基于核心竞争力的企业价值链重组研究
随着现代企业竞争的日益加剧，如何保持企业的持久增长已成为企业战略的重点。迈克尔·波特的价值链概念的提出，把企业的注意力从产品上转移到了企业运作的视角与逻辑框架中，从企业的运作中找出能为企业创造价值的活动及执行方式，而有价值的活动也是企业构架核心竞争力的基石。
1 价值链理论
1.1 企业基本价值链的构成
价值链这一概念是由美国哈佛商学院教授，迈克尔·波特于1985年在其著作《竞争优势》一书中首先提出的。他认为，企业所从事的物质上和技术上界限分明的活动都是价值活动，可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同又互相关联的活动，其总和构成了企业的“价值链”。每个企业都进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动。所有这些活动都可以用价值链表现出来(见图1-1)。
企业的每一项经营管理活动都是价值链上的一个环节，企业价值链可以分为两大部分：一是与商品实体的加工流转相关的“基本增值过程”，主要包括：
内部后勤是指接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业是指将原材料投入转化为最终产品形式相关的各种活动，例如机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理。
外部后勤是指库存管理和产品运送有关的各种活动，例如产成品库存管理、送货车辆调度、订单处理。
市场销售是指通过对产品和市场的分析促进和引导买方购买产品的各种活动，例如广
告、促销、销售队伍、渠道选择、渠道关系和定价。
服务是指提供产品的销售过程中各种服务，包括售前、售中及售后服务。使顾客购买产品的价值得到提升的各种活动，例如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整。
根据产业情况，每一种类型对于竞争优势都可能是至关重要的。对批发商而言，进货和发货的后勤管理最为重要；对于像饭店或零售店这样提供服务的企业而言，外部后勤是不存在的，而经营服务则是关键。
二是支持或服务于基本增值活动的“辅助性增值活动”，主要包括：
采购采购往往遍布整个企业，如原材料是由传统的供应部门购买，而生产设备则由厂经理购买，战略咨询则由企业的总裁来决定。
技术开发每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在设备中体现的技术。技术开发对所有产业的竞争优势都很重要，在某些产业中甚至起到核心作用。人力资源管理人力资源管理包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇用、培训开发和报酬等各种活动。通过人力资源管理提高雇员们的技能和积极性以及合理的培训成本，影响着任何企业的竞争优势。
企业基础设施企业基础设施不仅包括生产设施，还包括大量的企业管理活动组成，包括企业的总体管理、政府的关系和产品质量管理。基础设施与其它辅助活动不同，它通过整个价值链而不是单个活动起辅助作用。
一般说来，价值链上的各主要价值环节的地位和作用如下：
从产品研发到生产到营销到服务，实现顾客价值的这条完整的价值链来看，企业研发技术活动实现的是顾客认同的潜在价值，可以创造企业的潜在利润；生产作业环节及与其密切相关的内外部后勤活动使顾客价值的实现成为现实可能；价值链之辅助活动，如人力资源管理、基础设施、技术开发等活动，可以增强顾客价值；顾客价值的最终实现则由营销和销售来传递，如图1-2 所示。
1.2 价值链内部活动的联系
构成价值链的各项价值活动并非一些孤立的活动，它们之间是相互联系的，从而构成一个价值链系统。这些联系是价值活动本身进行的方式和成本，或价值活动之间的关系。在企业基本价值链中，这些联系表现为：①基本活动之间水平联系，以过程序列式为主，既表现在两两相邻活动间，也表现为跨活动阶段间；②辅助活动对基本活动以及辅助活动之间的上下联动的垂直联系，以交互式为主。
“企业竞争优势经常来源于活动间的联系，如同它也来自个体活动本身一样”。这就是说企业在某一价值活动上取得的竞争优势还需要有其他活动与之相匹配。如法拉利汽车的竞争优势是产品的标新立异，企业采取单件订制的生产方式、并大量采用精细的工艺方法，制造费用高，赋予了产品高档高价的定位，这就需要企业建立强大的技术研发支持，同时企业必须以优厚的待遇吸引和保留具有创新能力和高超技艺的人才，使用通用型设备生产，这些都是为了获取并保持企业的竞争优势，从而造成了生产．研发．人力资源管理．企业基础构造等价值活动间特有的联系。
虽然同一产业内的企业有相似的价值链，但竞争对手之间的价值链常常有所不同，这种差别是竞争优势的关键来源。企业要想获得竞争优势，应专注于优化价值链上的企业价值活动，使其获得成本优势或差异化。
如果说企业是一个生命有机体，那么价值链就是企业的DNA链条，而价值活动就像是企业DNA链条上的每一个基因，决定着企业健康与发展的一切秘密。因此，研究价值链优化调整方式就如同人类的基因重组计划一样，具有非常重要的意义。也正如人类的DNA、基因研究计划一样，价值链把我们引向更微观的企业管理研究视角，同时，也是更根本、更本质的视角。
1.3 价值链外部联系
在特定的产业中，企业的价值链深藏在一个更大的活动群中，可以称之为价值系统，它由本企业价值链活动与一系列外部价值活动所形成的联系过程及其结果的价值活动体系构成(图1．3所示)。企业价值系统又可分为横向价值系统和纵向价值系统。横向价值系统是不同竞争企业之间形成的共同创造价值的联系过程及其结果的价值体系构造；纵向价值系统是由供应方价值链、本企业价值链、渠道商价值链和顾客价值链的联系过程及其结果的价值活动体系的构造。其中，供应方价值链就是为本企业价值活动提供各种投入品的企业、组织或个人的价值创造活动体系，渠道商价值链是为企业销售的产品或提供的服务按质按量按时按点到达提供服务的价值创造活动，顾客价值链是指企业产品或服务的最终使用者在消费本企业产品时使其再增值，从而创造价值的活动。
图1.3 企业价值系统
“获取和保持竞争优势不仅取决于对企业价值链的理解，而且取决于对企业如何适合于某个价值系统的理解’’，也就是不仅取决于本企业价值链内部活动的联系，而且也取决于本企业价值活动与上下游价值链活动的联系。所以本企业的价值活动之间以及本企业价值活动与上下游价值活动之间衔接联系的有机性，即相互依存的可靠稳定和相互配合的默契顺畅的程度，决定着包括本企业在内的价值系统中各个企业价值创造的有效性和在竞争中的优势地位。按照迈克尔·波特的指引，联系的改进和创新“可以通过最优化和协调一致这样两种方式带来竞争优势’’。这里所说的最优化就是在能够实现企业总体目的和战略目标的各个活动的方式方法以及它们之间联系的方式方法中权衡取舍，使之最符合有效性要求的活动及其结果。所谓的协调一致是指使价值活动的组合更加合理，使价值活动间的配合更加默契和顺畅，从而提高活动之间联系效率的持续改进活动及其结果。而这两点正是在企业价值链重组中要考虑的重要因素。
2 企业价值链重组
2.1 企业价值链重组的概念
价值链重组是企业内部价值链中核心竞争优势环节与外部具备竞争优势的价值链环节相互衔接磨合，重新组织企业价值链的过程。每个企业都有自己独特的价值链，而且企业内各价值活动之间存在密切联系。进行企业内部价值链的分析，研究企业各个价值活动在价值增值中的作用，便能识别出企业的价值链核心竞争优势环节，从整个市场来看则存在着许多相对独立的优势环节。通过价值链重组将这些分散优势环节联结起来，随着各优势环节实现功能耦合，发挥整体协同功效，更创造出“1+1>2”的整体价值，为优势环节所在企业带来价值增值，带来竞争优势。
2.2 核心竞争力与企业价值链重组
①提升核心竞争力是价值链重组的内在要求
首先，价值链重组在选择重组对象时，重要的标准之一就是该企业是否具备融入到价值链系统中的核心竞争力。在价值链的重组过程中，居于主导地位的核心企业在挑选目标企业时，首要标准就是该企业是否具备能弥补本企业竞争力不足的核心优势，以达到增强竞争力的目标。而其它企业是否接受与主导地位的核心企业合作，首先考虑的是这种合作是否能发挥本企业的资源优势，拓展发展空间，规避市场风险。因此，只有当核心企业拥有独特优势，并且将其目标统一为以自身优势来培育价值链整体的核心竞争力、以价值链整体竞争力加强各自企业的核心竞争力时，利益共同体才能形成，价值链重组才能最终实现。因此从价值链一体化的运行机制上看，它也是一种企业核心竞争力的培育管理模式。
其次，价值链能得以生存取决于链中的核心竞争力是否具有竞争优势，而价值链的核心竞争力则来自于对节点企业之间核心竞争力的重组和价值链的整体运作。因此，企业要保持和提升自身核心竞争力，不仅仅要考虑企业所具备的战略资源与竞争优势，还要分析自身所处的价值链系统，考量价值链系统中的各节点企业的核心竞争力的匹配程度，力求各个节点企业之间核心竞争力的融合，重组机制是企业核心竞争力赖以生成的一个重要因素。在核心竞争力构建中，要形成以一个或若干个关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机重组的机制，这种重组机制不但表现为关键能力、有效能力的集中，而且表现为对多余、落后、无关紧要的机制、因素、程序和职能的迅速消除，并由此产生集成放大效应，即1+1>2的增值效应。
唯有合作企业拥有各自的核心竞争力，并使各自的核心竞争力相结合，才能提高整条价值链的运作效率，从而为企业带来可观的贡献。这些贡献包括及时、准确的市场信息，快速高效的物流，快速的新产品研制，高质量的消费者服务，成本的降低等，即外部价值链的重
组促进企业内部价值链的价值创造，而归根结底，正是为顾客提供更多的附加价值，同时也为企业带来更强的竞争力。
②企业价值链重组是构建核心竞争力的有效途径
实施价值链重组是构建和增强企业核心竞争力的有效途径，它对核心竞争力的影响主要表现在以下几个方面：
首先，为顾客创造更高的附加价值，形成企业差异化优势。通过价值链重组，可以有效地实现供求的良好结合，将供应商、生产商、分销商、零售商等最终产品相关企业紧密联结在一起，增强价值链在某一环节上的特异性，为顾客提供与众不同的产品或服务，从而为顾客创造价值，这种顾客价值具体表现为通过价值链重组所带来的速度经济效应以及产品或服务的优质性。价值链重组能有效缩短信息流通渠道距离，从而可以使顾客需求信息迅速沿价值链逆向地反馈到价值链的各个环节，通过价值链节点企业的协调配合，加快价值链中价值活动的实现过程，在顾客需要的时间内为他们提供任何想要的产品或服务。因此，有效的价值链重组能保证供求良好的结合，缩短价值链相应环节的反应周期，从而产生速度经济效应。同时，价值链重组突出价值链优势环节，通过对价值链优势环节特质性活动的加强，能为顾客提供更高的附加值，保证产品或服务的优质性，从而使整个价值系统产生差异化的竞争优势。
其次，降低社会库存，获得成本优势。当前，越来越多的企业开始追求“零库存”，零库存带来的好处是显而易见的，如减少库存资金占用，规避市场变化及产品更新换代而产生的降价、滞销风险等。零库存的形式多种多样，但无不需要各部门组织间的协调配合，这与企业价值链的有效管理密切相关。价值链重组通过对价值链各个环节的优化组合，建立良好的供求关系，减少各环节的信息延迟和信息失真，保证价值链上下游环节信息沟通流畅，最大限度的实现价值链各个环节间供需等量、步调一致，减少整个价值系统的库存量，避免库存浪费，减少资金占用，从而降低成本，使价值链各节点企业都能获得成本优势。
最后，提高价值链上各企业的竞争力，产生规模经济优势。长期以来，我国企业形成了“大而全，小而全”的封闭意识，这已经不能适应当今市场经济竞争环境。价值链重组把供应商、生产商、分销商、零售商等联系在一条链上，并对之优化，使相关企业形成了一个融会贯通的网络整体。该整体中的各个企业虽各自为一个实体，但为了整体利益的最大化共同合作，协调相互关系，加快商品从生产到消费的过程，缩短了产销周期，减少库存，使整个价值链对市场做出快速反应，大大提高了企业在市场中的竞争力。同时，价值链重组并不需要扩大单个企业的规模，而是将不同企业的资源或价值链联合起来，优势互补，实现价值链
整体效益最大化，各个节点企业不扩大企业规模也能获得规模经济优势。
2.3 价值链重组的原则
价值链重组以价值链理论、系统论和协同学为基础。企业价值链是一个系统、复杂的活动集合，各项活动间既相互独立又相互联系。将这些价值活动分配到企业不同的职能部门，甚至外包给其他组织，那么每个单位的活动构成价值链中的一个环节，只有具备共同的目标和良好的协调，各组织间才能步调一致，价值链才能协调运作，发挥协同效应，使整体产出达到最大。为了有效重组企业内外部创造价值的各项活动，应遵循以下原则：
(1)全面性原则
传统价值链对价值活动范围的理解较为狭窄，往往只关注企业内部运作，且更多的是关注物流，忽视信息流和资金流，一般最多覆盖到企业自身的直接供应商和直接顾客，没有涉及到产业价值链和社会链的范畴。本文认为，应广泛搜寻能为企业带来增值效应的活动环节，并纳入到企业价值链重组的范畴中来，使企业能全方位的强强联合，创造更大的协同价值，故应坚持全面性原则。
(2)整体性原则
企业内部价值链的各个环节是相互作用的。一个环节经营管理的好坏直接影响其他环节的成本和效益。比如：在采购环节，以较高的采购成本购买高质量的原材料，在生产环节中可以减少一些如分拣、检验原材料的供需，缩短加工时间，提高生产率，同时，能减少次品率，保证产品质量，从而减轻售后服务环节的压力。因此，在分析企业价值链各环节的价值贡献时，应考虑到各环节的内部联系，体现它们的整体价值性，故应坚持整体性原则。
(3)突出优势环节的原则
企业价值活动很多，但这并不意味着一个企业必须在所有价值环节上都创造价值。而事实上，没有哪个企业是无所不能的，一个企业往往只能在那些具有竞争优势的环节上才能创造价值。价值链重组的目的正是为了维护和加强企业在战略环节上的优势地位。
(4)协调性原则
企业价值链活动的完成有赖于企业的各个部门，以及各部门间的协调配合，而各部门组织是独立分散的，如果缺乏有效的协调机制，将会造成各部门间信息交流的障碍，从而影响企业活动的开展。在企业内部尚且如此，至于与同一条价值链中的其他组织之间进行信息交流和相互协调就更难了。那么，要想发挥价值链的整体优势，协调必不可少，应坚持协调性原则。
3 重组价值链的流程
3.1 识别出企业的基本活动
这个步骤里分三小步，首先是建立符合企业实际的价值链，就是实施价值链优化的企业将自己的活动按照价值链模型系统化，因为有些企业可能没有模型里所说的某些价值活动或者该价值活动不明显，这个时候要建立符合企业实际情况的初步价值链出来。其次，对价值链里的每一个大活动。如对进货后勤、采购管理、技术研发等进行再细分。细分的时候要注意不要交叉，如企业的市场营销环节包括广告、销售队伍管理、定价、促销、渠道管理等。最后，是确定企业的基本活动，即将上面所细分的活动按照价值链模型仔细罗列出来．
3.2 识别企业的战略活动与增值活动
战略活动是指给顾客带来独特价值的活动，如快速响应、质量、服务、低成本、加强颐客体验等，这些活动是企业构建核心竞争力的地方。增值活动是指为企业带来的收入大于企业从事该活动的威本的活动。
增值活动的判定方法有多种，其中最常用的方法就是缺项感知法，如要判断培训客户使用产品的活动是否增值，可以看如果缺少培训活动，顾客愿意支付的价格是多少，与有培训的价格差是多大，并且与企业开展该项活动的成本做比较。事实上，对于商业软件、机床等技术性较强的产品。顾客会非常看重这类培训，如一套没有培训的财务管理软件才卖到几千元，而增加该项活动就可以卖到几万元。当然，这个方法对员工培训等辅助类活动较难判断，但是我们仍然可以分析经过培训的员工带来的企业效益增加是否高于培训员工的成本，从而判断其是不是增值活动。
3.3 识别企业价值链优势环节
识别企业价值链优势环节，是为了企业获得长久竞争优势，以优势环节为基础，广泛重组社会资源，增强和提升自身核心竞争力的战略管理过程。对顾客价值的贡献程度来衡量的，识别企业价值链优势环节的实质即为评价价值链所创造的顾客价值，为认识、比较和提升企业核心竞争优势提供依据。通过评价结果的分析，一方面能让企业审视自身内部价值链，认清价值链的优劣势环节，明确后期发展的重点，是企业制定战略规划的可靠依据；另一方面，与同行业企业比较，能让企业认清在市场竞争中的位置。这样，能让企业真正做到知己知彼，从而才能百战不殆。
3.4 核心竞争优势环节的确定
核心竞争优势的确定就要看企业的利润来源主要来源于那个业务，以及本企业所拥有的知识产权以及专利权也可能是企业核心竞争力的来源，竞争优势环节会与企业自身状况有很大关系，即使是同一行业的企业也会因为市场定位不同而不同。因此在分析企业价值链竞争
优势环节时要与企业的实际状况向结合。
4 基于核心竞争力的企业价值链重组路径与模式
4.1 基于核心竞争力的企业价值链重组模式
企业价值链重组的目的是为了提升核心竞争力，而核心竞争力的构建或提升通常有有两种方式：一是内部开发；二是外部获取。在外部获取中又有两种途径：一是战略联盟，二是股权并购。如图4．1所示。所谓内部开发，是指企业通过内部经验知识的学习、积累和自主创新，实现企业资源的最佳配置和有效利用，逐步构建企业的核心竞争力。因为内部开发核心竞争力的过程本身就是一个学习、积累的过程，能够保证核心竞争力与企业之间的融合性。这种模式一般适用于研发能力较强的企业。
图4.1 核心竞争力构建和提升方式
外部获取，是选择具备本企业所需核心能力的目标企业，或者与其结成战略联盟，或者通过股权并购将其直接控制，从而获得企业的核心竞争力或获得构建核心竞争力所需的战略资源。其中，对拥有互补优势的企业则通过战略联盟来资源共享，实现核心竞争力的提升和强化，而对拥有某种企业所需的专长的企业，直接通过并购为我所用。这种旨在形成以知识学习为中心目标的外部获取的战略模式可以使企业以较低的成本在较短的时间获得必要的核心竞争力及所需的稀缺资源。正如普拉哈德和哈默在《公司的核心能力》一文中所说：“培育核心能力并不意味着企业一定要在研究开发上超过竞争对手，或使行业变得更加垂直一体化，企业可以通过并购、联合等方式低成本获取其所需要的核心能力。"
4．1．1股权并购式
股权并购式价值链重组模式，是指企业通过股权并购的方式对价值链上、下游主要环节上的企业或竞争对手实施控制，构筑自身更高效完整价值链的重组模式。股权并购的初衷就是想取得另一家企业或多家企业的控制权，它强调的是合并，它是以产权有偿转让为基本特征的，因而总是伴随着产权的转让，控制权的转移。
核心能力观是在资源观理论基础上发展出来的一种企业理论。从资源观理论分析，有两种情况会导致并购行为的发生，一是资源过剩；二是资源稀缺。资源过剩背景下，企业并购的目的在于实现企业的扩张，表现为通过核心竞争力延伸和扩展，实现核心竞争能力转化为经济回报的最大化，从而使企业价值最大化、股东价值最大化。这种行为同时也强化了企业核心竞争力，使构成核心竞争力的战略性资产得到进一步积累，核心竞争力外围保护层得到加强；资源稀缺背景下的并购行为，其直接目标在于获取构筑核心竞争力的战略性资产，以构筑和培育企业的核心竞争力，因而从核心竞争力角度制定企业的并购战略有利于企业赢得并保持竞争优势。
4．1．2战略联盟式
战略联盟的价值链重组模式，是指企业通过战略联盟的形式进行重组。企业对它们的选择过程实质上是对它们的分析比较的过程。战略联盟是从合作的愿望出发，汇集、交换或统一某种或某些特定的商业资源以谋取共同利益，它强调的是合作，联盟的成员企业彼此相对独立、平等，是一种“双赢"战略。联盟是超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议，各联盟伙伴仍然是独立的企业，联盟的例子有技术许可证、供应协定、营销协定和合作企业等。
一般的做法是通过与一家独立的企业签订协议来进行价值活动(如供应协议)或与一家独立企业合作共同开展一些活动(如营销方面的合作企业)。因此，联盟有两种形式，即纵向联盟和横向联盟。通过联盟，可以使各联盟企业共享各种活动而无须进入新的产品或市场，也无需实际重组，就可以获得成本和创新优势，它克服了完全独立企业之间协调的困难，但在此应该注意联盟收益的分配问题，这也是决定企业通过联盟获取竞争优势大小的主要因素。
通过战略联盟，一定范围内的能力、资源和知识在联盟中得以拓展，企业可能获得盟友的核心竞争力和稀缺资源，促进本企业核心能力的构建与增强；战略联盟中企业间还可能通过共同研发、相互学习等手段，形成新的核心能力为其所用。
4．2基于核心竞争力的企业价值链重组模式选择
要培育和提升企业核心竞争力赢得竞争优势，维持企业的企业长期发展，两种企业价值链重组模式有不同的优劣势。
(1)企业股权并购式价值链重组具备独特的优势
①加速培育核心竞争力
企业股权并购作为一种外部培育核心竞争力的方式，弥补了内部培育方式周期性长、不
确定性大等缺点，这种方式一般所需时间相对较短，使企业快速获得核心竞争力要素。通过外部培育获得核心竞争力，体现为企业获得本企业培育核心竞争力所需要的资源和能力后，将这些资源和能力与本企业的资源和能力进行重组，通过发挥协同效应来达到培育和增强核心竞争力的目标。企业股权并购方式使被并购企业内部化，那么组织间的沟通协调更加直接便捷，这样可以有效缩短重组过程，使得并购企业与目标企业之间能更快的发挥协同效应，从而获得核心竞争力。
②降低交易费用
根据交易费用理论，企业股权并购的实质就是通过企业组织替代市场，从而减少生产经营活动中的交易费用。市场中存在的不完全竞争、信息不对称和机会主义行为等因素，导致了交易成本较高。但是，通过股权并购，企业可以用内部组织替代市场制度，使多个经营单位的交易活动内部化，从而减少市场搜寻费用、谈判费用、拟定合同费用等。同时，还可以通过股权并购获取原企业管理人员、生产技术设备、技术人员及其他特有资产，降低获取人才和技术的成本。
(2)以股权并购实施价值链重组的关键点
①必须以企业核心资源为导向。根据核心竞争力理论，企业战略要引导企业获取或保持长期竞争优势的必须是建立在现存优势基础上。除了考虑企业外部市场的吸引力外，企业应该更多的考虑自身具备的能力和拥有的资源，致力于自己拥有一定优势的领域经营，避免盲目的进入其他领域，特别是自身核心优势相差深远的不相关领域。
②发展和更新核心竞争力。企业核心竞争力是一个动态系统，而并非一种固化的竞争力。随着科学技术的进步和市场的发展，企业核心竞争力要在激烈的市场竞争中经历长期的考验与沉淀才来逐渐形成，正是由于核心竞争力形成的长期性，它往往也伴随着核心刚性的生成，它会阻碍企业创新，最终使企业失去竞争优势。因此企业必须时时刻刻关注核心竞争力的发展演变，并不断丰富和更新核心竞争力。企业并购行为是企业形成核心竞争力的快速而有效途径，可以通过吸收“外来"资源，为企业注入新鲜活力，使企业能在较短时间内以较低的成本获得必要的竞争力要素。因此，在并购活动中，企业应把战略目标定位在获取对竞争力的培养和发展有重要意义的资源和专长，核心是获取关键技术和资源，并争取时间捷足先登，而不要被短期利益诱惑。
③竞争要素的重组。企业在股权并购后，往往能获得自身所需要的竞争力要素，然而只有将这些要素进行重组，将外部获取的竞争要素融入到企业内部，形成有机整体，才会真正发挥竞争力的互补效应。因此，只有沿着构建核心竞争力的方向，经过优化配置并协调运作，
才能最终形成核心竞争力。因此，企业重组要致力于内部竞争要素的有机重组，包括企业文化、组织结构等的融合，重组并不仅仅意味着兼并收购其他企业或者进行资本经营，一旦通过外部重组获得建立核心竞争力的要素后，还需要对这些竞争力要素的重组。竞争力要素的重组过程是原有企业核心竞争力扩展和通过优势互补确立新的竞争优势从而使核心竞争力发展壮大的过程，也是企业外部重组的结果得以实现的过程。
企业价值链重组模式的选择实质上是对两种模式的分析比较。基于企业核心竞争力的培育与提升，以上对两种模式的优点和局限性做了一定的论述，基于此分析，为达到重组模式与重组路径的匹配，达成企业价值链重组目标，价值链重组模式的选择策略如下：对于企业价值链垂直重组，以战略联盟式重组模式为主。企业价值链垂直重组的出发点是集中优势环节，分离竞争劣势环节，各企业价值链的核心竞争优势无冲突，同时能做到优势互补，并极大减小联盟中的机会主义，有助于各联盟企业核心竞争力的提高。其次，也可采用股权并购式价值链重组模式，但这往往需要企业具备强大的资金后盾，同时占用企业大量资金，从社会资源配置的有效性来说，不符合最优化配置。
对于企业价值链横向重组，应采用股权并购的重组模式。该模式能避免战略联盟模式下造成的企业核心竞争力扩散外泄，对企业核心竞争力带来的风险；同时，能快速获得所需战略资源，实现核心竞争力的升级或转移，使企业核心竞争力体系不断完善，保持生命力。
基于核心竞争力的企业价值链重组研究
姓名：廉湘
学号：S110902014
专业：企业管理
打造企业价值链提升核心竞争力 以网络经济、知识经济和电子商务革命为特征的新经济大潮扑面而来，商业环境、管理模式的变革与全球化的竞争使中国企业面临着前所未有的机遇与挑战。作为社会经济活动基本单元的企业，尤其是在国民经济中占有举足轻重地位、关乎国家经济命脉的大中型企业，在这一真实而强大的知识浪潮冲击之下如何应付？大中型企业的所处的竞争环境、管理模式、管理手段发生了那些变化？需要什么样的管理软件来适应这一切，才能抓住机遇，求得发展？站在世纪门槛，如何利用先进适用的管理方法和信息技术建立竞争优势是每一个企业必须面对的严肃而紧迫的课题。新世纪，中国的大中型企业渴盼新一代管理软件。 一．差异化竞争时代全面来临 当今社会日趋激烈的竞争、技术的飞速发展和知识传播手段的不断改进使产品的更新周期越来越短，差异越来越小，而同值性越来越大。尽管企业在努力提高产品创新能力，但产品持续领先的现象越来越少。哈佛商学院教授、《哈佛商业评论》主编李维特曾说：“现代竞争并不在于各家公司在其工厂里生产什么，而在于他们能为其产品增加什么内
容。”面对消费者日渐成熟的消费观念和苛刻的眼光，企业必须寻求管理模式、营销手段、品牌、服务等非产品层面的独有优势。竞争的内涵和外延都在放大，差异化竞争的时代已经来临。 1、竞争核心——从产品竞争到服务竞争 传统工业时代企业关注如何扩大生产规模，提高生产效率，降低生产成本来生产出更多的产品来，企业之间的竞争完全是产品的竞争，现在的企业关注的是如何以更短的时间适应用户多元化的需求，如何在提高个性化服务水平的同时降低成本，服务竞争已经超越产品竞争。市场竞争主要表现在对客户的全面争夺，是否拥有客户取决于顾客在消费由企业所提供的产品和服务过程中所体验到的满意程度来决定，客户满意程度越高，企业竞争力越强，市场占有率就越大，企业盈利自然就越丰厚，先进的服务手段已成为制胜的关键。 2、竞争范围——从单个企业竞争到供应链竞争 企业与企业之间竞争演变为企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争，企业管理的范围不但包括自身的资源，
企业核心竞争力的研究- 摘要：随着科学技术的日新月异，管理理念的不断更新与深化，人的综合素质不断的提高，经济全球化，市场国际化，企业面临的竞争异常激烈，企业的寿命也越来越短。我国加入WTO 以来，面对国外企业强劲涌入我国市场，我国企业的长期生存与发展面临着严峻挑战。面对现状，我国企业寻求长期生存与发展之路尤为紧迫。面对全球经济的一体化，我国企业有挑战，也有机遇。抓住机遇，充分利用国外先进的设备、技术和管理思想打造我国企业自身的竞争优势，去迎接挑战，成为我国企业界研究的重要课题之一，也成为时代关注的焦点之一。 关键词：核心竞争力；创新 自中国加入世界贸易组织之后，加上全球经济一体化的深入发展，这为中国企业的生存、发展，带来了更多的机遇和挑战。中国企业面临着巨大的市场环境的变化，伴随着我国对外开放程度的加深，有越来越多的外国大企业入住本国，这些企业所带来的全球新的管理模式和方法，对我国企业的管理方法与体制的革新有着深远的影响。如何才能确保企业在众强林立的市场环境中更好的生存发展，关键点就是要提升企业的核心竞争力。 针对企业核心竞争力的探讨和研究已经成为全球性的一个热门话题，现代企业面临的市场竞争，归根结底就是核心竞争力的竞争。核心竞争力拥有五个特点，即：价值性、难以模仿性、独特性、难以替代性、可延展性。一个企业要想培育自身组织的核心竞争力就需要从内部培养和外部获取两方面入手。内部培养这一块主要的就是要不断对企业内部职能各个领域的优势和劣势进行综合评价和整合，从而明确企业的竞争地位，进而帮助企
业管理者在生产和产品设计研发决策中提供相关的参考。核心竞争力可以帮助一个企业快速的适应不断变化的市场环境，帮助企业迅速的整合相关资源，进而完成组织既定战略目标。 一、企业核心竞争力的内涵及特征表现 “核心竞争力”的概念首次出现在1990年《哈佛商业评论》中，核心竞争力是一个组织累积性资源和学识，特别是那些灵活运用、整合这些资源的独特能力。企业赖以生存、发展、壮大之基就是核心竞争力，它主要具有以下几个基本特质。 首先，它具有异质性，它组织内独一无二，有别于其它的。核心竞争力的评价在不同的行业、不同的企业有不同的表现和认定，如联想的核心竞争力就是刷新理念，华为的核心竞争力是技术优先，中集集团的核心竞争力是物美价廉等。而核心竞争力还表现为一个行业、一个企业内的独有性，它是其他行业、企业所买不到、偷不来、带不走的有形或无形的企业财富。 其次，它具有不易识别性。它可能是有形的，可度量的，也可能是无形的，不可度量的。通常核心竞争力比较容易从企业外部得到评价，常用的一种做法，称为“对标”，即企业将自己的产品及经营管理方式与先进的企业进行对比，通过一堆堆的数据分析，以帮助企业找出差距，精确获得核心竞争力，从而提升企业竞争力。而选定的一系列对比分析指标可以是公司规模、持续盈利能力、持续发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力等方面。 另外，它具有动态性。核心竞争力也是一个不断发展、动态着的过程，同一企业在不同的发展阶段，会有不同的核心竞争力。尤其在企业有一定的全方位积累之后，企业如何发展，如何培养其新的核心竞争力，这就要涉及规模效益、产品差异化水平、
价值链分析与战略成本管理 “价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。在波特这一基本思想的指导下，将价值链这一概念进行推广并根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。 一、企业内部价值链 （一）波特关于企业内部价值链的论述 企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。这个能够产生价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。 波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示： 图3 1、内部后勤：包括与原材料的验收、储存、整理及存货控制的相关的作业。 2、生产经营：包括将原材料转换成最终产品的作业，如机械加工、包装、装配、 设备维修、检测和生产安排等作业。 3、外部后勤：包括产品已经生产的出来及产品被送到用户手中的作业，包括： 产品的归集、储存、销售和发运等。 4、市场营销：是指如何使消费者获知产品的特征并赋予其价值，进而购买该产 品。通常包括广告、促销、销售、定价、报价、渠道选择、渠道关系的建立等作业。 5、服务：是指提供服务以加强或维持产品的价值的活动，例如产品安装、调试、
论文摘要 技术创新是培育与强化企业核心竞争力的根本途径，是企业发展的根本源泉和核心竞争力，企业核心竞争力是促进与引导技术创新的重要因素。然而技术创新,并不单单就是研究开发出那些技术密集的高新技术、高科技产品才是技术创新。必须要根据企业的实际情况,考虑产品的市场情况等因素,以观念创新促进管理制度创新,带动技术产品不断创新,走持续发展、持续改进的路, 才能永葆企业有旺盛的生命力、不断增强企业的核心竞争力。以嘉善豪能新材料公司的技术创新为例，来说明技术的创新可以为企业带来经济利益。 关键词：技术创新，核心竞争力，持续发展
目录 论文摘要 (1) 引言 (1) 一、创新是企业核心竞争力的最重要动力和源泉 (1) (一) 核心竞争力与创新的含义 (1) (三) 创新是形成竞争力优势的最重要动力和源泉 (2) (四) 影响能力创新的因素 (2) 1.Ｒ＆Ｄ投入水平 (2) 2.产业的整体技术水平 (2) 3.国家创新政策 (3) 二、企业技术创新有的缺陷 (3) (一) 国际企业技术创新的现状 (3) (二) 中国企业技术创新的现状 (3) 1.技术对外依赖度大科技进步贡献率低 (3) 2.科技与经济相脱节，高新技术研究成果难以迅速转化为现实生产力 (4) 3.软环境的建设不够 (4) 4.自主企业、品牌渐多，但仍显不足 (5) 5.评审门槛过高 (5) 6.法制、政策不够完善 (6) (三) 中国企业技术创新的战略 (6) 1.技术创新战略的比较 (6) 2.两种典型技术创新模式 (6) 3.自主创新与模仿创新的博弈分析 (7)
三、企业形成核心竞争力的创新途径 (7) (一)如何强化我国企业的核心竞争力 (7) (二)非核心技术创新 (8) 1.引进核心技术，与核心技术持有者建立战略合作关系 (8) 2.非核心技术创新与企业基本竞争战略的结合 (8) 3.非核心技术创新→非技术创新 (9) (三)诱发危机意识，鼓励创新思维 (9) 四、结论 (10) 五、参考文献 (11)
海尔企业核心竞争力的案例 一、海尔企业核心竞争力的建设背景 下面让我们来审视一下海尔核心竞争力的发展，在许多业内人看来，海尔有许多可以受人称赞的优点：管理上的日清日高，“斜坡球止”理论张瑞敏本人的优秀，还有优质的服务等等。也有人认为，海尔的成功显示的是，它在服务模式上的先行与品牌操作系统上配合，使它能够获得超额利润。海尔的核心竞争能力，是它通过服务来支撑品牌的那些经验，是技能与知识的综合能力。就从其竞争发展的历程看，或许后一种表述更能支撑海尔的发展。从深层次看，这也是对海尔在技术、管理和企业文化上的综合描述。 探索海尔发展成功的轨迹，首先是其管理优势所在。青岛海尔公司建立22年来持续发展已走出了一条适合中国环境的企业管理模式。从84年开始的名牌战略阶段：中国冰箱第一、多元化战略阶段：中国家电第一、国际化战略阶段：美国建厂等一直到2006年的开始宣布进入全球化品牌战略阶段，通过在战略、观念、人力资源、文化、技术、质量、市场、服务的创新，塑造了海尔今天的成就，使名牌战略、多元化战略和国际化战略得到成功，并创造用户的绝对忠诚度。在其辉煌发展过程中，海尔二十多年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系是海尔持续发展的不竭动力。 从海尔发展的历程和现状来看，其核心竞争力在产品方面，已经从单一的家电产品向多元化产品（计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房）扩展，已进入了一个多元化产业经营的格局时代。主要经过了从寻找提供利润的核心业务(比如冰箱、电视、空调、洗衣机)、到充满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房)，再到创造未来的名星项目(生物制药等)之间的一种协调发展之路。在此过程中，海尔不仅保持原有产品的发展，同时还加大对第二、三类型业务的投入，因为只有这样，才能从产品和技术层面上保持其核心竞争优势地位。 然而，海尔在产品多元化发展中承担了巨额损失。海尔认为，全球化时代浪潮中，单一产业无法存活。因此，海尔进入医药领域，随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。然而，海尔药业至今依然亏损；海尔投资的‘海尔大嫂子面馆“连锁店，目前大多数已经关门；海尔在电脑行业就栽了一个不小跟头，电脑行业是一个高科技的行业，明显与现在的海尔品牌营销运营的理念和模式不符，海尔电脑自上市以来就一直持续亏损。海尔手机在科键、波导、厦新等品牌面前也几乎一败涂地。可以说，海尔的多元化，把自己带入了一场迷失品牌的可怕危机当中，就像一场迷局，海尔陷入了困境。 在服务模式上海尔实现了先行与品牌操作系统，这种核心竞争能力具有一定的延伸性，影响着海尔的持续发展、发展的方向和范围。这种延伸更多的是在面上的延伸，即与多元化经营战略相匹配的延伸。从海尔的企业理念来看，那种“对内实行以企业忠诚为中心的核心价值体系,对外实行以消费者为中心的服务体系”的经营哲学更多的强化了其核心竞争力。同时，海尔将其“企业忠诚”的价值体系上升到“中国造”的位置，为其核心竞争能力的延伸架构了一个广阔的、高远的空间。 总之，海尔在核心竞争力的构建过程中，以自身的企业文化为首，大胆创新，勇于尝试多元化发展模式，以超前的服务理念赢得了自身的竞争优势，成为诸多企业学习的案例。 二、海尔核心竞争力的构成 （一）品牌核心竞争力 从1985年之后，海尔始终把名牌战略作为自己的基本战略之一，并且随着时间的推移和情况的变化，不断丰富和发展其中包含的内容。海尔通过品牌外延变化：冰箱名牌——家电名牌——中国名牌——世界名牌和内涵变化：质量高——服务好——个性化——速度快的一次又一次的成功，使其从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为世界级企业。 海尔的发展无疑是个奇迹，海尔的品牌建设之路对于所有想建立品牌战略的企业来讲都有学不完的东西，我们选择海尔，是因为海尔在二十多年的发展中摸索出提高品牌核心境争力的成功经验，并且在经济环境发生剧烈变化的条件下实现品牌核心竞争力的成功转换，对于此类经验的深入认识、总结无疑将提高我们对品牌内涵和外延的认识，从而更好的完善企业的核心竞争力都大有裨益。 纵观海尔发展史，我们可以清楚的看到海尔的核心竞争力突出的表现为制度和企业文化，而这两点的核心是创新。这种创新实质是集体学习的能力。１９９５年海尔创造出了OEC管理模式，在实践的成功使其获得“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖，在２００１年４月２２日上海举行的“企业家活动日”上，中国企业联合会向海尔集团颁发第七届“全国企业管理现代化创新成果”证书。海尔集团的“以…市场链?为纽带的业务流程再造”获得特等奖。以观念创新为先导、以战略创新为保障，以市场创新为目标，员工主动参与为主体的企业文化指引企业发展壮大。 海尔品牌的核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大；是人的能力不是物或可以继承资产；是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势，海尔品牌的核心竞争力的培养是一个不断学习的过
企业价值链管理研究 【摘要】全球经济一体化趋势的加强，作为经济发展组成元素的企业如何能在竞争激烈的大背景下取胜，笔者认为只有不断提升企业的价值链管理才能确保在市场上永葆青春，因此笔者建议在管理和组织构建中充分发挥创新优势，同时通过核心研发保持企业的竞争优势从而确定核心竞争力。 【关键词】企业价值；价值链；管理。 引言 21世纪世界经济的竞争愈发激烈，作为世界经济的重要元素，企业如何在竞争中取胜。本文认为，只有不断提升企业的价值，加强企业的价值链管理才能使企业在市场上“永葆青春”，提升企业价值管理的方式很多，如可以通过显在的销售管理，也可以通过潜在的财务管理控制。笔者认为企业如果想获得了更多的发展空间，就必须正视现实认清形势，从战略的高度来规划企业的发展方向和经营管理活动，并且能够快速适应市场风云变化，并根据时代热点和商业发展趋势不断调整企业发展战略，调整创新思路。
目前我国企业所关注的仅仅是传统意义上的经营和销售，也就是仅能从企业的内部环境的分析入手了解和全面分析内部环境，充分的满足顾客的现实需要，这远远不够，笔者认为管理者只能从更高的视角去统筹企业的生产和经营，加强企业的价值链管理，只有清晰的审视企业的内外环境因素，才有可能确定企业的战略地位，明确企业的战略目标，从而制定战略计划，进行战略实施。价值链分析是根据企业整体的战略目标，以提高企业的整体价值为出发点，运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。 一、企业价值链和价值链管理的基本内涵。 公司的价值链是一个跨越公司边界的供应链中各节点企业所有相关作业的一系列组合。价值链管理就是核心企业将其自身的作业成本和成本动因信息与供应链中节点企业的作业成本和成本动因信息联系起来共同进行价值管理。 “价值链管理具有整体性和特异性两个特性，价值链的整体性是指企业的价值链体现在更广泛的价值系统中，供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值），许多产品通过渠道价值链（渠道价值）到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分，这些价值链都在影响企业的价值链。因此，获取并保持竞争优势不仅要理解企业自身的价值链，而且也要理解企业价值链所处的价值系统。价值链的异质性则是
那么如何将创新力转化为核心竞争力呢？ 企业核心竞争力的关键，并非在于核心而在于竞争力，而重点则在一个力字上。 拥有核心是企业生存的基础，但仅仅拥有核心不足以让企业长期生存，更不用谈长远发展了。在商业社会，竞争不仅仅存在与同行业内的企业与企业的竞争，竞争还凌驾于行业与行业之上。如何在有限的社会资源环境下，争夺到属于企业自身生存的空间并非易事。 企业从创立到发展再到成熟的过程所拥有的时间周期已经越来越短了，不能够在资源限定的时间内找到充分的生存理由，就会无情的被社会淘汰掉，市场已经被放大成整个社会的含义；因此，企业发展必须拥有足够的底蕴或者说综合实力，企业不在社会的洪流中爆发就会在市场的淘汰机制下沉默至淘汰掉。 企业必须拥有充足的力，才能够在社会环境下生存。企业的核心必然是技术，但技术真的很重要吗？答案肯定是“很重要”，但却不是一个可以让企业发展甚至可以生存的充分条件；仅仅是一个必要条件。在21世纪的信息时代，最有技术含量的，最让人羡慕的行业当属IT网络产业了，活生生的例子不断的展现在我们眼前： 曾经的Microsoft；现在的Google，明天是什么？任何技术类的行业或行为都是有有限的生命周期的。（马将永存，汽车不过是一种新奇的事物——一种时尚。） 因此，他们理所应当的在生命周期结束前获得成功后的翻倍回报，来维持他们脆弱而又昂贵的生命开支，并且激励不断的人将自己的生命投入到这项事业中去。技术本身就是一种高昂的风险投资。 企业的今天，取决于企业现在拥有的技术、资金以及人力资源等现有条件；而能够决定企业明天的是什么？是企业的社会责任及社会价值，而这种总结后的命题正是现在许多跨国大企业所看到的、所说到的、并且在努力去做到的——企业文化。 从上述我们可以发现：企业的核心是昂贵且又脆弱的，并且是非常具有时尚性的高淘汰率事物。是需要企业源源不断去投入的一项事业。 竞争，是社会赋予企业的一种使命。企业，想生存下来就必须面对竞争。如何竞争就是企业需要考虑和付诸于行动的问题了。 竞争包含两点：一、企业怎么样竞争，即企业有什么样的竞争方式和手段；二、企业竞争的能力，即企业有没有能力执行企业需求或制定的竞争方式和手段，简单的说就是企业的执行力。 通过分解，我们可以再次重新总结出企业核心竞争力的含义，即：企业开发或拥有的技术需通过何种方式或手段让企业自身来执行和执行
目录 第一章绪论 (1) 1.1 研究背景及意义 (1) 1.1.1 研究背景 (1) 1.1.2研究目的及意义 (1) 1.2 理论基础 (2) 1.2.1 企业核心竞争力理论综述 (2) 1.2.2 企业价值链理论综述 (5) 1.2.3价值链与核心竞争力的关系 (6) 1.2.4评价方法 (7) 1.3 研究思路 (8) 1.4 可能创新之处 (9) 第二章ZJ公司竞争环境分析 (11) 2.1 ZJ公司基本情况 (11) 2.2 商品混凝土行业概况 (12) 2.2.1 商品混凝土行业发展历程 (12) 2.2.2国内商品混凝土行业特征 (14) 2.3 ZJ公司五力模型分析 (18) 2.3.1供应商的议价能力 (18) 2.3.2 购买者的议价能力 (19) 2.3.3 潜在竞争者的威胁 (20) 2.3.4潜在替代品的威胁 (20) 2.3.5现有竞争者的威胁 (21) 2.4 ZJ公司面临的主要问题 (22) 2.4.1市场份额下降 (22) 2.4.2利润率下滑 (23) 2.4.3 环保压力剧增 (23) 第三章基于价值链的ZJ公司核心竞争力构成要素分析 (24) 3.1 商品混凝土企业价值链构成 (24) 3.1.1基础性经济活动 (24) 3.1.2支持性经济活动 (25)
3.2 商品混凝土企业核心竞争力构成要素 (26) 3.3 ZJ公司及竞争对手核心竞争要素现状 (27) 3.3.1原材料采购能力 (28) 3.3.2生产与运输能力 (30) 3.3.3市场营销能力 (31) 3.3.4技术服务能力 (33) 3.3.5科技研发能力 (34) 3.3.6人力资源管理能力 (34) 3.3.7整体管理水平 (36) 第四章ZJ公司核心竞争力综合评价 (39) 4.1 综合评价模型构建 (39) 4.2建立综合评价指标体系 (40) 4.2.1 建立原则 (40) 4.2.2确定评价指标体系 (40) 4.2.3各项评价指标的含义 (42) 4.3确定指标权重 (46) 4.4 单因素评价 (50) 4.5 模糊综合评价 (55) 4.6评价结果分析 (55) 4.6.1 混凝土企业核心竞争力的关键能力 (55) 4.6.2 ZJ公司核心竞争力优劣势分析 (55) 第五章提升ZJ公司核心竞争力的对策及建议 (59) 5.1保持市场营销能力 (59) 5.2推进全面信息化 (60) 5.3 强化资本运作能力 (62) 5.4 提升绿色发展水平 (63) 5.5 提高原材料采购能力 (63) 5.6 提升科技研发能力 (64) 5.7 加强人力资源管理 (64) 结论与展望 (66) 致谢 (68) 参考文献 (69) 附录 (71)
如何构建企业的核心竞争力 山东艺术学院饮食服务中心高元波 企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。那么,如何构建企业的核心竞争力呢？笔者认为,人力资源的开发和管理、企业文化的建设、名牌战略的实施这三个方面缺一不可。 一、人力资源开发与管理 1、人力资源的开发和管理是构建企业核心竞争力的前提 人是企业中最有价值的组成部分,人力资源是企业的第一资源,如何不断优化人力资源，更好地发挥万物之灵的作用和价值，已成为管理者思考的重要问题之一。著名管理顾问尼尔森认为,未来企业经营的重要趋势,即是管理者不再像过去那样扮演权威角色,而是必须设法以更有效的方法，间接引爆员工潜力，创造企业最佳效益。 人力资源是企业拥有的特殊资源,也是企业获取和保持竞争力的重要资源。现代管理大师彼得.德鲁克曾经说过“企业只有一项真正的资源：人。”IBＭ公司总裁华生也说过:“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房,但只要留下我的员工,我就可以有再生的机会。”由此,可以看出:人力资源管理对企业管理是具有关键性意义的。它是企业
发展动力的源泉,是企业可持续发展的根本保障。随着企业对人力资源的利用和开发，使得企业管理层的决策越来越多地受到人力资源管理的约束，人力资源管理正在被逐渐纳入到企业的战略规划之中，成为企业竞争力至关重要的因素。 ２、企业如何实施人力资源开发与管理战略 办企业就是办人。人力尤其人才是利润最高的商品,谁能开发人力,拥有人才并用好人才，谁就是最终的大赢家。未来世界的竞争是人才的竞争，所以,企业若想构建和提升核心竞争力,必须实施人力资源的开发与管理战略。 (1)树立“以人为本”的现代人力资源管理思想 从观念上，把人力资源视为最宝贵的资源,不分身份等级，将企业中的所有成员均看作待开发利用的资源;从主次关系上,把人的开发、利用和培训视为管理的重心,注重完善竞争机制和激励机制，挖掘人的潜力;从地位上，把人力资源管理者纳入决策层，鼓励全体成员参与管理，重视人的存在和人的价值,形成尊重人、理解人、关心人、培养人的良好氛围;建立起提高企业职工素质的教育培训机制,加大教育投资，形成国家、企业、劳动者个人的多元化投资主体。重视职业教育和技术培训,并设立教育培训、技术改造和发明创造基金，提倡边干边学，充分挖掘现有潜力,不断提高职工人力资本的存量和综合
网络高等教育 本科生毕业论文（设计） 题目：企业核心竞争力 学习中心： 层次：专科起点本科 专业： 年级：年春/秋季 学号： 学生： 指导教师： 完成日期：年月日
内容摘要 随着我国经济的飞速发展，各大中小企业也逐渐建立起来。在竞争力如此激烈的大环境中，一个企业要想在社会中占据一定的市场，就必须要有自己独特的竞争力。目前，关于核心竞争力的研究，已经成为企业战略管理理论的一个热点问题。在一个企业中，核心竞争力是这个企业能够胜过其它企业的最有利的优势。现如今，我国企业所面临的竞争环境逐渐的复杂起来，同时竞争的对手也逐渐的强大起来，显然怎样能够提高企业核心竞争力问题已经刻不容缓，需要我们去研究探索出有效的方法。 关键词：企业；核心竞争力；市场生存力
目录 引言 (5) 1企业核心竞争力的内涵 (5) 1.1、核心竞争力的概念 (5) 1.2国外关于企业核心竞争力的研究 (6) 1.3国内关于企业核心竞争力的研究 (7) 2关于企业核心竞争力的机制 (8) 2.1形成核心竞争力的要素 (8) 2.1.1人力资源 (8) 2.1.2管理体系 (8) 2.1.3企业的技术 (8) 2.1.4企业的外部环境 (8) 2.2企业核心竞争力的形成机制 (9) 3企业核心竞争力的发展现状 (9) 3.1企业核心竞争力比较低下 (9) 3.2中小企业对核心竞争力的内涵认识不准 (9) 3.3产品及市场竞争力 (10) 3.4中小型企业技术创新能力相对薄弱 (10) 4企业核心竞争力在管理中存在的问题 (11) 4.1技术创新能力不够 (11) 4.2识别实际问题的能力差 (11) 4.3维护和提升不够 (12) 4.4企业文化建设不足 (12) 5增强企业竞争力的建议 (12) 5.1树立人本管理理念 (13) 5.2实现规模经营，优势互补 (13) 5.3优化人力资本投资方式 (13) 5.4规划员工职业生涯 (14)
[摘要] 企业文化创新是企业文化建设的灵魂,是不断提高企业核心竞争力的关键。企业核心的竞争力是建立于企业文化创新力之上的一种“合力”。本文通过对基于企业文化创新的企业核心竞争力的构成分析,探讨如何通过企业文化创新构建企业核心竞争力。 [关键词] 企业文化企业文化创新企业核心竞争力 面对日益深化、日益激烈的国内外市场竞争环境,越来越多的企业认识到企业不能固守一种固定文化表现形式,它既要保持其文化的本质不变,又要不断创新它的表现形式,增添新的文化内容,这是企业文化获得巩固和发展的必然要求。企业文化创新是企业文化建设的灵魂,是不断提高企业核心竞争力的关键。 一、企业文化创新与企业核心竞争力 企业文化是企业组织在长期的实践中形成的具有本企业特征的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、行为准则、文化环境、产品品牌和经营战略等的综合,是一种特殊的组织文化,是整个社会文化体系中的一个有机组成部分,是对企业现代管理理论的直接继承和发展。企业文化创新是指为了使企业的发展与环境相匹配,根据本身的性质和特点形成体现企业共同价值观的企业文化,并不断创新和发展的活动过程。 企业核心竞争力是建立于企业文化基础之上的创新力,是企业在研究开发、制造、营销、服务等一两个环节上具备明显优势并且不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力。企业文化创新从理想信念、价值反馈、思想观念、行为规范、知识技能等方面,决定着员工队伍的整体素质,为企业核心竞争力的形成奠定观念平台和思想基础。核心竞争力是企业发展的源动力,其运行机制就是建立“核心竞争力——核心产品——最终产品”的竞争力树,使企业获得持续的发展动力。企业的成长和发展都要依靠核心竞争力,因而培育和提升核心竞争力就是要发掘和强化企业的动力源。 二、基于企业文化创新的企业核心竞争力的构成 企业核心的竞争力是建立于企业文化创新力之上的一种“合力”。单一的能力不能构成核心竞争力,只有多种能力交织在一起,相互作用,相互影响,才能形成难以模仿、偷不走、流不掉、买不来的核心竞争力。 企业核心竞争力来源于企业独有的创新力,包括:管理创新力、组织创新力、制度创新力、知识创新力、技术创新力、产品创新力、营销创新力等。而企业创新力来源于企业拥有的人力资本创造力、组织结构资本创造力和顾客资本创造力,即智力资本创造力,而智力资本创造力则来源于高品质文化或企业文化的驱动力。企业核心竞争力正是上述诸多创新力、创造力相互作用形成的合力。它蕴含植根于企业文化力之中,表现在企业的诸多方面。智力资本三方面所创造的独占性的异质知识、技术、管理和团队协作精神以及顾客忠诚的优势是很难模仿的,而以价值观、经营理念、企业精神为核心构建的高品质的企业文化更是竞争对手根本无法模仿最有效和最坚固的壁垒。 三、基于企业文化创新的核心竞争力的构建 1.以企业文化创新驱动企业一切创新活动。企业的生命力在于创新,而创新的动力源于企业文化的创新。企业文化建设的目的的转化升华过程为:由凝聚力→创新能力→增强企业竞争力→增强企业核心竞争力。即由过去增强企业凝聚力转化为增强企业的创新能力,以企业经营理念、共同的价值观、共同愿景特有的导向力、创造力和驱动力推动企业的管理创新、组织创新、制度创新、知识创新、技术创新、产品创新、营销创新、服务创新、形象创新和市场创新。将单一文化转变为多元文化,把内在的文化建设,如企业精神、使命宣言、愿景宣言、价值宣言、伦理道德等与企业的外在文化建设结合起来以利于企业创新合作的开展和创新项目的科学决策,使企业在构建、提升核心竞争力方面不断获得新的力量源泉。 2.以优秀的企业文化构建学习型组织,提升对手难模仿拿不走的核心竞争力。未来最成功
第五章价值链与竞争优势 学习目标 1、描述价值链理论的产生及主要内容 2、理解价值链与竞争优势之间的关系及应用 3、掌握竞争优势通过价值链而实现递增的效应 4、了解虚拟价值链的含义及应用 5、了解“2+1”价值链精益管理的应用
一、价值链的概念 ?价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。 ?价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：基础活动和支持性活动。 ?价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。 ?价值链分析的目的： *价值来源； *价值传递； *优劣势——与竞争者对比。
支基础结构利 持HRM 活R&D润动 采购利 基本进货生产发货营销服务润 活动后勤运营后勤销售
价值链举例 某复印机生产企业的价值链 内在结构（组织结构、管理、领导、CI、财务、公关、政府 事务、法律事务等） HR招聘、培训招聘招聘利 管理 R&D*自动化系统*元件/机器/总装线*信息系统*市场研究*销售*服务手的设计设计*检测*能源开发支持*技术文献册和程序 *运输服务*原材料/能源/物资*计算机服务*中介机构服务*设备件润采购/电力/电子部件/其*运输服务*物资供应*出差 它部件的供应*出差和津贴*津贴*进货材料*部件装配*定单处理*广告*服务信誉 搬运*总装*装运*促销*备用件利*进货检验*调节和检测*销售队伍系统 *部件检验设备作业 和交货润 进货后勤生产与运营发货后勤营销销售服务
二、价值链分析 价值链分析包括以下内容： ?识别和界定活动 ?分析活动的意义和效率 ?需求提高活动效率或重组的途径
识别活动 ?如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义。 ?区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动 ?区分开占成本比重大的活动 ?区分开成本正在迅速上升的活动 ?区分开“经济性”不同的活动
企业核心竞争力的构建与扩散 核心竞争力是企业持续竞争优势之源。企业通过构建自己的核心竞争力，并向关联性业务进行转移扩散，可以形成良性多元化的格局。这是一个战略协同的过程。 一、核心竞争力：企业持续竞争优势之源 当今世界，开放和竞争已经成为经济发展的主流，特别是全球经济的一体化和Internet技术的广泛应用，企业之间的竞争将日趋加剧。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地并不断发展，惟有确立自己的竞争优势才行。传统上，企业往往习惯于通过提高现有产品的价格／性能比的方式来确立自己的竞争优势，或者是通过产品的低成本，或者是通过产品的高质量(性能)来赢得竞争优势。然而，当众多企业都热衷于这一标准方式时，这种方式作为企业获取差异化竞争优势之源的重要性便会大打折扣，而且因为技术的快速传播与模仿复制，其实现的难度也会越来越大。同时，由这种方式建立起来的差异化竞争优势很难维持太久，充其量为短期差异化竞争优势。从长期来看，一个企业的差异化竞争优势，应立足于企业在追求顾客价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为顾客所看重的消费者剩余价值的能力。企业的这种独特能力，由于意在追求顾客的满意度与忠诚度，体现了顾客价值导向，同时，又难以为
竞争对手所模仿，因而，可以为企业提供持续的差异化竞争优势。普拉哈拉德(C．K．Prahalad)和哈默(Gary Hamel)在《企业的核心竞争力》一文中，将企业的这种能力称为企业的核心竞争力，并对其作如下定义：核心竞争力是企业组织中的集合性知识(collective learning)，特别是关于如何协调多样化生产经营技术和有机结合多种技术流的知识。随着产品生命周期的日益缩短和企业经营的日益国际化，一个企业的差异化竞争优势来源于企业管理层如何比竞争对手既快速又低成本地将遍布于企业内的各种技术和生产技巧有机结合起来形成核心竞争力的能力。 核心竞争力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障，核心竞争力的积极运用还是企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至是建立新的主导产业、实现战略重心的转移、寻求不断发展的重要手段。如日本的本田以发动机作为自己核心能力的基础，并将这种能力推广发展到动力机车、摩托车、轿车、割草机等产品。日本佳能公司则以光学、超微摄影技术和微处理器技术为核心能力发展了复印机、激光打印机、摄像机、图像扫描仪等产品，使佳能公司不仅在1976—1982年从发明静电印刷术的施乐公司手中夺来中档复印机市场的一半，而且今天又成为施乐公司在高档彩色复印机市场的主要竞争对手。 对于多元化公司而言，企业好比一棵大树，树干和枝干是核
企业价值链管理与核心竞争力 进入20世纪90年代以来，随着科学技术的进步，企业内外部竞争环境发生了重大变化。市场竞争日益激烈、用户需求的不确定性和个性化需求增加、高新技术迅猛发展、产品寿命缩短和产品结构越来越复杂。因此，企业要创造出一种持续的竞争环境，就必须改变自己的战略思想，而价值链管理正好满足了企业改造的目的。价值链管理的基本思想是用系统的方法对原材料供应商，生产厂商，零售商，最终用户的整个链路的物流，信息流及服务进行有效管理。 其焦点在于所有环节的一切业务活动必须及时满足各方需求，并使整个价值链的成本降低。本文对价值链管理的基本理论进行了研究。解释了价值链管理思想产生的客观必然性，提出价值链和价值链管理的定义，类型。并通过对价值链管理的主要内容的说明和价值链管理的特征，指出了价值链管理所要解决的问题和要实现的目标。 本文通过引入核心竞争力的概念和特征，分析了价值链管理同核心竞争力之间的关系，并指出业务流程重组，组织结构重组，信息化对两者之间互动关系所产生的作用，从而为下面如何在增强企业核心竞争力的前提下，构建一条有效的价值链提供了理论基础。在价值链的构建中，本文提出了业务流程重组，组织结构重组和信息平台支撑体系建设三条途径，并根据价值链管理的特点，指出业务流程重组所要达到的目标和其主要内容，组织结构重组所要遵循的原则以及如何通过信息平台支撑体系的建设来实现信息共享，减少牛鞭效应。在拥有了渠道基础，信息化基础等前提下，价值链要实现良好运转还武汉理工大学硕士学位论文要依赖于对价值链上的关系管理，包括内部(合作伙伴)和外部(顾客)的关系。本文指出了顾客关系管理的主要内容，并强调顾客关系管理是有效实现顾客和企业一体化的有效途径，而不仅仅是去被动的满足顾客需求。 在对合作伙伴关系管理方面，提出如何通过价值链协议来建立合作伙伴之间的关系，通过激励机制来维护和推进合作伙伴关系的发展及如何通过绩效评价体系的建立从而实现对价值链的整体评价。最后引入了价值网协调人的概念，并解释了其作用和功能。
传统建材家居市场 如何创新经营 提升核心竞争力 核心竞争力是什么1——教授的回答 （1）企业核心竞争力是以企业资源为基础的能力优势，而且必须是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。 （2）企业核心竞争力的实质内涵是"消费者剩余"。 所谓消费者剩余是指消费者消费一定数量的某种商品愿意支付的最高价格与这些商品的实际市场价格之间的差额。 商战和兵战最本质的区别是：兵战中，两军对垒以击垮乃至击毙对方为胜；而商战中，竞争对手之间则以能否获得顾客更多青睐来决定胜负。由于商战格局的独特性，企业自己的目标顾客是在核心竞争力系列中起决定作用的首要因素；又由于站在第三方立场上的顾客完全是根据自己的价值判断（标准是获得"实惠"价值的多少、服务的优劣）来决定自己货币投向的。 核心竞争力是什么2——前辈的回答 我：红星月星欧亚达居然都来了，我们这个老市场怎么办？ 前辈：你怕他什么？ 我：我不知道呢！全国那么多店，应该很强大 前辈：强大？我刚和红星的车总聊过，他还说杭州已经有很强大的市场了，他还怕进来呢？我：啊！他们也怕我们？ 前辈：回去好好想想，他们有什么，你们有什么，他们缺什么，你们缺什么？哦还有，顾客要什么？ 我：那你觉得我的核心竞争力是什么？ 前辈：我不知道，问顾客啊！ 核心竞争力是什么3——前辈的回答 存在问题 如何加减乘除 扎马步 刮骨疗伤 集中优势兵力 预见未来 愚公移山 搞绯闻 加强营销文化建设，树立独特的经营理念，确实维护消费者利益 1、实施名牌战略 2、狠抓商品质量管理 3、坚持价格适中的原则 二、实施资源优化配置，积极培育新的经济增长点，不断增强企业的竞争力 三、开展职业理想教育引导员工树立敬业爱岗的思想
企业战略商业企业的核心竞争力及其构建精编 W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】
★★★文档资源★★★ 内容摘要：商业企业的核心竞争力，是隐含在商业服务活动体系中的知识和技能。决定商业企业核心竞争力形成的主要因素有企业战略定位，各项商业服务活动之间的配合，先进的企业组织、制度、文化以及良好的硬件条件。构建商业企业的核心竞争力应恰当采取组建战略联盟、加强企业品牌建设。 关键词：商业企业核心竞争力企业战略 核心竞争力的概念最初由美国学者C·R·Prahalad和Gary Hamel提出，目前已被广泛运用于制造业、建筑业、交通运输业、金融业的企业乃至区域经济竞争优势的分析中，但在商业企业经营领域的应用尚不多见。本文拟对商业企业的核心竞争力及其构建作一初步探讨。 商业企业核心竞争力的概念 Prahalad和Hamel认为：核心竞争力是隐含在企业核心产品中的积累性学识和能力，特别是关于整合不同的生产技能和有机结合某种技术的学识和能力。它来自企业所拥有的独特资源，是企业获取持久性竞争优势的源泉。他们还对企业核心竞争力给出了一个形象化的说明：如果说企业是一棵大树，那么，树干和主要支干是它的“核心产品”；较小的支干是组成它的不同的业务单位；树叶和果实是它的“最终产品”，而为这棵大树提供源源不断的营养成分并保证其稳固性的根系就是企业的核心竞争力。基于以上认识，Prahalad和Hamel进一步提出：企业核心竞争力是组织中的集体知识，尤其是指开发、整合与核心产品有关的各种生产技能的知识。以日本索尼公司为例，该公司生产的不同型号的小型摄像机、电视机、计算机等是其最终产品，生产小型摄像机、电视机、计算机的
价值链战略管理模式研究 在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势必导致管理思想的变迁。目前，理论界对这一变化一致的看法体现在4个方面：由过程管理向战略管理转变；由内向管理向外向管理转变；由产品市场管理向价值管理转变；由行为管理向文化管理转变。毫无疑问，企业战略管理将是这场变革的中心，它将引发许多新动向，对这一趋势能作出前瞻性把握的企业将在竞争中处于有利的地位。鉴于此，笔者试图对由迈克尔。波特提出的以价值链为分析工具旨在获取竞争优势的战略管理模式——价值链管理进行“新”视角研究，以确立其在提升企业竞争力，获取竞争优势的核心地位。 一、价值链管理及价值链管理的传统观念与误区 价值链管理就是对价值链的管理，即对企业各项战略活动本身及其之间物流和信息流等进行的计划、协调和控制。为此，探讨价值链管理就须界定价值链的科学内涵。 1.价值链的内涵 每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动的根本效益。为了加深对价值链的理解和认识，现作以下几点说明：（1）价值链分析的基础是价值，而不是成本。（2）价值链是由各种价值活动构成的，即由基本增值活动和辅助性增值活动构成。（3）企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中（见图1）。（4）一条基本价值链可以进行再分解，如作为基本增值活动的市场销售就可再分为营销管理、广告、销售队伍管理、销售业务、技术文献、促销等活动。（5）价值链的各环节之间是相互关联、相互影响的。（6）在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链，对于同一个企业而言，在不同的发展时期，会有不同的价值链。正确地理解价值链的内涵是进行价值链管理的有效基础。进行价值链管理就要摒弃关于价值链管理的传统观念与误区。 图1价值系统 2.价值链管理的传统观念与误区
企业核心竞争力研究评述及展望 学术论文发表时间:2018-08-10 08:30论文来源:https://www.doczj.com/doc/642316861.html, 论文发表者:毕业论文网点击:84次企业核心竞争力研究评述及展望【英文标题】The Research on the Enterprise's Core Competencies YU Qun-e, MENG Y u (1.Finance School, Zhejiang University of Finance and Economics, Hangzhou 310012, China。2.Finance Study Center, Southwest Univers企业核心竞争力研究评述及展望 【英文标题】The Research on the Enterprise's Core Competencies YU Qun-e, MENG Yu (1.Finance School, Zhejiang University of Finance and Economics, Hangzhou 310012, China。2.Finance Study Center, Southwest University of Finance and Economics, Chengdu 610074, China> 【标题注释】教育部人文社会科学研究2002年度重点工程<02JAZ790011） 【文章日期】2004-01-06 【作者】虞群娥/蒙宇 【作者简介】虞群娥，浙江财经学院金融学院，浙江杭州 310012；蒙宇，西南财经大学中国金融研究中心，四川成都610074 虞群娥<1964-），女，浙江宁波人，教授，博士生；蒙宇<1976- ），男，四川成都人，博士。 【内容提要】自美国学者普拉哈拉德与哈默尔提出核心竞争力的概念以来，日益引起了理论界与实践界的广泛关注。本文根据国内外大量的相关文献，系统地对企业的核心竞争力
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