出不穷。更为严重的一个问题是，一旦发现目标偏离，往往无法找到有效的纠偏措施，致使看着绩效滑坡，却束手无策。 此外，即使企业的价值链结构和其组织结构相当吻合，业务流程的概念相当清晰，CEO们仍然还可能会有企业执行力的困惑。常见的现象是在战略部署时各部门和员工均清楚其任务和职责，但到执行时，却发现各部门和员工之间对同一个任务的定义和内涵的理解是差别很大的，以至于导致执行不到位，甚至铸成大错。这些现象背后隐含的问题是我们的企业目前还不够重视企业内部流程和绩效的标准统一问题。 企业在谈论执行力时，往往强调人的作用。其实，执行力首先表现为企业目标从上至下的贯通，从而使得每一层次的流程都有明确的目标。流程控制体系可以监控执行过程和结果，担负着企业目标实现的重任。因此梳理、优化现有企业业务流程，实现流程标准化，规范
化企业内部运转机制，直接影响着企业执行能力的高低。 鉴于这种状况的普遍性，企业首先要构架一个很好的流程管理体系，企业的流程管理体系应该是清晰的多维度结构，而且必须是端到端和集成的。只有这样，才有可能以此为基础实现组织、流程和IT应用系统的整合及改进。 一、在架构流程管理体系时，首先要将流程进行分类。 通常，企业的业务流程一般被分为核心流程、支持流程。这种分类主要是根据流程在企业中所体现的功能不同而进行区分的。核心流程的输出输入都是面向客户和市场的，是满足客户和市场需求的实现过程；支持流程是支撑服务核心流程的。分类的目的并非只为从理论上或者概念上阐述的方便，而是企业实现经营目标所必须的相互依赖的功能的高层次架构。 二、在分类的基础上，要对流程进行分层。 业务流程之间的层次关系反应业务建模由总体到部分、由宏观到微观的逻辑关系。这样一个层次关系也符合人类的思维习惯，有利于企业业务模型的建立。一般来说，我们可以先建立主要业务流程的总体运行过程，然后对其中的每项活动进行细化，建立相对独立的子业务流程以及为其服务的辅助业务流程。流程通过分级管理，一般一个面向客户的端到端的价值链可以分解为若干业务领域、业务领域进一步细分为流程、流程细分为活动。 三、打通端到端业务流程。 所谓端到端流程，端为企业外部输入或输出，这些输入或输出来
工商局企业信用分类分级基层监管规范 工商局企业信用分类分级基层监管规范 第一条为在全市工商行政管理系统建立健全企业信用分类监管机制，转变监管方式，提高监管效能，推进信用体系建设，根据国家工商总局《关于对企业实行信用分类监管的意见》（工商企字〔2003〕第131号2003年10月31日）的要求和《湖北省工商行政管理系统企业信用分类分级监管试行办法》（鄂工商 注〔2004〕204号2004年11月3日）的规定，制定本规范。 第二条本规范所称的基层，包括城区工商分局所属的工商所和各县市区工商局所属的基层分局，以及具有经济户口监管职能的其他单位。（以下简称：各基层单位。） 第三条企业信用分类分级监管的基本原则是依据对企业的信用分类和行业风险分级，实施有差异的距离监管。 第四条企业信用分类分级基层监管工作按以下程序进行： （一）认领经济户口； （二）制订监管计划； （三）监管计划的执行； （四）录入巡查结果； （五）反馈监管信息。 第五条企业信用分类分级基层监管工作以湖北省工商行政管理信息系统软件为技术支撑。 第二章经济户口的认领 第六条企业经济户口是企业注册登记完成后形成的企业电子档案，由各级注册登记的主管机构负责在营业执照发放的当日登录到湖北省工商行政管理信息系统软件的“基层监管”子系统。 各级注册登记的主管机构应将核准企业按照所居行业的风险等级予以分级，并原则上将其列为企业信用的A类。 第七条各基层单位应每日在“基层监管”子系统查询新登记的企业，并通过“监管助手”项中的“户口认领”模块，在3日内认领属于自己管辖的企业。
第八条各基层单位对认领错误的企业,通过档案移交模块移转。对有认领争议的企业，由注册登记的主管机构裁决。 第九条各基层单位应在30日内对所认领的企业进行一次回访，并以巡查结果的形式登录。 第三章监管计划的制订与执行 第十条监管计划是各基层单位根据企业信用分类分级监管基准的规定，结合监管任务和辖区监管责任制所制订的阶段性的企业巡查工作安排。 第十一条企业信用分类分级监管基准是按照企业信用分类分级的差异，确定当年内进企业巡查的次数，具体规定如下： （一）A类守信主体： 1、Ⅰ级低风险企业年检免于审查；除开业回访、专项整治、投诉举报、上级交办而外，全年免于巡查。 2、Ⅱ级中等风险企业除有前置审批项目的企业外，年检免于审查；除开业回访、专项整治、投诉举报、上级交办而外，半年巡查1次。 3、Ⅲ级高风险企业在办理行政许可和年检时，重点审查前置审批项目；除开业回访、专项整治、投诉举报、上级交办而外，每季度巡查1次。 （二）B类警示企业： 1、Ⅰ级低风险企业除专项整治、投诉举报、上级交办而外，半年巡查1次。 2、Ⅱ级中等风险企业除专项整治、投诉举报、上级交办而外，每季度巡查1次。 3、Ⅲ级高风险企业除专项整治、投诉举报、上级交办而外，每月巡查1次。 （三）C类失信企业： 1、Ⅰ级低风险企业应在结案后1个月内回访一次，以后除专项整治、投诉举报、上级交办而外，每季度巡查1次。 2、Ⅱ级中等风险企业应在结案后1个月内回访一次，以后除专项整治、投诉举报、上级交办而外，每月巡查1次。 3、Ⅲ级高风险企业应在结案后1个月内回访一次，以后除专项整治、投诉举报、上级交办而外，每月巡查1次，并适时安排抽查。
工业数据分类分级指南（试行） 第一章总则 第一条为贯彻《促进大数据发展行动纲要》《大数据产业发展规划（2016-2020年）》有关要求，更好推动《数据管理能力成熟度评估模型》（GB/T36073-2018）贯标和《工业控制系统信息安全防护指南》落实，指导企业提升工业数据管理能力，促进工业数据的使用、流动与共享，释放数据潜在价值，赋能制造业高质量发展，制定本指南。 第二条本指南所指工业数据是工业领域产品和服务全生命周期 产生和应用的数据，包括但不限于工业企业在研发设计、生产制造、经营管理、运维服务等环节中生成和使用的数据，以及工业互联网平台企业（以下简称平台企业）在设备接入、平台运行、工业APP应用等过程中生成和使用的数据。 第三条本指南适用于工业和信息化主管部门、工业企业、平台企业等开展工业数据分类分级工作。涉及国家秘密信息的工业数据，应遵守保密法律法规的规定，不适用本指南。
第四条工业数据分类分级以提升企业数据管理能力为目标，坚持问题导向、目标导向和结果导向相结合，企业主体、行业指导和属地监管相结合，分类标识、逐类定级和分级管理相结合。 第二章数据分类 第五条工业企业结合生产制造模式、平台企业结合服务运营模式，分析梳理业务流程和系统设备，考虑行业要求、业务规模、数据复杂程度等实际情况，对工业数据进行分类梳理和标识，形成企业工业数据分类清单。 第六条工业企业工业数据分类维度包括但不限于研发数据域（研发设计数据、开发测试数据等）、生产数据域（控制信息、工况状态、工艺参数、系统日志等）、运维数据域（物流数据、产品售后服务数据等）、管理数据域（系统设备资产信息、客户与产品信息、产品供应链数据、业务统计数据等）、外部数据域（与其他主体共享的数据等）。 第七条平台企业工业数据分类维度包括但不限于平台运营数据 域（物联采集数据、知识库模型库数据、研发数据等）和企业管理数据域（客户数据、业务合作数据、人事财务数据等）。
关于推动四大类重点企业分类 分级并达标的工作方案 为顺利推进我区四大类重点企业（家具企业、制衣企业和具有洁净车间或粉尘车间的工业企业）安全生产分类分级监管工作，并在本年内全面实现安全管理达标，明确具体工作内容和步骤，更好地指导辖区相关企业有效开展工作，积极推动企业落实安全生产主体责任，全面提高企业安全生产管理水平，根据《安全生产事故隐患排查治理暂行规定》（安监总局第16号令）、《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知》（国发〔2010〕23号）等法律法规及有关规定，以落实《关于进一步加强企业安全生产规范化建设，严格落实企业安全生产主体责任的指导意见》（安监总办〔2010〕139号）为核心，强化企业安全生产主体责任为重点，结合我区实际，制定本工作方案如下： 一、工作目标 本年度完成全区共约2700家的四大类重点企业的安全生产分类分级及安全达标工作，并在安全达标工作中筛选和创建若干标杆企业。 二、前期准备（3月1日至3月16日） （一）人员培训 分类分级监管工作是一项专业性较强的管理工作，为有效提高各类工作人员在分类分级监管工作中的共识，达到统一思想，统一标准，区安监局将分批开展全面的业务培训，将分类分级监管工作、安全管理达标工作和创建标杆企业的有关标准和要求进行详细讲解剖析。四类工作人员包括：
1、区局全体工作人员； 2、各街道安监办参与此项工作的工作人员； 3、各街道全体巡查工作人员； 4、各参与此项服务的安全中介机构专业技术人员。 （二）宣传发动 为了让我局的分类分级监管工作、安全管理达标工作和创建标杆企业的有关政策能最大限度地让企业负责人和安全主任熟知了解，在全区工业企业中形成良好的工作氛围，为此项工作的顺利推动奠定良好基础。重点通过如下方式开展宣传发动工作： 1、在全区的部分主干道和大型工业区设置宣传横幅，让此项工作深入人心，使企业积极开展工作，打消企业的观望态度。 2、在宝安电视台、宝安日报等主流媒体播放宣传短片、发布宣传公告，创造良好的新闻舆论和氛围。 3、各街道安监办、巡查办的工作人员到相关企业现场发放宣传册子，讲解此项工作的具体实施步骤和方法，指导企业迅速开展工作。 4、全区将分3个片区召开企业动员大会。要求相关企业的负责人和安全主任必须亲自到场参加。区安监局领导参加动员大会并作讲话，推动街道的分类分级及达标工作的顺利开展。三个片区及参会领导安排如下： （1）第一片区：新安、石岩、西乡街道，会场设置在西乡街道，参会领导为覃敬腾局长； （2）第二片区：福永、沙井、松岗街道，会场设置在沙井街道，参会领导为钟晓鸣副局长；
探讨流程分类框架的缘起和功用 业务流程是一系列通过可测量的方式针对达到一个或更多业务目标的相关业务行为，它是企业的动态管理的表现形态。各行各业的专业人员，管理者、学者从战略、绩效、人力资源等角度对企业管理的进行描述、分析。塑造“理想企业管理模型”无疑是我们共同的美好愿景。 什么是“理想的企业管理模型”？从业务流程角度，就不能回避企业流程“完备性”的问题：企业应具备哪些流程？流程的应该覆盖哪些范畴？流程的步骤应该怎样梳理？运用最新的流程分类 框架（PCF）工具就能较好解决企业应有流程“完备性”问题。美国生产力与质量中心APQC在这一方面有开拓性的研究，提出了一套完整的业务流程框架模型。 从流程角度看企业所有业务，把需要作为管理对象纳入管理的流程造了一个花名册，即“流程清单”。企业要开展流程管理，就一定需要有“流程清单”并不断动态维护，如同企业开展人力资源管理的“员工花名册”一样，是一件很必要的基础工作。 美国生产力与质量中心通过整理全美各行业的业务，梳理了适用于各行业的流程清单模板，即流程分类框架（Process Classification Framework），从中进一步归类、整合，形成了一份可用以各种类别企业业务流程清单的通用参考版本，为企业的流程梳理、管理和优化工作提供了极大的便利，该框架也因此而得名：APQC（American Productivity and Quality Center），即该组织的全称首字母简称。 流程分级框架（PCF）作为高级别的、一般的企业模型或者分类法，给众多的企业进行流程管理提供了指导，重点在企业流程“完备性”提供一整套完整的框架模型，鼓励企业从跨越产业流程的视角而不是狭隘的功能的视角来审视他们的行为。其优势体现在以下几个方面： （1）帮助企业高层管理人员从流程角度通览企业，从水平流程视角来理解各项业务和管理，而不是垂直职能视角。 （2）从通用参考版本出发，和企业实际比照，删删加加、有所取舍，快速形成一份企业自己的“流程花名册”。 （3）不同行业、不同企业有了沟通流程的“通用语言”。流程清单可以把各行业、各企业的管理模式从繁杂的专业术语冲破突围出来，清晰简洁地呈现不同企业的流程异同，为跨行业、跨企业的管理经验交流提供了很大的方便。
流程分级框架 美国生产力质量中心 ●流程分级框架浏览： ●关于流程分级框架 这个流程分级框架已经在过去三年由美国生产力质量中心（APQC）国际标竿票据交易所在其他几个主要国际公司特别是在Arthur Andersen & Co.的协助下开发出来。 ●目的 开发的目的是创造一个高端的通用的企业模型以鼓励商业和其他机构从跨专业流程而非狭窄的职能视角来认识机构的行为。现在很多机构已经将流程分级框架运用到实践中去更好的理解他们的商业流程，打破专业限制来沟通和共享信息，并将信息分类成不同形式。
由于在“苹果比桔子”的标竿对比中恐惧犯错，所以机构经常陷于泥沼中。假设这些机构都有独特的性状和局限，那么将他们自己的流程同其他不同机构的流程有意义的比较就存在困难。 然而,经验表明用于突破性改进的标竿方法的潜力常常表现在:跳出圈子进行比较和探索本行业没有发现的优秀解决方案。 机构怎样能有效的跨专业有效沟通，怎样克服商业流程底层员工对于词汇的不理解的困难？ 流程分级架构业流程提供了一种通用的观点，并且这个观点通常在多行业、多部门（例如制造、服务、健康中心、政府、教育和其他）中得以运用。 此外，很多机构现在探索从水平的流程视角而不是从垂直的功能视角理解他们内部的工作。举例来说，他们怎样能将销售流程同现存的销售部门区分开来？ 流程分级架构从架构和词汇等方面试图代表主要的流程和子流程而不是功能。这个框架没有针对任何具体的机构列举所有过程。同样的，不是每个架构上所列举的过程都出现在每个机构。 运营流程 1. UNDERSTAND MARKETS AND CUSTOMERS 1.1 确定顾客需要的和想要的 1.1.1 实施定性评估 1.1.1.1 实施顾客访谈 1.1.1.2 实施聚焦小组访谈 1.1.2 实施度量评估 1.1. 2.1 开发和执行调查 1.1.3 预计顾客采购行为 1.2 测量顾客满意度 1.2.1 监控产品和服务的满意度 1.2.2 监控投诉解决措施的满意度 1.2.3 监控沟通的满意度 1.3 监控市场和顾客的满意度 1.3.1 决定产品/服务提供的弱点 1.3.2 辨别满足顾客需求的新发明 1.3.3 决定顾客对竞争者提供物的反映 2. DEVELOP VISION AND STRATEGY 2.1 监控外部环境 2.1.1 分析和了解竞争 2.1.2 辨别经济趋势 2.1.3 识别政治和法律问题 2.1.4 评估新的技术创新 2.1.5 懂得人口统计学2.1.6 辨别社会和文化变化 2.1.7 理解生态利害关系 2.2 定义商业概念和组织战略 2.2.1 选择相关市场 2.2.2 发展长期远见 2.2.3 规划商业单元战略 2.2.4 阐述总体使命 2.3 在组织单元之间设计组织结构和关系 2.4 发展和设定组织目标 3. DESIGN PRODUCTS AND SERVICES 3.1 开发新产品/服务概念和计划 3.1.1 将顾客需要和想要的转化为产品/服务要求 3.1.2 计划和展开质量目标 3.1.3 计划和展开成本目标 3.1.4 开发产品生命周期和发展时间目标3.1.5 把一流的技术开发和整合进产品/服务概念 3.2 设计、构造和评估原形产品/服务 3.2.1 开发产品/服务规格书 3.2.2 实施并行工程 3.2.3 实施价值工程 3.2.4 将设计规格文件化 3.2.5 开发原型 3.2.6 申请专利
不合格品的分类与分级评审流程
不合格品的分类与分级评审流程 1 目的 规定不合格品的类别，评审人员的职责，以及不合格品评审流程和要求。 2 适用范围 适用于公司在入厂复验、制造过程检验、成品检验/试验中发现的不合格品、在交付时发现的不合格品和质量保证期内发生的或退回的不合格品以及期间发现的可疑产品的管理和控制。 不适用于软件产品。 3 引用文件 Q/CVS·QP－12－2014/0标识和可追溯性管理控制程序 Q/CVS·QP－18－2014/0不合格品控制程序 4 术语 4.1 不合格品 未满足产品要求的产品，即具有一项或多项不符合合同、图样、样件、标准（技术条件）或其它特性要求的产品。 4.2 公司级一般质量事故 对产品的使用性能有轻微影响或造成直接材料损失在一仟元以下的质量事件。 4.3 公司级重大质量事故 导致或可能导致产品严重降低使用性能或造成直接材料损失在一仟元及以上一万元以下的质量事件。 4.4 公司级特大质量事故 因产品质量问题危及人身安全、导致或可能导致产品丧失主要功能或造成直接材料损失在一万元及以上的质量事件。 5 不合格品分类 5.1 Ⅰ类不合格品 可能导致产品使用性能下降，影响其互换性、可靠性、维修性和安全性的不合格品，满足下列标准之一的不合格品： a. 关键特性超差。 b. 成批性的重要特性超差。 c. 引起或可能引起公司级特大质量事故。
5.2 Ⅱ类不合格品 满足下列标准之一的不合格品： a. 重要特性超差。 b. 成批性的一般特性超差。 c. 引起或可能引起公司级重大质量事故。 5.3 Ⅲ类不合格品 Ⅰ、Ⅱ类不合格品以外的不合格品。 6 不合格品评审系统 公司建立不合格品评审系统，对不合格品进行分级评审。评审系统一般由不合格品评审员、不合格品评审常设机构和不合格品评审委员会组成。 6.1 不合格品评审员 6.1.1 不合格品评审员是公司经岗位资格确认认可，代表本部门从事不合格品评审和管理的人员。 6.1.2 各部门不合格品评审员 a. 质量：由品质管理人员或部门主管、部门负责人担任。 b. 技术：由对应的产品开发设计人员或部门主管、部门负责人担任。 c. 生产：由对应的产品工艺设计人员或部门主管、部门负责人担任。 6.1.3 不合格品评审员职责 a. 质量方面的评审员应对不合格品的处理程序进行监督和审查，提出有关质量管理方面的结论性意见。负责介绍不合格品的检验情况，对不合格品的处理进行验证方面的分析和试验，协助责任单位查明造成不合格品的责任者，提出有关质量控制方面的结论性意见。 b. 技术方面的评审员应对不合格品进行性能和使用方面的技术分析，从产品适用性方面提出处理意见，负责设计方面纠正措施的制订和落实。 c. 生产方面的评审员应对不合格品的处理进行工艺分析，帮助责任单位分析不合格品产生的原因和进行必要的工艺改进，提出有关材料、工艺方面的符合性结论意见。 6.1.4 各部门的评审员应按授权的范围对不合格品进行评审，评审的处置意见可以是返工、返修、让步接受、退回供应单位、报废等。 6.1.5 每一评审员对让步接收的处理决定均具有否决权，有权监督责任单位实施纠正措施，并负责本部门不合格品日常管理工作。 6.2 不合格品评审常设机构
流程的分级分类与分层文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
流程的三大诡异概念：分级、分类、分层现在很多企业在搞流程管理，都会安排各个部门、各个岗位将自己做的事情画成流程图。等到把布置的工作收集上来一看，企业竟然有上千个流程。 看上去企业的业务很复杂，其实里面重复性的内容很多。特别是跨部门的同一件事情，比如一个单位送图纸、对另外一个单位来说就是取图纸，事情还是那一件，只是看事情的角度不同，结果两个部门“各自为政”，弄出两个来。重复描述且不说，因为视角不同，对这一流程节点的交接时间、标准等会存在理解的差异，也就是我们常说的流程边界不清楚。原本是要通过绘制流程图，将上下左右的关联流程、业务节点给梳理清楚的，这下反而更复杂了。 所以，要想流程描述好，界定流程边界很重要。而要确定流程边界，首先要将企业所有的流程名称组织起来，形成一个流程清单的树形结构。 其实，企业的流程从来都不是简单的树形或者层次结构，而是一个多维度的网络结构。比如，常态化的工序加工质量检验流程，当发现了产品缺陷时，除了通过本流程处理好这个产品的质量缺陷外，还可能触发一个工艺改进流程，或者供应商质量评价和处理流程。这三个流程的流向、处理进度、完成标准正如其目标不同一样，是有很大差别的。
流程描述的一个难点在于，要在一个单一的树形结构中，同时表述这种具有网络结构的流程清单。这就好比用单一的关系型数据库来表示复杂的数据结构一样，令人难懂。 这里先从最简单的流程分级概念说起。 流程分级可以简单理解为将不同颗粒度的流程按照粗细分为不同的级别。不同级别的流程之间是有关系的。比如世界地图是一个分级，中国地图是另一个分级，江苏省或者南京市地图又分别是一个级，这就叫分级。 那分类是什么 同一个分级也可以有不同的分类，比如，同样是中国地图，可以有全国高速公路交通图，也可以是全国海拔高度分布图，或者绿色植被覆盖图。他们之间是同一级别的不同分类。 不同的分级之间，可能会采用不同的分类。比如企业的采购流程，作为企业的主营业务流程，其下可以分为采购申请、采购询价、采购合同订立、采购入库、采购付款等子流程，也就是分为五个下级流程。而分类可能是说，同样的采购申请流程，可以根据采购物资的性质不同，分为固定资产采购申请流程、原材料采购申请流程、办公用品采购申请流程等三个分类，因为各种分类涉及的采购申请对象、审批人都不尽相同。 从上面的例子也可以看出，分级分类流程的是两个属性维度，相互关联又有区别。那么如何在同一个流程清单的树形结构中同时清楚地表述这两者之间的差别呢流程管理顾问有一套方法，配合其他概念和规则，