集团客户市场特点分析
重视集团客户的维系以及集团业务的推广，笔者认为有两方面的原因:一是中短期内增加对用户粘性，抵御对手竞争、维护市场份额;二是中长期内，通过对集团信息化业务的推广及集团信息化业务的运营模式的不断创新，实现移动公司新的利润增长点。集团客户在今后的市场运营中具有一点带面的战略意义和作用，下面对集团客户市场的特点与趋势进行分析。什么是集团客户市场,集团客户市场是指以从事生产、销售、公共服务等活动以及政府部门和非盈利组织为履行职责而需要移动公司为其提供产品和服务所构成的市场。具有以下典型特征: (1)具有派生需求集团客户使用移动公司的服务往往是为了给自己的服务对象提供所需的商品或服务，因此业务用品由消费品需求派生出来，并且随着消费品需求的变化而变化。例如，银行使用我们的短信业务帮助其实现存取款及消费提醒，在此基础上，有银行就提出能否帮助他们实现利用短信进行客户关怀或者市场调查的功能。所以我们在提供给客户服务和业务时，对现有标准化产品要能够提供一些个性化服务外，还要提高产品的柔性程度及可重构程度。 (2)专业人员采购集团客户市场的采购人员往往比较专业、具有一定的技术背景。比如，我们为客户提供MAS等服务时，集团客户的技术人员的意见往往很重要，其意见很大程度上直接影响客户的选择。面临集团业务需求的专业化，移动公司在为客户服务时，要提供详细的技术资料和特殊的服务，从技术的角度说明我们的产品和服务的优点。 (3)购买时间长集团业务与产品的推广绝不会像办理开户或者彩铃那样，几分钟就能完成购买过程。尤其是行业应用的一些项目，从需求挖掘到意向性接洽，然后立项、与之相关的各项工作部署申请，施工，测试，最后交付客户使用，整个过程涉及部门、人员繁多。很多项目的实施往往经历了很长时间，比如笔者曾经参与跟踪的两个项目，从立项到测试验收，历经两任中心主任、历时10个多月;还有一个项目，从立项到测试通
过，则历时一年有余。所以，针对集团面临的客户特点以及业务特点，从项目立项开始，围绕项目/客户经理形成项目团队进行有效的项目管理，提高集团业务的购买效率和时间是很有必要的。其实在项目立项时，就应该由项目经理牵头成立一个包括客户经理、技术支撑、网络部门、工程部门等相关人员的项目团队。 (4)影响购买决策的人多前一阵子有博文提出的"梅花瓣"成员信息，其实
"梅花瓣"里的成员大多是影响集团客户购买的人。总体说来，下面这些人对购买具有举足轻重的力量:使用者、影响者、决策者、批准者、采购者/出钱者、信息控制者。但是有一些集团客户的购买，实际上往往是"一把手"工程，决策力量单一。所以在对集团客户进行业务推广与公关时，对其内部的组织结构和各种力量关系要有所了解和分析。以上总结了集团客户市场的典型特点，还有很多特点，请大家补充完善。
三大运营商在集团客户市场的竞争态势，通过对三大运营商在集团客户市场的客户分布、业务构成、全业务运营实力分布以及市场运营体系等方面的对比，可以看出，在诸多方面中国移动都处于相对劣势。那么在全业务运营初期，中国移动如何能够扬长避短，在竞争中抢占先机,我们咨询顾问主要从集团客户保有和完善集团客户市场运营支撑体系角度提出建议: 1、在集团客户价值评估模型基础上，开展集团客户保有系统工作集团客户保有是各大运营商目前在集团客户市场竞争中的重中之重。2009年，中国移动通信集团将集团客户KPI考核指标简化为“集团
客户目标市场保有率和集团客户信息化收入”两大核心，集团公司在战略层面上对考核体系作了调整，简化体系、突出重点。集团客户在降低离网、提高ARPU 方面发挥重要作用，并且是开拓市场、提高市场占有率的一个有效途径和管道。有甄别、有策略、有选择的去做集团客户市场，既是对存量市场的巩固又是对增量市场的挖掘，那么从中国移动的长远战略发展角度来看，除了KPI指标要考虑的因素之外，重要集团客户市场保有还要重视哪些因素, 集团客户的保有靠什么,
靠与客户端相关人员的关系、情感,但没有建立在共赢或共同价值基础上的关系、情感是不稳定的、不长久的。靠产品的捆绑,目前产品的捆绑方式比较单一，捆绑力度不到位，难以抵挡竞争对手的全面冲击。靠数据和信息业务的业务渗透，形成利益共同体,目前移动在渗透型产品开发上才刚刚开始，产品性能、营销实施等各方面都还需要一个过程。在有效保有集团客户的策略上，是否可以开辟蓝海，跳出固有的模式,我们还可以有更多的研究和探讨。从目前来看，服务和产品组合是两个最重要抓手。在全业务运营初期阶段，重要集团客户的保有还要考虑到一些影响高价值客户的潜在因素，进一步挖掘高价值的客户的影响因素，构建、完善集团客户价值评估体系，把收入贡献度、收入指标的粘性指数、新业务应用收入等纳入到评估体系中。形成以收入为横向，以新业务为纵向的立体评估模式。并且要充分考虑到集团客户的市场结构(行业占比)、集团客户的收入增长率、利润率、行业属性、集团的纯净度、集团建网时间、语音数据业务所占比重、数据业务收入、集团信誉度等等因素。将所有可能的主要因素纳入到集团的价值评估体系当中，全面、科学地定义集团等级，结合定性分析和定量分析的因素，构建集团客户价值评估模型。可依据此模型对集团客户进行分层分级，在此基础上对集团客户相关决策者和关键人物实施精准营销与分层服务，对待不同层级的客户，所给予的回馈也就会有所差异。贡献度大的集团客户，享受的优惠也就越多，鼓励集团客户向移动公司靠拢，增加其粘性，还可以通过分层服务来鼓励和引导客户积极选择自己所享受的服务层级，既能节约营销成本，又可以提高营销效率，还可以让客户感知到服务的价值。此外，集团客户价值评估模型应该是动态的。模型的影响因素相对固定，但集团客户是动态发展的，即集团客户所处的层级可能会发生变化，模型的重要应用就是对现有客户分层分级并动态调整。输入关键参数之后，模型自动定量定性集团的等级属性，区分重要和非重要集团，寻找并确立高价值集团客户，只要识别出来是潜在的高价值客户，即使该客户的ARPU值低于均值或者是负增长，也必须采取
相应的措施予以挽留。对待这类集团客户可以建立一个中高端客户流失预警机制，对那些层级有所下降的集团客户要做重点分析，提前做出预警，并采取相应的措施。依据集团客户价值评估模型，对集团客户分层分级，针对不同层级采取不同的营销策略和服务策略，不断增强客户的感知，增加客户粘性，减少客户流失，进而提高客户的满意度和忠诚度，最终达到目标集团客户的市场保有。 2、优化组织结构，打造强有力的集团客户市场运营支撑体系集团业务和集团产品的推广，是个系统化的工程，也是一个需要闭环的管理过程。从客户需求发现，到需求确认，到方案制定，到积极执行，到完美结束以及售后服务是一个系统过程，在这个过程中凝聚着客户经理、产品经理、营销策划、网络技术支撑、实施小组、SI团队、售后服务、财务经理、计费中心等各个工作层面的努力。在这个过程中每个环节都是环环相扣，紧密结合，每个环节的工作固然重要，但是各个环节之间的衔接更重要，这些环节中的任意一个节点出了问题，都会影响到整个业务流程。因此在这个闭环的过程中，即使某一个或者几个客户经理能力很强，如果没有一个高效的支撑团队，不仅会影响到新业务的拓展，还会直接影响到老客户市场的保有。因此集团客户市场的开拓、维护、运营需要建立一个横向、纵向全流程贯通的面向全业务的运营支撑体系。即营销的前端、营销的中间支撑部门、营销的后端、各级营销组织必须形成合力;最前端营销的“触角”不论是业务推广还是客户的反馈，都要能够高效、准确地传输回来。这一支撑体系形成以后，如何使整个流程贯通，实现“从产品研发部们、营销部们、运营支持部门、资源管理部门、网络部门、客户服务部门等相关部门”的有效沟通、高效支撑,这一体系的运作要涉及到很多平级、彼此没有汇报和隶属关系的部门，“让决策发生在信息发生的地方”这一理念在目前
的体制下还很难实现，因此需要建立一套流程指标制度体系来确保每个部门在既定时间内把有限的资源进行合理配置。 1)建立规范的业务运营基础:制定资料管
理、业务受理、帐务管理、客户服务等闭环管理规范，做到在各个业务环节有据可依，使整个集团业务办理流程完整清晰; 2)支撑系统流程固化:优化业务受理、渠道联动、业务办理、投诉处理流程;建立业务稽核、服务支撑、欠费管理、资料管理等操作流程; 3)组建一体化运营团队:建立省、市一体化运营团队，实现技术报障与投诉部门、网管部门、市场部门、客服部门、数据业务部门、业务支撑部门、网络维护等部门的纵向贯通，形成上下联动的运营机制; 4)建立反应及时、高效解决问题的集团客户响应中心，本着优先、优质的原则，提供“综合受理、内部分流、全程监督、指导反馈”的一站式服务。依据集团客户服务制度、工作调度制度、服务支撑部门沟通协调制度、信息反馈制度、集团客户业务流程等制度对集团客户服务的全过程进行监控，提高响应效率、缩短客户业务办理流程; 5)加强运营支撑体系各环节的考核管理，完善支撑体系服务工作的考核制度，形成岗位有责任、责任有目标、目标有考核、考核有奖惩的激励机制，从而最大限度的调动整个支撑体系相关工作人员的积极性和责任感; 6)建设电子化应用平台，使营销方案的设计、业务的捆绑营销、营销资源、渠道、客户经理等资源充分共享，实现个人、家庭、集团合并账单，提供一站式服务;提供并推广客户自助电子渠道服务;实现与代理商的结算、沟通、投诉等电子化、流程化;建立良好的信息反馈机制，提高各部门管理人员的监督、管理效率; 7)建立客户经理培训体系、评级体系:对客户经理逐级进行培训，资格认证，为个人能力提升与职业发展提供明确的晋升方向与途径; 8)组建一支专业化、高素质的集团客户营销团队，这是各运营商在集团客户市场核心的竞争力，相信通过理顺整个业务流程各个环节，明确各方职责，搭建顺畅的内部沟通协调平台等相关流程指标制度，来保证团队工作顺利进行，必能快速、高效的实现集团客户产品和业务推广目标; 9)积极拓展销售代理SA队伍:社会进步的一大标志就是分工越来越细，让专业的人做专业的事，才能更好达成效果。以更加开放的姿态、以共赢的理念寻求合作伙伴，共同耕耘这份市场。后记:通过对全
业务运营初期三大运营商在集团客户竞争实力的对比，我们可以发现，中国移动在集团客户市场的竞争力相对不利。从集团客户保有和运营支撑体系建设两个角度来看，集团客户保有是确保移动核心客户群体稳定的关键因素，而运营支撑体系的完善则是中国移动在集团客户市场竞争的基石，稳定现有客户群体，做好基础工作，才能为全业务时代营造竞争先机，扬长避短，争取主动权。
集团客户营销工作与大众用户营销工作有着很多不同之处。随着社会经济的发展以及商业环境的不断完善，集团信息化需求有了极大的增长，信息化解决方案也得到了大规模的推广。此时，有必要对整个集团产品的营销过程进行分析，以总结先进经验，找出存在的问题，使集团营销工作能够得到很好的提升。
集团营销工作和集团客户的特点
13>.集团工作的特点
(1)集团项目周期比较长，涉及的工作环节、工作部门繁多，与客户、内部工作、合作伙伴之间的接口非常复杂。
(2)项目控制难度大，涉及需求收集、方案制作、方案可行性评估、双方的实质性谈判、
技术实现、系统测试和系统维护等环节。
(3)信息化解决方案建立在对客户需求的充分把握上，如果脱离了客户的需求，信息化就会成为一句空谈。
(4)对销售人员的协调、沟通能力要求较高。
(5)项目决策小组往往由集团领导以及市场、技术、建设等部门人员构成，销售过程需要满足各种层面各种类型人员需求。
2.集团客户的特点
(1)客户需求复杂且具有可变性，难以把握和预测。
(2)集团客户专业性比较强，信息化产品需要与客户的生产实际紧密结合。
(3)集团客户议价能力和服务需求较强，依靠单一的产品或者价格很难打动客户。要想实现销售成功，需要提供从产品功能到服务过程、从技术到服务、从产品维护到客户关系维护全过程的支持。
售前准备篇
1.销售观念的转变
要想取得集团营销工作的成功，首先必须解决的问题是运营商进行集团营销的目标是什么。这个问题得不到解决，集团营销工作就会成为无的之矢，花费了大量的营销成本，得到的结果对企业却没有太大价值。
从表面上看，集团营销的目标是销售产品，客户签订协议，使用了集团产品或者产品组合，就应该算作销售成功。但实际上，以这种产品经济理念为出发点很难达到理想的销售效果。产品经济是传统的经济形式，其特点是产品是有形的、标准化的，供给的方法是生产后库存直至销售，要想突出产品，必须使自己的产品具有与众不同的特色。在产品开发的初级阶段，市场尚未成熟，用户需求比较简单，这种经济形式是能够满足用户需求的。但随着市场竞争的加剧，各个厂商投入产品开发的力量相差无几，产品之间的功能差距和技术差距日益减小，此时价格就成为非常重要的因素，价格战随即出现。与此同时，整个产业在市场的调节之下逐步进入微利时代。
在集团产品销售的初级阶段，通过产品差异赢得销售机会、取得营销成功是可能的，但随着竞争的加剧，在电信产品逐渐进入同质时代和微利时代的情况下，集团营销思路必须实现以“技术和产品”为主向以“应用和服务”为主的转变。产品只是一种承载的手段,它所承载的服务理念和服务实质使客户体会到预期甚至超出预期的体验。
2.销售流程的建立
销售目标确定后，接下来应该有一个规范且具有弹性的销售流程。一般而言，由于集团信息化解决方案具有特殊性，单一部门或者单一组织很难完成整个销售过程。如何建立一个高效可靠的销售流程，保证各个部门之间责任明确，接口顺畅，是销售成功的一个重要因素。
以市场为核心，围绕客户需求，充分考虑竞争对手制订标准化销售流程，是我们建议的方式。
(1)以市场为核心，意味着与客户最接近的市场营销部门具有充分的资源调度权利。从发现商业机会、分析商业机会、制订和实施营销策略，直至后续服务跟踪等整个销售全过程，市场部门都有权利调动。以市场为核心并不意味着完全依赖于市场部门，而是指洞悉市场发展变化的情况，依照市场的客观规律进行运作。
(2)围绕客户需求，是指树立客户需求分析专家的形象，在整个销售过程中关注客户需求，但并不拘泥于客户提出的需求。
(3)因为客户不是专家，在很多情况下他们甚至不了解真正需要的是什么。在这种情况下，客户往往会把他们最能够直接体验到的东西当作自己的需求，例如价格、产品的外观等等。因此，引导客户发现真正的需求，甚至培育和管理客户需求是“围绕客户需求”正确的内涵。如果能够做到这一点，相信在满足客户需求的同时，并不给自己增添更多的成本。
(4)销售流程的标准化。建议市场一线根据客户重要程度分为不同等级，一般性模版化的销售工作可以交由较低层次的市场人员根据销售模版完成;较高层次的市场人员具备客户需求发掘和需求管理的能力，能够调动公司内外部各种资源完成重点集团项目的营销，同时完成对模版的调整和修改等。这样不同层次、不同流程保证销售工作覆盖到整个集团客户市场。
3.价值链的建立及应用分析
现代企业竞争规则正在发生变化，现代商战不再是单个企业或产品之间的竞争，而是各企业所构建的产业价值链之间的竞争。这主要是因为，一方面，企业提供的最终产品和服务是价值链上各环节共同创造的，而伴随着社会产业分化和产业内分工的进一步加强，价值链中各环节逐渐增多且分工细化，整个价值链的协同难度加大同时交易成本上升。另一方面，市场需求的变化要求企业快速响应，使得现代企业竞争的规则演化为基于速度的创新，这要求企业与上下游环节协同，迅速将技术创新转换为产品并推向市场，进而转化为企业的竞争优势，在这种前提下，企业首先要取得自身的运作效率，然后要获得与产业价值链上下环节的协同效率，才能获得持续的竞争优势。
基于这种思考，我们提出通信企业的整体竞争战略，即围绕市场竞争展开企业内部价值链研、产、销等重要环节的协同和上、下游企业的协同，并在此过程中，形成统一组织的意识、观念和行为，从组织结构和形态上，在关键环节积累和培育其核心竞争能力，使企业在不确定的市场环境中超越竞争对手以获得持续竞争优势。
中国移动在整个移动通信集团产业价值链中处于核心地位，因为中国移动掌握着整个价值链中最有价值的客户资源。但中国移动并不具有天生的领导地位，如果要有效地提升核心能力和领导地位，就必须有效地利用关键资源，提出并建立合理高效的商业模式。
在增值业务方面，中国移动成功推出了“移动梦网”的商业模式。搭建成熟的业务平台，提供接入、代收费、结算和业务管理等功能，同时只收取比例较低的平台分成，给内容和应用服务提供商留出了广阔的盈利空间，大大鼓励了内容和应用服务提供商加入到“移动梦网”平台中来，实现了价值链的增值。
4.销售队伍及管理办法的建立
(1)团队管理模式的建立
集团销售工作面对的客户具有多样性，且分处不同层次，客户需求的深入程度也各不相同，因此，建立一种多层次、多覆盖面、不同工作重点的团队管理模式非常重要。
对于重要性强、个性化需求较多的客户，可以由层次较高的人员提供服务。该部分人员包装出个性化产品后，还应该完成个性化产品的提炼和标准化工作，主要从事的是“点”的工作。
更大一部分的人员必须将精力集中在标准化解决方案的推广和营销上。在对客户需求充分理解的基础上，利用标准化产品来满足其需求，主要从事的是“面”的工作。假如客户提出超出标准产品的个性化需求，则需要进行效益分析和产品标准化评估，然后提交高层服务人员开展下一步工作。这样就使整个销售团队的工作既有分工又有协作，既有不同的工作重点又形成了一个有机的整体。
(2)客户经理培训机制
客户经理的培训首先应该重视参加培训人员理念的提升;其次注重案例式培训和交互式培训;最后，在培训过程中，应及时整理案例以形成经验库和专家库，从而实现知识的共享。
(3)鼓励建立提高自身能力的机制
很多情况下，影响客户购买产品的只是一些销售人员的细节，比如销售人员是否能够赢得客户的信任，销售人员是否熟悉自己的产品并对自己的产品具有信心……因此，提升客户经理的综合素质和综合能力是非常重要的。
提高客户经理的综合素质和综合能力，最有效的方式是给出明确的目标，通过机制使客户经理意识到提升自身素质能力的重要性，从而主动学习，主动提升。
售中篇
1.销售过程需要注意事项
(1)树立以服务为主题的观念
服务是一个全方位的整体概念，技术再好，功能再多，对用户来说都是没有用的，客户需
要的是能够满足其生产和生活需要的解决方案。对于有一定科技含量的产品，用户更多关注的是产品的品牌、质量及服务。用户愿意多花10%的价钱来购买服务好的同质产品。对厂商而言，高水准服务不仅能使用户真正受益，也能为厂商赢得更好的口碑、更大的市场份额和更多的经济效益。
(2)从多个角度分析客户行为，寻找出其真正的驱动因素
使客户满意的关键是理解哪些东西对他们来说是重要的，并且尽力满足他们的期望。然而在很多时候，客户并不知道他真正需要的是什么，或者说客户还没有意识到对他来说最重要的是什么。
因此，“学会听懂客户的话”是集团客户营销一项重要的要求。例如，客户经常会抱怨，价格太高了。客户在乎的真的是价格吗,其实很多情况下是在产品同质的情况下，客户没有感受到因为价格差异给他带来的增加价值，而客户又很难从产品功能等深层次、专业的角度去分析这些问题。于是客户就把他最容易感受到的价格作为一个抱怨点。事实上，大部分集团客户对价格的敏感度是比较低的。换句话说，如果解决方案真正能够解决问题，带来好处，那么客户能够承受一定的价格差异。
解决“同质”的方法一是同种功能做出差异化，如提高网络质量、设置集团专属客户经理等。二是建立新品牌，如打造“移动集团整体解决方案”品牌。三是技术创新，如VPMN业务增加短号短信功能，集群通信、移动定位产品的开发等。
对大部分集团用户来说，他们更看重的是电信运营商优秀的品牌，而不是廉价的电信服务。因此应该引导客户看到解决方案能够带来的附加价值，在业务拓展、效率提高等方面所能够做出的贡献，让客户认识到实施信息化的必要和前景。如果
直接根据客户的要求降低服务价格，他们往往会疑窦重生。更严重的是，客户会认为运营商赞同了他们最初对价格的观点。
(3)按客户类型细分，“投其所好”，列一张客户需求优先次序表
集团客户信息化需求千差万别。即使是最普通的语音通话，也会有指挥调度功能、会议电话功能等个性化需求。对客户进行调研，深入把握客户行业特征，是集团客户信息化工作成功的先决条件。
与此同时，客户需求纷繁芜杂，需要从中分出需求的优先次序，一旦关键问题得到解决，其他问题解决起来就相对容易了。表1是关键问题解决优先次序表的一个实例。
优先次序表的制定应由整个项目团队共同讨论后形成，避免遗漏或片面了解造成次序表排列不当。
(4)客户需求研究，超出客户预期
在研究客户需求的过程中需要把握以下几个原则。
第一，客户满意度是一个相对的概念，是客户期望值与最终获得值之间的匹配程度。要超
出客户的需求，需要仔细分析客户期望值，因为客户最终获得的满意度只需略高于期望值，就能获得客户的满意。
第二，客户的期望值与其付出的成本相关，付出的成本越高，期望值越高。在提高客户满意度的过程中，尽量避免要求客户付出额外成本，否则客户期望值会随之升高，达到客户满意也就更加不容易。该过程应是在充分考虑成本投入的同时，尽可能通过产品、服务附加价值的发掘来实现。
第三，客户参与程度越高，付出的努力越多，客户满意度越高。所谓越难得到的便会越珍惜。因此在项目中如果能够争取客户的参与，一方面对客户需求的把握能够更为清晰明确，另一方面客户由于付出了努力，其满意度会更高。
售后篇
集团销售工作是一种创新的过程，因为面对的销售对象各不相同，需求千变万化;但同时又是一个流程化、标准化的过程，因为只有这样才能有效地提高效率，保证质量。
因此，集团销售工作的总结和提升非常重要，以下是一个具体应用案例的分析总结过程。通过总结和提升，逐步建立起案例库和专家支持库，销售人员就可以方便地得到专家级支持，工作效率得到极大提高。
1.平衡个性化需求与标准化产品之间存在的矛盾
在销售过程中，个性化需求常常是一个难以解决的问题。
我们根据自己的想法去开发标准化产品，势必和客户真正的需求存在一定的距离，本来产品所应具备或者说提前考虑到的一些属性没有考虑到，就都变成了个性化的需求。
造成上述现象的原因在于运营商提供业务的时候都时按照“我有什么业务——我去找什么样的用户来消费这些业务——把这部分人划分出一个品牌”这样一个习惯的运营模式;而实际上，正确的思路应该是完全倒过来，“把用户细分出不同的品牌——研究他们需要什么样的业务——如果没有符合需求的业务——开发并提供这些业务”。
因此这个问题的解决，不仅存在于产品的销售阶段，而且贯穿于产品的整个生命过程。决定是否开发一个产品，必须由市场来说话，由市场来做决定。如果前期的工作足够充分，真正能够做到产品在设计阶段就能够满足客户需求，客户所谓“个性化”的需求就会大大减少。标准化和个性化的矛盾就能得到很好的缓和。
“质量是设计出来的，而不是检验出来的”，这句真谛同样可以修改成“优秀的产品是设计出来的，而不是开发出来的”。
2.集团产品品牌创立的注意事项
集团产品或产品组合的营销是集团营销初级阶段开展的工作。要想有效地开展集团营销工
作，需要打造集团产品品牌。通过品牌的力量提升集团产品或产品组合的竞争力。
集团产品品牌的打造绝非仅仅把产品做出来，或把广告传播出去就能达到。品牌是产品与消费者之间的关系，应该从消费者和企业双方入手，做好品牌建设的全过程，要从战略层面到执行层面，从产品、渠道、政策、服务到广告，从点到面再到全局，都在既定的“品牌地图”内，高屋建瓴，向客户传递可以感知的利益和共享的价值。
具体而言应该开展以下几个方面的工作。第一，考虑企业优势、消费者特点及竞争对手特点，做好品牌定位工作。第二，内外结合，广泛征询品牌专家、咨询公司、消费者的意见，凝聚多方智慧。第三，奉行“永远的变化是不变的真理”，不断进行创新。
3.销售近期目标和远期目标之间的关系:
销售的近期目标是圈地运动，也就是尽可能地将集团揽入我们的客户群体中。所以，像“手机补贴”这样让利吸引用户的手法，仍然大有前途。而增值服务尽管在一定时期，其重要性无法与“手机补贴”相比，但它却是守城固防、持续发展的根本性因素。一旦初期的粗放式“圈地”进入尾声，增值服务的根本性作用就凸现出来。
在圈地过程中，需要重视远期目标的实现，具体操作办法就是进行市场培育和客户引导的工作。我们的产品销售到客户手中，就意味着是服务的开始和新的销售机会的开始。如果不时时关注客户需求，寻找合理的增值业务提升客户价值，客户很快就会远离我们甚至于最后完全抛弃我们。
因此在开展集团客户工作的时候，必须同时“看近”和“看远”，一方面可以通过一些能够快速见效的手段争夺市场，另一方面必须通过精耕细作的手段巩固市场，同时发掘潜在用户市场。只有处理好近期目标和远期目标的关系，才能保证集团销售工作的可持续发展。
集团销售是一个系统工程，其中涉及了非常多的精细化工作。只有不断完善和优化整个结构中的工作，才能构建一个优秀的销售系统，最终很好地完成销售目标。
就大客户市场而言，由于大客户对电信运营商的特殊重要性，在目前及今后竞争日益激烈的通信市场，大客户当然也成为各个运营商争夺的重点。这不仅是因为大客户本身对运营商的收入贡献明显，其总收入占比甚至高达70,,80,。同时，个人客户中的高值客户也常常来自大客户中，大客户和家庭、个人客户之间的潜在带动和关联效应明显。大客户表现出来的“两高一低”(即大客户内部个人客户的ARPU值高，集团内高价值个人客户所占比例高，大客户内个人客户离网率低)特性，在电信行业竞争日益激烈的形势下，成为运营商保持业务收入增长、维持在网用户的关键因素之一。
因此，分析牌照发放之后运营商在大客户市场上面临的机遇和挑战，研究相应的对策，做好相关准备，就显得尤为必要。
从三个方面分析市场特征
不同于大众市场的特征
大客户是指使用通信业务种类多样、通信业务量大、电信使用费高、竞争对手重点争夺对象以及具有发展潜力的客户群体。国内各大运营商对大客户的界定是以月电信消费支出等指标作为划分标准。就对应客户群体而言，各运营商的称谓有所不同，如中国移动的集团客户与高价值客户，中国电信的政企客户，都包含了大客户的范畴。
大客户市场与大众市场是两个差别很大的领域，大客户市场无论是客户主体、产品特征、服务管理、运营管理等诸多方面都与大众市场都有本质的不同。
从客户管理上讲，大客户管理主要针对政企单位和集团大客户，要根据客户价值、行业特性和涉及业务的复杂程度，进行分级分层管理;而大众市场是按ARPU值和客户群进行管理。
从产品特征上讲，大客户是在客户端集成系统和应用、获得端到端的整体信息服务，按产品特性来定价;而大众市场的产品主要是以满足个体需求为主的语音、数据增值业务。
从服务管理上讲，大客户常常需要专门的客户经理予以接洽和联系，并提供一些个性化的服务;而大众市场则是按客户价值高低的标准化服务。
从运营管理上讲，大客户服务的重点是运营标准及承诺、绿色通道和SLA等，大众市场则要求基本的网络计费、维护和保障。
与个人客户的捆绑是重点
从上面的分析可知，大客户市场区别于大众市场重要的特征就是“应用”，企业应用和行业应用成为运营商发展大客户市场的有力工具。同时，企业应用和行业应用的拓展，也正是撬动运营商转型的重要杠杆。
目前，大客户的工作重点就是要立足于移动优势，在大客户侧集成系统和应用，把信息化应用延伸到手机上，提供端到端解决方案，从而改变客户的工作习惯，实现客户深度绑定，形成在大客户领域的独特优势。
从全新角度构建市场营销体系
在全业务运营时代，运营商需要以大客户为中心，整合内外部资源，从全新角度构建大客户市场营销体系，满足客户对移动信息化的需求。具体说来，全业务时代的大客户营销，常常需要包含以下举措:以首席客户代表、行业经理、客户经理和支撑经理构成的营销团队，在体验营销中为大客户提供顾问式服务;与政府合
作，发挥示范效应，形成口碑营销;统一业务宣传口径，丰富业务宣传手段，利用多种媒介形式进行新业务宣传推广，与系统门户相配合发行新业务体验卡和充值卡，扩大营销末梢接触点，满足客户感性营销需求;引入社会资源，扩展SI合作伙伴合作的范围和合作深度，将社会资源纳入到SI合作伙伴范围来管理，规模化拓展移动信息化市场;针对不同行业的特点，从对行业脉动的把握、方案技术能力提升、市场推广与销售促进、系统集成与方案实施以及业务运营管理等方面与合作伙伴展开广泛的合作与全方位支持，以共同帮助行业客户优化业务流程，应对市场变化与企业变革需求。
市场竞争环境出现新热点
近年来，在全球范围内，电信运营商纷纷开始转型，就国内运营商来看亦是如此。从中国电信“综合信息服务提供商”战略的提出，到中国移动从“移动通信专家”向“移动信息专家”的定位转变，无不标志着我国电信运营商正从“通道服务”向更广阔的“信息服务”领域迈进。相对个人用户而言，大客户具有ARPU值高、离网率低等特点，大客户市场的竞争热点又聚焦在信息化应用解决方面。
早在2005年9月，中国移动在北京成立了集团客户总部，各省市移动公司也纷纷成立了集团客户部，专注于集团用户行业信息化建设。MAS(移动代理服务器)和ADC(应用托管中心)是中国移动集团客户总部于2006年推出的旨在满足集团客户移动信息化需求，服务行业移动信息化建设需要，基于移动终端的信息化解决方案。MAS和ADC两项业务推出后，中国移动集团客户信息化业务不再仅仅停留在通信解决方案，其向综合信息服务领域又迈进了一步。在中国移动大力推进MAS和ADC业务同时，中国电信、中国网通、中国联通也在加快集团客户信息化建设步伐。中国电信于2005年开始进行“商务领航”品牌建设，已有3年时间，中国网通提出“宽带商务”解决方案，中国联通也陆续推出“联通商务”等行业信息化品
牌。随着电信运营商纷纷进入信息服务领域，大客户市场的信息服务业务的竞争日益激烈。
完善三个不足
面对给电信运营商带来巨大业务收入和利润的大客户，各大运营商虽然采取了灵活多样的营销手段，特别是通过加大对大客户区域通信资源的投入和与运营商之间资源的互补，不断拓展了自身的业务深度和广度。但目前，在各运营商对大客户的营销工作中，以下一些不足之处仍然存在。
第一，电信企业对大客户市场细分的深度不够，对满足大客户消费特点的个性化业务产品组合、产品策略缺乏开发和策划的主动性。这主要是由于对市场研究不够，缺乏深入的调查，靠主观臆断进行决策，以致无法为大客户量身定做符合需求的电信产品。不仅体现不出产品的差异性，甚至会误导大客户使用不符合自身特点的电信产品。
第二，不重视营销中的“契约”关系。由于大客户有很高的ARPU值，它的流失会造成利润空间的缩小，因而设法留住和开发大客户，已成为电信营销中的一个重要课题。但由于受中国传统文化的影响，电信企业的营销人员大多比较重视营销中的人际关系，而忽略了营销中的“契约”关系，一旦电信市场发生变化和双方人员发生变动，业务关系就会随之发生变化。因此，只靠人际关系的营销是很难给企业带来长远利益的。
第三，通信企业内部的管理流程不够完善，存在着对现有业务和产品成本缺乏科学的测算，所制定的价格缺乏有力的依据;客户经理谈判能力不高，不能有效运用非价格策略减少价格折让;后台支持跟不上，业务开通、资源调度、故障排除流程不畅等弊端。
重新规划大客户营销策略
西方营销大师丹尼尔?查密考尔这样分析他提出的“漏桶”原理:在环境宽松时，企业不注意维系大客户，使得大客户就象漏桶里的水一样流走了，这样，当买方市场形成时，企业就会受到惩罚，乃至重创。因此，最成功的营销公司应及时修补“桶”上的漏洞，以减少“真正大客户”的流失。
加强客户关系管理(CRM)
电信属于高接触性的服务行业，服务产品的无形性使得企业的促销和广告宣传效果不如工业企业明显。为此，实施客户关系营销策略即成为提升服务层次的重要举措。
关系营销是在知识经济时代“社会学”的大背景下，于上世纪90年代伴随着市场经营理念的发展而提出来的。关系营销是把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程，企业营销活动的核心是建立并发展这些公众的良好关系。1985年西方营销管理大师巴巴拉?杰克逊在产业市场营销领域率先提出了这个概念，认为:“关系营销是指获得、建立和维持与产业客户紧密的长期关系。”另一营销大师菲利浦?科特勒亦说:“在这个新的变化的世纪里，企业惟一可以持续的竞争优势是它与消费者、商业伙伴及公司员工的良好关系。”
所以，关系营销是以科学的理论和方法为指导的新型营销观念，其产生是现代营销理论的又一次创新。因此，与大客户建立起良好的互动互利关系并不断使其发展是关系营销的坚实基础。
具体来说，运营商在全业务时代的大客户关系营销方面，可着重从以下策略入手。
首先，应做好大客户档案资料的建设工作，要建立和整理现有大客户和潜在大客户的资料，形成相应的资料库和数据库，为实施客户关系营销策略提供有力的依据。
其次，对客户与企业的关系进行综合评价，区别不同的客户关系类型及其特征，评价与客户关系的质量，及时采取有效措施，保持企业与客户间长期密切的关系。
再次，根据不同等级服务的要求实施不同级别的服务，如走访、开座谈会、组织各类客户联谊活动等，与大客户建立相互信任的朋友关系和互利双赢的战略伙伴关系。
最后，建立大客户俱乐部、发展会员、开展丰富多彩的活动，加强信息和情感沟通，增强客户经理、客户业务主管与大客户高层管理人员的关系，开展高层公关营销。
产品价值最大化是内在灵魂
企业与大客户之间的关系应遵循求实为本、互利互惠、讲究信用、相互理解、以诚相待的原则，着眼于建立长远关系和发展前景;与大客户必须保持良好的信息沟通，树立长期合作的信念;必须以诚相待，共同解决供应与需求中存在的问题，从而达到共同发展。
为此，致力实现产品价值最大化，与大客户共赢是企业关系营销的内在灵魂。关系营销涉及吸引、发展并保持同大客户的关系，其主旨是创造“真正的大客户”。真正大客户不但自己愿意与相关运营企业建立持续、长期的关系，而且会对企业进行义务宣传。电信大客户群体可能在产品的使用方式、购买数量、需求侧重性等方面有所差异，所以需要运营商从以下几个方面对大客户进行具体分析:相对于该大客户业务发展的购买需求、大客户的固有实力和使用频率、大客户的业务增长潜力和大客户对产品价格的敏感性等。只要有可能挑选，运营企业就应向最可能盈利的大客户推销适销对路的产品。
推行扁平化的渠道策略
第四讲市场营销对象分析与客户管理 本讲主要内容： 1、客户的基本概念 2、客户的基本类型（依据客户的基本动机） 3、客户的基本要件与客户资格审查 4、客户的分级管理 5、客户的分群管理 我们会提出一系列的概念、分析方法、原则，并构建与这些方法相适应的理念，制度和策略。尤其要树立正确地管理客户的理念，善于识别客户、分析客户、管理客户。 第一节 一、客户的基本概念 ——谁是我们的市场营销对象？ 1、市场营销对象是市场营销活动的基本主体之一。 2 3、市场营销对象是营销者的竞争对手之一。 4、客户是营销客体的购买者。 P、S、I、O ．．． 容易混淆的概念： *营销对象 *客户 *消费者 *用户 有什么样的客户呢？ *旅客、食客、游客、观光客．．． *球迷、票友、发烧友．．． *观众、听众．．． *患者、学生、公民．．． 二、客户的基本类型 1、分类标准的多样性 ——客户细分的依据
*客户的分群 *客户的分级 *客户的分类 *客户的分层 2、客户的购买动机类型 *消费型购买者 自己购买，自己消费。 注重商品本身的性能、品牌、价位、服务等并依据个人的偏好。 *制造型购买者 将其改造、制造为新的产品。 关心的是产品的质量、供货的条件等，购买决策程序比较复杂。 *贸易型购买者 商人，买是为了卖。 关心的是“利”，是否有利润空间。 *代表型购买者 政府采购、军事采购、集团采购等，为别人消费而购买。 关心的是能够方便省时地和按照采购程序来完成采购任务。 第二节 三、客户的基本要件与资格审查 我们要判断：谁是我们真正的客户？谁是我们理想的客户？谁是我们合格的客户？谁是我们优良的客户？ ——客户审查、客户审查的要件、客户的审查程序与管理制度、审查客户的方法原则等。 1、客户审查的重要性与必要性 企业不能为所有的客户服务，服务对象是有限的，企业只能找到适合自己的营销对象。 避免将敌当友，陷入市场误区。 2、客户的基本要件 *需求 *支付力 *决策权 客户是由MAN构成的： M——Money A——Authority N——Need 需求是可以被创造出来的。 社会的购买力回随着社会的发展而变化的。 要找到真正的决策者 3、客户的信用状况审查 信用关系是交易关系的基石。 守信、失信与商业欺诈。 信用调查的途径与方法。 客户信用管理（系统）。
一、SF速运营销环境分析 1、营销外部环境分析 对于物流速运这个有着丰厚利润与市场前景的行业，各类企业纷纷并入抢占市场行列。 1.1跨国物流进入国内市场 目前，几乎所有从事事物传达的跨国公司都已在中国完成初步布局，并占据了将近一半的市场份额。 跨国物流公司拥有强大的国际品牌优势、丰富的国际物流操作经验，、先进的物流技术。与之相比，SF速运在管理、信息化方面的流逝劣势相当明显，且缺乏发达的服务体系，更无法提供全球性的服务。 1.2国内企业进军物流市场 国内拥有雄厚物流配送实力的零售企业、制造企业、IT出身的大网站纷纷进军第三方物流市场。例如苏果、海尔、淘宝网都已经具有把销售网络改造成专业化物流配送系统的实力。 1.3国内物流壮大自身实力 近两年来我国成立了73万家物流企业，第三方物流发展相当快，虽然总体上海较弱，但每一家都有学习改进完善的进步空间，可以不断提升自身的网络资源以及配送能力，如圆通、中通、申通等 无论是外国的物流巨鳄，还是国内新兴的物流公司，都是把争夺的焦点放在了大客户上，大客户巨大的销售额背后总是蕴含着无限的物流商机。 2、营销内部环境分析 SF速运有着其它物流速运企业所没有的核心竞争力。 2.1品牌优势 客户寻找第三方物流为其服务时，考虑的首要因素通常是信誉。经过创业初步期、业务整合期、管理优化期和竞争领先期，SF品牌已经开始深入人心，在SF 集团的经营规模、网络覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团公司，排名第二。依靠SF品牌力量，提升客户服务的价值，成功地吸引集团客户，在注重企业信誉的时代无疑成为SF速运的第一核心竞争力。 2.2网络优势 SF速运以全部自主经营、自有资源规模化发展的模式在全国稳步推进网络建
客户分析报告 (1)
————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期： 2
XX企业客户分析报告 姓名：周含璟 学号：1203021036 班级：营销一班
一、分析背景及数据来源 二、客户基本资料 （一）、基本信息分析 如上图所示，本公司此次的主要营销地点在云南省，打算开发广东省的市场，所以在广东省设置了一个销售网点作为试运行。 （二）、区域分析
从上图分析，昆明的客户对我公司商品需求最大其次是西双版纳地区和玉溪，昆明销售次数所占百分比为50.00%，销售额为48.84%，占了一半左右，说明公司可以加大昆明的进货量，并维持市场占有率。西双版纳地区的销售次数为16.67%，销售金额为28.63%，该地区的销售次数虽少，但是销售金额较大，说明该地区是值得公司加大力度开发该地区的市场，并且增加该地区的销售网点以扩大市场的占有率。宝山地区的 （三）、行业分析 （四）、趋势分析 （五）、贡献分析 （六）、机会分析 （七）、后期维护分析 （八）、项目分析 （九）、客户等级分析 …… 三、渠道分析
（二）、趋势分析 （三）、更近分析 …… 四、销售分析 （一）、销售明细分析 （二）、销售汇总 （三）、分类分析 （四）、趋势分析 （五）、销售排名 （六）、销售利润分析 1、客户销售利润分析 2、商品销售利润分析 3、按业务人员利润分析 4、按利润明细表分析 …… 五、商品与服务分析 （一）、明细分析 （二）、汇总分析 （三）、分类分析 …… 六、供应商分析
（客户管理）三大电信企业大客户竞争格局分析
三大电信企业大客户竞争格局分析 本文作者、侯宏先生接受通信产业报记者杨志杰先生专访后，由通信产业报记者杨志杰先生撰写且发表于《通信产业报》的文章。 简介： 饶品同厦门希尔企业管理咨询XX公司项目经理、咨询师/培训师； 侯宏：德瑞电信咨询分析师侯宏； 杨志杰：通信产业报记者； 进入2009年以来，沙飞(化名)的压力越来越大，作为中国移动山西分公司某地市级公司的集团客户经理，最近壹段时间，他越来越寝不安席、食不甘味。壹些拥有1000到2000名员工的中小企业用户的集体转网，向沙飞传递了壹个信号，中移动依附于个人业务而建立起来的集团业务竞争优势，随着全业务竞争的深入，已土崩瓦解。 此前，于北方地区低调行事的中国电信，壹夜间破袭而来，向中移动集团客户业务发起大规模争夺，而中国联通也于壹侧虎视眈眈，其攻势虽不及中电信，但对中移动的集团客户市场已形成夹击之势。 沙飞越来越感到2009年“争保增”的任务难以完成。所谓“争保增”，即争夺新集团客户、保住原有集团客户、增加集团业务收入。这壹策略于中移动三、四级城市集团客户业务的开展实践中，终被执行成防御型的“保增”策略。 竞争不仅仅限于三、四级城市，北京移动的壹位集团客户经理，日前私下表达了相同的忧虑，他表示今年的KPI任务将很难完成。
面对中电信和中联通的攻势，中移动多年积累起来的200万企业用户市场岌岌可危。 定位不同 沙飞开始怀念那些逝去的美好时光。壹直以来，因为不具有固网运营资质，中移动于集团客户考核时将话音收入列为首位，且将集团客户业务纳入了个人客户业务的发展战略之中。 由于于移动通信市场具有绝对优势，于各地中小企业当中拥有庞大的员工用户群，中移动以手机等终端为载体面向集团客户的产品，于向企业推广的过程中，十分顺利。 厦门希尔企业管理咨询公司和中移动保持了约10年的合作关系，其项目经理饶品同的主要工作之壹，就是为中移动三、四级城市员工提供培训。 于各地的培训工作，使得他见到了中移动集团客户业务的真正软肋。中移动壹直以来引以为傲的MAS和ADC产品，于各地经常免费提供给企业使用，其集团客户业务的收入大多来自于基础通信费用；而中移动面向20多个行业所提出的解决方案，又有着极大的同质性，围绕通信终端提供的ICT服务，IT服务价值且不突出。 虽然中移动将集团客户中的个人通信需求转移到了机器通信需求之上，开拓了新的应用空间，可是统壹终端以及产业链标准成为最大难题，其M2M业务的开展不被业界见好。 尽管如此，庞大的用户群保证了这壹收入的持续增长，像沙飞这样的员工且没有意识到信息化收入和信息收入的差别，他们不能也没有更多意愿将信息化深入到集团客户内部。
大客户开发的八个核心问题 一、目标不明确 1、没有人明白本年度的发展目标是什么？ 2、大客户管理人员不知道自己每天、每月、每季该干什么？ 3、缺少目标分析，目标出现偏差时，不知道错在哪儿？ 4、没有人明白为什么要完成发展目标？ 5、发展人员不知道自己的发展计划是什么？ 二、不知道谁是我们的大客户 1、没有人明白大客户在企业中的作用是什么？ 2、没有人知道大客户最需要的是什么？ 3、在发展大客户的时候该去找谁？ 4、谁是我们的大客户？ 5、大客户的最小单位是什么？ 6、我们现有的大客户是哪些？ 7、还有哪些大客户应该属于我们的客户，但还没有成为我们的大客户？ 8、未来的大客户在哪里？ 9、你对你现有的大客户怎样分类管理？ 10、竞争对手发展大客户的目标在哪里？ 11、谁是竞争对手的大客户？ 12、大客户为什么选择竞争对手？ 13、如果我们去争取大客户，条件是什么？ 14、竞争对手抢夺我们大客户的目的、动机、行为是什么？ 15、大客户和普通客户的分界线是什么？ 三、不知道如何赢得大客户 1、谁来去发展这个大客户？ 2、这个大客户属于什么样的大客户？ 3、这个大客户会成为我们企业的忠实的客户吗？ 4、这个大客户谁有决定权？
5、成为我们大客户后的优越性在哪里？ 6、大客户会怎样看待我们的企业给他带来的利益？ 7、大客户打算与我们建立多长时间的合作伙伴？ 8、有什么办法能留住这个大客户？ 9、大客户里面谁是我们的信息员？ 10、你对大客户有没有做到“晓之以理，动之以情”？ 11、这样的大客户会给我们企业带来什么好处？ 12、我们为什么要放弃这个大客户？ 四、我们为大客户做了什么 1、我们日常不知道该为大客做些什么？ 2、与竞争对手相比较，我们做了哪些，别人却没有做？ 3、竞争对手给大客户做了哪些？ 4、我们没有做到的有哪些？ 5、我们对大客户的承诺是什么？ 6、哪些承诺兑现了？哪些承诺没有兑现？没有兑现的原因是什么？有没有变通的办法？ 7、假如承诺兑现了，会产生什么样的效果？ 8、你认为没有兑现的承诺，会不会成为大客户流失的原因？ 9、你认为大客户选择我们企业的目的、动机、行为是什么？ 10、企业给大客户的优越条件是什么？ 11、哪些服务对于大客户来说比竞争对手较优越？ 12、你给大客户提供过节约成本分析比较报表吗？ 13、你给大客户提供过与竞争对手相比较的分析报表吗？ 大客户战略营销的六大利器 当工业品行业第一次有了4E作为最高理论原则时候，真正以客户为中心，以客户需求为导向的营销思路才真正明朗起来。客户是企业利润的来源，根据2/8原则，大客户则是企业创造利润的关键，大客户的价值无意之中应该被提升到战略的高度，因此如何真正体现并提高大客户的价值从而为企业创造更大的利润则成为一门值得任何一个企业去深入研究的
前言 非常感谢贵司给予我司提供《项目前期营销策划建议案》的专业服务机会，亦感谢相关人员信息资料支持，**物业将集三十年之大成，充分利用独特的专业视角、务实的操作手法，为贵司项目销售创造最为可观的销售业绩。 本建议案旨在提供**物业对市场之初步了解及对项目发展的系列专业建议，基于对市场分析和项目发展前景的预测，**物业提出了项目前期发展规划的基本思路以供贵司参考。有关项目发展规划和营销操作的具体步骤和方案，我们将根据贵司对本建议案的相关意见，作出更为完整、客观和深入的阐述并在下一步工作当中提交详尽的报告。在此敬请贵司对本案提出专业之补充意见，更期望双方能为项目成功销售共同努力并建立良好合作关系！ **物业将继续秉承一贯持之以恒的宗旨：
第一章片区市场分析 1．片区基础资料 芙蓉北路、金霞大道与丽臣路在伍家岭立交桥交汇，芙蓉北路、金霞大道、东风路围合构成伍家岭片区，金霞大道接驳长沙市经济开发区，沿线主要建筑群为企事业单位办公楼，如地税局办公楼、排水公司办公楼等；丽臣路西接湘江二桥，东连机场高速公路。片区内拥有多家工厂，如湖南医药公司、湖南消防器材总厂、九芝堂制药厂等；开福区建材市场、伍家岭建材市场、湖湘文化艺术品市场等专业市场也集中在片区。该片区居住群体大都为城市拆迁安置户或工厂员工，如蒋家垄公寓、九芝堂宿舍楼神箭花苑和环保所宿舍楼等。 2．片区配套设施 2-1 片区交通 片区内有汽车北站、长沙市第四公交汽车公司，目前片区有多条公交线路纵横贯
穿。 9路：汽车北站——火车站（7：00—19：00） 115路：陈家湖——桔园小区（6：30—21：00） 128路：伍家岭北——彭家巷（7：00—19：00） 146路：赤岗冲——蒋家垄（6：30—21：00）302路：芙蓉路——市政府（7：00—19：00）112路：马王堆——陈家湖（6：30—20：00）131路：荷花园——四方坪（7：00—19：00）132路：世界之窗——潇湘中路（6：30—17：00） 2-2生活配套 通过实地了解，伍家岭片区目前的生活配套有： 购物：华夏大市场、新一佳超市、麦德龙、泰阳商城、沙湖桥集贸市场、普尔托玛斯等酒店：华悦大酒店、康泰大酒店、金卫酒店、湘丰宾馆、康泰宾馆等 金融：中国银行、工商银行、农业银行、建
自中国电信CDMA天翼手机问世以来，竞争的战火就在集团客户领域连绵不绝。集团客户市场集中了大量的高端用户，他们具有低离网率、高创收能力等特点，自然也就成为了竞争对手眼中的肥肉，必争的焦点。面对竞争对手咄咄逼人的态势，中国移动是否能打好“集团保卫战”直接影响整体市场未来的格局。 （一）竞争形势分析 中国电信在业务能力方面的优势主要包括：具有天然垄断性质，且规模庞大语音和宽带网络；ICT集成项目运营能力较强；政企客户经理人员数量较多。固定电话在集团客户中容易实现交叉补贴；集团用户对固定电话的使用习惯较强；前期的线路多为电信建设投资。在机构和流程方面的优势主要是：营销服务渠道体系比较完善；前后端的响应支撑机制和流程相对成熟；宽带维护队伍和服务机制比较领先。在客户关系方面：电信继承了分家后的关系遗产，维系的时间长，政府和企业认可度高；电信集团产品属性高，与集团单位的利益关联性强。 集团市场相对封闭，客户群集中，成员的从众心理强，容易受到竞争对手的反复进攻。竞争对手在集团客户市场可能采取的竞争策略：对集团领导和关键人免费赠送手机，不设最低消费和预存款，利用单位领导的权威对下属产生影响；利用与集团单位主要领导的关系，由集团单位购置CDMA手机以福利形式发放给员工；利用CDMA手机市场价格不透明的条件，预存话费赠送手机和话费，淡化最低消费设置的宣传，吸引用户转网；利用楼宇弱电建设和改造的投资，与集团单位签订整体转网的协议；对与有业务往来的单位，通过资源互换方式，批量把CDMA手机折成现金支付集团单位；利用专线、宽带、语音打折，赠送和捆绑CDMA手机。当集团整体转网受阻后，利用人员规模优势发动全员营销或通过大众市场宽带和固话的捆绑粘性，逐步蚕食集团市场。 （二）防守型策略的要点 集团客户市场的保有策略分为进攻和防守两种，本文主要探讨以防守为主的策略。防守的要诀就是一个“捆”字。围绕这个“捆”字，可以把保有分为关系保有、成本保有和产品保有三个方面。这三个方面是与企业目前捆绑的现状和用户的喜好有关，而并非严格的递进或并列关系。 （三）关系保有策略 费孝通先生认为中国传统伦理的核心是差序格局。无论是政府机构，还是国有或私有企业，单位一把手都是差序格局的核心。一把手率先垂范的影响力和民主集中的决策力对集团
1、业务员和客户聊天的时候哪些话题不需要聊太多关于技术和理论的话题，需要的是今天的新闻呀、天气呀等话题。因此，业务员在日常的时候必须多读些有关经济、销售方面的书籍、杂志，尤其必须每天阅读报纸，了解国家、社会消息、新闻大事，这往往是最好的话题，这样我们在拜访客户时才不会被看成 孤陋寡闻、见识浅薄。 2、关于业务员晚上的四个小时。一个业务员的成就很大程度上取决于他晚上那四个小时是怎样过的。最差的业务员晚上就抱着个电视看，或者在抱怨，出去玩等。这样的业务员没出息。一般的业务员去找客户应酬，喝酒聊天。这样的业务员会有单，但我个人认为难有很高的成就。好一点的业务员晚上整理资料，分析客户，做好计划等。这样的业务是一个好业务，应该有前途。最好的业务员我认为是在做完好业务员的工作后还坚持看一个小时的书。我觉得这样的业务很有出 息，以后有机会可以做老板。 3、关于业务员本身。很多人觉得，业务员最好身材高大，英俊潇洒。业务员一定要口才好，能说会道，嘴里能吐出油来才叫口才好。业务员一定要会抽烟，身上随时带着烟，逢人就派。业务员一定要会喝酒，白酒，啤酒千杯不倒。其实我感觉这些都不是重要的。就我个人而言，我身高不到160MM，刚开始跑业务时心里很自卑，说话都不流畅，更别说口才好了。我是从来不抽烟的，喝酒我最多一瓶啤酒，多点就醉了。可是勤能补拙，我刚跑业务时，在惠州，刚开始三个月，我拿几件衣服就到东莞的弟弟厂里一跑就是几天。一个工业区，一个工业区的跑。就这样，我走了三个月，客户也跑下了几个，可是皮鞋也烂了一双，人黑的像黑碳头一样。我现在自己开工厂了，我经常对业务员，头三个月过的是不是人的日子的，熬过后就可以了。所以业务的办公室在厂外。 关于找客户 做业务刚进公司的头三个月是考验业务员能否成功的最关键的三个月，这三个月可以说是影响了业务员以后的业务工作的。这之中第一个面对的就是如何找到客户的问题，关于怎样寻找目标客户。一般来说新业务员进到一个新公司后，在熟悉到1个星期左右的产品知识就要自己找客户去拜访了。如果开始没有业务经理或者老板提供客户资源的话，可以通过以下方法去找客户。 1、黄页,一般公司都有很多黄页的，如《深圳黄页》等。我们可以按照上面的分类等找到我们的原始目标客户。现在深圳也有好多专业类的行业黄页，如家电黄页，玩具黄页等，业务员最好找到这样的黄页来收集第一手资料。这些黄页在一般大的图书馆都有。可以拿个本子去那里抄就可以了。 2、浏览招聘广告，就象在深圳，《深圳特区报》每天都有大量的招聘广告，还有《南方都市报》每个星期一都有招聘广告，我们可以通过阅览的招聘广告来获得我们想要的客户。我们也可以去附近的招聘市场看看，一般的招聘市场会在门口贴出每天的招聘单位的名称和招聘工种我们也可以通过他招聘的工种来分析他是做什么的，这样就可以找到我们要的客户了。还有我们可以去一些大的工业区附近转转，现在几乎所有的厂都招工，也可以通过他们门口的招工广告找到的。我们也可以上网看招聘网站，如卓博招聘网等。 从招聘广告中找的客户的好处是第一可以找到很多新的客户，因为有很多新的厂，他或者刚开，或者刚搬过来，如果我们第一个先找到他，那就是捷足先登了。还有，一般有能力大量招工的厂家生意都比较好，对以后业务做成功后的货款回 收也相对有点信心。 3、网络搜索。我们可以通过关键字去搜索，如在百度输入我们要找的客户的生
浅析移动运营商集团客户市场营销战略定位 上一篇/下一篇2008-02-28 22:11:55 / 个人分类：行业洞察 查看(481 ) /评论(1 ) /评分(6 / 3 ) 中研博峰咨询有限公司 本文主要观点： 1、集团客户是一个全新的市场，有独立的客户需求和市场特征，集团客户市场的拓展跟大众市场有着本质的不同； 2、集团客户的工作重点就是要立足于移动优势，在集团客户侧集成系统和应用，把信息化应用延伸到手机上，提供端到端解决方案，从而改变客户的工作习惯，实现客户深度绑定，形成在集团客户领域的独特优势； 3、集团客户市场发展要求移动运营商的决策者们必须倒空大众市场和个人大客户的成功运作经验，从全新的角度构建集团客户的市场营销体系。 正文： 移动运营商在“大众市场”的服务营销、内部管理、市场管理、渠道管理、客户管理等诸多方面渐渐形成了较为完善而有效的体系。随着市场的发展和竞争的深入，移动运营商开始关注“个人大客户”市场，然而几年下来，尘埃落定，效果似乎并不理想，同时渐觉对个人大客户投入似乎并不符合移动通信行业的特点。虽然注意到集团客户的显著市场效应，移动运营商对企业客户的关注逐渐升温，并在集团客户方面投入很多人力、物力、财力，但效果并不明显，没有形成像大众市场那样有效而清晰的模式和体系。本文试图从集团客户市场与大众市场的区别入手，阐述集团客户市场在营销战略中的定位。 一、集团客户是一个全新的市场，有独立的客户需求和市场特征，集团客户市场的拓展跟大众市场有着本质的不同 集团客户在移动运营商市场的战略地位及重要性，越来越显现出来。在集团客户的发展初期，中国移动利用vPMr内部通话免费或降低资费的方式捆绑、渗透集团内的客户，通过“摸底”、“圈地”的方式，将集团客户作为维系、发展和防止客户离网的重要手段。发展过程中，集团客户表现出来的“两高一低”(即集团客户内部个人客户的ARPU值高，集团内高价值个人客户所占比例高，集团客户内个人客户离网率低)特性，在移动客户大进大出的形势下，显得尤为重要。当前，集团客户市场往集团移动信息化应用方向发展，满足集团客户移动信息化的需求，移动运营商争取将集团客户的集团信
我们知道，工业品销售不同于一般的销售，做工业品销售的人员本身具备的技能素质要求都比较高，从而来面对销售过程中所遇见的种种问题。所谓万丈高楼平地起，尤其在大客户销售中，只有夯实基础，才可能打动你的客户，才能构建万丈高楼。在销售中，只有在扎实的基本技能基础之上，才能保证销售的成功和深造的可能性。所以我们今天与大家谈谈，做为大客户销售人员应该具备哪些基本技能与素质！ 基本技能方面： 1、产品知识技术：认识什么是真正的产品价值？是产品本身能实现的功能以及这种功能最基本的用途，而不是在这种功能上所做的夸张表述；对自己的产品有充分的了解——全面而又详细，除了产品的基本功用、价格等信息之外，了解产品如何工作以及产品能为顾客作些什么可能更为重要；了解客户的产品知识，比客户更了解他自己。 2、市场、业务知识：产品知识技术更多的是从一个微观的方面来要求销售人员，然而就市场的发展而言，我们不得不更多的关注宏观市场的变化。就需要了解买方所在行业的一些知识。客户企业一般都希望大客户经理能了解影响他们业务的政治、经济、社会和技术因素。 3、销售和谈判技巧：销售过程中是有捷径可寻的，掌握销售和谈判的技巧，是对销售人员最起码的要求。 4、语言沟通技巧：无论何种形式，同客户之间的沟通，都会存在语言的交流，如何说话就成了一门有迹可寻的艺术。语言能力、展示技巧能
力在客户关系管理中是非常重要的技能。 基本素质方面： 1、诚实：无论从大客户销售还是做人来讲，诚实是一个人应该具备的基本品质。没有诚实的品质，连做人都不及格，还谈什么销售呢。哪怕项目销售成功，你的不诚实也不可能长久的留住客户。大客户首先要求销售人员诚实，同时也期望企业展示其诚信。 2、韧劲和恒心：大客户的销售不是一天两天的事情，也不可能永远顺风顺水，没有足够的韧劲和恒心，是做不好大客户销售的。 3、谦卑之心：自高自大，目中无人，这种人是没人喜欢的。与客户交流的过程中，保持对对方的恭敬与尊重，是获得信任的前提。当然，我们不能失去谦卑的原则。 小看点:以下是几家著名企业的销售人员标准： 雅芳公司：诚实、有进取心、实干、适应变革、领导力、传承 施乐公司：进取心和激情、沟通技巧、成就、思维的理智性、成熟 家乐福导购：热情、勤勉、诚实、服从、整洁 平安保险：仪态仪表、工作动机、经营意识、精力充沛、思维表达能力、诚实性、自控力
大客户营销策略与市场分析及策划 课程简介： 大客户销售具有高价格、重复使用、多次投入、用户群体比较固定的特点，同时购买者、使用者、受益者与购买决策人的关系和利益错综复杂。政府采购通常是“花别人的钱，办别人的事”，在采购心理和决策思路上和企业采购有很大的不同。本课程诣在针对销售与大客户的特点，研究如何制订有效的策略，及与大客户相关的沟通和销售策略与技巧，教会大客户经理使用各种大客户销售的方法与工具，通过科学的分析与决策方法，精确掌握大客户销售循环前、中、后的营销技巧，同时提升市场策划人员掌握市场调研的流程和主要方法；围绕相关KPI指标进行深入研究和跟踪分析；掌握营销策划方法并进行如何实施等技巧，发现并抓住各种市场机会点，从而赢得最佳关键商机。 进行方式：实例讲授、小组研讨、集体训练、案例研讨、脑力激荡、行动学习 培训对象：销售经理、主管、业务人员 课程大纲： 一：大客户市场分析 1、行业分析 大客户组织关系分析 大客户组织结构分析图 大客户的现状和距离信息化实施的过程差距有哪些？ 客户需求该如何把握？ 2、基于大客户需求的市场细分与目标市场选择 参考工具——如何市场细分 如何把握机会与实力的平衡（大企业做大市场，小企业做小市场） 大客户消费者行为分析 参考工具——消费者决策时关心什么——需求与状态分析 竞争战备的设计，竞争优势的建立 横向透明度与纵向透明度 协同竞能（进入难度·森林与树木·游戏规则等） 3、大客户需求分析 两个问题 影响企业客户对产品认识的因素 决策者的思维习惯 以客户为中心的产品需求设计 让客户健谈 帮客户找到结论 基于客户需求基础上的呈现技巧 二：大客户顾问式营销推广技巧 1、妨碍客户经理掌握大客户需求的障碍 2、组织与个人客户需求探明策略差异---买点与卖点的差异
家装市场及客户群体深度分析 一、客户群体品级与个性分析 对于每个从事家装营销的人员来说，分析客户、找准客户的需求，才是击败竞争对手，赢得一定的市场份额的有效途径，一般来说，客户分析应从新购房客户及新开发楼盘中的现实装修客源为主要参照 依据。家装企业最好委托专业的调查机构或自己组织调查小组，设计出客户装修调查问卷，深入新开发楼盘进行调查，并且要求调查人员与客户进行一对一的沟通，以便得到更加详实、详尽的资料和调查数据。 图1—1客户品级分析 1、客户阶层 以装修客源中的出资主体为有效统计对象，精力划分为以下阶层： （1）资产阶层 （2）中产阶层 （3）小资阶层 （4）工薪阶层 （5）市民阶层 2、客户收入 以装修业主家庭平均收入标准为统计依据 （1）100万以上； （2）50万以上
（4）5～10万元 （5）3～5万元 （6）3万元以下 3、家庭组成类型 （1）三口之家（不含二老带孙儿的） （2）三代同堂（包括为数极少的四世同堂） （3）两口之家（包括老两口、小两口、单亲家庭和其它形式）（4）单身家庭 （5）不确定家庭 4、文化素养划分 按购房和装修的实际出资者统计 （1）研究生学历 （2）大学学历 （3）高中学历 （4）初中学历 （5）小学学历 5、年龄层次划分 按购房和装修的实际出资者统计 （1）18岁以下 （2）19～29岁 （3）30～45岁
（5）55～60岁 （6）60～70岁 6、客户职业划分 按购房和装修的实际出资者统计 （1）科教文卫人员 （2）公务人员 （3）白领阶层 （4）小私营企业主阶层 （5）普通工薪阶层 （6）外来人口 （7）自由职业者 二、客户装修个性分析 家居工程是要求做工非常精细的装饰工程，几乎每一位业主都在装修前，都要把自己的经济条件、文化素养、个人品位、家庭成员兴趣、爱好等诸多因素，通过与设计师的深度沟通来实现最理想的装饰效果。 一般来说，在家装设计过程中，设计师应充分考虑每一位装修业主的自我个性，每一位装修业主的性格都不尽相同，这就导致了对室内装饰审美意识及功能要求有所不同，因此，住宅装饰设计就要结合装修业主的性格特点：
（客户管理）集团客户业务 全攻略
集团客户业务全攻略 -----访易观国际高级副总裁张鹰先生 EAGLE是易观国际的合伙人，高级副总裁，是个经验丰富、视野开阔的咨询专家。3月14日下午，我就集团客户话题对他进行了第二次采访。嫠呶疑掀凇蹲客ㄑ丁贩⒈砹怂宰杂幸滴裼淖ǚ煤笤谝到缫鹆撕艽蠓聪欤簧俣琳吒 虻缁胺⒂始徊教致郏灿凶腋植煌饧匾庹业剿薪涣鞅缏郏低ü蹲客ㄑ丁氛飧銎教ê颓朗迪钟胍到缤实慕涣鳎源俳鲂幸档姆⒄褂谢囊庖澹虼苏獯嗡卜浅Ｔ敢庥牍愦蠖琳叻窒硭约趴突侍獾乃伎迹Ｍ鸬脚鬃┮竦淖饔谩?SPANlang=EN-US> 移动运营商重视集团客户市场的发展，这个战略选择非常正确 主要观点：集团客户是到达市场另外壹个有效的途径和管道；有甄别、有策略、有选择的去做集团客户市场，反而是巩固和深挖高价值用户的很好的壹个手段；“客户生命周期价值”概念和“产品生命周期”概念是俩个视角；集团客户业务既是对存量市场的巩固又是对增量市场的挖掘；3G的开放对于移动运营商有壹个好处是，至少提供了壹个比原来强的做高速数据业务的能力和平台；3G的到来意味着全业务运营竞争的开始；移动运营商做集团客户业务产品必须想办法筑高壁垒，以短彩为例，不能把它沦为壹个群发通道，必须得想办法往后去推进、去整合。 EAGLE首先从存量市场、增量市场和竞争压力三个方面剖析了集团客户业务市场的战略重要性。他说，先不考虑增量市场，就谈话音业务本身，假如仍是人和人打电话，集团客户本身是到达市场的另外壹种非常重要的通路。移动运营商习惯于做“大市场”，于大市场里面我们有非常成熟和系统化的体系，包括业务的开发、细分市场的梳理、消费者品牌的架构，那是壹个到达市场的通路。可是这个
集团客户市场特点分析 重视集团客户的维系以及集团业务的推广，笔者认为有两方面的原因:一是中短期内增加对用户粘性，抵御对手竞争、维护市场份额;二是中长期内，通过对集团信息化业务的推广及集团信息化业务的运营模式的不断创新，实现移动公司新的利润增长点。集团客户在今后的市场运营中具有一点带面的战略意义和作用，下面对集团客户市场的特点与趋势进行分析。什么是集团客户市场,集团客户市场是指以从事生产、销售、公共服务等活动以及政府部门和非盈利组织为履行职责而需要移动公司为其提供产品和服务所构成的市场。具有以下典型特征: (1)具有派生需求集团客户使用移动公司的服务往往是为了给自己的服务对象提供所需的商品或服务，因此业务用品由消费品需求派生出来，并且随着消费品需求的变化而变化。例如，银行使用我们的短信业务帮助其实现存取款及消费提醒，在此基础上，有银行就提出能否帮助他们实现利用短信进行客户关怀或者市场调查的功能。所以我们在提供给客户服务和业务时，对现有标准化产品要能够提供一些个性化服务外，还要提高产品的柔性程度及可重构程度。 (2)专业人员采购集团客户市场的采购人员往往比较专业、具有一定的技术背景。比如，我们为客户提供MAS等服务时，集团客户的技术人员的意见往往很重要，其意见很大程度上直接影响客户的选择。面临集团业务需求的专业化，移动公司在为客户服务时，要提供详细的技术资料和特殊的服务，从技术的角度说明我们的产品和服务的优点。 (3)购买时间长集团业务与产品的推广绝不会像办理开户或者彩铃那样，几分钟就能完成购买过程。尤其是行业应用的一些项目，从需求挖掘到意向性接洽，然后立项、与之相关的各项工作部署申请，施工，测试，最后交付客户使用，整个过程涉及部门、人员繁多。很多项目的实施往往经历了很长时间，比如笔者曾经参与跟踪的两个项目，从立项到测试验收，历经两任中心主任、历时10个多月;还有一个项目，从立项到测试通
浅析大客户营销战略 在产品同质化现象日趋严重和企业间竞争异常激烈的今天，营销策略已成为企业制胜的法宝，一方面企业营销活动的最终目的是用最小的成本来实现最大的收益，另一方面营销策略必须与企业的战略相结合，为了同时达到上述两方面的效果，有效地解决企业营销过程中的难题，笔者建议实施大客户营销战略。 大客户（KA）有个方面的含义，其一指客户范围大，客户不仅包括普通的消费者，还包括企业的分销商、经销商、批发商和代理商；其二指客户的价值大小，不同的客户对企业的利润贡献差异很大，20%的大客户贡献了企业80%的利润，因此，企业必须要高度重视高价值客户以及具有高价值潜力的客户。在大客户营销战略中的大客户是指后者，是指公司所辖地域内使用产品量大或单位性质特殊的客户，主要包括经济大客户、重要客户、集团客户与战略客户等。其中经济大客户是指产品使用量大，使用频率高的客户。重要客户是指满足党政军、公检法、文教卫生、新闻等国家重要部门的客户。集团客户是指与本企业在产业链或价值链中具有密切联系、使用本企业产品的客户。战略客户是指经市场调查、预测、分析，具有发展潜力，会成为竞争对手的突破对象的客户。大客户营销战略的关键在于以下几个方面： 大客户管理（KAM）：转变传统的客户管理观念，从客户关系管理（CRM）到客户资产管理（CAM），将不同类型的客户看作企业的资产，其目的是顾客忠诚度与客户资产获利能力的最大化，对客户价值不断优化，发挥80/20原则的作用。 客户导向的销售（CRS）：充分满足大客户的要求，首先对大客户信息的收集与
分类，其次为大客户制订发展目标和定制的客户解决方案，最后建立大客户管理战略及计划，实施顾问式的销售行动。 建立互动的沟通平台：使大客户在短暂的时间内一次性解决所有的难题，构筑双方相互沟通的平台，如大户室、大客户服务中心等，用展版、图片、声像资料等来说明问题，经常性地与大客户展开研讨，有效地实现双方的互动。 在大客户营销战略过程中，真正实现大客户的价值最大化是最终目的，但营销战略必须与企业文化、企业的成长战略及长远利益等相匹配，如果是“透支“了企业的发展资源或患了“近视症“，结果将会适得其反，相对其它的营销战略，我认为应该注意如下几点： 1、让客户100%满意。 企业在以前的市场竞争中，往往会形成一种以企业本身利益最大化为唯一目的的企业文化，这种企业文化因为能够有效地使企业各项资源围绕企业如何获取更多利润而展开，在很长一段时间内促进了企业的发展。于是“以赢利为唯一目标“成为企业的金科玉律，在这一思想指导下，许多企业为获利自觉不自觉地损害客户利益，而导致客户的满意度和忠诚度很低。而在大客户营销战略中，我们将大客户作为企业重要的资产，因而企业应当更加重视客户满意、客户忠诚和客户保留，企业拥有了许多忠诚的客户后，再不断的升级相关的服务，这样在客户得到了100%满意的同时企业也获得了很大的利润，真正实现了客户和企业的“双赢“。 2、“前台“资源与“后台“资源的整合。 传统企业在特定的经济环境和管理背景下，企业管理的着眼点在于内部资源管理，即企业管理“后台“部分。而对于直接面对以客户为主的外部资源的“前台“部分，缺乏相应管理。在大客户营销战略中，需重视“前台“资源的运用，要
XXXX目标客户群分析 XX系统的市场特性决定了XX系统的目标客户群体不会是大众消费群体的产品，他的消费群体目标性较强，所以在进行市场推广之前对目标客户群体的定位成为一个十分必要的过程，消费群体定位的准确度将直接影响到我们后期销售成败的一个直接因素。 在这之前我们先做一下XX系统的市场形成分析 XXXX的销售市场是一个什么样的市场？ 要了解是XXXX市场是一个什么样的市场，要首先知道XX市场需求形成的3个要素：①购买者②购买力③购买欲望。即有效的XX市场需求是由既有购买力又有消费欲望的购买者形成的。下面我们用这个公式分析XX行业市场潜力。 首先要说明的一点是，这里所说的XX系统行业是指专门从事XX系统的销售行业。 一、从购买能力分析XXXX系统的销售市场 要了解XXXX系统的市场，就得先分析XX系统的购买者是谁。结合上面的公式我们基本可以得出这样一个结论：XX系统的购买者应该具有一定的消费能力，因为对生活品质的需求才形成一定的购买欲望，只有满足这样一个条件的人才最有可能是我们的客户， 如何找到这样的一类人，我们首先从消费者购买力入手，购买力的形成取决于消费者收入的高低，那么那一类人才具有较高的收入呢？调查显示目前中国高收入人群主要是以下三类群体为主： 较高职业收入人群： 根据调查显示目前中国该类人群主要以公司白领，企业高管，私营业主，教师等为主体。较高隐形收入人群,
该类人群的主要以国企，事业单位（邮政，电力，电信等垄断行业的负责人），医生，工程项目负责人等 其他高收入人群； 市场还有一部分人的收入目前无法进入调查范围，但基本可以断定该类人的在高收入群体的保有量不在少数。 二、从购买需求分析XX系统销售市场 有了较高收入才能有较高的购买力，在高购买力的人群确定后，我们XX市场三要素里的购买力问题就解决了，接着我们再来看第二个要素：购买欲望。 有购买能力、没有购买欲望，也形不成需求；只有消费者在既有购买能力，又有购买欲望的情况下才会做出购买决定。XX系统购买欲望的形成应该满足以下几个特征： 一、具有一定消费能力，二，XX系统对其有一定适用价值，三，购买需求的强烈程度，刚才讲的购买力已经解决了消费能力的问题，这里就不再重复，这里重点讲XX系统对其具有的使用价值。根据消费心理学研究证明,该类人在解决了温饱问题后要做的另一个重要事情就是进一步提高生活质量，这包括3个方面①精神层面②健康层面③物质层面，在解决这个问题的前提是先了解我们产品的2个主要市场特性，即：①品质生活的表现方式②健康生活的促进作用。产品的这些市场特性结合消费人的消费历程，就实现了XX系统对消费人的适用价值，在满足了这些条件后，每个目标消费个体的实际情况决定了他对XX产品的需求强烈程度，这个问题要在我们在实际销售过程中去逐步掌握，在我们了解的客户的实际需求后所要做的就是放大客户需求的程度，也就是需求烈度，便能更好的提高XX系统的销售成交率。 三、从购买欲望分析XX产品市场 有购买能力、没有购买欲望，也形不成需求；只有一个消费者在既有购买能力，又有
行业观察 3G时代拓展集团客户市场的蓝海策略 口中国电信四川广安分公司喻文学 随着我国社会经济的持续发展和信息化的全面推进，移动行业应用拥有广阔的发展空间。当前，随着3G走向商用，移动网络带宽的大幅度提升和更加丰富的业务将为行业应用提供强大的支撑。同时，三大运营商、三个标准，注定了未来3G时代的电信竞争将更加激烈，也更充满悬念。无论是中国电信、中国移动、还是中国联通在提出向信息服务提供商转型的战略计划中，集团客户市场均被视为未来利润的新的增长点或者传统收入贡献的战略要地。运营商不约而同选择了集团客户市场，对于这片广阔的“蓝海”，能否高瞻远瞩、未雨绸缪，面临多方面的考验。 一、拓展集团客户市场的“蓝海”价值 所谓“蓝海策略”是与“红海策略”相对的概念：“红海策略”是指在成熟市场上你争我夺，靠降价为杀手锏，杀成一片血腥的红色海洋，最后双输，导致行业萎缩；“蓝海策略”则独辟蹊径，扩大市场边界，发现新的业务增长点，培育新的市场，把行业的蛋糕做大。虽然“蓝海策略”任务艰巨，也存在着一定的风险，但运营商将发展策略引向“蓝色海洋”，才能实现企业自身成功发展的同时，引领行业和谐发展。 随着移动通信市场将趋于平缓增长，新增用户的数量将会变得有限，并且大部分是中低端用户，移动通信市场正从增量市场转向存量市场的竞争，而集团客户（政府机关、事业单位、企业、某一行业等）就是最大的存量市场。
集团客户具有用户集中、通信要求高、消费能力强、对综合业务需求大、维系相对容易等特点，大部分中高端用户也是某一集团客户中的一员。集团客户是未来几年电信运营商收入和利润的主要来源，也是未来竞争的焦点。可以这样说，谁能赢得集团客户的竞争，谁就能赢得未来。 与个人消费市场不同，集团客户因为行业不同、产品不同、客户不同，在其与上下游的伙伴的商业行为中，在其内部产品和价值链管理上都会创造出大量的新的通信需求，这也就是能够谓之“蓝海”。 全业务运营后，中国三家运营商都拥有移动牌照。作为现阶段贡献收入最多的金牛通信业务，移动通信市场的攻防已在集团客户市场最先打响。在通信业务的采购中，集团客户，尤其是那些个人通信费用由组织统一支付的集团客户，组织的决策对个人具有关键的影响。他们能够在选择运营商的时候采取一致的行动。无论是中移动还是中电信，处在防守和进攻的位置，都不会对这个市场等闲视之。行业信息化需求为新进入者发展集团客户提供了新的切入点。就目前而言，发展行业信息化业务既是开拓市场、吸引和发展中高端移动用户的需要，也是适应和迎合我国社会信息化大发展的需要，同时也是提供企业经营效益，增加业务收入的有效手段。因此集团客户信息化必将成为拓展集团客户市场实现价值创新的杀手锏。 未来一个时期，借助政务、交通、物流、金融、铁路、农业等各行业信息基础设施建设和信息化应用全面整合的机遇，移动行业应用必将获得更快的发展。可以说，面向行业信息化，移动行业应用大有可为。在“蓝色海洋”中，电信运营商需要以其创新的移动通信技术，大力发展数据业务和行业应用。行业应用业务在试点成熟后，有大量推而广之的空间。行业化应用的APRU值高，业务应用推广后业绩提升明显。 二、移动行业应用成为3G的重要应用方向
嘲弄-长刺型（喜欢讽刺的顾客）应对方式： A 要以沉稳的心情要接待 B 以“您真会开玩笑”等话语来带过其讽嘲 C 避免争论，坚持基本事实 特点： A 明显地心情（脾气）不好 B 稍遇到一点惹人恼怒的事，即勃然大怒 C 其行动好像是预先准备的，故意的诱饵按顾客的年龄差异分 猜疑型（有疑心病的顾客）应对方式： A 具体予以询问，把握顾客的疑问点 B 确实的说明理由与根据(商标、品牌、触摸） C 在说明过程中要具有信心并表现出诚意 特点： A 对销售人员的话心存疑虑 B 不愿受人支配 C 经过谨慎的考虑才能做出决定按顾客的年龄差异分 优柔寡断型（缺乏决断力的顾客）应对方式： A 针对销售上不同的重点，让顾客能够作出比较 B “这个比较好!”适当的发出建议（要求售货员做参谋、要求做出的决定是对的） 特点: A 自行做出决定的能力很小
B 犹豫不定，心中斗争比较激烈 C 要售货员帮助做出决定按顾客的年龄差异分 好胜-争辩型（不肯服输的顾客）应对方式： A 尊重顾客的心情与意见，进而向他做推荐 B 出示商品，使顾客确信是好的 C 交谈中多用肯定的语气 特点： A 对各导购员的话语都持异议 B 不相信导购员的话，力图从中寻找差错 C 谨慎、缓慢地做出决定按顾客的年龄差异分专家型（知识丰富的顾客） 应对方式： A 运用如“您很了解产品！”“您是做服装的吧！一般人是不可能象您这么专业的！”之类的话加以赞美 B 发现顾客的喜好并推荐商品 特点： A 与导购交谈时表现自己对服装的了解 B 对导购的讲解会加以纠正按顾客的年龄差异分 果断型（自信、有主见）应对方式： A 不要争论，自然地销售 B 机智、老练地插入一点见解 C 严格忠于事实
大客户营销战略的六大利器 当工业品行业第一次有了4E作为最高理论原则时候，真正以客户为中心，以客户需求为导向的营销思路才真正明朗起来。 客户是企业利润的来源，根据2/8原则，工业品营销研究院指出，大客户则是企业创造利润的关键，大客户的价值无意之中应该被提升到战略的高度，因此如何真正体现并提高大客户的价值从而为企业创造更大的利润则成为一门值得任何一个企业去深入研究的学问。 第一：细分大客户市场 中国工业品实战营销创始人丁兴良指出，为了针对大客户能更有效、更有针对性地开展服务，满足大客户的需求、进一步地细分大客户市场成为大客户营销的重要工作，甚至可以将具有特色的单个用户作为一个细分的市场，最后再进行不同层次、不同行业、不同特性的服务产品的市场定位、开发、包装和营销。与其说市场细分是一个将市场分解的过程，不如说它是将市场按照特征分类之后再重新汇聚的过程。经过这一筛选、分类的过程，才能更加清楚细致地明确大客户市场对电信服务的需求。同时，准确的市场细分也是电信运营商进行业务创新的前提。谁能率先细分出特定的、有一定规模效益的、相对成熟的消费群体，谁就能在业务创新上把握先机。 第二：从个性化需求分析到个性化服务 工业品营销研究院温馨提示：充分理解大客户的需求，做到“比客户更了解客户”。个性化需求分析要点包括建立完整详细的大客户档案、了解客户的网络情况和业务情况、了解客户技术创新的总体目标、了解大客户的现用产品的使用情况、了解客户的决策流程、分析客户的潜在需求。 同时根据每个企业不同的业务模式对具体问题进行具体分析，为客户制定出更有针对性、更切实可行的个性化产品、服务和解决方案，针对不同行业特点提供个性化服务显得尤为重要。个性化的完善服务，更具备高度的灵活性、扩展性和持续服务的能力。大客户的服务既有统一的普遍服务的原则，也要针对不同的客户群有精细服务的策略，站在具体用户的角度，制订更具灵活性、实用性的功能与流程以及相应的业务策略，切实提高大客户满意度。 第三：大客户应该以非价格策略为主，价格策略为辅，提升大客户价值 工业品行业应遵照市场经济的基本规律，实行等价交换原则。即使在市场竞争最激烈的时刻，也不能低于成本进行“价格战”，那无异于“饮鸠止渴”。因此，大客户营销应以非价格策略为主,价格策略为辅，避免步入困境。 首先，建立以市场为导向的、以成本为基础的价格机制，制定综合服务协议，明确各省市公司的价格优惠权限，提高地市公司对大客户营销的价格优惠的灵活性。其次，区分各大客户的价格敏感度，通过产品和服务差异化转移客户对价格的敏感；根据客户不同情况，为大客户提供整体业务优惠计划；根据市场竞争状况,对有流失风险的大用户给予适当的折扣。最后，通过培训提高客户经理谈判能力，降低优惠幅度，尽量避免恶性价格战。