安永“明日商业领袖”案例大赛
Bigg Glowbell （BG）案例研究
*此中文案例仅供参考，若中英文产生理解差异，请以英文版本为准
目录
目录 (1)
项目背景 (2)
BG公司概述 (3)
公司历史 (3)
营业收入和利润 (5)
BG公司全球经营地点 (6)
BG公司的组织结构、产品及服务 (7)
所有权结构 (13)
战略事项 (13)
组织构架 (14)
IT架构示例 (17)
职员数和薪酬信息 (18)
财务信息 (19)
基准数据 (21)
关键人物 (22)
Bigg-Glowbell集团层面 (23)
Bigg-Glowbell地区/国家层面 (27)
1
Bigg Glowbell（GB）案例研究
本案例研究中使用的机构是一家虚构的、业务部门众多的大型跨国企业——Bigg-Glowbell（简称BG）公司。本案例研究提供了BG公司的详细资料，包括体制、关键成员、公司历史、产品和服务、组织构架和业务问题等。
项目背景
您受BG公司委托，对该公司EMEA（欧洲、中东、非洲）区域的下列职能范围进行快速评估，并提出相应的改进建议。
?销售和营销
?供应链
?财务
此次评估是在公司首席财务官John Bigg离职之后进行的。此前的两年中，公司的利润和市值持续下滑。在上一财年年底进行的财务审计中，公司利润被大肆修改，John的离职在此时就已露出端倪。这个消息一经公布，股值在一夜之间狂跌20%。改变势在必行。
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3 安永 “明日商业领袖” 案例大赛 BG 公司概述
公司历史
Bigg-Glowbell （简称BG ）公司是全球最大的饮料公司之一。公司以市场为导向，素以能快速响应顾客需求而著称。本着“顾客至上”的经营理念，公司已从一家小型家族企业成长为大型跨国公司。BG 公司的历史大事：
1896
1896年5月8日：在Arthur Bigg 和Isaac Glowbell 的Herbal Elixir 植物药剂配方的基础上，Bigg-Glowbell 公司组建成立。公司计划进行大规模制售。Bigg 家族在美国东海岸和英国均设有分支。 1897
Herbal Elixir 的首次大规模生产始于内华达州尤里卡市。此前该家族一度在自家褐砂石房屋的地下室进行生产，在屡遭邻居投诉后，他们意识到那里不适合大规模作业。 1903
Arthur 和Isaac 与员工制定了利润共享方案。 1904
BG 采用佣金制建立了无固定地点销售团队。 1908
BG 采用当地水果配方并加以改进，进军其他饮料行业。 1919
核心产品极大地推动了公司发展。BG 公司走出国门，在加拿大设立了工厂。 1922
BG 在英国纽卡斯尔设立了第二家工厂。 1928
BG 公司上市。股票发行相当成功，但BG 公司仍由两个家族控股。 1929
Gwendoline Grimes 成为BG 首位女经理。她大胆创新，开拓了欧洲大陆市场。 1939-1945
二战期间，Herbal Elixir 中掺入了朗姆酒或威士忌，成为军营中大受欢迎的饮品，其令人微微上瘾的特点为战后市场渗透奠定了基础。 1955
BG 步入了兼并其他饮料公司的快速发展时期。
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1965
Bigg 家族买断了Glowbell 家族的股份。在随后关于配方知识产权的法律战中，双方耗资300万元并因此结怨。 Bigg 家族最终胜诉，George Bigg 二世成为公司CEO 。 1969
阿波罗11号飞船成功登月。 1971
机构股东取代Bigg 家族获得公司总体控制权。James A. White 接任董事长，但Bigg 家族仍持有大量股份。George Bigg 二世继续担任公司CEO 。George 宣布将在退休时出售其全部股份。 1972
George Bigg 三世被任命为公司CEO 。 1973
公司开始了新一轮并购。BG 公司进军英国连锁酒吧、餐馆和旅馆等新领域。此战略一直持续到20世纪80年代。 1994-2000
公司又进行了几次并购及小规模整合。 2000-至今 由于销售业绩的增长并未给公司带来预期的利润，进入新千年之后，来自股东的压力
不断增加。“公司将被对手恶意收购”的流言不胫而走。《城市杂志》（City Journal ）
的一篇文章暗示，与其苦苦支撑，倒不如解散BG 公司对市值更为有利。
BG 仍是饮料市场上举足轻重的公司。Bigg 家族仍持有公司股份，John Bigg 也一直担
任公司CFO ，直到最近辞职。 辞职后，John 仍担任公司“顾问”。
在利润不断下滑，股价持续疲软之后，在Ocean & Sky （简称O&S ）进行财务审计期
间，公司又曝出大肆修改财务帐目的丑闻，这导致股价在一夜之间暴跌20%。
Sarah Goldman 取代John Bigg 出任公司CFO 一职。Sarah 于上月加入BG 公司，此前
长期担任Turnaround Holdings 控股公司的CFO ，在90年代中后期成功领导了一系列
并购及兼并后的整合活动。
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营业收入营业收入和利润和利润
mu
Year
19301940195019601970198019902000Note: The values used are in today’s values.V a l u e s i n b r a c k e t s r e f l e c t m a r k e t c a p v a l u e s .
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目前，BG公司的经营区域包括北美（NAR）、亚太（APAC）、欧非中东（EMEA）和中美拉美（CALA）。
公司还计划进军中国、印度和东欧诸国，如斯洛文尼亚、罗马尼亚、俄罗斯和阿尔巴尼亚等。
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BG 公司的组织结构公司的组织结构、、产品及服务
BG 公司采用区域和业务部门并用的组织结构（见下图）。其市场一线的（区域）部门职能强大，区域下属公司拥有相当大的自主权。
? 公司的实际组织结构与上述业务结构并不完全对应。每个区域设有一名地区总监。董事会成员包
括各地区总监、CEO 、CFO 、营销副总裁、IT 副总裁、人资副总裁及四位非执行董事。
? 各地区的财务部门直接向董事总经理报告工作，同时接受CFO 的业务指导（见组织机构图）。 饮料部门——“服务与创新是制胜法宝”
历史和背景
除了传统产品Herbal Elixir 外，饮料部门还生产种类繁多的酒精类和非酒精类饮品。该部门的成长是内部有机增长和兼并重组的综合产物。该部门拥有英国小型连锁酒吧/餐馆奇异鹳（The Strange Stork ）、几家休闲中心以及从一个经营不善的顾客手中收购的乡村旅馆。
销售和营销
饮料部门主要通过三个渠道生产和经销饮料：
? 零售（包括超市、小型杂货店和非BG 旗下的餐馆、酒吧和休闲中心）
? BG 旗下的奇异鹳连锁酒吧和餐馆
? 以特许经营或租借方式运营的自动售货机
除了销售自己的产品外，饮料部门还经销与自己产品形成互补的第三方产品。这种第三方协议针对的供应商一般是在BG 饮料部门某特定市场运营但占有率不高的企业。
非酒精类产品包含BG 自有品牌和第三方品牌。两者所用的配方基本相同，但BG 品牌的包装更加精美，价格一般要高出20%。
GEOGRAPHY: Americas GEOGRAPHY: EMEA GEOGRAPHY: APAC IT Services Divi sion Logistics Di vision Packaging Division Drinks Divi
sion
S&M OPS
Bigg Glowbell（GB）案例研究产品种类如下：
Herbal Elixir 经典型Herbal Elixir 超爽型斯肯索普加汽矿
泉水（同时销售
香柠或果味型）
斯肯索普甘泉水
“怪老头”（Old
Codger）啤酒（收
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运营部门与财务部门之间没有直接的工作关系。过去，George 三世曾经常批评John Bigg
，指责财务部门的顽固和不妥协。成本方面透明度不高，收集报告所需的数据也异常艰难。 运营方面的复杂性导致经常出现绩效报告方面的问题。本质上讲，报告流程按日进行，无需多少规划，也不算复杂。但生产总调度（Pete Best ）曾说他们收到大量投诉，主要涉及产品保质期方面。他说公司是通过ISO 9000认证的，因此从帐面上减记就可以了。至于如何处理，他的回答是，“没有了，我只需填写一张对帐单交给质量经理，然后往纸篓里一丢，就可以了。” 包装部门——“我们专注包装” 历史和背景
包装部门是通过一个经典的反向整合，成功收购了一家挪威造纸公司Torsten and Erickson （简称
T&E ）之后发展起来的。T&E 公司从位于挪威Geispojeranger 的一个小厂起家，后来成为BG 公司的一家主要供应商，供应量占BG 全球包装和纸箱需求的30%，在长效防水纸箱领域拥有领先的产品开发技能。BG 业务占T&E 公司销售额的80%。
包装部门还进行听装产品的研发工作，但将制造业务以许可方式外包给第三方。
该部门最近丧失了针对一种新型啤酒包装方式独家许可权的赚钱良机，这种技术称为HAL 技术。其技术发明人是公司以前的员工，他在这项技术专利获得保护之前转给了竞争对手。这种对知识产权保护不利的行为后来在内部审计时被发现。
在经历了因研发投入未收回以及运营成本不断上升所造成的长期亏损之后，BG 公司收购了T&E100%的股份，并投入资金保证供应。
运营现状
目前的包装部门仍由T&E 原来的管理层负责运营，人员及架构自收购以后基本未变。
包装产品包括：
? 瓦楞纸箱
? 包装盒和纸板箱
T&E 公司于1987年并入BG ，现在采用B-pak 对外运营。
包装部门现在的系统和流程采用Project Universe TRB 并结合当地情况进行了适当调整。原来的TRB 模板是基于美国饮料行业的运营模式设计的，现已根据实际情况进行了大幅调整和修改。
包装部门采用预购流程和按需供货合同，将产品按国别销售给饮料部门，由相应的OBKR 部门开具发票并结算。
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物流部门——“没有走不通的路”
历史和背景
继20世纪90年代因为服务质量问题暂时失去了郁金香（Tulip ）超市这个客户之后，BG 收购了美国和英国几家中等规模物流公司，希望将顾客体验全面掌控在自己手中。BG 将这些公司合并成一个独立运营的部门。在之后的五年时间内，物流部门已将业务扩展至BG 的所有服务领域。
运营现状
物流配送分为长途和本地两种。长途方面，BG 拥有集装箱拖车和货运卡车，签约驾驶员自己拥有牵引车。本地配送由员工自主驾驶或租赁中小型卡车和厢式货车组成。
BG 物流部门提供先进的服务，对所有重要客户保证次日送达，这得益于其RDS （快速配送系统）和PAWS （前瞻性仓储系统）。BG 公司对这两个系统投入了大量资金，形成了一个综合配送系统，采用互联网与零售商的供应链及库存管理系统相连接。手持及车载电脑与卫星导航相连，用于管理库存、行驶路线及发货日期安排。
X 1200 X 500 这些投资是BG 公司“顾客至上”理念的体现，也是其产品的自然延伸。整个系统由EDT 开发和管理，EDT 主要负责与营销部门、IT 部门、司机、仓库经理及重要零售商组成的代表性群组进行联系，开展合作。IT 部门负责招聘人员维护RDS 和PAWS 系统。物流部门则招聘了数名供应链咨询专家，负责系统的持续改进，确保处于行业领先地位。在内部项目淡季，这些咨询专家还通过IT 部门的咨询业务提供对外服务，称为Solve IT 。
RDS 和PAWS 系统并未与财务系统进行整合。这些系统的本地报表由OBKR 员工每周输出一次，然后输入库存帐务系统和销售分类帐目。因此，库存帐务系统的数据存在一个很大的黑洞。
物流部门擅长运输食品级液态物品。但最近该部门发生了一起严重事故，一辆运送食品级磷酸的油罐车未经清洗就运送Herbal Elixir ，这导致本来为蓝色液体的Elixir 变成了红色。幸运的是，该问题在产品包装前被发现并进行了妥善处理。
IT 服务服务（（Solve IT ）部门——“敢于引领敢于引领技术技术技术潮流潮流”
IT 部门是在实施TRB 和RDS 系统过程中建立的，其员工人数介于600-900之间，全部是高技能和高薪水的人才。这些人员中，全职员工和长期承包商基本各占一半。该部门分别在美、英、德三国设有地区总部，负责BG 的IT 事务。目前，该部门作为业务服务机构运营，并以成本加价方式为各部门提供服务。公司各部门无法将此类服务外包给其他公司，并非流程麻烦，而是他们无法对这些成本负责任。
这种局面是历史原因造成的，当初为了解决千年虫问题，公司聘请Siegfo 公司在全球范围内部署了TRB 系统。但是，该系统设计与公司业务严重脱离，仅使用了很少量的公司业务数据。后来项目在荷
Bigg Glowbell（BG）案例研究
兰试运行时出现了严重问题，导致生产停顿，整个季度的销售遭受损失。当时的情况非常糟糕，公司被迫向第三方生产商公开配方，试图平息顾客的怨气并满足订单供应，损失高达数千万元。
经过了那次教训之后，BG公司继续实施了TRB系统，但对于如何设置和部署系统，决定权下放给了各营业部。这样的结果就是每个国家的TRB系统设置各不相同。BG因此扩编了IT部门，目的就是为了维护庞大复杂的全球性IT基础设施和软件系统。
IT部门还有咨询业务，这主要是从当初的TRB系统恢复及后来的RDS系统顺利实施获得了经验，其专长就是ABAP编程、在TRB和公司内部系统之间建立接口、以及提供物流解决方案。
支持辅助机构
对以下各机构职能的描述主要基于BG英国公司，这也是我们最了如指掌的部分。尽管各地在结构和功能方面稍有不同，但以下各点总体上适用于整个BG公司。
人资部门——“以人为本”
人资部门负责工资发放、人员招聘和福利流程，主要是针对当地运营。因此，他们向所在国的业务单位董事总经理汇报工作。全球层面的关注焦点主要是政策方面。
人资部门没有什么自助服务技术，仅将工资单这一项进行了外包处理。因此，该部门聘用了大批人员进行日常的交易处理，与竞争对手的人资部门相比，可以说是代价高昂。然而，在处理诸如开支、招聘及福利的过程中却仍经常出错。这不仅成为营业部经常抱怨的源头，也有损人资部门的士气。
人资部门每年都要召开年会商讨全球及各地的协调问题。同样，他们也拥有信息共享和网络支持系统。
人资部门负责工资单处理流程，但具体操作又外包给了多家供应商（按地区进行），其中不少要价不菲且效率低下。差旅及开支均在所在国业务单位层面进行内部处理。因此，各地执行的政策以及开支类别代码也各不相同。各成本中心也不统一，因此，帐目格式千差万别。
人资部门负责制定工资预算，汇总后交给财务部门。
财务部门——“我们的日子离不开数字”
随着BG业务扩展至英国总部以外地区，各地区财务部门则一直沿用与总部相同的组织架构。这种架构采用一种非集约化的模式，主要财务流程分别由相应的部门各自负责，中央协调功能相当有限。这种模式导致不同的财务部门之间缺乏信息沟通，因而造成效率低下。
采购支付流程
采购隶属运营部门。采购流程的特点是面对数量庞大的供应商，条款和条件各不相同。运营秩序相对混乱：35%的供应商采用人工开票制度。收货流程不够完善：30%的订单在月底结算时竟然没有登记货物入库通知单（GRN）或登记错误。库存帐务也存在问题，上个财年竟然发生约430万元的亏空。此外，还有因为库存过期（产品超过保存期限）而导致的销帐。
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现金订单流程 该流程的特点是大量条款复杂的订单，内容包括数量折扣、老客户返点以及对酒吧的现金激励等。多数订单采用信用卡结算，但也有些客户采用货到支付现金的方式结算。12%的发票发出时附带贷记单。使用贷记单的最主要原因是价格有误（10%）及货物受损/退货（9%）。
信用职能隶属于销售部门而非财务部门。其总体表现欠佳：其销售回款的周转天数为75天。 记录报告流程记录报告流程（（R2R ） R2R 流程始终事故不断。在实际运营中，公司没有制定标准的会计准则。因此，在O&S 进行审计时总会发现不少问题。各地会计部门将集团会计政策视为参考而非强制执行，集团政策的培训也相对有限。在执行集团政策时，经常是随意理解、各行其事，即使在同一个会计部门中也是如此。人员缺乏依据GAAP （公认会计准则）和IFRS （国际财务报告准则）制作报表的能力，导致在审计时发现不少严重错误。去年审计时就发现库存帐目和资本支出帐目存在两处重大修改，尤其在资本支出帐目中，维护费用被归类为资本支出，数额竟达2000万之多。这一严重事件造成股价暴跌20%，并导致John Bigg 离职。
报告流程主要依赖于电子数据表，财务人员为了准备月度和年度报表经常加班加点，增加了大量的加班成本。区域级别的季度管理报告中的财务报表竟长达145页，除了根据预算罗列出实际数据外，基本没有什么分析。
计划和预算
计划和预算流程如今被视为一种例行公事，其必要性似乎已无关紧要。这项工作同样由电子数据报表组成，且耗时耗力。平均来看，其预测准确率只有15%左右。在随后的整个财年，很少进行重新预测，对此的解释经常是说顾客需求因为天气冷了或热了而发生了变化，因此所谓的准确预测是毫无意义的。当然，也就没有人试图提高准确性了。
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所有权所有权结构结构
公司目前控股情况如下：
战略事项
BG 公司战略层面正面临多重考验：
? 不良投资报告 ? 劳动力成本过高
? 高能耗，影响分销和生产
? 英国水资源短缺和水质问题
? 1903年，BG 公司公开Herbal Elixir 配方并申请了专利。原专利现已过期。尽管公司已申请专利续
展，但Drink4U 已经使用自己的品牌进行生产，双方目前陷入法律纠纷。
? 由于旗下滋补产品被曝含有少量安非他明成分后，公司正面临共同诉讼。
? 未充分利用并购活动实现协同效应。
? 公司同时在纽约和伦敦上市使得其不得不分别按照美国GAAP 和IFRS 提交报告。
? SOX 合规问题勉强过关。
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组织组织构架构架
BG 公司组织架构（与我们目前受托工作相关部分）如下所示。这些图表并未全面统一地反应公司在各地的组织结构。
集团层面
（重点关注财务职能）
Divisions
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大区财务
注释注释：：
? 区域级别于2000年新设，旨在向各区域转移权力。在向新机制转换的过程中，相对于其它支持部
门（特别是销售和营销部门），财务部门的工作成果较为突出。按照新机制，一些区域财务总监不再向集团财务报告工作，而是向当地董事总经理报告。
? 包装和物流部门并未在每个国家开设。
? OBKR 在美国、英国和挪威有一些“共享服务”业务。总体来看，这些业务的运营并不理想，不具
成本效益。实际上，他们的花费比刚整合时高出不少。公司曾考虑将这些业务外包给Cloudon ，但谈判受阻。如果供应商无法保证节省成本，就不可能围绕基准成本和标准达成协议。
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采购机构采购机构（（EMEA ）
? 针对饮料和包装两个部门：
? *采购流程隶属各自的运营部门。
? 两个部门架构相同。
? 针对物流和IT 两个部门：
? **采购流程由财务部统筹，相关执行由财务会计完成。
? 两个部门架构相同。
? EMEA 地区采购员工总数：15名。
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BG公司没有标准的系统架构，使其在区域业务部门之间没有完全相同（多数情况下甚至没有类似）的IT架构。下列示意图标明了BG公司EMEA地区财务部门所采用的IT架构。
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职员数职员数和和薪酬薪酬信息信息 BG Headcount & Payrolll Data as at 31 Dec 20XW
Division Department EMEA APAC Americas
Function(s)Drinks Drinks 845752076361
IT Services IT 4680326
General IT and IT consulting Logistics Distribution 317402090
Packaging Packaging 227616971895
Payroll 352429
Recruitment 472352
Benefits 17819
Procurement*151515
Procurement General Accounting and Reporting*227115184
Quarterly Reporting and Consolidations OBKR 5210304
Bookkeeping, Reporting, Cash Allocation (UK), Payments to suppliers (UK)Planning and Budgeting 32917
Planning and Budgetting with little updating and explantions throughout the year.Tax 241121
Tax planning and reporting Internal Audit 654181
Internal Audit Other 825685Other general accounting functions
NOTES
* These headcount numbers refer to full-time procurement roles. Most procurement in EMEA is done by line personel, so 'hidden' procurement headcount is estimated to be up to 60 FTE.**For EMEA, includes 50 accountants allocated to consolidations at HQ level.
Division
Department EMEA APAC Americas Drinks
Drinks 354,331173,627246,584IT Services
IT 31,142020,461Logistics
Distribution 132,984081,019Packaging
Packaging 95,36056,58673,460Payroll 1,4668001,124Recruitment 1,9697672,016Benefits 712267737Procurement 1,3801,2801,331General Accounting and Reporting*20,8819,81516,333OBKR 47,926026,985Planning and Budgeting 2,944
7681,509Tax 2,208
9391,864Internal Audit 5,979
3,4997,190Other 7,5434,7797,545
Division Total Payroll Expense
Drinks
774,543IT Services 51,604
Logistics 214,003
Packaging 225,406
Support Functions - HR
9,858Support Functions - Finance 172,698FTE by Location
Payroll Expense Totals in Thousands
Support Functions - Finance Support Functions - HR Support Functions - HR
Support Functions - Finance Payroll Expense By Division in Thousands
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19 安永 “明日商业领袖” 案例大赛 财务财务信息信息
Bigg-Glowbell
Financial Statements
Consolidated Balance Sheet at 31 December 200Y
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Bigg-Glowbell
Financial Statements
Consolidated Income Statement for the year ended 31 December 200Y
20 安永 “明日商业领袖” 案例大赛
详解：特色商业街5大开发模式及12个成功案例2015-02-06 18:27 本文从三里屯village、世贸天阶、蓝色港湾、上海新天地、南京1912、成都锦里、天津鼓楼文化街、南锣鼓巷、798艺术区、美国City Walk、天津音乐主题商业街、日本秋叶原动漫商业街12大知名案例全面分析特色商业街的开发模式与成功因素。 一、时尚+商业 1、三里屯village 定位：集文化、艺术、休闲和购物于一体的全新空间。 艺术建筑：建筑本身就是一件艺术品，独立品牌大楼，以三维建筑去宣示品牌形象。 不规则的楼体、色彩斑斓的外观，到大胆的建筑材料的运用，以及相对独立而又互相连接的多层空间设计，使得建筑整体本身就是一件艺术品。 (趋势：世界一线品牌购物终端的发展史，大多都经历了从只重视店铺内的设计，到重视整体建筑艺术风格的演变过程。)
业态：业态丰富，南区偏重年轻时尚，北区定位更高端，多为国际一线品牌。 南区业态 定位：南区更偏重年轻时尚，中高端为主。 领域广泛：业态涉及时装/配饰、美容、家居、电子产品、书店、餐厅、影院和艺术文化，经营范围延伸到了家电和儿童乐园的领域，如香港知名大型儿童教育品牌WiseKids，也是三里屯Village的特色之一，同时也是进入北京的首家店。 配比：业态比餐饮等。 北区业态 定位更高端，瞄准国际一线品牌。品牌旗舰店装修风格前卫、时尚。
品牌—特色体验 接连不断的创意、艺术、展示、活动使得三里屯village成为北京时尚潮流地标。
2、世贸天阶 京城时尚旅游新地标。 定位——定位为“结合美食、娱乐、空间艺术、时尚信息橱窗以满足看、听、嗅、味、触的全感官之旅的休闲购物场所”，将为CBD内的中高收入的白领提供流行时尚零售业态及商业服务设施，将集6星级Night Club异域特色主题餐厅、家居生活、Spa、美食广场、品牌旗舰店等于一体。 京城独一无二的巨型天幕使世贸天阶成为时尚旅游新地标。
国内10个经典商业模式案例分析 1.思维革命的天娱模式对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都
是商机无限的。2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。盛大之所以能够占据天王山，和
商业模式的三大经典案例 （一）百丽鞋业，中国零售市值之王 1.中国鞋业之王 百丽鞋业是中国鞋业之王。在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）。公司代理的鞋类品牌28个，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品包括：Nike、Adidas、LiNing；亦代理休闲牛仔名牌Levis。 百丽鞋就是美人鞋。不仅女同志逃不出百丽，男同志很快也逃不出百丽了，因为百丽收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客在商场里选来选去，最终选的都是百丽公司的产品。百丽公司鞋业的综合毛利达到62%。很多高科技企业家听说百丽的毛利率达到62%以后都非常吃惊，因为很多企业的毛利率是非常低的。 2.百丽怎样实现突破 为什么百丽公司能够实现这样的突破？源自于它在零售终端实现了控盘。中国品牌女鞋的71%来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场这个零售终端。在每一个百货商场，不同品牌专柜的背后，很多都是百丽公司。很多的女性顾客讲：“我不喜欢百丽，我喜欢思加图。”其实选来选去，选的还是百丽公司的产品。百丽名字取自法语Belle（美人），上市行动代号为“ Cinderella”（灰姑娘），它借助资本的力量实现企业跨越的憧憬之情跃然而现。 3.百丽商业模式的核心 百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，它靠的是商业模式，正如管理学大师彼得·德鲁克所讲的，21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。百丽就是非常经典地体现了这样一个价值观念。 ?牢牢地控制终端 百丽的广告很少，不像奥康、红蜻蜓广告满天飞，但是这样的企业看似默默无闻，其实它却牢牢地控制了零售终端。有的公司打广告、抓生产，其实是在造坦克、大炮，而百丽公司在造核武器，造原子弹，它默默无闻，但是却牢牢地控制了终端。 很多百货商场的女鞋专柜，少则三分之一，多则三分之二，通常一半都是归属百丽公司的。它这样控制了终端，就牢牢地控制住客户，可以获得62%的毛利。 百丽公司的利润是传统卖鞋公司的10倍，它是可以持续发展10年的一个模式，因为它牢牢地控制了终端，这个终端不仅做鞋业的人拿不到，甚至做其它产品的公司也很难。比如保健品利润也很高，而且信用也很好，但要想进百货商场的一楼，对不起，没机会。因为百丽不会把这位置让给你。 ?做成内房地产企业
XX商业案例分析大赛 策 划 书 XX大学xx学院外联部 201X年X月
目录 一、学院简介 (3) 二、活动介绍 (3) （一）活动宗旨 (3) （二）活动目的 (3) （三）主办单位 (4) （四）承办单位 (4) （五）活动对象 (4) （六）活动时间 (4) （七）活动地点 (4) 三、项目具体安排 (5) （一）活动安排 (5) （二）大赛详解 (7) （三）比赛规则及评分细则 (11) （四）其他注意事项 (12) 四、预算 (13) 五、活动宣传形式 (14) 六、联系方式 (15)
一、学院简介 本届金商业策划大赛由XX学XX学院学生会生活部主办。XX学院培养学生定位合理，教学质量优良以及社会对XX专业人才需求旺盛，XX学院各专业招生分数和毕业生就业率长期在学校中名列前茅。XX学院现在有本科生1000名，研究生300名。同时，金融学院提供给学生自由空间个性发展，资源丰富，学生团体活跃。金融学院学生会多次举办大型活动，具有丰富经验。 二、活动介绍 （一）活动宗旨 为繁荣校园学术氛围，完善人才培养机制，加强我校研究生与北京市其它兄弟院校研究生的互动交流，展现当代大学生的青春风采，展现当代大学生健康向上的精神风貌，展示学术风采，更好促进我校和其他高校学生的全面成长和成才，特举办此次活动。 （二）活动目的 本届“XX商业案例分析大赛”以凝聚团队力量，点评商场风云为主题，以商业角色对抗为主要的形式进行演绎。承办方将为各参赛队提供典型、热点的商业案例，而各参赛队在给出案例的商业环境下，做出相应商业决策。以此使参赛者更多的了解商业、认知管理，树立团队合作精神并增强他们从不同的角度分析、解决问题的能力；而参赛队之间的分工、协作，将有力的培养参赛队员的团队意识和沟通能力。总之，我们希望通过此次比赛，能够让同学们更多的了解经济管理方面的知识，锻炼广大同学快速反应、承受压力并且自我营销的能力。在当今时代，这不仅是管理学院的学生应该具有的素质，更是广大同学都应该具有的意识。
财务案例分析习题及参考 Prepared on 22 November 2020
单项选择题 1.可转换公司债券计息起始日为（）。 A、债券转换日 B、债券回购日 C、债券上市交易日 D、债券发行首日 答案：D 2.比较而言，（）股利政策能使公司在股利发放上具有较大的灵活性。 A、固定或稳定增长股利政策 B、固定股利支付率政策 C、剩余股利政策 D、低正常股利加额外股利政策 答案：D 3.下列哪种股利政策是基于股利无关论确立的（） A、固定股利比例政策 B、剩余股利政策 C、固定股利政策 D、正常股利加额外股利政策 答案：B 4.与股权融资相比，债券的发行费用较（）。 A、高
C、低 D、无法比较 答案：C 5.（）指负债债总额与资产总额之比，它分析负债筹资程度和财务风险的大小。 A、负债比率 B、流动比率 C、速动比率 D、销售净利率 答案：A 6.通常，企业对外筹资的渠道不包括（）。 A、发行股票 B、发行债券 C、向金融机构贷款 D、员工集资 答案：D 7.下列各项中，属于处于起步阶段的企业可以选择的财务战略是（）。 A、采用高股利政策以吸引投资者 B、通过债务筹资筹集企业发展所需要的资金 C、采用权益融资筹集企业发展所需要的资金 D、通过不断进行债务重组增加资金安排的灵活性 答案：C
8.甲公司是牛肉生产、加工及零售企业。近期甲公司开始考虑将其业务扩展到国际市场，在劳工成本较低的越南设立统一的牛肉加工厂，并在多个国家从事牛肉加工食品零售业务。甲公司管理层采用集权式管理方式，为确保牛肉加工食品的质量，甲公司计划将所有原料牛在日本农场饲养。根据以上内容，适合甲公司选择的国际化发展战略是（）。 A、多元化成长战略 B、全球化战略 C、多国化战略 D、跨国化战略 答案：B 9.下列选项中不是企业通过股利政策的制定与实施可以体现和实现的目的的是（）。 A、增加利润 B、保障股东权益 C、促进公司长期发展 D、稳定股票价格 答案：A 10.通过计算投资项目净现值进行决策判断的方法是（）。 A、净现值法 B、投资回收期法 C、内涵报酬率法 D、敏感性分析
财务案例分析 第一次形考作业 1、利用案例一背景及资料，叙述董事会、监事会、审计委员会的构成、职责及关系。 答：⑴ 董事会是由股东大会选举而产生，按国家法律法规和公司章程履行职责，公平对待所有股东，关注其他利益相关者。董事会是公司的决策机关，依法对公司进行经营管理。 董事会对外代表公司进行业务活动，对内管理公司的生产和经营。 ⑴监事会是由股东大会选举而产生，是公司常设性监督机构，直接对股东大会负责，以财务 监督为核心，对董事会及其成员进行监督，保护公司资产安全。监事应具有法律、财务、等方面的专业知识或工作经验，具有与股东、职工及其他相关利益者交流的能力。其内容包括一般业务上的监察，也包括会计事务上的，但对内它一般不能参与公司的业务决策和管理，对外一般无权代表公司。 ⑴审计委员会是董事会下设的委员会，独立董事应占多数并担任负责人，其中应有一名是会 计专业人员。委员会向董事会汇报工作，代表董事会监督财务报告和内部控制。审计委员会下设办公室一一审计部，负责承办审计委员会的有关具体事务。 2、针对教材案例一的内容，阐述法人治理结构的功能与要点。 答：（1 ）法人治理结构包括四大机构：股东大会、董事会、经理层和监事会。 （2 ）股东大会是公司的权力机构，董事会是公司的经营决策机构，经理层属于执行机构，监事会是监督机构。 （3 ）各部分的组成及功能 ①股东会议的组成及功能。股东会议是由公司股东组成的机构。在股份公司，股东是指 持有公司股票的投资者，在有限公司，股东是指认购公司股份的投资者。股东可以是自然人，也可以是法人。股东会议是公司的权力机构。董事会的组成和公司的重大决策等必须得到股东会议的认可和批准方为有效。 ②董事会及其功能。董事会是公司的经营决策机关，对股东大会负责，依法对公司进行 经营管理。董事会对外代表公司进行业务活动，对内管理公司的生产和经营。也就是说公司的所有内外事务和业务都在董事会的领导下进行。
2008哈佛《商业评论》粤港商学院案例大赛（预赛）案例1 [department] HBR案例 [flag] [head]这个品牌有救吗？ [deck] 销售经理希望降低价格，广告代理商主张重新进行产品宣传。与此同时，“发之宝”洗发水的市场表现则是每况愈下。 [author] 雷吉娜·法齐奥·马鲁卡（Regina Fazio Maruca） [author’s intro] 雷吉娜·法齐奥·马鲁卡，《哈佛商业评论》编辑。 卡罗琳·波特尔离开办公室的时候，差不多晚上11点了。这一天里，她马不停蹄地开一个又一个的会，现在已经精疲力尽了。此刻，她最想做的就是爬到被窝里睡个好觉。但是，在打道回府之前，她还得先到当地一家24小时营业的超市里弯一弯。这家超市的规模很大，内设18条通道，销售食品、药品、文具、书籍和小家电。走进超市，店内强烈的灯光刺得卡罗琳眯起了眼，她快步走向美容保健品分区，然后停下脚步，审视货架顶层上摆放的“发之宝（La Shampoo）”洗发水。货架不远处，还摆放着“发之宝”护发素与其他各个品牌的护发素。 “发之宝”1975年面市，瞄准那些年龄在15～30岁之间的女性消费者，它给人的感觉是时髦、有品位，甫一问世就受到市场的追捧。推出后不久，“发之宝”就从美国西海岸的一个区域性强势品牌发展成一个拥有全美4%市场份额的大品牌，而且，14年来“发之宝”几乎始终维持着4%左右的市场份额。这么多年来，“发之宝”的基础产品和包装也曾做过几次改动，但产品的外观从来都没有做过什么本质的改变。产品的广告词“发之宝：法兰西浪漫情怀”也是自始至终，从未改变。1989年，“发之宝”开始慢慢走下坡路，但是公司一直到两年前（1992年）才真正开始关注这个问题，也就是在这个时候，卡罗琳·波特尔被任命为品牌经理。 一开始，卡罗琳提出重新设计产品包装。她知道“发之宝”已陷入困境，但她认为一针强心剂也许就能让“发之宝”起死回生。广告代理商支持卡罗琳的做法，并策划了一场不大不小的“换新装”活动。新包装在公司里掀起了轩然大波。负责“发之宝”产品的大部分是已在公司工作多年的老员工，他们已经习惯了细长的蓝色塑料瓶、米色的标签以及龙飞凤舞的草体字，对产品包装做做微调可以，要做大的改动，没门。就这样，新包装出炉了：略胖的瓶身、黄色的标签和清晰的字体。不过糟糕的是，新包装推出8个月后，销售并无起色，各项指标持续缓慢下滑。卡罗琳甚至怀疑许多顾客是否注意到了“发之宝”的这一变化。 想到这里，卡罗琳把目光从货架顶层的“发之宝”往下移，视线里全是那些在“发之宝”之后推出的新产品。这些新产品都试图抢夺市场份额，但大都缺乏稳定一致的制胜策略，至少卡罗琳没看出来。一些产品高举“绿色”大旗，走高价路线，赚了个盆满钵满。某个产品则用“低价、低价、超低价！”的口号来招徕生意，薄利多销。“发之宝”向来走高端路线，价格比竞争对手略高，产品的营销策略多年以来也始终如一，当然这次的产品新包装除外。“发之宝”的卖点一直都是它那散发着欧洲气息的神秘感。不过，眼下这一招显然已经失灵了。 忙活了一整天，卡罗琳已累得眼皮直打架，她拖着沉重的步伐离开了美容保健品分区，朝出口走去，一边走一边陷入沉思。 第二天上午，卡罗琳早早地来到办公室，为上午8点的会议做一些最后的准备。8点钟，她将与产品销售经理埃里克·伍尔夫以及“发之宝”产品的广告商代表贝丝·汉森一起开一
（）：盖茨地商业模式 盖茨是一个天才，在年他岁地时候创办了微软公司.年月微软上市，他岁时，就成了亿万美元富翁！资料个人收集整理，勿做商业用途 但他为什么一个人能赚这么多钱？” 其实，盖茨地亿万财富并不是说他已经实现了这么多地盈利收入，而是在他公司上市后，股票市场对微软未来地收入非常看好，然后愿意给微软地股票很高地价格，也就是说，盖茨今天地财富更多地是反映微软未来地收入，反映微软未来能赚多少钱，是股市帮助盖茨把未来地收入提前变现，他今天地财富不是靠过去已赚地收入累计起来，而是未来收入地提前累计.所以，是股市帮了他地忙，是股市非常看好微软地未来”.资料个人收集整理，勿做商业用途那么，为什么微软会这么赚钱？它跟别地公司有什么差别？原因当然很多.第一个原因可能是软件商业模式地特点，因为一旦微软花成本开收回一种软件，比如像你们喜欢用地，那么每多卖一份系统软件，其价格是美元，其成本对微软公司来说接近零，也就是说，这美元是纯利润，净赚.世界上今天有亿多地电脑用户，那怕中间只有一亿人付这个价钱，这也是亿美元地收入！你说，这么大数量地销售市场，同时每卖一份软件地边际成本又几乎为零，这种商业模式怎么不赚钱呀！”资料个人收集整理，勿做商业用途 边际成本是什么意思？是说，一旦你已经把开发成本、广告成本投入，为了再多卖一份产品，你还要付出多少成本.比如，你们可能觉得丰田公司造一种车会卖很多钱，但是，你要知道，每辆车地制造成本会很高，而且每辆地会基本一样.也就是说，为了多卖一辆车，丰田必须买这些汽车部件，比如发动机、车身、轮胎、方向盘等等，这些部件一样也不能少，况且他们要付很多地工人工资、退休金以及其它福利，所以每辆地边际成本很高，丰田汽车公司地利润空间永远无法跟微软相比.这就是为什么大家喜欢微软地股票，喜欢盖茨创办地公司，而不会太热爱汽车公司股票.”资料个人收集整理，勿做商业用途 是呀，这也是为什么人们开餐馆开了几千年，但没有人开出一个亿万富翁来.实际上，农业地利润空间更小.因为每亩地需要地资源投入和劳动投入都是一样地，边际成本是常数，没有规模效应，不要说跟微软地商业模式比这要差很多很多，而且跟汽车公司比也差很多，原因是通过机械化生产，丰田公司能利用规模生产减少每辆车地制造成本.所以，农业远不如工业，而工业又不如微软这样地行业.这就是为什么西方国家通过工业革命在过去年领先中国，而今天美国又通过像微软这样地行业领先世界所有其他国家，超过包括工业革命地发源地——英国.资料个人收集整理，勿做商业用途 当然，类似微软这样地商业模式越来越多，比如，网络游戏.中国地陈天桥先生创办盛大网游，他地特点也是“零边际成本”，一旦互联网游戏软件已开发好，多一个客户对盛大地成本是零，所以来自千百万个新客户地付费都是净利润，你说那不赚吗？基金管理业也是基本如此，像我们地对冲基金公司有个工作人员，只要所管理地资金在一亿美元至几十亿美元之间，我们不用增加太多费用开支，收入地边际成本也几乎为零“.资料个人收集整理，勿做商业用途 （）：为什么星巴克会这么成功？ 如果微软产品地边际成本几乎是零，而餐馆、制造公司等等地运营成本、材料成本很高，那为什么还有人去开餐馆、建制造公司呢？这些公司还存在并且有人继续在开新地，这本身不就说明还能赚钱吗？资料个人收集整理，勿做商业用途 地确是这样，各个行业都可以有赚钱机会，关键还得看有没有办法降低成本，或者巧妙地创新商业模式.比如说，我们经常去地星巴克咖啡店，你不是也喜欢那里吗？本来，咖啡先起源于世纪地埃塞俄比亚，随后传入中东，到世纪由威尼斯商人带入意大利，经过英国东印度公司地海外贸易于世纪初传入英国、荷兰等其它西欧国家，并立即成为西欧地时尚饮料，咖啡馆是人们社交、休闲地场所.到年，仅英国就有多家咖啡馆，那时地英国移民也把咖啡带
材料1：案例背景 NE汽车案例 NE汽车公司 本案例是关于NE汽车公司（简称NE）。该公司主营汽车设计、开发、生产和营销，总部设在中国的W城。 现有总资产300多亿元，员工4万余人的NE公司是一个以其总部为管理中心，在中国多个省市区拥有整车和零部件事业部，在世界多个汽车制造先进国家设有研发分支机构的大型企业集团。作为中国品种最全、规模最大的商用车企业，NE已形成商用车、乘用车和汽车服务三大业务集群，拥有10多个自主业务品牌，生产车型涵盖轻型卡车、中型卡车、重型卡车、轻型客车以及大中型客车等全系列商用车及核心零部件发动机，累计产销汽车达到600余万辆，产销量位居世界商用车行业第一位。 NE的成长阶段 NE公司的前身是X机动车制造厂，始建于1989年，属于政府扶持下的轻型柴油汽车、四轮农用运输车的专业生产厂家。1994年在政府推动下被Y汽车摩托车厂吸收合并，成为一家大中型规模的农用运输车的专业生产厂。1996年由Y汽车摩托车厂作为主要发起人，与其他100家单位发起设立了NE汽车股份有限公司，主营农用车、柴油汽车、摩托车等的技术开发及生产销售。NE公司于1998年成功上市，共募集资金3.23亿元用于其主要产品的产品技术改造、营销网络建设、质量检测提升服务等项目。 其后的近20年发展中，NE紧跟汽车市场的发展趋势，由政府扶持下的农用车产品逐渐转向市场需求下的商用车制造，坚持“商业模式、科技创新、管理创新、人才开发、全球化”的经营方针，在全面发展商用车的同时，聚焦高附加值产品，加大高端产品开发力度，不断提升产品性能、可靠性和质量。基本完成金融、物流、信息技术服务等新业务的布局，
1.思维革命的天娱模式 对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。 “超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。 从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。 《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。 盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。 购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。 这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。 新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。 盛大之所以能够占据天王山，和其得势不饶人的扩张战略有关，这就和打仗一样，历代的战争，最大的战果往往不是在决战中取得，而是存在于战胜后的扫荡与追击中。 企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。 3.概念为王的分众模式分众传媒不是面向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络，这里面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。 与盛大不同，分众传媒在纳斯达克完完全全地是一个中国“概念股”。盛大上市前，其主营业务--网络游戏已经为其持续的带来巨大的利润与现金流，而2002年才开始冒头的分众传媒能在如此短的时间内名扬海外，因为它一开始就是瞄准上市去的。
案例 S公司的尴尬 S公司是重庆一家大型的外贸集团公司，历经20余年的创业，由原先的几张办公桌发展到今天的拥有400名固定员工，上亿元的固定资产，成绩斐然，深为同行人士的广泛认可。 但是，现在越来越多的业内人都将S公司戏称为“人才培训学校”。 五年前，S公司的进出口总额已达到骄人的业绩，但是，似乎至此S公司再也未能在业绩上有较大的突破。而且，一批又一批随同S 公司共同成长的骨干员工不约而同的纷纷离开S公司。这些昔日的创业者——S公司的功臣们，在离开S公司后，都多多少少带走了有多年交道的客户。 同时，五年来，S公司在省内各大报纸上陆续刊登了几十篇的招聘广告，广泛招聘各类人才：从专业翻译到资深业务人员，从文秘人员到独资工厂管理人员，从工程技术人员到证券从业人员…… S公司的“门槛高”在行内是出了名的。每一位应聘候选人都必须具备：名牌大学本科以上的学历，良好的人际沟通能力，出色的外语应用能力，完备的知识结构……事实上每一位被聘的S公司员工都具备了相当好的个人素质。这也是S公司在行业内“颇具盛名”的原因之一。此外，s公司的招聘流程一般采用筹划与准备阶段、宣传与报名阶段、考核与录用阶段、入厂教育与安置阶段等，这样就有效地
保证了人才招聘的科学性、准确性、客观性、合理性。 一批又一批的新手充实到各个业务岗位，新手们随即满怀热情，冲劲十足地投入工作，并且在工作中逐渐成长起来，逐渐弥补了由于老客户流失而造成的损失。与此同时，新手们也逐渐成熟为“老手”，而这些成长起来的“老手”们似乎失去了当初的那股劲头，开始有了烦恼…… 不可否认，五年来S公司经营范围不断扩大，不再局限于原先单纯的进口与出口业务。在原先没有涉足的领域，如成套工程项目、国内贸易等，也形成了可观的规模与影响。同时，在资本运作方面也有较大的进展。 事实上，S公司在其主业(进出口业务)上的状况是：一直原地踏步，总体业务规模没有增长，存在“业务流失”与“业务增长”大体相当的情况。一般情况下，这些“增长的业务”来源是新开拓的市场和客户。这些开拓，无一例外，都是由S公司现存的业务骨干人员带领“新手”们，耗费相当大的时间和精力，“辛辛苦苦”争取来的。开发的成本相当高。 经历了若干次“辛苦”的开拓，“新手”们在其中获得了最初的经验。S公司给每一位新聘人员——“新手”都提供了充足的发展机会。“新手”们被派遣到国内各个相关的专业展览会、展销会，“新手”们在其中对具体的商品得到了感性的认识，对相关行业也有了较为全面的初步认识；然后“新手”们被派遣到各个相关的供应商进行长时间的学习，他们还有机会拜访国外的客户，了解客户的需求，了解目
在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，不再是关于成本和规模的讨论，而是关于重新定义客户价值的讨论。商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。可见，客户价值以及客户价值主张的重要性非同一般。 现在正处于万众创业年，众多创业企业爆发，各种各样的创新型商业模式出现在市场 中。 下面让行知优才来盘点一下十大创新商业模式代表案例，梳理2017年各行各业的创业企业中具有代表性的创新商业模式案例，供创业者们参考。 1.人人车——“九死一生”的C2C坚挺的活了下来 企业介绍：人人车是用C2C的方式来卖二手车，为个人车主和买家提供诚信、专业、便捷、 有保障的优质二手车交 易。 创新性：它首创了二手车 C2C虚拟寄售模式，直接对接个人车主和买家，砍掉中间环节。 该平台仅上线车龄为六年且在10万公里内的无事故个人二手车，卖家可以将爱车卖到公道价，买家可以买到经专业评估师检测的真实车况的放心 车。 点评：C2C虚拟寄售的模式被描述为“九死一生”，是因为：第一，二手车属非标品； 第 二，卖车人和买车人两端需求是对立的；第三，国内一直缺乏第三方中立的车辆评 估，鱼龙 混杂。因此二手车C2C 交易困难重重、想法大胆又天真。人人车不被看好却能逃过 “C轮 死”的魔咒，是因为其省去所有中间环节，将利润返还与消费 者。创始人李健说：“如果我能成功，B2C都要失业了。” 2.滴滴巴士——定制公共交通 企业介绍：20xx年7月15日，继快车、顺风车之后，滴滴快的旗下巴士业务“滴滴巴士” 也正式上线。目前滴滴巴士已经在北京和深圳拥有700多辆大巴、1000多个班次。 创新性：滴滴巴士是第一个尝试将巴士进行多场景应用的定制巴士。滴滴巴士是关于定制化出行的城市通勤定制服务。它根据大数据测算并推出城市出行新线路。滴滴巴士还将巴士进
企 业 案 例 分 析 大 赛 策 划 书 共青团江西财经大学委员会 会计学院分团委大学生理论研究会二0一一年三月一日
企业案例分析大赛策划书 一、…………活动背景及宗旨 二、…………………活动简介 三、…………………组织机构 四、…………………活动流程 五、…………………宣传方案 六、…………………活动奖励
一、活动背景及宗旨： 背景：当今社会的就业问题一直都是一个社会的大问题，大学生就业难已经是一个摆在我们每个大学生面前的一个重大问题。大学生企业案例分析大赛活动的开展旨在培养大学生的创业技能与创业意识，给那些在以后准备创业的同学一个展现自己创业理念、创业计划的一个平台，使我们大学生能解决好就业的问题。企业案例分析大赛主要目的是充实大学生对企业案例分析方面知识的了解，推动江西财经大学培养和发展“信、敏、廉、毅”综合性创新性人才的进程。 （1）目前，各专业学生对本专业学习兴趣不甚浓厚，学术氛围比较淡薄； （2）对专业知识的理论学习与实践相分离，以致同学们的学习效率低下。 在上述背景下，我们特筹划本次案例分析大赛，以期达到以下效果： （1）：让同学们深入了解案例教学的重要作用和时代意义，引导青年一代大学生的理性思辨，增强其理论联系实际、积极参与社会经济生活的能力。 （2）：通过案例分析过程，追寻行业、企业的最新动态，关注行业、企业发展的热点，探求商与学的交流，在学术界，商界，政府之间找到最佳的切入点。让同学们了解成功企业的经验、失败企业的教训,了解更多的企业时事动态及相关的国家政策，为有理想创业的同学提供一点参考，更符合我校一直提倡建设和培养具备综合知识能力的创业型人才的教学目标，同时也希望通过本次比赛让同学们认识到自己知识的漏洞，进而让自己补缺补漏构造一个完整的知识结构体系。 （3）：案例竞赛是商科学生一项重要的赛事，案例内容涉及市场、财务、战略管理等领域,要求参赛者分析一个案例并以正式报告的形式提供解决方案，并作现场演示，体现了一个思维全过程，提高同学们发现问题、展现参赛者分析能力、解决问题的能力、团队精神及沟通技巧的舞台。 （4）：丰富同学们的课余生活，给同学们提供展现自我的舞台。 （5）：加强各学院之间的交流，寻找学校组织之间活动开展与协作的可能性，探讨同学之间思想融合与升华的最佳途径，增强我校学习和学术氛围，提高同学的综合素质。 二、活动简介 “企业案例分析大赛”秉承江西财经大学“信、敏、廉、毅”校训，通过采用一些企业的真实案例,并对其会计审计,公司财务,企业管理等多方面进行深度剖析, 引导大家深入了解企业在运营过程中的各种问题,让同学们能够真正的
解析服装巨头ZARA的商业模式创新 ZARA创始于1975年，它既是服装品牌，也是专营Zara品牌服装的连锁店零售品牌。Zara公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。 Zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，Zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在2005年，Zara在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把Zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将Zara品牌视为研究未来制造业的典范。Zara作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。 一些国际服装品牌巨头明知Zara厉害，就是学不来，模仿不了。为什么？因为Zara的是以快速时尚服装为核心以供应链全程控制为基础的商业模式系统创新，这也是Zara之所以成功的关键所在。 Zara商业模式创新之一：锁定个性化消费需求 Zara的成功最重要的在于它把握了个性化消费的潮流。 在传统行业里，大规模生产的同质化产品只能依靠廉价来吸引消费者，以赚取微薄的利润，但没考虑到消费者对于满足自己个性化的产品是愿意付高价的，而这正是Zara瞄准的客户对象。 Zara商业模式创新之二：提供“与众不同”、“独一无二”的产品价值 “品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。Zara以其“多款式、小批量”，创造了长尾市场的新样板。 Zara值得大多数传统企业借鉴的是，它有意识地在自己的产品中“制造短缺”。虽然一年中它大约推出12000种时装，但每一款的量却并不大。即使是畅销款式，Zara也只供有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。总裁Isla说：“我们不想所有人都穿同样的衣服。”随着每周两次补充新货物，公司使顾客养成经常来逛的习惯。 如同邮票的限量发行提升了集邮品的价值，Zara通过这种方式，满足了大量个性化的需求，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”，Zara实现了服装企业商业模式的突破。 款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被https://www.doczj.com/doc/6a1810500.html,销售出去。在Zara你总是能够找到新品，并且是
首届上海海事大学商业案例分析大赛 参考案例 1.Apple的成功之道 从iMac到iPod再到如今风靡全球的iPhone，苹果一次次震惊世界，苹果的产品总是给人以不同的感觉，时尚，简单，一体，人性化等,虽然不似微软，诺基亚占有极高的市场份额，但苹果依旧制造了一大批“果粉”，是什么让苹果这样一个原本市场份额不高的公司备受世人推崇。 让我们从公司的理念这个角度探索Apple的成功之道。 2.星巴克 星巴克成立之初以经营咖啡豆作为自己的业务，然而舒尔茨进入星巴克后，他受到一次在意大利的出差时的启发，不同于同领域的竞争对手，他认为精选咖啡有着比速溶咖啡更远大的市场，在美国取得巨大成功后，舒尔茨将目光瞄准了世界上最大的市场—中国。但是面对中国这样一个茶文化积淀很深的国度，并且以速溶咖啡和罐装咖啡为主的咖啡消费模式的一个市场，再去copy在美国以精选咖啡的模式来打开封闭的中国市场是不现实的，睿智的舒尔茨将咖啡打造成一种时尚，一种生活态度，更关键的是为现代人提供家和公司外的第三空间，一个舒适的社交场所，让我们来看看舒尔茨是如何成功的。 3.北京易得方舟信息技术有限公司 于 1999年 9 月3 日由清华大学学生创建，是国内第一家由在校大学生停学创业、吸引风险投资创办的互联网高科技公司。本着源于校园，
服务学生的创业理念， FanSo在短短的4个月里迅速成长为中国教育网内最大站点。 1998年12月15日，清华大学16号宿舍楼519活动室里，20来岁的刘颖靠一台老式的PC机、一份网民的热情和一些闪烁不定的想法，开通了他的个人网站“化云坊”。仅用6个月的时间，它一跃成为教育网内最大的个人网站之一。然而，就在易得方舟踌躇满志之时，2000年6月，IT企业在纳斯达克跳水，互联网的冬天降临。易得方舟遭遇了资本的无情，两周内，风险投资撤走。2000年底，易得方舟经历着它最艰难的时期。先是人事震动，5个核心人物走了3个：马云走上了职业经理人的路；陈曦另立山头，办了一家技术公司；童之磊在做他认为具有“史诗”意义的出版革命。接踵而来的是经济问题，账上只有几千元钱，40多个员工等着开工资。如今，许多无法登录的易得方舟网站的网民提出疑惑：易得方舟到底在干什么？ 4.Facebook Facebook是一个社会化网络站点。Facebook的创始人是Mark uckerberg，他是哈佛大学的学生。最初，网站的注册仅限于哈佛学院的学生。在之后的两个月内，注册扩展到长春藤名校。第二年，很多其他学校也被加入进来。2005年12月11日，澳大利亚和新西兰的大学也加入了Facebook，至此，Facebook中共有超过2000所大学和高中。2006年2月27日，应用户要求，Facebook允许大学生把高中生加为他们的朋友。2006年9月11日，Facebook对所有互联网用户开放，这引起了
商业街按照定位不同可分为以下3种类型： 1、综合商业街（专题阅读）：集购物、餐饮、休闲、娱乐、文化等多功能、多业种、多业态的商业集合体，注重提供消费者所需的综合服务。例如王府井（专题阅读）步行街、纽约第五大街等。 2、主题商业街：集中在一起反映一个主题，并根据这个主题设置衍生类商铺，每个业态均为主题的一个部分，以适应消费者个性化、多样化与差异化的要求。如三里屯酒吧街、香港旺角通菜街(女人街)等。 3、特色小街：具有深厚历史文化或地域风情的商业街区，为消费者提供具有传统特色的商品与服务。例如成都锦里、西安回民街等。 商业街发展趋势 商业街成功的关键因素
商业街规划要素 规划——空间形态 →国内外大多数成功商业街的规划都很好的利用了窄巷、短街、折线、连廊以及小尺度共享空间，以营造良好的商业氛围。 →窄巷容易形成熙熙攘攘的热闹景象。“曲径通幽”的短街不容易让消费者感到紧张和疲劳。 →连廊可以较好的解决二层及二层以上商业的水平交通问题，提升其价值。小尺度共享空间一方面是聚客点，另一方面也是商业街的活力空间。
规划——功能结构 →目前国际通行的商业区结构和业态的分布为：购物占30-35%，餐饮占20-25%，休闲、娱乐、酒店、服务等占30-40%。 →我国步行商业街（专题阅读）业态结构调查结果，购物普遍占到总业态的50%以上。 →近些年来，商业步行街功能分布中，购物所占的比例呈下降趋势。 规划——尺度(长) →商业街的长度一般在500-700米较合适，最多为1000-1500米。
→从商业街的发展规律看，非步行街长度可稍长些，步行街必须短些，具体长度视功能定位而定。 →专家测试，一般走2500米左右时腿会发酸;走4000米时会感觉到累，走6000米时会筋疲力尽。 →人逛街走“之”字型线路，行走距离是直线距离的四倍。 规划——尺度(宽) →商业街的宽度是能否形成“车水马龙”般繁荣景象的重要因素。 →商业街的宽度与整条街的交通组织方式有密切关系。 →经测试，商业街客流密度在每人4平方米时，既不会显得拥挤，又能体现商业街的繁华。 →专家认为，商业街适宜的宽度在20-30米左右，小型步行街在20米左右为宜，特色小街在10米左右。
国内10 个经典商业模式案例分析 1.思维革命的天娱模式对企业而言，意味着每一个旧思 维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱; 将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。从2004 年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿” 的过程。《超级
女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。2. 得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动; 拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2 亿，同时在线人数超过100 万，运营它需要至少6000 台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒