基于五因素模型的A股市场交易策略
[提要] 本文以Fama-French五因素模型为研究基础，结合基本面分析和技术分析，挖掘具有价值投资的一类公司作为投资组合。研究发现：选出的投资组合的收益超过大盘指数和大多数主动管理型基金的收益，这说明基于五因素模型的选股策略是一种有效的选股策略。
关键词：资产定价；Fama-French五因素模型；交易策略
基金项目：2016年度嘉兴学院大学生科研训练计划（SRT）重点项目（项目编号：851716013）
中图分类号：F83 文献标识码：A
收录日期：2017年4月5日
一、文献综述
在股票市场，广大投资者都在思考如何发掘有较高回报的公司，以及使用怎样的投资方式、交易策略来获取更高收益。而资产定价模型历来就对于投资决策具有重要意义。从20世纪60年代开始，Sharpe（1964）、Lintner（1965）和Black （1972）提出了著名的资本资产定价模型（CAPM）；Ross （1976）提出了套利定价理论（APT），即假设在竞争性和无摩擦的市场上，股票收益率与未知数量的未知因素相关；
Fama和French（1992、1993、1996）提出三因素模型发现市场风险、总市值、账面市值比因素可较好地解释股票收益率的变化；Fama和French（2013）提出五因素模型，因发现三因素模型无法解释盈利能力和投资模式对股价的影响，于是结合前人研究成果，在三因素模型的基础上引入盈利能力和投资模式因素，并通?^美国50余年的市场数据进行检验。在国内，曾佳辉（2014）运用Fama-French三因子模型及其优化模型，发现小规模上市公司的整体回报较高，而大规模公司承担的系统性风险相对较高，并且发现基于三因子模型所设计的交易策略是一种收益稳定、风险不高的优质交易策略。张利平（2014）在对25个因子进行实证后，选择了盈利收益率、账面市值比、现金收益率、ROA变动、PEG、换手率变动这六个因子构建了多因子选股模型，得到了较为理想的收益率。但国内学者对Fama-French五因素模型在我国实际交易策略上的直接研究较少。因此，本文将结合Fama-French五因素模型对中国A股市场上的股票进行选股，同时结合基本面分析和技术分析，从中挖掘出具有投资价值的公司，设计出科学有效的交易策略。
二、数据来源与样本选择
本文以深圳和上海股票交易所的所有A股股票为研究
样本，以Fama-French五因素模型为研究基础，其中规模因素用股票的流通市值衡量；账面市值比因素用市净率的倒数
衡量；盈利能力因素用净资产收益率（ROE）衡量；投资水平因素用总资产收益率衡量。所有数据均来自深圳国泰安信息技术有限公司提供的CSMAR公司财务报表数据库。
样本数据选取时间为2016年7月1日至9月30日，结合实际情况选股策略所选取的交易时间段为2016年7月4日至2016年9月26日，建仓时机选定为每个星期一，每只股票持仓时间为4个星期。
三、基于Fama-French五因素模型的交易策略
（一）股票池及交易时机的选择。首先我们应用基本面分析方法来构建股票池。因为基本分析法的优势主要是能够比较全面地把握股票价格的基本走势，但是它对股票的预测时间跨度相对较长，对短线投资者来说有效性较差。在基本面分析这方面，国内已经具备了相当的规模和水平了，因此本文最终采用了券商国泰君安证券分析师给出“买入”或者“推荐”评级的股票作为基本面良好的股票。这些股票形成备选的股票池为接下来进一步选股打下基础。
股票市场存在规模效应、价值溢价效应、盈利能力效应和反转的投资模式效应。小股票往往具有比大股票更高的市场贝塔，小盘股与超额市场回报是正相关的，所以在进行选择时，同等的条件下，应该优先考虑中小盘股。同时，盈利能力高的公司有较高的股票平均收益率；投资水平高的公司拥有较高的股票收益率。所以，投资者应该密切关注账面市
值比高、盈利能力强且固定资产增长快的小盘股和收入或盈利展现出持续性或加速增长态势的上市公司。
在结合基本面分析和五因素模型挖掘出历史收益较高
的股票作为投资组合后，本文综合考虑股票的价格、成交量、时间和空间作为买入的依据，参考股票的K线图走势和均线的走势判断股票的未来走势。具体来讲，本文是参考平滑异同平均线（MACD）来判断买卖点。指数平滑异同移动平均线是以快速移动平均线与慢速移动平均线相对距离的变化
提示买卖时机的指标。MACD中的离差值DIF是快速线和慢速线之差，而DEA则是一定时期内快慢线之间的平均距离。本文判断的买入点是DIF和DEA均为正值的时候且DIF向上突破DEA的时候，而DIF向下突破DEA的时候则为卖出信号。
（二）交易策略设计。本文借鉴曾佳辉（2014）基于三因素模型交易策略设计的方法，结合实际情况与
Fama-French五因素模型来设计交易策略。首先在设计投资组合时，为了能够对冲掉大部分非系统性风险，本文将投资股票的数量定为4只，每只股票的权重相等，也就是说每只股票的仓位均为25%。基于此，本文将股票的持有时间设为四周，每周进行一次买卖交易（当持股数量少于4只时，建仓期间，仅仅买入，不卖出）。最后得出的交易策略是：第一周建仓25%，第二周仓位提高到50%，第三周提高到75%，
第四周提高到l00%。第五周卖出第一周买入股票，同时买入新的股票，如此循环往复。
Fama-French五因素模型选股策略所选取的交易时间段为2016年7月4日至2016年9月26日，建仓时机选定为每个星期一，每只股票的持仓时间为4星期，如2016年7
月4日（星期一）开盘买进600984，则2016年8月1日（星期一）开盘卖出600984。
第一次建仓时机为7月4日，在股票选择中，本文选取国泰君安在建仓前一周的给出“买入”评级的股票作为备选股票，建仓的备选股票有：603896、300444、603718、300200、300017、002206、000568、002444、600984、000601、600500等11只股票，根据Fama-French五因素模型，将流通市值100亿元以上的列为大规模上市公司，总市值在40亿元～100亿元的为中等规模公司，40亿元以下的为小公司。这11只股票中，600984、002206、000601为小公司，由于小公司的历史年化收益明显高于其他类型公司，我们将在这三家公司中选取买入的股票。再根据五因素模型，我们选择了盈利能力和投资水平相对较高的600984买入，仓位约25%。第二次建?}时机为7月11日，同样选择国泰君安给出“买入”评级的股票，建仓前一星期国泰君安给出“买入”评级的股票有：002688、603885、000429、600790、300121、300017、000733、300496、601601、
600217、002321、002062、000782等13只股票。在以上13只股票中，300121和002321两只股票为小盘股。由于这两只证券均获得“买入”评级且历史收益较高，且短期内股票未出现异常波动，所以应该在300121和002321之间选择。同时结合Fama-French五因素模型，考虑到002321的盈利水平高于300121，选择在7月11日开盘买入002321，仓位25%左右。之后的两次建仓时机别为7月18日和7月25日，基本的选股操作与前两次类似。
第五次建仓时机为8月1日，此时立刻卖出600984。同样选择国泰君安给出“买入”评级的股票作为备选股票。建仓前一星期国泰君安给出“买入”评级的股票有：002196、002062、600236、601668、000415、600640等6只股票，其中002062为小规模上市公司，因此选择002062建仓，仓位为25%左右。
后续的建仓和清仓时间和方式与前面5次类似，依次循环往复，最后得到整个投资组合的买入和卖出过程见表1。
（三）五因素选股策略收益超额性分析。本文所设计的“基于五因素模型的交易策略”按照基本面分析，构建股票池，然后进行技术分析，最后再根据五因素模型设计交易策略。表1的交易策略，在不考虑交易费用和闲置资金的额外收益的情况下，总体投资回报率为4.08%。同期的上证指数上涨3.55%，深证成指上涨2.11%，创业板指数下跌1.88%，
基于五因素模型的选股策略超越了各主要指数的收益。
与现在市场上主动管理型基金的同期收益进行对比时，本文采取抽样的方式，选取5只主动管理型股票基金与五因素模型交易策略的收益情况做比较。这5只基金分别是易方达平稳增长证券投资基金（110001）、工银新蓝筹股票基金（001651）、南方国策动力基金（001692）、招商行业精选股票（000746）、嘉实先进制造股票型基金（001039）。从2016年7月4日至2016年9月26日，以上5只股票型基金的收益分别为-2.47%、-0.38%、-1.20%、-8.08%、4.12%。而同期基于五因素模型的交易策略的收益率为4.08%。基于五因素模型交易策略的收益明显高于大部分的主动管理型基金的收益。
综合来看，五因素模型交易策略的收益跑赢了大盘指数和大多数的主动管理型基金的收益，这证明五因素选股策略的优势明显，是一种有效的选股策略。
四、结论
本文在了解市场基本面分析和股票近期综合表现的前提下，结合五个因素：市场溢价因素、规模因素、账面市值比因素、盈利能力因素和投资模式因素等进行股票的筛选，最终形成一个完整的投资组合。我们对这个投资组合进行市场表现分析，可以发现其收益超越了同期A股市场的收益及大部分主动管理型基金的收益。这说明在我国现有的市场条
件下，我们设计的基于五因素模型的选股策略是有效的。
总体而言，基于Fama-French五因素模型的交易策略，无论对个人投资者还是机构投资者都有一定的参考价值。对知识水平和投资精力有限的个人投资者来说，是一种简单又能获得较高回报率的优质投资策略；对机构投资者来说，可以基于该策略构建一个能够获得超额收益的股票池，提供给客户作为参考。
主要参考文献：
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北森建五因素领导力模型推国内首个高管测评 北京2013年4月18日电/美通社/ -- 日前，中国人才管理第一品牌-- 北森，再度推出人才测评行业里程碑式产品：北森高级管理人员测评，成为国内第一个专门针对高管人群的人才测评产品，填补了一直以来高管测评的空白。该产品聚焦企业核心人才竞争力的提升，一经推出便获得了奇瑞控股、泰康人寿、绿城房地产等大批企业的亲睐。 北森CEO纪伟国：高管不能随便测 “基层员工测技能、知识，中层管理人员测管理能力、管理风格等，但这些都不适合拿来测高管，北森研究院研究发现决定高管能力的是其深层次心理特质。”纪伟国如此讲到。 以往，高层管理人员经常使用的评估方法包括：标准化测验、评价中心、360度评估等，但企业往发现评估总是无法达到预期的效果，因为这个层级的人员往往在技能、知识方面并不欠缺，影响他们工作效率和进一步提升的障碍其是在冰山下深层次的心理特质，这些特征能够影响其领导力行为以及决策方式，进而影响其工作成效。 基于对高层评估领域的深入研究，北森研究院探索出一套专门评估高层管理者的心理测验，该测验基于人格理论，以领导力模型为核心，全面深入评估高层管理者的深层次心理特质，并对五大领导力进行了预测。
人才测评发展的未来是针对性评估 “不同的人群、不同的应用方向，必须有针对性强的测评产品，才能保证结果的有效性。我们回顾人才测评的发展历程，最初是单纯的性格测评，而后细分为基层员工测评、管理人员测评，而今又发展出来高管测评。不仅是对象在不断细分，应用方向也在细化，校园招聘、社会招聘、管理人员评估等多种应用方向，可见，人才测评的发展趋势是逐渐细化，针对性更强。” 纪伟国谈到。 现在北森的人才测评产品已经涵盖12大应用方向，为不同业务模块提供专门化的测评产品，并且拥有超过100个岗位模板，适应不同层级不同职位的测评需求。此次高管测评的推出，更是领先于国内其它测评企业，满足了企业更高层次的需求，为企业提升核心竞争力推波助澜。 北森公司成立于2002年，现有员工500人，历经十一年专注于人才测评领域的研究，数度引领人才测评行业的发展，占据中国测评市场70%的市场份额。并于2010年，推出国内第一个人才管理云计算平台iTalent。在这个平台上，招聘、测评等六大产品得以无缝整合。其中招聘管理系统已在行业内独占鳌头，客户包括中粮集团、蒙牛、支付宝、京东等50多个行业3500家国内外大型知名企业。
人力资源管理五因素分析模型 2007-9-23来源：中国人力资源开发网作者：陈谏 在当今企业管理学界研究得最多的领域就是人力资源管理，其实中国从来不缺乏对人管理的先进思想和智慧，古往今来，在历史的长河中涌现了不计其数育才、求才、用才的经典故事，只不过这些故事的经典之处，并非在商业；目前竞争激烈的商业环境中，产品和营销策略被普遍认为是是企业的主要价值，近几年我们通过对人力资源管理的深入研究发现，不容易为竞争者模仿、复制的"人才"和"企业文化"，才是独一无二的价值所在。企业的成功，取决于一个具竞争力的优势上，即企业员工的表现。换言之，优秀的专业人才是带领企业创造绩效与价值的关键。企业如何找到适合企业文化、又有能力协助企业成长的人才，是我们人力资源管理工作者最核心的工作之一。人力资源部门必须通盘了解企业未来几年的目标及营运方向，协助企业配合策略规划，订定出切合时宜的人力资源管理模式。 要寻找人力资源管理模式，我们必须先研究人力资源管理的对象，其实，人力资源管理的对象不仅仅是"人"，还包括"岗位"、"团队"、"职务簇"、和"关联".对于人的研究，我们大体上会注重于人的素质、人的能力、人的知识、人的业绩、人的价值、人的报酬、人的成本、人的投资等方面，这些信息都是依附在"人"这个活动的载体上，不管是"自然人理论"还是"科学人理论"，或者是"职业人理论"，都离不开对这些要素的分析与研究。 岗位的定义是大家最熟悉的，让我们忽视的是构成岗位的要素：岗位的目标、岗位的资源、岗位的重要性、岗位的胜任力模型、岗位的发展属性等。 职务簇是具备同样属性要素、但存在量差的岗位集合，同一个职务簇中不同的岗位，存在等级、重要性、目标等的差异。处于相同职务簇的群体，我们会用同样的管理方式去管理，如培训、考核、资源调配、薪酬设计等等。 团队是相对分散的人的集合，有非常多的组合规则，这些规则来源于"人"和"岗位"的属性，
目录
领导力模型分析与领导力指标比较 一、领导力模型概述 （一）领导力模型具体包括以下六种能力 学习力，构成的是领导人超速的成长能力 决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现 组织力，即领导人选贤任能的能力的表现 教导力，是领导人带队育人的能力 执行力，表现为领导人的超常的绩效 感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力 （二）领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金
融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。 由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败，素质模型已经进一步扩展到将企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起，共同构成领导力。360度反馈工具得到了普遍运用，素质模型的这一位置对领导力发展与评估领域的重要性现在也已经得到了很好的巩固。
战略为势（五）：ECIRM战略模型解读 2013-10-10和君汇 ——造就中国大公司的战略与逻辑 文/王明夫 1、ECIRM战略模型的提出 自从1960年代安索夫开创企业战略学以来，迄今已出现了一个十大战略学流派观点纷呈的所谓“战略管理理论丛林”。各派理论观点各异，但共同的认识是：世界上不存在唯一正确的公司战略模型，需要的是因应各个企业的个性和约束条件作出合适的选择。 我们在长期以来完成100多家中国企业战略咨询的基础上，系统研究了欧美典型的大公司和中国本土的大企业成长经验，然后总结提炼出一个在中国商务环境下如何造就大公司的一般模式，我们称之为“ECIRM战略模型”。在ECIRM战略模型中，E(Entrepreneur)是企业家，C(Capital)是资本，I(Industry)是产业，R(Resource)是资源，M(Management)是管理，它们构成为大公司战略不可或缺的五个要素或五个维度，共同耦合成为一个以企业家精神和企业家能力为核心的大公司战略模型——见图所示。 这是一个在中国商务环境下如何造就大公司的基本框架，是一个致力于打造大公司的企业家必须确立的系统经营思维。一个持续地致力于五个方面均衡发育和发展并能做到五者之间功能耦合和系统协同的企业，可望最终发展成为一个大型公司。 套用那个著名而又通俗的“木桶短板原理”，可以形象地解释这五个战略要素之于公司整体的意义。即一个木桶究竟能盛多少水，不决定于箍成木桶的大多数木板的高度，而是取决于最短那块木板的高度。如果我们把打造一个大公司比喻为致力于箍制一个盛水容量巨大（价值量）的木桶，那么ECIRM就是箍制这个木桶不可或缺的五块木板。五者之中，任何一个方面或多个方面的发展受到忽略或者
特质学派及五因素模型的局限与运动心理学人格研究 摘要:讨论了特质学派及最新产物五因素模型在理论导向、结构框架、特质定义、因素分析、预测能力、控制策略6个方面的局限性。分析了以往运动心理学人格研究在预测运动成绩时遇到的困难,可能是由于采用过于宽泛的人格特质预测过于宽泛的行为结果所致。在此基础上,提出了今后运动心理学人格研究提高移植量表的预测效度和发展运动领域的人格测验的可能途径。 关键词:运动心理学;特质;人格;因素分析;模型;预测 精神分析学派、特质学派、生物学学派、人本主义学派、行为主义学派以及认知学派构成了人格心理学的主要学派。这六大学派对于我们理解人格的本质作出了重要贡献,且至今仍以不同的形式活跃在人格心理学的理论和实践中。特质学派的主要倾向是对个人差异作出量化评定,是运动心理学领域心理选材与心理评定的重要理论基础。特质学派在人格心 理学的发展中创造了丰功伟绩,但本文仅从局限性的角度对该学派及其最新产物五因素模型进行分析,以期有助于运动心理学家在人格特质的研究中明确方向,最终更好地描述、预测、解释和控制运动活动参与者的行为。 1 特质学派及五因素模型的局限性 1.1 什么是五因索模型长期以来,人格心理学家一直在努力寻求普适性的特质分类,但对于应当用哪些人格维度来解剖和描述人格,多年来一直众说纷纭,莫衷一是。有的提议采 用多至16个维度、有的提议采用少至2或3个维度(Vemon,1964)。经过漫长的探索,最近,人格心理学家似乎逐渐达成了某种程度的共识,认为人格维度的数量可能是5个。1949年至1981年的人格维度研究表明(John,1990),以下五大特质因素是这些研究的共同归宿:神经质(Neuroticism,N),外向性(Extroversion,E),开放性(Openness to Experience,O),随和性(Agreeableness,A),意识性(Conscientiousness,C)。五因素模型的效度证据主要来自以下6个方面的研究成果:第一,跨文化的一致性;第二,自我评定与他人评定之间的一致性;第三,与动机、情绪及交往技能量度的一致性;第四,人格障碍诊断的功能;第五,遗传影响;第六,跨时间测量的稳定性。大五因素的发现与确认,被认为是“人格心理学发展的转折点”(McCrae &John,1992,p.177)。目前,许多人格心理学家倾向于采用科斯塔与麦克雷编制的[NEO人格问卷修订本] (NEO - PI - R; Costa &McCrae,1992)来测量这五大特质因素。该量具包括240个条目,每一条目有完全同意到完全不同意5级选项。除了可以计算5个特质因素分数以外,还可计算每个因素包括的6个亚因素分数(表1)。 表1 五因素模型的主因素和亚因素 主因素亚因素 神经质(N) 焦虑,气愤的敌意,抑郁,自我意识,冲动性,易感性 外向件(E) 合群性,自信性,活动性,热情性,兴奋寻求,积极情绪 开放性(O) 幻想性,审美性,感受性,行动性,思想,价值 随和性(A) 直率,利他,遵从,谦虚,温和,信任 意识性(C) 能力,秩序,责任,成就,努力,自我约束 2 特质学派及五因素模型的局限性尽管许多五因素模 型研究所得结果颇为一致,人格心理学家对该模型也给予了前所未有的认同,但也不乏批评之声(Block,1995)。更重要的是,五因素模型并末解决特质学派本身所固有的一些问题。下面我们将分6个方面讨论这些问题。 1.2.1 缺乏理论导向,不能解释原因心理学家对特质学派最重要也是最致命的批评是,该学派少有理论建树,且没有回答“为什么”的问题。比如,假如我们看到张三与人交按时表现得友
对波特五要素模型分析的综合方法的探讨 摘要本文以波特的行业竞争五要素模型为基础，联系行业演变过程，结合博弈论的 思想，给模型分了层次，形成一个新的五力模型——五要素综合分析框架，以期为现今中国 的行业竞争分析工作提供更好的理论支持。 关键词五要素模型行业分析产业竞争 1．波特五要素模型 波特教授采用潜在进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和行业内的竞争 强度作为分析行业竞争结构的五种要素。该分析方法从更加深入和广泛的意义上丰富了对行 业结构，特别是对行业竞争结构的认识。[2]五要素模型的组成、关系见下图：[5] 图1．波特的行业竞争五要素模型示意图 波特教授认为企业要获得高出资本成本的投资回报率，主要需解决两个问题：一是产业 选择问题，二是产业定位问题。第一个问题就是利用五因素进行产业分析，选择有吸引力的 产业进入。第二个问题就是根据对产业结构的分析，进行战略选择。[6]这基本是对结构—行为—绩效分析模式的深化和扩展。 此外五力模型采用的是一种静态的分析方法，未能考虑各种力量之间相互作用的时序。这在分析行业现状时并不突出，但是用来预测行业未来的变化时，不考虑时间因素，再加上 单一竞争关系的假设就会造成与现实的相当偏差。 2．博弈论和新产业组织理论 博弈论（主要指非合作博弈）本质上是局中人利益竞争的决策论，它是以个体利益最大 化为假设的，比较符合现实中的竞争状态。厂商的竞争博弈就是将竞争视为一种博弈，“把 公司为争夺市场采取的种种行动归结到一种特定博弈有限策略的运用”，建立起由博弈参与者、他们的效用、采用的策略等三个要素构成的模型。[12,13] “新产业组织理论（NIO），是指20世纪70年代以后出现的以分析企业策略性行为为 *注：在本文中“产业”和“行业”两词基本是作为同义词（都是英文Industry的对应词）而混用的，但又略有倾向：行业主要用到其横向的涵义，产业则主要用到其纵向的内涵。
领导力五要素 成功的领导能力，就像快乐一样，每个人都声称其是可以通过秘诀而得到的。但是，领导并不仅仅只是稳坐公司官阶 的顶部。“成功的人不会独自工作;我们每个人都需要别人的 支持以便得到积极的结果或者使我们更接近我们的目标，”博 耶斯在福布斯写道，“真正的同情结合情感和逻辑的理解会促 成每一个决定的制定。” 领导力的五个构成要素 感召力最本色的领导能力，领导学理论中最经典的特质论研究的核心主题就是感召力。来自五个方面： (1)具有坚定的信念和崇高的理想; (2)具有高尚的人格和高度的自信; (3)具有代表一个群体的伦理价值观和臻于完善的修养; (4)具有超越常人的大智慧和丰富曲折的阅历; (5)不满足于现状，乐于挑战，对从事的事业充满激情。 前瞻力着眼未来、预测未来和把握未来的能力。具体分析，前瞻力的形成主要与下述因素有关： (1)领导者和领导团队的领导理念; (2)组织利益相关者的期望; (3)组织的核心能力; (4)组织所在行业的发展规律; (5)组织所处的宏观环境的发展趋势。 影响力积极主动地影响被领导者的能力，主要体现为： (1)领导者对被领导者需求和动机的洞察与把握; (2)领导者与被领导者之间建立的各种正式与非正式的关
系; (3)领导者平衡各种利益相关者特别是被领导者利益的行 为与结果; (4)领导者与被领导者进行沟通的方式、行为与效果; (5)领导者拥有的各种能够有效影响被领导者的权力。 决断力针对战略实施中的各种问题和突发事件，进行快速和有效决策的能力，主要体现为： (1)掌握和善于利用各种决策理论、决策方法和决策工具; (2)具备快速和准确评价决策收益的能力; (3)具备预见、评估、防范和化解风险的意识与能力; (4)具有实现目标所需要的必不可少的资源; (5)具备把握和利用最佳决策及其实施时机的能力。 控制力有效控制组织的发展方向、战略实施过程和成效的能力，通过下述方式来实现的： (1)确立组织的价值观并使组织的所有成员接受这些价值 观; (2)制定规章制度等规范并通过法定力量保证组织成员遵 守这些规范; (3)任命和合理使用能够贯彻领导意图的干部来实现组织 的分层控制; (4)建立强大的信息力量以求了解和驾驭局势; (5)控制和有效解决各种现实的和潜在的冲突以控制战略 实施过程。 领导力要注意： 一、懂得做人。 会做人，别人喜欢你，愿意和你合作，才容易成事。怎么让别人喜欢自己呢?好的企业领导者都习惯于能真诚地欣赏他
有效组织的7S要素模型 有效组织的7S要素模型即麦肯锡的7S模型 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。Thoma s J．Peters和Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7——S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7——S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7——S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。 一、硬件要素分析战略 战略。是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略 的只有2O％，而197o年已经达到了1OO%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。 结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司，在2O世纪5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在7O年代初，企业重新设计了组织结构，
由Eugene F. Fama和Kenneth R. French撰写Journal of Financial Economics2015年第4期论文“A five-factor asset pricing model”对原有的Fama-French（1993）三因素模型进行了改进，在原有的市场、公司市值（即SML，small minus large）以及账面市值比（即HML，high minus low）三因子的基础上，加入了盈利能力（profitability）因子（即RMW，robust minus weak）和投资模式（investment patterns）因子（即CMA，conservative minus aggressive），从而能够更好地解释股票横截面收益率的差异。然而，有些小企业的股票收益率，和投资水平高、盈利能力低的公司相似。作者指出，五因素模型的主要不足就在于无法解释这类小企业的股票平均收益率为何如此之低。此外，引入RMW和CMA因子后，1963至2013年的美国股市数据表明，HML因子是“多余”的。 Fama和French于1993年提出的三因素模型在金融圈几乎无人不知，该模型很好地捕捉到了股票收益率与其市值和账面市值比之间的关系。三因素模型也一直是众多学者检验和挑战的对象。Novy-Marx (2013)发现，总盈利-资产比率（gross profits-to-assets）对股票横截面平均收益率，具有接近于HML 因子的解释能力。Aharoni, Grundy和Zeng (2013)指出，公司投资水平和股票平均收益率显著相关（亦可参见Haugen和Baker,1996、Titman, Wei和Xie, 2004、Fama和French,2006、2008等）。由此可见，三因素模型对预期收益率的描述并不全面，因为三个因子并不能解释由公司盈利能力与投资模式所造成的股票收益率差异。 基于上述理论及实证研究，Fama和French在原有的三因素模型中，加入了代表盈利能力的RMW因子和代表投资模式的CMA因子。与之前因子的构建方式类似，RMW是营业利润率（operating profitability）高的多元化投资组合的收益率，减去营业利润率低的多元化组合的收益率。CMA则是投资水平低（“保守”）的多元化投资组合的收益率，减去投资水平高（“积极”）的多元化组合的收益率。其中，营业利润率的衡量标准，是上一财年的总收入，扣除主营业务成本、利息支出和销售、一般及行政费用，再除以上一财年末账面权益总额。而对投资的衡量，则是用上一财年相对于之前财年的总资产增加额，除以之前财年末的总资产金额。 为了清楚地观察各个因子与收益率的关系，本文使用1963年7月至2013年12月的美国股市数据，采用类似Fama和French (1993)的方法对样本数据进行分析。作者分别根据市值-账面市值比、市值-营业利润率和市值-投资水平，对股票进行了3次5×5均分，每次得到25个投资组合。作者发现，总体而言，存在价值、盈利能力以及投资效应：即在控制其他变量的情况下，股票的账面市值比越高，营业利润率越高，投资水平越低，其平均回报率越高，这些现象在市值较小的股票中尤为明显。 在构造SML、HML、RMW和CMA这4个因子时，作者提出了三种投资组合划分的方法。第一种：分别根据市值-账面市值比、市值-营业利润率和市值-投资水平，对股票进行3次2×3划分，每次得到6个投资组合。以市值-账面市值比划分为例，作者将市值以纽交所均值为分水岭，划分为大、小2类；对账面市值比，则以纽交所的第30和第70百分位数为分水岭，划分为高、中、低3类。第二种：分别根据市值-账面市值比、市值-营业利润率和市值-投资水平，以纽交所均值为分水岭，对股票进行3次2×2划分，每次得到4个投资组合。第三种：根据市值-账面市值比-盈营业利润率-投资水平，对股票进行1次2×2×2×2的划分，得到16个投资组合。作者认为，第二种方法在构建因子时，使用了全部股票，而第一种方法却没有使用第30至第70百分位数的股票，因此第二种方法构建的因子更为多元化；而第三种方法，则能更有效地从平均收益率中，分离出市值、账面市值比、营业利润率和投资水平的风险溢价。 作者进行回归分析，并按照Gibbons，Ross和Shanken(1989)的方法进行检验。GRS统计量表明，五因素模型并不能完全描述股票的期望收益率，但是五因素模型依然可以解释71%至94%的不同组合收益率在横截面水平上的差异。五因素模型的GRS统计量值小于三因素模型，回归的截距项（代表异常收益）
刘润在《5分钟商学院》书里讲述过，互联网时代领导力的五个要素：专、小、变、快、远，配图是个亮点。 1、专——专注 选择性注意“威胁、此刻、重要”，只做“专注白名单”中的事。 第一，利用威胁，没有伞的孩子，才会努力奔跑; 第二，利用此刻，让最后期限，成为第一生产力; 第三，利用重要，赋予事情重大的意义。 2、小——通过变小，获得专注 “小”，是“专”的孪生兄弟。在高速变化的互联网时代，越来越多的管理者开始懂得，通过变小获得专注。 第一，创业公司，要克制招人冲动; 第二，成熟公司，要缩小企业规模; 第三，转型公司，要追求战略专注。 3、变——修炼“变革之心” 面对充满VUCA(易变性、不确定性、复杂性、模糊性)的新世界，如何修炼“变革之心”，刘润提出三根轴： 第一，给管理加上时间轴。比如KPI不是错的，只是不适合创业期;粗放管理不是错的，只是不适合成熟期。 第二，给商业加上概率轴。有些成功是大概率事件;有些成功是小概率事件，要能意识到外部环境、时机、风险的复杂性，以及内部速度、坚持，或者放弃的重要性。 第三，给个人加上博弈轴。面对模糊性看一步，走一步，才能修炼自己的“变革之心”。 4、快——天下武功，唯快不破 在互联网变革时代，唯有用内部的快，响应外部的变，才能抓住时代机遇。如何训练“以快应变”的领导力，刘润建议大家注意三点： 第一、不要放弃思考; 第二、当下就要行动; 第三、练好刹车转弯。 5、远——远见
远见，就是站在未来看今天。谁也不敢说自己能预测未来，但是我们至少可以训练预测未来的几项基础能力： 第一是洞察力; 第二是判断力; 第三是学习力。 红图新媒体发展(重庆)有限公司定位于新媒体运营推广以及外包服务等整套产业升级解决方案。
领导力五力模型 领导力概念与领导过程、领导行为、领导能力、领导知识和领导情境等密切相关，它们共同构成了领导力概念链，并诠释了领导力诸要素的关系：处于核心层(第一圈层)的是领导过程；第二圈层的领导行为、领导能力和领导知识都是领导过程的直接或间接产物；第三圈层的领导情境是指确保领导过程正常运行的环境因素的总和，是领导行为、领导能力和领导知识等要素形成和发展的重要基础。 中国科学院课题组经过课题攻关，基于领导过程构建了领导力五力模型(苗建明、霍国庆等，2006)。 根据领导力概念谱系，领导力是支撑领导行为的各种领导能力的总称，其着力点是领导过程；换言之，领导力是为确保领导过程的进行或者说领导目标的顺利实现服务的。基于领导过程进行分析，可以认为，领导者必须具备如下领导能力：
(1)对应于群体或组织目标的目标和战略制定能力(前瞻力)； (2)对应于或来源于被领导者的能力，包括吸引被领导者的能力(感召力)及影响被领导者和情境的能力(影响力)； (3)对应于群体或组织目标实现过程的能力，主要包括正确而果断决策的能力(决断力)和控制目标实现过程的能力(控制力)。 这五种关键的领导能力就构成了领导力五力模型(见图4-3)。 领导力五力模型中的五种领导能力对领导者而言都非常重要，但这些领导能力并不处于同一层而，在五种领导力中，感召力是最本色的领导能力，一个人如果没有坚定的信念、崇高的使命感、令人肃然起敬的道德修养、充沛的激情、宽厚的知识面、超人的能力和独特的个人彤象，他就只能成为一个管理者而不能修炼为一个领导者。因此，感召力是处于顶层的领导能力；但是，一个领导者不能仅仅追求自己成为“完人”，领导者的天职是带领群体或组织实现其使命。这样就要求领导者能够看清组织的发展方向和路径，并能够通过影响被领导者实现团队的目标，就此而言，前瞻力和影响力是感召力的延伸或发展。是处于中间层面的领导能力；同时，领导者不能仅仅指明方向就万事大吉，在实现目标的过程中随时都会出现新的意想不到的危机和挑战，这就要求领导者具备超强的决断力和控制力，存重大危机关头能够果断决策、控制局面、力挽狂澜，也就是说，作为前瞻力和影响力的延伸和发展，决断力和控制力是处于实施层面的领导能力。 编辑本段起源
——圆１堂型童迨 编者按２００４年９月，党的十六届四中全会通过了《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》，指出加强党的执政能力建设的关键是努力提高各级领导干部的领导能力。在 此背景下，中共中国科学院党组、中国科学院人事教育局和中国科学院研究生院联合成立 了“科技领导力研究”课题组，目的是系统总结领导学特别是领导力的最新研究成果，结合 中国科学院知识创新工程实践，探讨和提出一种科学而实用的领导力模型和理论，用以指 导中国科学院各级领导者的培训和领导实践。本刊从本期起，将陆续刊登该课题的部分研 究成果，期望能够给各行各业的领导者提供新的视角和启迪。 领导力五力模型研究 ●中国科学院“科技领导力研究”课题组 领导活动是令无数人类个体着迷的现象，古今中外都涌现了大批杰出的领导者。对此，领导学研究者从特质、模式、情境、权变、路径一目标、领导一下属交互、变革、团队和心理动力等诸多方面进行了探讨，试图寻找一种培养领导力的有效捷径。但由于大多数领导力理论都是从特定的角度切入，首先寻找领导维度，然后把领导者划分为若干类型，再对不同类型的领导者分别进行研究，所以缺乏对领导和领导力的全面把握，致使领导者从这些理论中获得的多是不完备的领导学知识。针对已有领导力理论的这些局限性，本着培养全面发展型领导的明确目标，中国科学院“科技领导力研究”课题组（以下简称“本课题组”）期望在综合现有领导力理论的基础上，从领导力要素解析和知识重组人手，发展新型的有利于快速培养全面发展型领导者的实用领导力理论，以丰富和完善领导学理论。 １．领导与领导力 领导和领导力在英文中的对应词都是“ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ”，它们的区别很微妙，中文译者在翻译时习惯根据国外领导学学者对“ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ”的不同理解而决定译文用“领导”还是“领导力”。 １．１领导的定义与特征 “领导”是领导学研究的逻辑起点，几乎所有领导和领导学的研究者都试图给出自己的“领导”定义。１９９１年，美国学者Ｆｌｅｉｓｈｍａｎ等人在一篇论文中指出，在１９９１年之前的５０年中，大约形成了６５种不同的体系，这些体系都试图对“领导”这一概念进行解释。事实上，在各种领导学论著中出现的“领导”定义远不止６５种，所有这些“领导”定义都从一个侧面或角度分析了领导现象，界定了领导的内涵和外延。综合国内外学者的“领导”定义，领导具有如下共性特征： （１）领导是领导者对被领导者施加影响的过程。所有的领导活动都要涉及领导者和被领导者两类个体或群体，其中，领导者通常主动地去影响被领导者的动机、态度和行为，被领导者通常是被动地接受领导者施加的影响，但有时也会采取主动，迫使领导者改变其行为和策略。 （２）领导者必须掌控足够的资源和能力才能对被领导者施加影响。作为主动施加影响的个体或群体，领导者必须具备创造力、前瞻力、沟通力、决断力、协调力、权力等各种领导能力并能够控制和支配足够的资源。领导者的领导力通常决定着他们的领导效果。 （３）被领导者只有在认为领导者施加的影响是必需的、合法的、合理的或有利的情况下才会接受这种影响。被领导者拥有接受或拒绝领导者影响的权利，这种权利也直接决定着领导者的命运及其领导成效。 （４）领导是实现组织目标的过程。在这个过程中，常常是领导者确定目标或主导目标的设立，被领导者根据领导者的意图和要求实现目标。组织目标规定了领导过程的方向。 （５）领导过程、领导活动或领导行为都是在一定情境中展开或进行的。笼统地讲，情境是指领导过程的内外部环境，有学者把领导情境进一步细分为任务情境、组织情境和环境情境。 综上所述，“领导”可以定义为：领导者在特定的情境中吸引和影响被领导者与利益相关者并持续实现群体或组织目标的过程。． １．２领导力的定义与特征 领导与领导力的区别主要表现在两个方面：其一，定义的“属性”不同。领导学学者一般把领导定义为“一种过程”，而把领导力定义为“一种能力或能力体系”。其二，定义的“种差”所规定的内涵不同。领导关注的焦点是在实现群体或组织目标的特定情境中领导者与被领导者的互动过程，而领导力关注的焦点是领导者吸引和影响被领导者从而实现群体或组织目标的能力。就此而言，领导力是领导的一个子系统，是从领导者角度诠释领导学的理论体系。
心理科学进展 ２００４，１２（４）：５７８~ ５８３ Advances in Psychological Science “大五”人格模型及其在工业与组织心理学中的应用 钟建安段锦云 （浙江大学心理与行为科学系，杭州 310028） 摘要“大五”是涵盖人格的5个因素的简称，它包括：神经质、外向性、开放性、宜人性和责任感。在介绍了该模型的基础上，文章重点介绍了它在工业与组织心理学中的应用，即“大五”可以有效的预测工作绩效、工作动机、领导行为、创造性行为和工作满意感等。. 关键词“大五”模型，工作绩效，工作动机，领导行为，创造性行为，工作满意感。 分类号B849:C93 人格因素的“大五”分类模型（Big Five或FFM，Five-Factor Model）是近年来研究的热点，它属于特质说。在此之前，卡特尔和艾森克也做出了各自的特质分类，并编制了应用广泛的16PF和EPQ问卷。对5个因素的发现，很多学者都做出了各自的贡献。最早的研究可以追溯到1949年，Fiske做出了理论雏形。在此基础上，以Costa和McCrae为代表的很多学者都提出了他们各自的“大五”模型[1]，运用的方法都是把自然语言中描述人格的形容词进行因素分析，进而得出五因素。“大五”的出现，给人格及整个心理学研究注入了活力。同时，这一理论在社会心理、工业与组织心理及心理学的其他方面的应用迅速普及开来。１ “大五”概述 １．１ “大五”模型的内容 所谓“大五”，就是涵盖人格的5个因素，这5个因素分别是：（1）神经质（Neuroticism），正的一极又称为情绪稳定性（简称N+）。（2）外向性（Extraversion）。（3）开放性(Openness to experience)：兴趣广泛的、好奇的、富于创造性的（正的一极，简称O+），保守的、循规蹈矩的、专深的（负的一极，简称O-），这一因素包括智力和文化两个方面。（4）宜人性(Agreeableness)。（5）责任感(Conscientiousness)。每一因素都包含正负两极。取每一因素的第一个字母N、E、O、A、C连在一起组成“OCEAN”即“海洋”的意思，这似乎和该分类系统广泛的代表性及含义相一致。1985年，Costa和McCrae[2,3]编制了测量“大五”的人格问卷，NEO-PI。后来，他俩又编制了新的修订版，NEO-PI-R和NEO-FFI。比较典型的测量“大五”的量表还有HPI[4]和BFI[5]等。 １．２ 对“大五”的评价 伴随“大五”的提出，由于它系统简洁的优点而得到了许多研究者一致的认同。这些认 收稿日期：2003－10－08 通讯作者：钟建安，E-mail: jiananzhong@https://www.doczj.com/doc/612935092.html,，电话：（0571）88273337 578
2010-2011学年第1学期研究生 《行政案例分析》期末论文 领导力五力模型分析 学号：4912000279 姓名：张淼 学院：行政管理 2010年12月26日
目录 摘要 (2) 一、领导力概念链 (2) 二、领导力构成要素 (2) 三、领导力五力模型 (2) 四、领导力五力模型分析 (3) 五、领导力五力模型的应用 (5)
摘要：领导活动是令无数人类个体着迷的现象,古今中外都涌现了大批杰出的领导者.对此,领导学研究者从特质、模式、情境、权变、路径一目标、领导一下属交互、变革、团队和心理动力等诸多方面进行了探讨,试图寻找一种培养领导力的有效捷径.本文讨论的是领导力五力模型。 关键字：领导力模型 一、领导力概念链 领导力概念与领导过程、领导行为、领导能力、领导知识和领导情境等密切相关，它们共同构成了领导力概念链，并诠释了领导力诸要素的关系：处于核心层(第一圈层)的是领导过程，领导过程是由具体的领导行为构成的，领导过程通常也代表着领导实践；第二圈层的领导行为、领导能力和领导知识都是领导过程的直接或间接产物，其中，领导能力是关键，领导能力决定着领导行为的质量与效果，领导行为是领导知识的主要来源之一，领导知识义是领导能力的元素和基础；第三圈层的领导情境是指确保领导过程正常运行的环境因素的总和，是领导行为、领导能力和领导知识等要素形成和发展的重要基础。 在领导力概念链的逻辑关系中,作为领导能力总称的领导力起着承上启下的核心作用，领导者一方面需要整合各种领导知识并通过领导实践使这些知识升华为领导力，另一方面还需要通过领导行为应用这些能力从而影响群体或组织的目标及其实现过程。领导力的特殊重要性预示着领导学研究将由领导行为研究范式转向领导力研究范式。 二、领导力的构成要素 领导力是决定领导者领导行为的内在力量．是实现群体或组织目标、确保领导过程顺畅运行的动力。 Chapman和O’nell在《发现，然后培育你的领导力》中提了出了一个经典的领导力形成模式，该模式包括六个要素，即充满理想色彩的使命感、果断而正确的决策、共享报酬、高效沟通、足够影响他人的能力和积极的态度。需要注意，领导力深深扎根于其赖以生存的土壤——被赋予力量的被领导者，领导者的力量来源于被领导者而不是他们的上级。 三、领导力五力模型 根据领导力概念谱系，领导力是支撑领导行为的各种领导能力的总称，其着力点是领导过程；换言之，领导力是为确保领导过程的进行或者说领导目标的顺利实现服务的。基于领导过程进行分析，可以认为，领导者必须具备如下领导能力：
基于五因素模型的A股市场交易策略 [提要] 本文以Fama-French五因素模型为研究基础，结合基本面分析和技术分析，挖掘具有价值投资的一类公司作为投资组合。研究发现：选出的投资组合的收益超过大盘指数和大多数主动管理型基金的收益，这说明基于五因素模型的选股策略是一种有效的选股策略。 关键词：资产定价；Fama-French五因素模型；交易策略 基金项目：2016年度嘉兴学院大学生科研训练计划（SRT）重点项目（项目编号：851716013） 中图分类号：F83 文献标识码：A 收录日期：2017年4月5日 一、文献综述 在股票市场，广大投资者都在思考如何发掘有较高回报的公司，以及使用怎样的投资方式、交易策略来获取更高收益。而资产定价模型历来就对于投资决策具有重要意义。从20世纪60年代开始，Sharpe（1964）、Lintner（1965）和Black （1972）提出了著名的资本资产定价模型（CAPM）；Ross （1976）提出了套利定价理论（APT），即假设在竞争性和无摩擦的市场上，股票收益率与未知数量的未知因素相关；
Fama和French（1992、1993、1996）提出三因素模型发现市场风险、总市值、账面市值比因素可较好地解释股票收益率的变化；Fama和French（2013）提出五因素模型，因发现三因素模型无法解释盈利能力和投资模式对股价的影响，于是结合前人研究成果，在三因素模型的基础上引入盈利能力和投资模式因素，并通?^美国50余年的市场数据进行检验。在国内，曾佳辉（2014）运用Fama-French三因子模型及其优化模型，发现小规模上市公司的整体回报较高，而大规模公司承担的系统性风险相对较高，并且发现基于三因子模型所设计的交易策略是一种收益稳定、风险不高的优质交易策略。张利平（2014）在对25个因子进行实证后，选择了盈利收益率、账面市值比、现金收益率、ROA变动、PEG、换手率变动这六个因子构建了多因子选股模型，得到了较为理想的收益率。但国内学者对Fama-French五因素模型在我国实际交易策略上的直接研究较少。因此，本文将结合Fama-French五因素模型对中国A股市场上的股票进行选股，同时结合基本面分析和技术分析，从中挖掘出具有投资价值的公司，设计出科学有效的交易策略。 二、数据来源与样本选择 本文以深圳和上海股票交易所的所有A股股票为研究 样本，以Fama-French五因素模型为研究基础，其中规模因素用股票的流通市值衡量；账面市值比因素用市净率的倒数
人格结构五因素模型 一、概述 在人格科学研究领域，传统上有三种不周的研究取向；临床的、相关的和实验的。但无论研究者们采用什么研究取向，他们的一个共同目标-忒是构建—个可能描述、解释人格特点的人格模型，队弗洛伊德的本我—自我—超我的人格结构到卡特尔（R.B.Cattell）的十六种人格因素，我们可以看出每一个著名的人格心理学家都会提出一个人格结构模型。但是分析研究这些众多的人格模型，发现它们所包括的因素数量和因素性质都有很大的不同，一致性很小，没有取得共识。但是，近十年来，人格结构五因素模型取得了令人瞩目的进展，被许多研究所证实和支持，也被众多的心理学家认为是人格结构的最好范型。 人格结构中的五个因素后来被称为“大五”（bigfive），强调该人格模型中每一维度的广泛性。这五个维度因素是神经质（N）、外倾性（E）、经验开放性（O）、宜人性（A）和认真性（C）。 得出五因素模型的一个很重要的方法就是基于问卷研究。科斯塔（Costa）
等人根据对16PF的因素分析和自己的理论构想编制了测验五因素的NEO—P1人格量表（NEO—PIFive-FactorInventory）。该量表包括300个项目，被试在五点量表（从完全同意到完全不同意）上指出每个句子表示他们自身特点的程度。除了五个因素上的得分，被试还有为每个维度量表设置的六个测量特质水平的层面量表得分，这些层面量表提供了有关大五因素的每个因素内的行为的更大区分性。有关人格大五特质因素和相关特征见下表（表2-4）。 二、支持人格结构五因素模型的证据 基于问卷研究得出的人格结构五因素模型的一个重要支持证据是来自跨文 化的词汇研究。研究者们假定：个体差异的多样性几乎是无穷的，然而多数的差异在人与人之间的日常交往中是无关紧要的，但对于那些人类长期以来就已观察到的主要个体差异，由于人们为了表达方便都已发展出了专门的用词来描述了，也就是说，主要的人格特质都会编码到自然语言中去了。因此，研究者们就对各个不同语言中描述人的词语进行筛选、比较和匹配，使之纳入不同的范畴，并据此建立词表，然后根据因素分析的统计手段，提取负荷量最高的几个因素，结果发现在各个不同语言体系中都显现出了表示人格特质的五个相对显著且稳定的
管理者领导力模型形成的五个阶段 根据多年的实践和研究，我把一个管理者的领导能力模型形成分为五个阶段： 1)、自我成长与临危受命; 2)、服从与探索; 3)、大胆实践与风格形成; 4)、管理创新和与时俱进; 5)、人性理解与颠覆性的贡献。 一、自我成长与临危受命 在工作实践中，管理能力的第一步很有可能是临危受命和自我成长，但自我成长还只是停留在“假设可以启用的阶段”，而临危受命就不一样了，是“可以启用阶段”。
不论是自我成长还是临危受命我都恭喜你，已经进入了企业管理的范畴，当然要将管理进行到底并为结果负责才会受到组织的尊重。自我成长的过程是很漫长的要不断地吸收新的信息，不断地实践和总结，具有做好某项管理工作的强烈愿望，并且不怕失败，坚持努力去做，才是获得和积累管理能力的有效途径。能够有“临危受命”的机会本身就是一种实践和锻炼，有这个机会并不代表你就能胜任，所以要谦虚一点，切记，要放低权力的本身，站在一个践行者的角度多体验、多总结才可以。 二、获得培养与探索 一个人从开始积累能力的时候起就必须不断地运用和使用自己的能力，只有这样才不至于使自己的能力枯竭。能力要么是探索出来的，要么是获得了他人的指导和培养，能够获得培养说明组织需要你，也可能是你有些特质被组织看中了，说明你的机会来了，当然要义无反顾的抓住。但探索是一个很辛苦的过程，因为很有可能你探索后得出的结论或
者管理方法，不被上司或者组织认可，这个时候的你需要更多地机会和舞台去证实自己。当然你一旦证实了自己的管理能力，那么你很快会得到重用，至少你在这个组织中是安全的。其实在职场，无论你处于那个阶段，一定不能放松对自己能力运用的要求，我们既无法知道自己的能力是否已经掌握以及如何运用，也无法知道自己的能力是否已经丧失。唯一的办法就是不断地去运用和使用它，才能保证能力之树常青。当然，持续的能力才能保证自身的可持续发展，只有不断地实践才能保证自己的管理能力具有实用性。 三、大胆实践与风格形成 彼得·德鲁克认为：“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法;管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官;管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识;同时管理也是一种文化。”这是一种大胆实践后对管理的最好的诠释。管理的本身就是一种实践，如果实践的过程你游刃有余，自然而然就会形成自己的风格，你的风格的形成和你的性格有关，和你对管理的认识有关，和你的经历有关，和你的能力有关。