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本科生毕业论文（设计）
题目：企业核心竞争力
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层次：专科起点本科
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年级：年春/秋季
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完成日期：年月日
内容摘要
随着我国经济的飞速发展，各大中小企业也逐渐建立起来。在竞争力如此激烈的大环境中，一个企业要想在社会中占据一定的市场，就必须要有自己独特的竞争力。目前，关于核心竞争力的研究，已经成为企业战略管理理论的一个热点问题。在一个企业中，核心竞争力是这个企业能够胜过其它企业的最有利的优势。现如今，我国企业所面临的竞争环境逐渐的复杂起来，同时竞争的对手也逐渐的强大起来，显然怎样能够提高企业核心竞争力问题已经刻不容缓，需要我们去研究探索出有效的方法。
关键词：企业；核心竞争力；市场生存力
目录
引言 (5)
1企业核心竞争力的内涵 (5)
1.1、核心竞争力的概念 (5)
1.2国外关于企业核心竞争力的研究 (6)
1.3国内关于企业核心竞争力的研究 (7)
2关于企业核心竞争力的机制 (8)
2.1形成核心竞争力的要素 (8)
2.1.1人力资源 (8)
2.1.2管理体系 (8)
2.1.3企业的技术 (8)
2.1.4企业的外部环境 (8)
2.2企业核心竞争力的形成机制 (9)
3企业核心竞争力的发展现状 (9)
3.1企业核心竞争力比较低下 (9)
3.2中小企业对核心竞争力的内涵认识不准 (9)
3.3产品及市场竞争力 (10)
3.4中小型企业技术创新能力相对薄弱 (10)
4企业核心竞争力在管理中存在的问题 (11)
4.1技术创新能力不够 (11)
4.2识别实际问题的能力差 (11)
4.3维护和提升不够 (12)
4.4企业文化建设不足 (12)
5增强企业竞争力的建议 (12)
5.1树立人本管理理念 (13)
5.2实现规模经营，优势互补 (13)
5.3优化人力资本投资方式 (13)
5.4规划员工职业生涯 (14)
5.5建立人力资本的激励与约束机制 (14)
参考文献 (16)
企业核心竞争力
引言
核心竞争力也称核心能力或核心专长,它是企业独特拥有的、为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势、获得稳定超额利润的内在能力资源。通过对许多公司的研究分析得出;企业核心竞争力是企业成败的关键。企业核心竞争力理论在80年代企业理论和战略管理领域异军突起，很快风靡全球。
核心竞争力是企业所有能力中最重要、最关键、最根本的能力，核心竞争力的强弱，决定了一个企业在市场竞争中的地位和命运一技术创新是核心竞争力的关键，文化创新是核心竞争力的基础，制度创新是核心。企业之间竞争的实质就是核心竞争力之间的长期性较量,具备了强势企业核心竞争力的企业就能在竞争中取得可持续性竞争优势,把握住长期性竞争主动权。
1企业核心竞争力的内涵
1.1、核心竞争力的概念
核心竞争力或称核心能力，是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合。它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力；有的学者把核心竞争力定义为：是企业所具备的一种或几种使其在提供顾客价值过程中长期领先于其他竞争对手的能力。国内外成功企业发展的历史和现实已经充分证明：企业发展与其核心竞争力密切相关，大凡拥有核心竞争力的企业，在激烈的竞争中都能牢牢掌握主动，使自己超越别人，立于不败之地。当今，企业之间的竞争已进入到全球化的时代，企业经营环境的复杂性和不稳定性达到前所未有的程度，激烈的竞争要求企业具有比竞争对手更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种困难的能力，要求企业必须具备其对手无法匹敌的优势，要求企业必须建立独特的竞争优势，要求企业从根本上重新考虑自己的公司战略和竞争战略问题。在一个市场竞争弱化的条件下，一个企业也许还可以凭借机遇赢得暂时
的优势。但是，到了竞争白热化的关头，没有核心竞争力就好比航船没有了持续的动力．搁浅和沉没是迟早的事。
长期以来，我国许多企业总是简单地讲市场战略、产品战略、技术战略等，这些职能战略是企业外在和显性化的战略，最多只能获取暂时的优势。只有把培育核心竞争力与企业战略融合在一起的战略．才是使企业立于不败之地的根本战略。国内外许多成功的企业．之所以能够在复杂多变的竞争环境中保持了长期稳定的发展，他们取得成功。的关键无疑是这些企业都具有自己独特的竞争优势，企业的发展战略与这种竞争优势彼此相互关联，企业的各种发展战略无不以追求这种竞争优势为依托．这种竞争优势自始至终延伸到企业的每一个领域，支撑着企业的成长，协助企业取得成功．这种竞争优势就是核心竞争力。因此，具有活的动态性质的核心竞争力是企业追求的长期战略目标。是企业获取持续竞争优势的源泉。
1.2国外关于企业核心竞争力的研究
美国著名的管理专家G．Hamel和C．K．Prahalad(1990)在《哈佛商业评论》首次提出了“核心竞争力”的概念：是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力，能使企业具有先进性，能够带来超额利润，使竞争对手难以在短期内模仿和赶上。目前，国外对企业核心竞争力概念的界定有以下观点：(1)基于整合观的核心竞争力。以Prahalad和Hamel(1990)为代表，他们认为核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术，是属于组织共有的学识，而不属于某个人或者战略业务单元有的；不是企业技能和技术的简单堆砌，而是技术、技能协凋和整合的结果，这种整合即需要管理的介入，通过有计划的市场渊研、技术研发、生产过程的控制、有效营销体系的方法，确保向市场提供有竞争力的产品；突出了核心竞争力构成要素的技术性。
(2)基于知识观的核心竞争力。以Dorothy l,eonard—Barton(1992)。为代表，认为核心竞争力是指企业特有的、不易交易的并为企业带来竞争优势的专有知识和信息，是企业所拥有的提供竞争优势的知识体系，它包括四个维度：技巧和知识基、技术系统、管理系统、价值观系统，这四个维度之间存在较强的相互
作用。巴顿还认为，核心能力构成了企业的竞争优势，它随时间积累而不易为其他企业所模仿。(3)基于文化观的核心竞争力。拉法(Raffa)和佐罗为代表，他们认为企业核心竞争力不仅存在于企业的业务操作子系统，而且还存在于企业的文化系统中，根植于复杂的人与人以及人与环境的关系中，核心竞争力的积累蕴藏在企业文化中。(4)基于组合观的核心竞争力。M．H．MegerJ．M．utterback(1993)认为核心竞争力，指的是企业的研究开发能力、产品制造能力和市场营销能力。根据定义可知，他们强调的是在产品创新的基础上，把产品推向市场的能力。Mary．K．Coulter(1998)强调核心竞争力的创造价值特性和多个产品或业务的共享特性的同时，认为核心竞争力是组织中主要创造价值并被多个产品或多种业务共享的技能和能力。
1.3国内关于企业核心竞争力的研究
20世纪90年代中后期我国学术界掀起了对企业核心竞争力问题的研究热潮，对国内核心竞争力概念的界定有以下观点：(1)基于企业特征观的核心竞争力。芮明杰教授(2003)提出核心能力是企业独具的，使企业能在一系列产品和服务取得领先地位所必须依赖的关键性能力，这种能力是一组技术与技能的综合体，而并非是拥有的一项技术或技能。
(2)基于多种要素系统观的核心竞争力。管益忻(2000)指出凡是企业特有的，足以胜过对手的市场预测、研究开发、市场营销、人力资源开发、品牌战略、企业文化等一系列关键程序、能力、资源、机制均为企业的核心竞争力构成要素。鲁开垠、汪大海等(2001)认为形成核心竞争力的要素包括人力资源、技术体系、管理体系、信息系统和价值观。在国内研究企业核心竞争力最有影响的是中国社会科学院工业经济研究所金碚研究员所领导的“中国工业国际竞争力比较究”课题组，对中国工业国际竞争力理论、方法及实证进行了研究。中国工业经济研究所制定了一套中国企业核心争力指标体系，他们认为，企业核心竞争力是指在竞争性市场中一个企业具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场(消费者，包括生产性消费者)提供产品或服务，并获得盈利和自身发展的综合素质。企业核心竞争力的经营能力指标包括产品竞争力、财务管理能力、人力资源开发能力及技术创新能力等；企业核心竞争力的社会指标包括消费者对企业的知晓程度、
综合印象和发展信心等。因此，本篇的研究将以中国工业经济研究所的企业核心竞争力模型为依据展开定量讨论。
2关于企业核心竞争力的机制
企业核心竞争力的形成是一个比较复杂的过程,由于它不是单纯技术知识的转化,而是多种知识交融、多种要素作用的过程。只有知道什么要素在企业核心竞争力形成中起到关键性的作用,以及形成核心竞争力的机制是什么,这样才有可能采取有针对性的措施提升企业的核心竞争力。
2.1形成核心竞争力的要素
2.1.1人力资源
它包括员工个人的技术水平、企业员工的整体素质与知识技能结构,这是核心竞争力得以形成的基础。核心竞争力是一种知识的表现形式,它本身的意义是企业组织中累积形成的独特的知识,然而知识作为一种独特的资源,人是其重要的承载者,核心竞争力只有通过企业员工的学习和创新方能够获得,所以,企业的人力资源是形成企业核心竞争力的基础。
2.1.2管理体系
包括管理模式、激励机制、文化形成和组织学习等机制。管理体系通过各种规章制度、组织系统及企业文化,对企业的生产经营和研究开发活动进行组织、激励与控制。其中规章制度是企业管理体系运行的基本依据,组织系统是管理体系运作的载体,而企业文化则是管理体系顺利运行的润滑剂。好的管理体系可以将各种分散的人力和技术资源有效地集中组织协调起来,发挥企业的整体优势。
2.1.3企业的技术
自从核心力理论产生以来,无论研究者们在核心力内涵理解上的分歧有多大,丝毫也不曾影响他们对于技术在核心力中重要地位的一致认可。技术尤其是企业的核心技术一直以来都被当作是企业核心力的最主要构成要素。
2.1.4企业的外部环境
企业不是一个封闭的系统,而是一个典型的耗散结构系统,它不断地与外界发生联系,进行物质、能量、信息等交换。我们认为,核心力体系的成长也不能局
限于企业内部来研究,其发展是一个内外部交互作用的过程,企业外部环境对核心力的影响是显著的。
2.2企业核心竞争力的形成机制
企业核心竞争力形成要素获取主要有两条途径:一是内部生成,包括人才的培养,技术开发,先进管理体系的构建、信息系统的构建、企业价值观的形成等。二是外部获取,企业通过引进关键技术的人才,与拥有核心专长的公司建立战略联盟、或直接购买技术的诀窍,兼并和收购具有本公司所需的核心能力的企业等方式,吸收外部资源比内部挖潜更有可能在较短时间内获得必要的竞争力要素。
在企业创新的基础上进行有效整合,企业核心竞争力才得以形成。企业核心竞争力具有整体性,它是对形成企业核心竞争力要素的最佳或者比较合理的动态组合。企业不断创新使得形成企业核心竞争力要素在不断改变,形成企业核心竞争力要素作用方式也必将发生变化,因此这就需要有效地整合创新后的要素,使其贡献于企业核心竞争力这个整体。
3企业核心竞争力的发展现状
3.1企业核心竞争力比较低下
改革开放使我国成为一个充满机会的国家。在竞争力相对不太激烈的时期,大多数企业只要发现和及时的利用机会,就可以比较轻易的获得高于平均水平的利润。少数企业拥有资源优势，但却不能有效整合，因而难以形成较强的核心竞争力，企业的持续发展受到影响。
一次寻求好机会就成为企业管理者进行战略思维的起点和进行战略选择的重点,然而企业核心竞争力的培养和提高却往往为企业决策层所忽视,这为企业的发展带来了许多弊端:企业发展缺乏持续性战略核心,给企业核心竞争力的积累和提高带来较大障碍;企业研究开发效率较为低下,企业自主创新机制迟迟未能有效地建立起来;企业在国际市场上的竞争力不高。
3.2中小企业对核心竞争力的内涵认识不准
把企业一般意义的资源认作核心竞争力的组成部分企业资源有有形资源与无形资源等多种形式但并不是每种资源对竞争优势的形成都有等同贡献只有
对竞争优势的形成起着关键作用的资源即战略资源才能作为企业核心资源成为核心竞争力的组成部分。把企业的一般能力认作企业的核心竞争力一个企业在市场技术项目管理等多个领域可能都有一定的能力但这些不等于核心能力核心竞争力必须是独特的区别于其他竞争对手的能力。
3.3产品及市场竞争力
企业规模是产品及企业竞争力的一个重要基础或前提。由于我国企业总体规模较小，因而影响了我们的国际竞争力。因此，中国企业产品总体上竞争力与发达国家具有很大的差距，分析中国企业产品及市场竞争力应该从两个市场进行，一个是国内市场，另一个是国际市场。从国内市场上看，在我国已形成了国内市场国际化的竞争格局，改革开放特别是20世纪90年代以来，世界上几乎所有著名跨国公司都纷纷登陆中国市场，国际品牌产晶已渗透到各个行业市场，跨国公司以其雄厚的资本和技术实力，高效管理和营销方式，在产品质量和品牌形象、服务上对中国企业产品形成了极大威胁。
在中国传统占优势的产业中，除了家电企业和纺织企业仍保持着较强的竞争优势外，其他产业的企业竞争力都有不同程度的下降。从国外市场上看，我国企业产品总体上在国际市场上同发达国家相比具有很大差距，略高于一些发展中国家。出口商品结构是体现一国企业竞争力的主要指标，我国企业经过20多年的成长，尽管在世界市场上的份额从0.5％提高到目前的3．5％，但进一步分析出口商品结构会发现，中国国际市场占有率较高的产品多为附加值低的劳动密集型产品，而国际市场占有率低或名次靠后的多为世界工业生产中附加值较高的产品。根据近三年的统计数据分析，高附加值和高技术含量的出口商品仅占我国出口商品总量的10％左右。
3.4中小型企业技术创新能力相对薄弱
核心能力的产生始于企业创新虽然模仿能迅速缩短与竞争对手的差距但简单的模仿不能产生企业的独有专长只有创新才能使企业能力质跃到核心能力目前我国中小企业在创新投入研发能力和成果转化等方面都与国内大企业及国外企业存在较大差距资金短缺常常是中小企业技术创新的主要障碍由于资本市场直接融资对资金使用者要求高限制多所以银行信贷成为中小企业主要的融资渠
道融资渠道单一并且随着国有银行向商业银行过渡为降低不良的资产比例加强与实力雄厚的外资银行竞争各银行的信贷政策也纷纷偏向于大企业。
信息资源短缺阻碍了中小企业的创新步伐外部信息是企业认识技术和市场机会的重要基础大企业一般较易获得图书馆和信息机构的服务信息渠道也较多中小企业由于资金不足人才不足搜集外部信息的广泛性准确性和及时性较差导致中小企业在技术创新的过程中往往不能有效的抓住机会。企业人力培训投入不足创新源于学习中小企业由于规模小经营资金有限对员工学习和培训的投入严重不足使企业缺乏创新动力。
4企业核心竞争力在管理中存在的问题
4.1技术创新能力不够
面对日益加速的企业创新和产品创新，大部分企业都存在产品技术含量低，成本高，竞争力不强，而且企业自身缺乏核心技术的开发和创新机制。“从众”现象比较严重，创新意识和能力较差，“昙花一现”现象经常发生。其主要原因是我国企业“先天不足”，科研经费匾乏；技术、人才、信息等资源要素严重缺乏。从而导致企业缺乏核心技术和核心产品，不能形成较强的竞争优势。
4.2识别实际问题的能力差
企业有效“管理”核心竞争能力的前提是企业经理首先要对现有核心竞争能力有清晰的认识。首先要明确，企业是否存在核心竞争能力，进而决定下一步努力的方向。其实，对于已经获得竞争优势的企业，识别核心竞争力的过程实际上就是全面深入理解企业获得当前成功的技巧的过程．是拨开当前服务市场的迷雾发现新业务的过程。核心竞争力的成功识别，为主动管理企业共同拥有的这种最有价值的资源奠定了基础。此过程主要通过一系列由高层领导参加并主持的研讨会或恳谈会来完成。从识别标准上看，核心竞争力至少要满足三方面的测试：①它是否是竞争差异化的有效来源?它是否使企业具有独特的竞争性质而难于为竞争对手模仿?②是否存在顾客可感知的价值，如索尼公司的微型化或苹果公司的用户友好设计。核心竞争力应能使顾客感受到末端产品对其利益的买点或卖点。
以上两者是对竞争能力的判断根据。③它是否实现了范围经济。表现在是否覆盖了多个部门或产品。是否提供了潜在的进入市场的多种方法。
4.3维护和提升不够
核心竞争力是企业发展的持续动力，但这个动力本身也是需要不断维护和提升的，只有这样，企业的核心竞争力才能永具特色，永葆青春，才能给企业发展提供持续长久的动力。随着时代的进步和发展，越来越多的企业认识到了核心竞争力的重要意义，加强了企业内部的民主管理，并开始注重企业核心竞争力的培养。但很多企业在经历了痛苦磨砺形成了自己特色的核心竞争力后，受各种因素的干扰往往忽视或淡化核心竟争力的维护和提升，其结果是核心竞争力退化，并最终丧失了核心竞争力的持续动力源特征。
4.4企业文化建设不足
前世贸组织总干事鲁杰罗在1996年上海召开的贸易研讨会上说:“中国经济发展的关键问题是文化观念的变革。不少人情愿忍受传统国有企业运作方式所产生的浪费、低效率与低工资，而不愿意采用新的节约资源、最终可以导致就业增加与社会福利提高的生产方式，这是个悲剧”。当市场环境发生变化时，整个企业文化也要做出相应的改变，但职工对既定的文化存在着偏好，阻碍企业的文化转变，造成原有企业文化与现行的市场机制的不适应，从而削弱了企业应对市场竞争的能力。
企业文化的核心是企业的经营理念，体现在员工的价值观和企业精神上。当一个企业自身具有很强的文化特色时，会通过企业成员的共同价值观念表现出企业的特殊性，这有助于企业形成与众不同的战略，并为企业获取核心竞争力提供强大的无形动力。企业在转向规范化时，制度是对员工外在的强制，除了这种外在的约束外，内在的要求就是文化的约束，由他律转向自律是管理机制成熟的表现。而企业文化建设的不足在我国企业中是非常普遍的。未来的竞争是文化的竟争，成功的企业文化会使企业内部形成一种坚不可摧的凝聚力，有助于企业在各方面形成竞争优势，从而建立核心竞争力。
5增强企业竞争力的建议
5.1树立人本管理理念
人本管理就是以人为本、以人为中心的管理。人的行为通常都是部分地建立在他们所做的某种假设基础之上的。企业雇用什么样的人、提供什么样的培训、采取什么样的管理风格、建立何种企业文化，实际上都是这种关于人的基本假设的反映。新的经济条件要求员工具有灵活性、创造性、积极性。因此人力资本管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观，即坚持以人为出发点和巾心的指导思想，致力于人与企业的共同发展。将企业的管理活动同绕着激发和调动人的主动性、积极性和创造性来展开，充分动用参与决策、实行权变领导、当作扩大化与丰富化等多元和人性化的管理方法，使企业在员工潜力的释放和自我价值的实现过程中得到发展，从而达到人与企业的高度和谐。企业人本管理的主要内容包括：①重视员工在企业生存与发展中的地位与作用，把人作为管理的核心和企业最重要的资源来进行管理；②对人的本质和心理活动的重新认识，如人性假设理论、激励理论；③采取有效的制度设计和企业活动来最大限度地调动员丁的主动性、积极性和创造性；④实行参与管理、民主管理；⑤重视人才的选拔、培养和保护，加大企业人力资源开发和人力资本投资力度；⑥创造良好的企业文化氛围，铸造员工的共同行为模式；⑦为适应复杂多变的环境，开展团队合作，进行组织学习，建立学习型组织，促进人的全面发展。
5.2实现规模经营，优势互补
任何经营管理上的缺陷都会制约企业的发展。而事实上。有的企业具有较强的技术开发能力，但生产能力不强；有的企业有较强的生产能力，但不能组织有效的新产品研制和开发以及营销活动；有的企业销售网络布天下，却没有真正优质的受消费者喜爱的拳头产品。这样的企业可以通过协作竞争战略，联合开展生产经营活动，形成强大的整体优势。“小而全”企业由于人、财、物等各种资源过度分散，难以发挥资源的最佳效益，往往成本高，利润率低。协作竞争战略可以扩大企业的经营规模，进而实现资源的最优配置，降低成本．提高效益。
5.3优化人力资本投资方式
企业应该通过开展教育投资、培训投资、劳动力流动投资、卫生保健投资、“干中学”投资等多种方式来优化人力资本投资方式。教育投资是一种极为有
效的人力资本投资方式，它有利于提高人力资本存量，增进个人和社会福利，促进经济和社会的全面发展。教育投资是人力资本投资的主要方式，教育投资成本一般由国家、社会(包括企业)、个人3方面承担。尽管教育足一种具有准公共物品特性的经济行为，教育投资往往主要由国家和个人来承担，但是企业不能忽视自身的义务和潜能，应该创造有利条件扩大教育投资，从而加快生产力的发展，推动社会进步。企业很司‘能对培训投资更感兴趣。尽管培训必须投入一定的成本，并有可能降低现期收益并提高现期支出，但是，培训也存在着潜在的收益，可以增加人力资源的技存能量，增加企业的边际产出。
5.4规划员工职业生涯
规划员工职业生涯能够激励员丁的自我发展欲望，有效纠正企业与员工个体在目标整合上的偏差，避免挫伤员工工作的主动性与积极性。企业员工都应该拥有属于自己的全方位职业生涯发展计划。为此，企业应该：①帮助员工认识他们的技能差距和意识到个人行为需要改进的地方。②促使员工跟上职业发展步伐，预见组织变化所需的新技能、新知识，并做好准备。③帮助员工了解企业目标、工作完成条件和满足企业期望的意愿。④促进员工的自我发展，包括：了解员工的观点、态度和渴望；提供有用的实绩反馈；把工作完成较差的情况当作需要克服的困难；提供员工学习的行为选择；交流学习、技能与机会；建立员工学习档案，其主要内容包括员工基本背景资料(如个人资料、工作资历及个人工作理念与生涯目标)，工作与学习纪录(如工作资料、学习目标、学习内容、具体学习成果、评价与反馈等)，专业性信息(如参与专业活动记录、推荐函、相关专业能力认证文件、正式评鉴记录)；促进员工对自我发展负责，并提供支持这个目标的资源。⑤把员工个人的职业生涯计划和企业的长远发展计划结合起来，实现企业内部人力资本需求与个人需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境，从而使员工为企业尽心尽力地贡献自己的力量，并与企业结成长期合作，荣辱与共的伙伴关系。
5.5建立人力资本的激励与约束机制
人力资本的激励机制主要包括3个方面的内容：一是对人力资本的经济利益激励。它主要是通过薪酬制度而非工资制度来解决员工的报酬问题。薪酬制度主
要包含以下5个方面的内容：①岗位工资。岗位工资并非以往意义上的劳动报酬，它是一个企业中某一个岗位的价值，而不是岗位上人的价值。②年终奖，是在一年当中完成既定任务或超额完成工作任务所实行的奖励。③期股期权，上市公司给人力资本一定的期股，非上市公司给人力资本一定的期权。在国外平均有38％的产权在人力资本手中，其目的就是为了提高人力资本的地位。④职务消费，即给予员工完成一定既定任务所需要的职务上的消费，允许报销或甚至不用报销。
⑤福利补贴，福利补贴是为了维持人力资本的地位，即给予人力资本一定的保险上限，并有一定的差别。二是对人力资本的权力与地位激励。这主要是提高了人力资本在企业经营活动中的地位，扩大人力资本在经营活动中的权力。它涉及3类人员，即首席执行官(CEO)、战略决策委员会和独立董事。
战略决策委员会的人员大部分不是企业中的人，而主要是社会上的知名人士。南他们来支持或者否决首席执行官在经营方面的决定，这也表明人力资本的地位和作用大大地加强了。与战略决策委员会相对应的是还出现了一个独立董事制度。独立董事不是出资人，而且在企业中没有任何经济利益关系，但是独立董事的投票权和出资人的投票权是一样重要的。独立董事往往是经济与法律等方面的权威人士，是人力资本，等于是从社会价值的方面来约束企业行为。三是对人力资本的企业文化激励。企业文化不是所谓的企业活动，是企业经过长期的经营活动而形成的价值理念。企业文化可以弥补企业制度约束的缺陷，也可激励
人力资本。
企业文化激励主要通过4种价值理念得到实现：①等级差别的理念，强调的是在一个企业中，每个人对企业的贡献是不一样的，能力差别导致了分工差别，分工差别导致了收益方式的差别，而收益方式的差别最终导致了收益水平的差别。②效率至上的理念，强调企业应该以讲究效率为重点，而不应该过于强调公平的作用。③信任合作理念，强调信任能改善企业业务流程，将导致组织团队的承诺、团队领导者员工的满意度、发言权、忠诚、很少的疏忽、决策的赞同、主动性的认同、相互学习、高层次的合作；强调企业与员工之间的长久与建设性关系不能通过执行任务及其补偿来进行维护，而是要在个人与群体的价值与目标、员工与企业间找到一种成功的合作，并由此产生奉献、承诺与忠诚。④团队精神。强调企业的成功并非某个重要人物的独特贡献，而是全体员工团结一致、防同工
作的结晶。人力资本的约束机制大体上可分为内部约束与外部约束两方面。内部约束即企业与当事人之问的约束。这种内部约束主要有5种，即公司章程约束、合同约束、偏好约束、在激励中约束、机构约束。外部约束实际上就是社会约束，即社会要对人力资本形成一种约束，这种约束主要有法律约束、道德约束、市场约束、社会团体约束和媒体约束等。企业如果能形成一种约束机制和激励机制相辅相成的企业体制，那么，企业就更易通过人力资本管理来提升企业运营效果和核心竞争力。
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出版
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年出版
第三部分宝铁经营现状与核心竞争力分析 一、宝铁总体经营现状分析——SWOT分析 一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。 （一）分析方法简介 宝铁总体经营现状分析采用的是SWOT分析方法。SWOT是“优势”（Strengths）、“劣势”（Weaknesses）、“机会”（Opportunities）和“威胁”（Threats）四个英文词的字头缩写。SWOT分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 （二）宝铁经营现状分析 ◆S:优势（Strengths） 优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面 ．．．．所具有的不可 匹敌、不可模仿的独特能力 ．．．．；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的，是指在哪些方面能比竞争对手做得更好。 宝铁优势分析： （1）宝铁管理比较规范。宝铁沿用宝钢集团的管理模式，一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产，宝铁于2001年通过ISO9001国际质量体系认证。 （2）宝铁业务高效。宝铁拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送货
一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。 （3）仓储规模较大。在规模上，宝铁处于行业竞争者的地位，仓库规模大则仓库应变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。 （4）宝铁服务功能比较齐全。除仓储外，宝铁已有较为系统的加工1、运输、维修能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现钢铁物流供应链一体化管理，逐步 减少流通中间环节，逐步减少重复运输，为用户降低物流成本。 （5）宝铁每年的储运来源较为稳定。宝铁每年的储运来源为：宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50万吨， 外地钢厂产品40万吨。并占到宝钢股份厂外铁路发运量的90%以上。 （6）领导创新意识强。在交大欧姆龙宝铁项目组与宝铁领导的多次交谈中，可以深刻地感受到宝铁的领导层是一个具有忧患意识、进取心强、有闯劲、敢于冒险的领 导队伍，他们对自身的能力充满信心，愿意为宝铁的进一步发展承担责任和风险。 （7）设备能力较同行业的民营企业强。宝铁是国有企业，资金实力相对雄厚，它的设施配备比较齐全、先进，无论从量上，还是质上都比民营企业要占优势。 （8）宝铁拥有良好社会信誉。宝铁是从宝钢集团中分出来的，以宝钢多年的优秀品牌，再加之宝铁十年来兢兢业业的努力，宝铁已在客户的心目中树立了良好的形象。 （9）宝铁是宝钢国际的子公司。宝钢国际能够给予宝铁资金、技术以及业务上的大力支持，同时宝钢国际优秀的品牌给宝铁提供了一项重要的无形资产。 （10）宝铁具有优越的地理位置。优越的地理位置对于一个储运企业来说至关重要。宝铁在地理位置上紧靠宝钢股份，这一点对宝铁给宝钢股份提供便利快捷的物流服 务提供了优惠的条件。 （11）宝铁拥有部分素质的较高的员工。宝铁有136名员工来自宝钢股份，他们参加过宝钢85.9投产，十分了解宝钢股份生产工艺，非常熟悉宝钢股份产成品储运质 量要求且经过严格考核上岗。这是宝铁优良的人力资源。 ◆W: 劣势（Weakness） 所谓劣势，指的是企业较之竞争者在某些方面 ．．．．的缺点与不足。劣势是多方面的，如规模小、产品品种少、市场面狭窄、资金不足、产品粗糙、促销不力等。 1包括冷轧、热轧和酸洗，目前宝山地区的同类型企业仅有宝铁拥有如此全面的加工能力。
.精品文档. 提高企业核心竞争力调研报告一、实践调查内容 （一）引言企业文化具有构建核心竞争力的功能、作用，但能否真正发挥这种作用，还要看企业文化是否正确反映企业的性质和内外环境的变化，与时俱进，不断创新。因此，企业文化的创新对于企业文化建设及企业核心竞争力的提升具有重要的理论意义和实践意义, 发挥着独特的作用。企业文化创新是提高企业核心竞争力的源泉在全球经济一体化，跨国公司大发展的背景下，经济逐步融入经济全球化的潮流中，企业正面临着前所未有的竞争压力。面对激烈的竞争和挑战，企业只有培养、塑造企业核心能力，才能够保持长期的竞争优势。核心竞争力是竞争对手无法模仿的竞争能力，是相对竞争对手的竞争优势，具有独特性和不可模仿性等重要特征。能力、、人才、技术、知识、制度、流程无论如何先进，具有竞争优势，只是一家企业核心竞争力的反映或表现，而非核心竞争力本身和动力源。那么，驱动技术、、人才等的力量源泉就是企业文化的创新或优秀的灵活适应的企业文化。企业核心的竞争力是建立于企业文化创新力之上的一种“合力”。它来源于企业独有的创新力（包括:管理创新力、组织创新力、制度创新力、知识创新力、技术创新力、产品创新力、营销创新力等）。从动态的经济理论来看，在经济增长
过程中，企业能够在实现利益相关者平衡发展的同时提升竞争力，其关键的解决方法是企业文化创新。企业文化创新是培育和提升企业核心竞争力的保证一个拥有优秀企业文化的企业所体现出的市场竞争力是竞争对手难以超越的。因为优秀的企业文化不但塑造和丰富了良好的品牌形象，而且还能极大地提高企业员工工作的积极性和主动性，增强员工的团队精神和企业的凝聚力，使员工的潜能得到最大限度地挖掘。一方面，在企业文化中弘扬创新精神，使全体员工在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作，就能使企业各种得到最佳配置、效用得到最好发挥，企业的市场竞争力自然会发挥到最强。另一方面，通过不断地学习借鉴，来改善和丰富企业文化的内容，实现企业文化的创新，使企业更具活力和竞争力 （二）公司的企业文化 企业文化具有构建核心竞争力的功能、作用，但能否真正发挥这种作用，还要看企业文化是否正确反映企业的性质和内外环境的变化，与时俱进，不断创新。因此，企业文化的创新对于企业文化建设及企业核心竞争力的提升具有重要的理论意义和实践意义, 发挥着独特的作用。 企业文化创新是提高企业核心竞争力的源泉在全球经济一体化，跨国公司大发展的背景下，经济逐步融入经济全球
Rethinking on Core Competence ZHANG Jian-min （School of Business and Tourism Management,Yunnan University,Kunming Yunnan 650091，China ） Abstract ：Core competence is the basis of enterprise competence.A business organization without core competence can't really possess competence.This paper begins with analyzing the key competitive elements and advantage,then makes a review about related viewpoints,and then rethinks on the intension of core competence.This paper also analyzes the fundamental characteristics for distinguish core competence and probes into the conduction mechanism exists between core competence and competitive advantage.The author holds that there are four sources that enterprise competitive advantages come from,that are exclusive resources,appropriate production scale,superb competitive capabilities and superior competitive actions.Core competence is a combination of capabilities,which exists within an enterprise and can help to provide exclusive products and services at low cost.There are five characteristics with core competence,such as value,expansion,uniqueness,dynamism and fundamentality.The process that starts from the resources to the core competence then to the competitiveness and finally to the competitive advantage,reflects the conduction routine between the core competence and competitive advantage,and also reflects the value realization process of an enterprise. Key words ：Essential competitive factors ；Competitive advantage ；Core competence ；Core capability ；Enterprise management 摘要：核心竞争力是企业竞争力的基础。一个没有核心竞争力的企业,也就不存在真实的竞争力。本文从竞争要素和竞争优势分析入手，对核心竞争力的有关观点进行了述评，然后对核心竞争力的内涵进行了再认识，并分析了核心竞争力的基本识别特征，探讨了核心竞争力与竞争优势间的传导、作用机制。笔者认为，企业竞争优势的来源一般有四个途径，即人无我有的专有资源、适当的生产经营规模、高超的竞争能力和棋高一着的竞争行动；核心竞争力是存在于企业内部的、能提供具有特异性或成本优势的关键性产品或服务的能力，或者能为企业带来持续竞争优势的能力组合；核心竞争力具有价值性、拓展性、独特性、动态性和根本性特征；从资源开始，到核心竞争力，再到竞争力，最后到竞争优势，反映着核心竞争力与竞争优势间的传导过程，也反映着企业的价值形成及其实现过程。 关键词：竞争要素；竞争优势；核心竞争力；核心能力；企业管理中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1004-292X （2011）01-0055-05 收稿日期：2010-03-22 作者简介：张建民（1963-），男，河南济源人，博士研究生，副教授，硕士生导师，主要从事人力资源管理研究。 对企业核心竞争力的再认识 张建民 （云南大学工商管理与旅游管理学院，云南昆明650091） 自1990年普拉哈拉德和哈默尔提出核心竞争力的概念至今，核心竞争力一直是企业管理理论研究的一个热点问题。对企业核心竞争力的内涵、构成要素，核心竞争力的变迁，核心竞争力的提升模式、途径，企业核心竞争力与企业文化等问题，众多学者展开了相当的研究。但是大家在核心竞争力的一些基本问题上仍然莫衷一是，众说纷纭。作者认为，有必要对企业核心竞争力的有关问题进行重新认识和梳理，以有效地指 导企业核心竞争力的构建实践。 一、竞争要素及竞争优势 笔者认为，研究核心竞争力应该从竞争要素和竞争优势开始分析。 企业间的竞争就是在所生产和提供的产品和服务上的竞争。它包括三大基本要素，即价格、质量和可获得性。 一个理性的消费者总是希望以最低的价格得到能满足其需
企业核心竞争力论文范文 【摘要】： 在国际化竞争日趋热烈的今天，市场竞争日趋激烈，企业要想形成自己独特的竞争优势，必须构建自己强大的核心竞争力。本文从企业核心竞争力的基本概念入手，介绍了企业核心竞争力的主要特征和内容，分析了我国企业在打造核心竞争力方面存在的差距，提出培育我国企业的核心竞争力，要在学习借鉴国外先进经验的基础上，以我国传统文化中的优秀元素为根基，积极打造适合我国国情和企业特点的高水平的人力资本、核心技术能力和竞争优势，提出要兼收并蓄，形成独具特色的管理模式、品牌整合能力和企业文化，同时，呼吁政府要在培育企业核心竞争力 方面多做工作。 【关键词】：核心竞争力、企业核心竞争力、企业文化…… 【正文】： 在国际经济一体化趋势愈演愈烈的背景下，提高我国企业的整体素质和国际竞争力，形成一批核心能力突出、竞争力强的大公司和企业集团，对我国经济的持续发展有着极其深远的战略意义。对每一个企业来说，要生存与发展，必须不断适应市场变化培育自己的核心竞争能力，创造出比竞争对手更强大的能力即核心竞争力。在现阶段，这已成为企业的生存之本。 一、企业核心竞争力的内涵 企业核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的独特的内在能力资源。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务和各种决策中形成的独特的技术、文化或机制优势，并依托这种优势所产生的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。 企业核心竞争力通常具有如下特征： 1、不易摹仿性。核心竞争力是企业以特定方式沿着自己独特的技术或管理轨迹，逐步积累，长期形成的，走的是自己的发展之路，个性化发展的特点非常突出，很难被竞争对手完全模仿掌握。比如Intel公司领先世界的芯片技术，联想公司独步中国的销售网络和渠道。 2、不可分离性。核心竞争力与企业息息相关，任何一个企业核心竞争力的形成都非一朝一夕之功，也不可能从天而降，它是企业历经多少年积累所形成的企业理念、企业管理、企业文化等无形资产。多年来依据企业实际而进行的变革和修缮，使这些理念和行为已经与企业融为一体，不可分离。而正是这种不可分离性，使得企业达到了竞争对手难以匹敌的高度，成为企业竞争差 异化的有效来源。 3、动态发展性。竞争，使得竞争对手会竭尽全力弥补自己的不足，逐步缩小与原先拥有核心竞争力企业的差距，直至完全超越，最终使个别企业的核心竞争力成为所有企业的一般竞争力，甚至形成差距。比如河北天纶纺织有限公司，从一个旧体制下的国营棉纺厂，历经多年改革，不
华为公司核心竞争力分析 一、华为公司的核心竞争力主要表现在以下几个方面： 1、先进的技术。华为是全球领先的电信解决方案供应商，行业的特点要求其必须具备先进的技术，华为公司具有强大的研发团队（近40000名研发人员），保证了其先进的技术，先进的技术是其产品质量的根本保证，先进的技术也使得华为公司的产品具有了卓越的品质。 2、良好的企业文化。华为人普遍认为，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活，为人们提供最先进的电信设备和服务，成为全球最先进的电信解决方案供应商；使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；战略是以客户为中心。华为良好的企业文化主要体现在其核心价值观上，主要有：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作、聚焦、创新、稳健、和谐。华为内部面向市场的态度是通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。良好的企业文化为团队之间合作的一致性提供了内在基础，最大限度地减少了内耗，使得协同效应达到最大化，大大提高了管理的效率，，推动了华为公司的发展。 3、合理的组织结构。华为公司的人力资源分布呈哑铃型结构，研发和市场各占40%，行政和生产人员只占20%；在华为公司内部实行二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司，同时又建立了完善的沟通机制，保证了组织的灵活性。这样构筑了华为卓越的研发能力和市场营销能力，而这两种能力的结合就构成了以客户需求为导向的创新能力，极大地推动了华为公司的发展。 4、最普遍的客户关系，即卓越的客户响应。华为公司把战壕修到离客户最近的地方去，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，每当集中采购时，需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，构筑了决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系，成功地构建了卓越的客户响应机制，最大限度地赢得了客户，推动了华为公司的发展。 5、低成本研发。华为是全球化的电信解决方案供应商，其主要竞争对手是全球先进的电
浅谈企业核心竞争力 摘要 在现代市场经济社会中，培育和发展核心竞争力对于一个企业来说是至关重要的，这常常关系的企业的生死存亡，只有形成企业核心竞争力，那么企业才会拥有属于自己的战略资产.本文首先阐述了企业核心竞争力的概念,然后强调企业核心竞争力的重要性,再介绍企业核心竞争力的内容,最后提出打造企业竞争力的途径。 关键字:市场经济核心竞争力战略 abstract In the modern market economy, society, nurture and develop core competencies for an enterprise is crucial, which often involves the company's survival, only the formation of core competitiveness of enterprises, then the business will have their own strategic asset. this paper first describes the concept of core competitiveness of enterprises, and stressed the importance of core competitiveness of enterprises, and then describes the content of the core competitiveness of enterprises, and finally proposes ways to build the competitiveness of enterprises.
【摘要】： 在国际化竞争日趋热烈的今天，市场竞争日趋激烈，企业要想形成自己独特的竞争优势，必须构建自己强大的核心竞争力。本文从企业核心竞争力的基本概念入手，介绍了企业核心竞争力的主要特征和内容，分析了我国企业在打造核心竞争力方面存在的差距，提出培育我国企业的核心竞争力，要在学习借鉴国外先进经验的基础上，以我国传统文化中的优秀元素为根基，积极打造适合我国国情和企业特点的高水平的人力资本、核心技术能力和竞争优势，提出要兼收并蓄，形成独具特色的管理模式、品牌整合能力和企业文化，同时，呼吁政府要在培育企业核心竞争力 方面多做工作。 【关键词】：核心竞争力、企业核心竞争力、企业文化…… 【正文】： 在国际经济一体化趋势愈演愈烈的背景下，提高我国企业的整体素质和国际竞争力，形成一批核心能力突出、竞争力强的大公司和企业集团，对我国经济的持续发展有着极其深远的战略意义。对每一个企业来说，要生存与发展，必须不断适应市场变化培育自己的核心竞争能力，创造出比竞争对手更强大的能力即核心竞争力。在现阶段，这已成为企业的生存之本。 一、企业核心竞争力的内涵 企业核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的独特的内在能力资源。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务和各种决策中形成的独特的技术、文化或机制优势，并依托这种优势所产生的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。 企业核心竞争力通常具有如下特征： 1、不易摹仿性。核心竞争力是企业以特定方式沿着自己独特的技术或管理轨迹，逐步积累，长期形成的，走的是自己的发展之路，个性化发展的特点非常突出，很难被竞争对手完全模仿掌握。比如Intel公司领先世界的芯片技术，联想公司独步中国的销售网络和渠道。 2、不可分离性。核心竞争力与企业息息相关，任何一个企业核心竞争力的形成都非一朝一夕之功，也不可能从天而降，它是企业历经多少年积累所形成的企业理念、企业管理、企业文化等无形资产。多年来依据企业实际而进行的变革和修缮，使这些理念和行为已经与企业融为一体，不可分离。而正是这种不可分离性，使得企业达到了竞争对手难以匹敌的高度，成为企业竞争差 异化的有效来源。 3、动态发展性。竞争，使得竞争对手会竭尽全力弥补自己的不足，逐步缩小与原先拥有核心竞争力企业的差距，直至完全超越，最终使个别企业的核心竞争力成为所有企业的一般竞争力，甚至形成差距。比如河北天纶纺织有限公司，从一个旧体制下的国营棉纺厂，历经多年改革，不断加强技术实力，最终成为在国内棉纺技术领域较有影响的企业。 企业核心竞争力主要包括以下内容：
培育连锁企业的核心竞争力 摘要: 连锁经营企业是近年来,我国新流行起来的一种商业组织和经营形式,由于这种形式符合新时代工业发展的要求,能适应现代商业经营变化的特殊环境,在我国当前经济背景下,经过几十年的发展逐步壮大,并显示出强大的生命力和巨大的发展潜力。而在日益壮大的过程中,人们通过总结发现核心竞争力在连锁企业的发展中不可或缺的重要地位.而培育连锁企业的核心竞争力,在中国异常激烈的竞争市场中由显得尤为重要. 关键字:连锁经营,企业,商业,发展,潜力,培育,核心竞争力 绪言 连锁经营被称为“现代流通革命”的一大标志，这种企业经营、组织的形式在世界发达国家已经取得普遍成功，并且多业态、多行业、多空间地迅速扩张。连锁经营是零售业的革命，也是服务业及其他许多行业的经营革命。随着我国经济的不断发展，国内连锁经营蓬勃发展，但也存在着很多问题。我国加入世界贸易组织以后，零售业等许多行业都面临着跨国集团的竞争，同时，外国零售集团的进入也给我国零售业带来了新的管理模式和经营理念。按照入世承诺，我国在2004年年底已经全面开放我国的分销领域，利用有限的时间，借鉴国外的先进经验，发展和壮大我国的零售业、服务业等行业，是我国的当务之急；运用连锁经营的理论的指导我国零售业，服务业等行业发展，在当前具有重大意义。伴随着我国加入世界贸易组织，对外经济贸易渐趋频繁，国内企业积极调整产业结构，参与国际分工，按照国际市场的需求组织生产和流通，并以进入国际市场为战略目标，积极参与国际市场的竞争。本文通过对连锁经营的简单介绍，从我国连锁经营的发展现状入手，分析发达国家连锁经营企业成功的原因，学习他们成功的先进经验，从品牌意识，创新手段等方面简述如何培育连锁企业的核心竞争力，提升连锁企业的竞争力。
论中国企业核心竞争力状况 企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。 本文介绍了构建核心竞争力的几个方面。并揭示了战略 定位在提升企业核心竞争力中的重要作用。并指出中国企业在战略定位中有的先天不足。核心竞争力构建战略定位入世以后，一个令人十分关注的问题是，中国企业如何与外国企业竞争，并在竞争中拥有一席之地？ 从根本上说，企业能否在强手如林的国际市场竞争中立于不败之地，取决于企业竞争力的强弱。所谓企业竞争力实质上就是指企业配置和使用诸种生产要素的能力。企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。但对于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞 争力，也称核心能力。
一般认为，企业核心竞争力具有如下特征：一是在顾客 价值方面，对顾客所看重的价值一顾客的核心利益能作出关键性的贡献；二是在差异化优势方面，能在竞争中表现出自己的独特之处，而这种独特性竞争对手难以模仿或要付出巨大成本（包括时间成本）；第三是在延展性方面，能够不断地开发出新产品和新服务以满足顾客需求，具有旺盛、持久发展的生命力。核心竞争力是企业创造竞争优势 的源泉。世界著名企业几乎无一不在产品开发、技术创新、管理方式、市场营销、品牌形象、顾客服务其中的若干方面具有独特专长，从而形成了核心竞争力，取得了竞争的绝对优势.世界著名企业就是通过其核心竞争力优势，攫取了行业的绝大多数利润。有资料显示：佃95-2000年的 6年间，世界500家最大企业营业额年均增长速度达 5.4%，而同期世界gdp年均增长速度为4.4%，比世界经济增长速度高出1个百分点。根据《财富》杂志最新排名资料，2000 年度，世界500强企业营业总额增加到140650亿美元，利润总额增加到6672亿美元，总资产增加到458076亿美元。分别比上年增加10.8%、20.4%和4.1%。1999年度世界500强企业营业额收益率（利润/营业额）为4.36%，资产收益率（利润/资产）为 1.26%。2000年度这两项指标分别
网络高等教育 本科生毕业论文（设计） 题目：企业核心竞争力 学习中心： 层次：专科起点本科 专业： 年级：年春/秋季 学号： 学生： 指导教师： 完成日期：年月日
内容摘要 随着我国经济的飞速发展，各大中小企业也逐渐建立起来。在竞争力如此激烈的大环境中，一个企业要想在社会中占据一定的市场，就必须要有自己独特的竞争力。目前，关于核心竞争力的研究，已经成为企业战略管理理论的一个热点问题。在一个企业中，核心竞争力是这个企业能够胜过其它企业的最有利的优势。现如今，我国企业所面临的竞争环境逐渐的复杂起来，同时竞争的对手也逐渐的强大起来，显然怎样能够提高企业核心竞争力问题已经刻不容缓，需要我们去研究探索出有效的方法。 关键词：企业；核心竞争力；市场生存力
目录 引言 (5) 1企业核心竞争力的内涵 (5) 1.1、核心竞争力的概念 (5) 1.2国外关于企业核心竞争力的研究 (6) 1.3国内关于企业核心竞争力的研究 (7) 2关于企业核心竞争力的机制 (8) 2.1形成核心竞争力的要素 (8) 2.1.1人力资源 (8) 2.1.2管理体系 (8) 2.1.3企业的技术 (8) 2.1.4企业的外部环境 (8) 2.2企业核心竞争力的形成机制 (9) 3企业核心竞争力的发展现状 (9) 3.1企业核心竞争力比较低下 (9) 3.2中小企业对核心竞争力的内涵认识不准 (9) 3.3产品及市场竞争力 (10) 3.4中小型企业技术创新能力相对薄弱 (10) 4企业核心竞争力在管理中存在的问题 (11) 4.1技术创新能力不够 (11) 4.2识别实际问题的能力差 (11) 4.3维护和提升不够 (12) 4.4企业文化建设不足 (12) 5增强企业竞争力的建议 (12) 5.1树立人本管理理念 (13) 5.2实现规模经营，优势互补 (13) 5.3优化人力资本投资方式 (13) 5.4规划员工职业生涯 (14)
连锁超市如何展现竞争优势 物竞天择、适者生存。市场经济是竞争性的经济，有的企业勇于开拓，找准机遇，逆流而上，成为行业翘楚；另一些企业则因循守旧，企图在大浪中固守，却终被雨打风吹去。作为商品零售与批发市场的主体，各连锁超市如何在竞争中谋求生存和发展，如何避免被淘汰，靠的就是自身的战略能力与正确的战略选择。战略能力与企业内部的资源和内部能力关系密切。内部资源包括有形资产、财务状况、人力资源和无形资产。“能力”则包含将不同部门的不同能力组合成一个整体后形成的企业能力。如何将企业资源配置到企业各个不同部门中和与之对应的不同商业活动中，从而使不同部门具备各自不同的独立能力。这些能力有的是一般能力，有的是核心竞争能力，两者的区别在于后者可以使企业在市场中保持和获得竞争优势。 如何营造和培育企业的竞争优势、乃至核心竞争力，对连锁超市来说非常重要。零售市场的竞烈程度，这一点笔者在作为某国有专营公司的销售主管期间，与这些连锁超市的业务往来中了解得比较清楚。在南京市区，竞争日趋激烈，在2002年已经排名第八、占有市区份额50%的苏果扩张依然迅猛异常，门店数量急剧增加，市区总数已在250家左右，且时时对周边超市实施价格战。而外资大鳄沃尔玛、家乐福、好又多纷纷看好南京这块投资热土，或首次进入投资设点（如沃尔玛），或加快开设新店的速度，其品牌和管理优势明显。再加上外地有实力的商家如时代、乐购的进入，有些地段门店的集中程度已经到白热化的程度。在河西龙江地段，苏果、好又多，金润发三家的卖场近乎于贴身肉搏，在朝天宫短短的半径不足一百米的区域竟然存在着四家超市的五个门店，而最后不得不以一家超市的关门而告终。可以说拥有核心竞争力不仅是保持和获得竞争优势之源，而且已经关系到南京各连锁超市能否生存之本。 那么如何识别核心竞争力呢？首先应识别核心能力的核心观念和识别标准。核心能力是能够提供企业战胜对手的基础，并能帮助企业获取商业机会。也就是说核心竞争力可以使企业获取竞争优势。另外核心竞争力很难被竞争对手模仿或即使模仿的对手也要付出相当的代价。下面提供识别核心能力的分析工具。
企業核心競爭力的七大表現形式！ 企業核心競爭力的七大表現形式！ 精益管理，精益求精，促進企業核心競爭力的發展，保持企業持續發展，穩步前進，在市場競爭上佔優勢！ 那麼企業核心競爭力表現在哪里呢？ 企業核心競爭力主要表現在以下七個方面： 1、核心技術能力。技術是產品的靈魂，企業只有擁有了核心技術，才可能生產出核心產品，為企業贏得超額利潤。由於科技日益發展，技術壽命有不斷縮短的趨勢。企業要想獲得持續核心技術能力，必須重視企業的研發能力，加大投入，進行技術創新，生產出企業所需要的核心技術。 2、核心行銷能力。在市場經濟體制中，"皇帝的女兒也愁嫁"的現象並不為奇，究其原因之一，行銷是其薄弱環節。現在的市場大多是買方市場，為爭奪顧客，企業競爭激烈，在技術差異化日益縮小的今天，這種競爭往往表現為行銷能力的競爭。通過行銷，企業創立核心品牌，甚至名牌，從而為企業贏得競爭優勢。 3、核心生產能力。企業核心能力的水準要通過產品來展現，而生產能力則是將技術變成產品的仲介，它部分地決定了產品的品質優勢和成本優勢。由於在大部分領域，生產能力都是屬於低級核心競爭力，因此，企業必須逐步將這種核心競爭力向高級核心競爭力過渡。 4、核心管理能力。企業核心管理能力包括企業獲得內外部資訊能力、決策能力和執行能力。一個企業不論形成多少核心資源，如沒有對自身進行SWOT分析，並在此基礎上進行正確決策，將整個企業大系統快速高效運行，那麼這些資源都不能給企業帶來競爭優勢。 5、權變能力。現代社會是一個到處充滿變數的社會，企業要想生存，必須對外界事件做出有效的反應，以保持競爭優勢。商界大量事實表明，得以生存的不一定是那些最強大的企業，而是那些最能適應變化的企業。 6、資訊化能力。在現代社會，資訊就是財富。企業如何獲得所需要的各種資訊直接影響到企業的決策。企業只有實現資訊採集、加工和管理的系統化、網路化、集成化、資訊流通的高效化和即時化，最終實現全面供應鏈管理和電子商務，才能形成企業核心競爭力，促進企業發展。 7、核心員工能力。人力資源是企業的第一資源，它對企業的發展具有決定作用。作為其中的重要一環，核心員工能為企業創造巨大的價值。有資料表明，企業中80%的業務是由20%的員工完成的，這20%的員工就是企業核心員工的一部分。企業應通過制定人力資源戰略來為核心員工創造好的環境，使他們更好地為企業服務。 企業核心競爭力是一個企業能否長遠發展的關鍵，是促進企業成長壯大的根本力量！ 第 1 頁，共 1 頁
品牌的核心竞争力来自哪里？ 美国经济的衰退和全球高新技术市场增长的滞缓，给寻求跨地域发展的企业投下了重重的阴影，以往成功的经验已不足以借鉴。 中国企业目前所具有的竞争力只能保持3～5年的时间。加入WTO后，中国企业品牌的寿命周期将会大大缩短。 面对国际、国内环境的巨大变化，企业品牌的核心竞争力必须进行重新评价和创造。 受Enterprise IG公司邀请,笔者参加了2001年10月24日在香港由美国《商业周刊》主办的“亚洲企业品牌战略研讨会”。会议邀请了国际知名的品牌管理顾问公司、品牌规划顾问公司、专家和香港国际知名品牌的企业，就如何应对目前迅速变化的经济环境和全球化的到来，深入而广泛地探讨了现代企业品牌管理方面的问题。受与会者一些观点和思想的启发，关注国内企业,现就相关问题进行探讨。 一、企业核心竞争力——品牌竞争力的先决条件 来自美国和亚太地区的与会品牌管理专家一致认为，近期美国经济衰退和全球高新技术市场增长滞缓的局面，给寻求跨地域发展的企业投下了重重的阴影，以往成功的经验已经不足以借鉴，必须通过重新评价和创造新的品牌竞争力才能保留和开发新的客户和消费者。 品牌的竞争力已不容忽视。讨论会给我们一个清晰的结论是，在日益动荡多
变的市场条件下，品牌已经成为赢得顾客忠诚和企业求得长期生存与成长的关键。在这种情况下，企业就要重新审视其品牌管理策略。特别是对于国内的企业，经济全球化和新技术不断创新的压力已经直逼本土的企业必须将竞争的水平提升到国际水准，而不是“窝里斗”。 在全球环境下现代企业的核心竞争力，已经越来越多地和产品品牌的竞争力联系在了一起，两者之间的关系是彼此制约、相互依存的，这是加入世贸之后的中国企业必须要保持清醒的一点。 企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题。品牌竞争力是企业竞争力在市场上的商品化的表现，也可以说是企业竞争力物化的表现。 2002年元月12日，在第四届北大光华新年论坛上，北京大学光华管理学院副院长张维迎教授谈道，中国企业过去的竞争力主要体现在四个方面：一是能吃苦耐劳；二是具有廉价的资源；三是有限的产品优势；四是关系网络优势。中国企业目前所具有的竞争力只能保持3～5年的时间。加入WTO之后，企业品牌的寿命周期将会大大缩短，这不能不说对现在的本土企业生存来讲是一种极大的威胁。 由此看来，与跨国公司相比本土公司最缺乏的就是品牌竞争力，品牌能不能在市场上立得脚，决定着企业在全球化范围内的盈利能力。要建立品牌的核心竞争力，就必须先建立企业的竞争力。成为企业核心竞争力的东西必须具有独特性，按照张维迎的观点，即“买不来”、“偷不走”、“拆不开”、“带不走”、“溜不掉”，
企业核心竞争力的研究- 摘要：随着科学技术的日新月异，管理理念的不断更新与深化，人的综合素质不断的提高，经济全球化，市场国际化，企业面临的竞争异常激烈，企业的寿命也越来越短。我国加入WTO 以来，面对国外企业强劲涌入我国市场，我国企业的长期生存与发展面临着严峻挑战。面对现状，我国企业寻求长期生存与发展之路尤为紧迫。面对全球经济的一体化，我国企业有挑战，也有机遇。抓住机遇，充分利用国外先进的设备、技术和管理思想打造我国企业自身的竞争优势，去迎接挑战，成为我国企业界研究的重要课题之一，也成为时代关注的焦点之一。 关键词：核心竞争力；创新 自中国加入世界贸易组织之后，加上全球经济一体化的深入发展，这为中国企业的生存、发展，带来了更多的机遇和挑战。中国企业面临着巨大的市场环境的变化，伴随着我国对外开放程度的加深，有越来越多的外国大企业入住本国，这些企业所带来的全球新的管理模式和方法，对我国企业的管理方法与体制的革新有着深远的影响。如何才能确保企业在众强林立的市场环境中更好的生存发展，关键点就是要提升企业的核心竞争力。 针对企业核心竞争力的探讨和研究已经成为全球性的一个热门话题，现代企业面临的市场竞争，归根结底就是核心竞争力的竞争。核心竞争力拥有五个特点，即：价值性、难以模仿性、独特性、难以替代性、可延展性。一个企业要想培育自身组织的核心竞争力就需要从内部培养和外部获取两方面入手。内部培养这一块主要的就是要不断对企业内部职能各个领域的优势和劣势进行综合评价和整合，从而明确企业的竞争地位，进而帮助企
业管理者在生产和产品设计研发决策中提供相关的参考。核心竞争力可以帮助一个企业快速的适应不断变化的市场环境，帮助企业迅速的整合相关资源，进而完成组织既定战略目标。 一、企业核心竞争力的内涵及特征表现 “核心竞争力”的概念首次出现在1990年《哈佛商业评论》中，核心竞争力是一个组织累积性资源和学识，特别是那些灵活运用、整合这些资源的独特能力。企业赖以生存、发展、壮大之基就是核心竞争力，它主要具有以下几个基本特质。 首先，它具有异质性，它组织内独一无二，有别于其它的。核心竞争力的评价在不同的行业、不同的企业有不同的表现和认定，如联想的核心竞争力就是刷新理念，华为的核心竞争力是技术优先，中集集团的核心竞争力是物美价廉等。而核心竞争力还表现为一个行业、一个企业内的独有性，它是其他行业、企业所买不到、偷不来、带不走的有形或无形的企业财富。 其次，它具有不易识别性。它可能是有形的，可度量的，也可能是无形的，不可度量的。通常核心竞争力比较容易从企业外部得到评价，常用的一种做法，称为“对标”，即企业将自己的产品及经营管理方式与先进的企业进行对比，通过一堆堆的数据分析，以帮助企业找出差距，精确获得核心竞争力，从而提升企业竞争力。而选定的一系列对比分析指标可以是公司规模、持续盈利能力、持续发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力等方面。 另外，它具有动态性。核心竞争力也是一个不断发展、动态着的过程，同一企业在不同的发展阶段，会有不同的核心竞争力。尤其在企业有一定的全方位积累之后，企业如何发展，如何培养其新的核心竞争力，这就要涉及规模效益、产品差异化水平、
零售企业核心竞争力研究——以苏宁云商为例 【摘要】本文以苏宁云商为案例分析对象，以核心竞争力模型为理论指导，通过对比分析新型零售企业京东商城与处于转型期的苏宁云商，得出传统零售企业在转型期 所显现的竞争力缺失，希望能够透过现象探究问题根源，并尝试提出改进意见。【关键字】零售核心竞争力资源 一、引言 随着社会经济和电子信息技术的发展，人们的消费理念以及消费方式发生了巨大的变化,并迅速渗透到各个行业和领域,改变了商业价值链,更深刻影响企业经营的方方面面。据中国互联网络信息中心2010年发布的报告显示，2009年中国家电网购全年销售额突破400亿元，根据《2009年家电网购市场报告》预测，2010年家电网购将突破1000亿元。面对如此庞大的家电网购市场的诱惑，传统家电零售必然要开辟线上销售，抢占网购市场。同时随着实体店成本的增加，对上游供应商价格控制的减弱，家电零售商发展电子商务，构建新型核心竞争力，实现传统零售业转型势在必行。 然而苏宁云商的转型目前来看并不十分成功。从苏宁云商电子商务（苏宁易购）这一块来看，截至2012 年12 月，中国B2C 网络零售市场（包括平台式与自主销售式）排名依次为：排名第一的是天猫，占52.1%份额；京东商城名列第二，占据22.3%份额；而苏宁易购位居第三位，仅仅具有3.6%的市场份额，同时作为传统优势的3C及家电类产品在网购市场也远远落后天猫和京东。[1] 这些数据足以说明苏宁云商在传统零售业转型不是很成功。为了研究传统零售企业在转
型中出现的竞争力缺失，我们拿家电零售业网购巨头京东商城与苏宁云商进行比较分析。 二、理论基础——核心竞争力模型 核心竞争力（Core Competence）模型于1990年由美国著名管理学者加里·哈默尔（G.Hamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）提出，其认为核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益、能使顾客对企业的产品或服务质量赋予额外的价值、能使企业在市场上脱颖而出的一种独有技能或技术，建立企业核心竞争力的资源主要包括五种：竞争优势资源、稀缺资源、不可模仿资源、不可替代资源、持久资源[2]。在激烈的市场竞争中，企业只有拥有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。 一般来说，零售企业能够建立企业核心竞争力的资源主要包括五种： 1.竞争优势资源，指能够利用外部的机会降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。零售行业拥有相对完整的上游供应商资源，若能与之达成战略联盟，则具有较强的议价能力，从而使自身的成本降低以加强优势；其次拥有独一无二的产品亦能创造出竞争优势资源。 2.不可替代资源，竞争对手无法通过其他能力来将其替代。零售业在整个产业结构中所处的中间位置使其拥有无法取代的地位，同时其自身也在销售的过程中进行创新，形成电商与店商的结合以及以云商为代表的多种经营战略，加强在现代产业中的竞争力。 3.持久的资源，资源的贬值速度越慢就越有利于形成核心竞争力。企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业产品、管理、技术、文化等的综合优势在市场上的反映，也是企业在经营过程中不易被竞争对手模仿、同时能带来超额利润的能力。零售业在长久的经营活动中积累了一定的品牌优势，具有一定的顾客忠诚度。在销售的同时，也展现了自身的创新能力、企业文化等，指引零售企业的长远发展。 三、竞争能力分析 （一）苏宁云商简介 苏宁云商（原名苏宁电器）1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2010年，苏宁云商连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。[3] （二）核心竞争力分析 1. 竞争优势资源
公司经营现状与核心竞争 力分析 Newly compiled on November 23, 2020
某公司经营现状与核心竞争力分析 一、某公司总体经营现状分析——SWOT 分析 一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。 （一）分析方法简介 某公司总体经营现状分析采用的是SWOT 分析方法。SWOT 是“优势” （Strengths ）、“劣势”（Weaknesses ）、“机会”（Opportunities ）和“威胁” （Threats ）四个英文词的字头缩写。SWOT 分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 （二）某公司经营现状分析 ◆ S:优势（Strengths ） 优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面．．．． 所具有的不可 匹敌、不可模仿的独特能力．．．． ；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的，是指在哪些方面能比竞争对手做得更好。 某公司优势分析：
（1）某公司管理比较规范。某公司沿用宝钢集团的管理模式，一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产，某公司于2001年通过 ISO9001国际质量体系认证。 （2）某公司业务高效。某公司拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送货一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。（3）仓储规模较大。在规模上，某公司处于行业竞争者的地位，仓库规模大则仓库应变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。 （4）某公司服务功能比较齐全。除仓储外，某公司已有较为系统的加工 1、运输、维修能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现钢铁 物流供应链一体化管理，逐步减少流通中间环节，逐步减少重复运 输，为用户降低物流成本。 （5）某公司每年的储运来源较为稳定。某公司每年的储运来源为：宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50万吨，外地钢厂产品40万吨。并占到宝 钢股份厂外铁路发运量的90%以上。 （6）领导创新意识强。在交大欧姆龙某公司项目组与某公司领导的多次交谈中，可以深刻地感受到某公司的领导层是一个具有忧患意识、 进取心强、有闯劲、敢于冒险的领导队伍，他们对自身的能力充满 信心，愿意为某公司的进一步发展承担责任和风险。