肯德基服务理念对职业道德教育的启示
[摘要] 肯德基快餐店作为外资企业能成为中国餐饮业规模大、发展快、效益好的连锁品牌，与其在经营管理服务中体现出来的团队精神、分工与协作的恰到好处、严格的管理与精细的操作、细致入微的服务以及顾客至上等等先进、科学和人性化的服务理念是分不开的，这些对于当前高职教育中的职业道德教育无疑具有十分重要的借鉴与参考作用。
[关键词] 肯德基；服务理念；职业道德教育；启示
肯德基源于美国，是世界著名的炸鸡快餐连锁企业，在全球80多个国家拥有14000多家餐厅。截止到2008年4月底，肯德基在中国大陆450个城市开设了2100余家餐厅……肯德基近年来以每天至少一家的开店速度快速发展，成为中国餐饮业规模大、发展快、效益好的连锁品牌。在如此竞争激烈的快餐服务业，肯德基能够始终保持强劲的发展势头这是与其先进
的、人性化的服务理念是分不开的。
一、肯德基的服务理念
所有到过肯德基的中国消费者都会有这样的感觉，员工永远笑脸相迎，服务永远亲切快捷，环境永远清洁优雅，气氛永远朝气蓬勃。严格统一的管理、清洁优雅的用餐环境、快捷亲切的服务令肯德基在数以亿计的顾客心里留下了美好的印象。
1．崇尚团队、分工与协作恰到好处
肯德基崇尚团队精神，每一位员工热忱参与、依靠团队合作达到高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确和迅速。在团队精神的指引下，肯德基员工形成了良好的分工与协作，肯德基每个分店中每个员工都有不同的分工，从点餐、收银的前台到配餐、制作汉堡、炸鸡的厨房，再到清洁餐桌、地板、玻璃、卫生间的大厅，每个员工都在自己的岗位上尽职尽责，每个员工的工作范围、工作要求都是严格细分的。以传统我们认为最脏的卫生间为例，肯德基每个卫生间门后都有详细的清洁表，客流量少时每一小时、客流高峰期每半小时清理一次，而且打扫完毕需要员工签字确认。详细的分工带来的是员工的高度责任感和工作的高效
率。同时，分工又不是绝对的，肯德基倡导在有困难的工作任务面前大家共同承担，点餐的员工在忙时可以由前台经理帮忙收银，做清洁的员工在客流高峰期可以由大厅接待帮忙做清洁，他们所做的就是为顾客着想，能让顾客尽快地享受到美味和洁净的环境。恰到好处的分工与协作使其形成了高效灵活、完善先进的管理激励机制。
2．细致入微的工作态度
进入肯德基，每个消费者首先都会得到离自己最近的肯德基员工的“欢迎光临”，在靠近点餐台的时候，都会有点餐员主动向顾客招呼“您好，请这边点餐”，用餐完毕离开时，也会有服务员帮忙开门并且大声说“您好，请慢走，欢迎下次光临”，所有这些细致的服务都会让顾客感觉舒畅愉悦。同时在用餐过程中，每一个肯德基店都会有定时地播放甜美的女声广播：“亲爱的顾客，欢迎光临肯德基××餐厅……祝您用餐愉快”，同时会提醒顾客们在点餐或上卫生间时携带好自己的贵重物品，要把贵重物品放在自己视线范围以内，提醒儿童在游乐区玩耍时注意安全等。甚至在客流高峰期，顾客在点餐处排起长队时，也有大厅的接待员帮忙记录点餐，不使进入肯德基的每一位顾客感觉受到冷落，从而保证客源的源源不断。从细微处为顾客着想，从细微处做好每一个工作，使得顾客们只要进去一次就愿意一次又一次地光顾。
3．持续坚定地为顾客提供满意的产品与环境
肯德基作为餐饮服务业，最为注重自己的产品，为了满足消费者的需要，肯德基每进入一个国家，就结合该国消费者的饮食习惯研发适合该国的产品，从而为消费者带来美味的食物和惬意的享受。比如：在印度，你可以吃到素汉堡；在科威特，你可以吃到鸡肉饼；在日本，你可以吃到生鱼汉堡和硅鱼汉堡。就以中国为例，肯德基产品的口味是越往北就越浓香越辛辣，几年内相继推出了适合中国人口味的老北京鸡肉卷、田园脆鸡堡、芙蓉鲜蔬汤等。在给消费者带来美味的同时，肯德基持续坚定地为消费者提供洁净清爽的用餐环境，中国同档次的快餐企业很难多年以来持续做到这一点，肯德基任何级别城市任何地段的分店都给消费者一样的感觉，玻璃永远没有一点污渍，清理餐桌永远快速而洁净，地板随时擦拭，卫生间定时进行清洁，顾客一进入餐厅，就能够感受到巨大的亲和力。从某种意义上说，肯德基卖的是一种美国文化和舒适惬意的就餐环境。
4．工种更换体现完全平等
在肯德基店中，所有员工被录用都必须经过三天高强度的试用，在试用中，必须把所有的业务全部经历并熟练操作，擦地板、擦餐桌、擦玻璃、清洗卫生间、收银点餐等等，这使得每位员工对店内的所有工种都很熟练操作，因而经过试用录用后的员工，工作分工也不是固定不变的，员工的工作会不定期地进行更换，收银几天就会去打扫卫生，清洗几天卫生间也会被换去收银，这些工种的更换使得每个职员没有固定的工作岗位，从而不会形成传统的收银员优越一些、打扫卫生间的就低人一等的感觉，自然而然地形成了人人平等、人人自信的状况。值得一提的是，他们这种平等并不是靠上级培训时灌输的“平等意识”而形成的，肯德基员工的平等与自信乐观是由分工相对固定又不定期更换的客观状况决定。5．严格的管理与监督
企业在经营中要出效益，提高利润增长点，就必须要有一套标准、精细、规范、行之有效的管理标准。肯德基的成功与其标准化、精细化的管理分不开。精细管理就是要落实管理责任，变一人操心为大家操心，将管理责任具体化、明细化，人人都管理、处处有管理、事事见管理，目的是把大家平时看似简单的事情精心地做好‘引。肯德基有一个人人共知的监督制度，就是总部随时会雇用、培训一批人，让他们佯装顾客潜入各分店内进行检查评分，这些“神秘顾客”来无踪、去无影，使分店经理及员工在工作中丝毫不敢疏忽，必须不折不扣地按总部标准去做。在肯德基里每一位员工都要持健康证上岗，上班服饰统一，上班前必须洗手消毒，消毒水四小时更换一次。装修风格上肯德基也体现了严格的标准化，不论是哪个肯德基门店其装修的主色调都是以粉红和粉蓝为主；都有专门供小孩玩耍的乐园……这些标准无论是在肯德基的哪个门店都是要严格执行的。
7．时刻为顾客着想
肯德基的宗旨是顾客至上，不断琢磨消费者心理也是肯德基取得成功的原因，为了不耽误顾客的时间，在点餐时专门使用了小小的“流沙”设备，在流沙流完之前一定会为每个顾客准备好所有点餐的餐品。同时肯德基不断地研究各个国家的饮食文化及习惯，在不同的国家推出适合当地顾客口味的产品。比如，肯德基研究了中国的饮食文化，掌握了中国人喜欢全家人聚在一起，享受其乐融融的感觉，就在2007年底推出了肯德基外带全家桶，为了迎接2009年中国农历牛
年的到来，肯德基还在2008年底推出了“川辣嫩牛五方”。在中国，肯德基将自己的目标市场锁定在孩子与家庭上，并将这个目标群体即自己的顾客群作为促销活动的主要对象，同时还在每个分店布置了专门的儿童游戏区，从而为顾客提供既能享受美味又能享受游戏的服务。
肯德基企业文化 如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的“有形规则”，企业文化则是作为一种“无形规则”存在于员工的意识中。 企业文化可以比喻为行为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡的和不提倡的，能够引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。因此公司对企业文化的投资，往往能够减少巨额的人力资源管理费用。 作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。 “餐厅经理第一” “餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌--“金龙奖”，极富中国特色和激励性。 对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁诺瓦克共进晚餐。中国苏州地区的一名餐厅经理昝旭东去年也曾携新婚妻子前往，簔受到贵宾般的迎接。席间，诺瓦克和部门主管还会送上逗人的塑模食品：“鸡”、“巨大的奶酪”以及表示吃得啧啧有味“会说话的牙齿”，以表扬这些员工出色的表现并作为纪念。 “群策群力，共赴卓越” 在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。即“群策群力，共赴卓越”。 对肯德基员工来说，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规则是至关重要的。既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。 在肯德基，员工不会在一个职位一干太久。如果你在一个职位上干两年，就会有人过来拍肩膀：你怎么这么长时间没升迁？目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，且一步步从基层餐厅成长起来。从管理一家餐厅，到管理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅，甚至管理一个市场。肯德基的阶梯型职业发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。对于供应商来说，肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，并且从自身发展来说也使他们更具市场
肯德基品牌调研报告 品牌历史介绍： 肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，肯德基的标记 KFC 是英文Kentucky Fried Chicken (肯德基炸鸡)的缩写, 它已在全球范围内成为有口皆碑的著名品牌。 1930 年，肯德基的创始人哈兰 . 山德士在家乡美国肯德基州开了一家餐厅。在此期间, 山德士潜心研究炸鸡的新方法，终于成功地发明了有十一种香料和特有烹调技术合成的秘方，其独特的口味深受顾客的欢迎, 餐厅生意日趋兴隆, 秘方沿袭至今。肯德基州为了表彰他为家乡作出的贡献, 授予他山德士上校的荣誉称号。山德士上校一身西装, 满头白发及山羊胡子的形象，已成为肯德基国际品牌的最佳象征。 山德士上校的成功起始于他 40岁在肯德基州经营Corbin 加油站时。为了增加营收，他开始自己制作各式小吃，提供给路过的旅客，因为他烹煮美食的名声吸引了过往的旅客，生意自此缓慢稳定的成长。在声誉日增的同时，当时的肯德基州长 Ruby Laffon 于1935 年授予他为肯德基上校, 以表彰他对肯德基州餐饮的贡献。上校最著名的拿手菜, 就是他精心研制发明的炸鸡。这是德基现今最受欢迎的产品，它是由上校在经历十年的钻研后，用调和出的神奇十一种香料配方烹制而成, 令人品尝后吮指回味。美味的炸鸡虽然吸引了众多慕名而来的顾客。然而，传统的炸鸡方法却使顾客必须等待三十分钟才可享用美食。到了1939 年，这个难题在上校参观一个压力锅展示
时得到解答。上校购买一个压力锅回家，做了各项有关烹煮时间、压力和加油的实验后，终于发现一种独特的炸鸡方法。这个在压力下所炸出来的炸鸡是他所尝过的最美味的炸鸡，至今肯德基炸鸡仍维持这项使用压力锅的妙方。上校的事业在1950年代中期面临一个危机，他的 Sanders Cafe 餐厅所在地旁的道路被新建的高速公路所通过, 使得他不得不售出这个餐厅。当时的上校已 66 岁, 但他自觉尚年轻，不需靠社会福利金过日子，而这反而成了他事业的转机。上校用他那 1946 年出品的福特老车，载着他的十一种香料配方及他的得力助手--压力锅开始上路。他到印第安州、俄亥俄州及肯德基州各地的餐厅，将炸鸡的配方及方法出售给有兴趣的餐厅。1952年设立在盐湖城的首家被授权经营的肯德基餐厅建立。令人惊讶的是，在短短五年内, 上校在美国及加拿大已发展有 400 家的连锁店, 这便是世界上餐饮加盟特许经营的开始。 与竞争对手之间的战略差异分析： 1、市场定位 （1）肯德基：攻占大城市，准确选址。集中精力占领辐射能力最强的大城市。用100%的精力进攻北京，然后是上海、杭州等。 （2）麦当劳：中国是世界上人口最多的国家，蕴藏着巨大的市场潜力。最先定位深圳、北京、广州、南京、天津等一线城市市场，获得了成功，并取得了巨的收益。 （3）德克士：“农村包围城市”。选择二、三线市场进行突破，避开高竞争市场，积累经验，塑造品牌，再逐步向中心城市反攻的布点
目录 No table of contents entries found. 引言 随着全球经济一体化的不断加快,现代企业在进行国际市场营销的过程中,由于文化差异对消费者消费观念及消费行为的影响,必然会导致文化障碍与冲突,而现代企业要想在异域文化背景下获取跨文化营销的胜利,唯有深刻挖掘目标市场需求背后所蕴含的深层次的文化因素,用心领悟文化差异及变迁,及时洞察文化差异所带来的市场差异和商业契机。而肯德基是在跨文化营销方面做得非常成功的,只有对这家公司卓尔有效的跨文化营销策略进行深入对比分析,才能对中国现代企业跨国发展的启示做出探讨和总结。 一、跨文化营销及原因 市场国际化导致企业营销国际化，要在一个国际竞争的时代潮流中站稳脚跟，达成目标，势必要有一个先进的营销理念来导航。因此，“跨文化营销”这一理念应运而生。 跨文化营销是指企业在跨国营销中针对不同种族、不同文化类型、不同发展阶段的所在国子公司的营销活动采取相应的营销策略,进而形
成卓有成效的营销管理过程。其目的在于使企业规避面对的文化风险,减少文化冲突,促进文化融合,以期营销方案能够得以顺利开展。 为什么要进行跨文化营销呢？ （一）中西方社会的文化差异所致 现阶段，文化越来越成为社会工作者的研究焦点，特别是在公司的跨国经营活动中。由于中西方的社会政治法律制度、文化背景等不同，企业的经营理念、管理决策思维、行为方式等也就会存在很大的差异，由这些差异而引起的冲突已成为企业管理中最大的难题。概括起来，这些差异主要表现如下： 表1 中西方在企业文化上的差异比较
总之，由于历史和文化渊源的不同，中西方企业在人员的沟通、价值取向、管理方式、组织结构以及人际关系等方面存在差异。在企业全球化的今天，了解这些不同文化之间的差异将有利于企业的国际化进程，有利于中西方企业之间的有效合作与共同发展。 （二）企业文化差异引起的文化冲突所致 由于以上文化差异的存在，就必然会给企业带来经营上的冲突，这种冲突其实就是一种文化冲突。当企业实施全球经营战略时，这种文化冲突表现得更加尖锐。具体表现在两个方面： 1、企业内部管理中的文化冲突 由上表可知，中西方企业内部管理存在着较大的差异，所以跨国公司有时会出现内部管理上的冲突，它主要表现在管理决策者之间以及外国经理和当地员工之间。在跨国公司内部，决策者、管理人员、员工可能是来自不同文化背景的国家的人员，由于不同文化会有不同文化价值取向，他们可能会在诸如经营目标、市场选择、管理方式、营销策略、工作态度、薪金报酬等许多问题上都难以达成共识，从而增加了企业经营的难度，这种情况在跨国公司总部和合资企业中表现得尤为突出。如在中国的有些合资企业，外方生硬、强制地推行全套的外国管理模式，中方员工就时常抱怨：“外国人的管理方式我们接受不了，我们受不了
肯德基市场营销战略分析 提起肯德基，几乎无人不知，无人不晓。肯德基从1987年进入中国市场以来已在450个城市拥有2000多家的连锁餐厅，遍及中国大陆，是中国最大、发展最快的快餐连锁企业。它之所以取得这么大的成功的原因就是背后有一套行之有效的营销战略作为指导。其营销策略主要有一下几个方面： 一、选址策略 选址对于快餐业来说是非常重要的，地点选的正确与否，直接影响今后的盈利，因此肯德基对此也十分重视。在肯德基刚开始进入中国市场时，第一家店的地址将对今后的盈利及市场的开拓起着至关重要的影响。肯德基通过对我国四个大城市（天津、上海、北京、广州）的比较分析。最终选择了我国的政治文化中心——北京。这是肯德基成功迈向中国的第一步。随后，肯德基则是集中力量占领辐射能力较强的大城市，然后以大城市带动小城市的发展。 在选址上，肯德基先是划分商圈，这就需要收集所要进入的某个城市的资料，即可以通过当地的有关部门也可以通过专门的调查公司。在划分商圈后需要对商圈进行规划，所采用的方法是记分法，比如说这个商圈有一个大型商场，营业额在1000万算一分，2000万两分，娱乐场所加几分，车站加几分，这些分值标准是多年来平均下来的一个较准确的经验值。然后肯德基根据自身的市场定位以及充分考虑商圈的成熟度和稳定度后对商圈进行选择，最后通过对聚客点的测算与选择确定地址。 肯德基在选址上主要采取的是跟进策略，因为其与麦当劳的市场定位相似，顾客群体也基本重合，所以在商圈选择上也基本是一样的。我们往往可以看到，一条街的两边，一边是麦当劳，另一边则是肯德基。一般情况下，肯德基的店面都会选在交通发达地段，这样便于顾客出入，而且其店面附近往往有商场或娱乐场所等许多聚集人群之处，其中最典型的就是大城市的火车站里都会有肯德基的店。这样能够保证每天的顾客数量，保证营业额。 二、产品策略 品牌本土化策略。首先是定位，肯德基定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛，这一定位符合中华民族的文化。在中国，家的概念有着去足轻重的地位，温馨和睦的家庭氛围是每个人的愿望，而肯德基在品牌定位上明智的选择去代表中国传统的家庭、亲情、友爱和默契，使得这一西餐品牌更加亲近。然后是树立品牌，肯德基的宗旨是顾客至上，奉行“以人为本”。改用品牌口号“生活如此多娇”，并且通过广告、新闻等多种渠道，向消费者宣传肯德基“贴近生活，温暖人心”的形象。
作品目录 一、物质文化的概念2 二、企业物质文化的内容2 （一）企业生产的产品和提供的服务2 （二）企业的工作环境和生活环境2 三、麦当劳与肯德基本信息2 （一）麦当劳2 （二）肯德基3 四、肯德基物质文化建设的比较4 （一）LOGO对比4 （二）产品与服务5 1.产品5 2.外送服务6 3.服务标准：8 4.负面事件9 （三）区位选择（以XX为例）10 1.麦当劳10 2.肯德基11 （四）店面设计12 1. 麦当劳：12 2. 肯德基：13 （五）麦当劳和肯德基的硬件设施15 1. 麦当劳：15 2. 肯德基16 （六）员工形象18 1.员工结构18 2.着装18 3.员工的仪容、仪表21 （七）企业宣传22 1.优惠券22 2.23 五、对麦当劳和肯德基物质文化建设的总结25 六、对中式快餐物质文化建设的启迪26
一、企业物质文化的概念 企业物质文化也叫企业文化的物质层，是指由职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业物质文化是核心价值观的外在体现，是组织文化的表层部分。 二、企业物质文化的内容 （一）企业生产的产品和提供的服务 企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。 （二）企业的工作环境和生活环境 企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与产品设计等，它们都是企业物质文化的重要内容。 三、麦当劳与肯德基本信息 （一）麦当劳 1.文全称：McDonald's Corporation 2.类型：上市公司（纽约证券交易所，NYSE: MCD） 3.时间：1955年 4.地址：美国伊利诺州欧克布鲁克（Oakbrook, Illinois）
肯德基绩效与薪酬制度分析 一公司基本情况 KFC是很重视人才的,而肯德基的政策是积极培育优良人员。肯德基是一个注重公平竞争的公司,也就是工作表现将与人事升迁,薪资调整互为影响。同时,这也关系到合同期公司是否再与你续约。所以,你的工作表现相当重要,如果表现杰出,餐厅将提报公司核准,逐级提升你的职级,想对应你的薪资也随职级提升而提高。 在肯德基无论是兼职还是全职都是按小时计算工资。但因为每个市场需求不同，所以每个地方的肯德基员工时薪是不同的。而且，在肯德基有很完善的升职系统，每个岗位上的时薪也是不同的。每个月总工时计数不能超过200小时。新员工在培训期间和老员工实行一样的工资标准，不区别对待。这是现在肯德基薪酬管理的基本情况。 二员工管理制度 1.员工的绩效管理 肯德基对普通员工的绩效管理主要是采用现场的目视管理法。所谓目视管理法就是管理者通过观察的方法，来判定员工达成标准的程度。标准化的操作方法具有以下优点：（1）可以避免重复工作和时间的浪费；（2）可以减少员工，节省人工成本；（3）可以提升产量，降低制造费用；（4）可以提升产品品质，降低不良耗损。正是由于肯德基实行标准化的管理方法，将以往随意性很强，又具有不可贮存的服务进行了动作细分，并加以标准化的固定，使员工在服务时，有标准可循，减少随意性和不必要的沟通。 2.管理人员的绩效管理 肯德基对管理人员的绩效管理主要采用目标管理法，它是一种契约式的管理方法。肯德基对管理组的成员实行的逐月的考核，每个月的月底，商店经理按照当初设定的目标对每一位管理组成员进行“工作评估”，评估针对绩效目标的
每一项内容进行打分，分别为“ＯＴ－达到标准”、“ＡＴ－超越标准”和“ＢＴ－低于标准”，相对应的分数分别是“ＢＴ：７５分以下；ＯＴ：７５－８５分；ＡＴ：８５分以上”。各项的分数的算术平均既是其该月工作评估的成绩，并以此作为绩效奖金的发放以及今后晋升的依据。 除了上述针对员工在日常工作中的表现的评估外，肯德基还由一套针对其操作标准度的考评方法，即由管理组对每一位员工进行工作站的追踪考核。考核通常是每两个月进行一次，以实做考核为主，以操作手册为考核的标准。通过考核的，可以继续上岗，并可以申请学习第二、第三工作站，没有通过考核的，将被暂停排班，限期改善，直至辞退。 三现在肯德基在薪酬福利管理上的得当之处 1. 因时制宜。随着物价增加，人们也会迫切的希望工资也随之增加，才能保证良好的生活品质。所以肯德基也时不时适当的上涨一点工资。 2. 因地制宜。不同的地方有不同的工资标准。 3. 因岗制宜。在不同的职位上也有不同的工资标准，职务在组长以上级别的基本实施月薪，而不是计时工资。 四现在肯德基薪酬管理方面的欠缺之处 1.工资有点偏低 在肯德基的员工每个月都有工时限制，不能超过200小时。所以在低于城市最低工资标准的时薪情况下，肯德基员工每月手机基本在2000左右，而且肯德基不包吃住。组长和助理每月也只是3000左右，只有做到副经理这类的高层管理，薪资水平才会有比较好的提高。所以我认为现在肯德基的薪酬福利管理系统上，对于普通员工和高层管理人员之间的差别还是很大的。 2.工时不太保证 现在中国实行劳动者每天工作8小时，每周不超过40小时这一标准工时制度。企业如果因工作性质不能实行标准工时制度的，也应保证每周不超过40小时，每周休息一天。但肯德基有时会出现员工工时严重不足的情况，这使得肯德基员
关于肯德基的市场调研报告 许多人都认为肯德基是世界最大的快餐企业，实则不然，麦当劳才是世界最大的快餐企业，只是在中国肯德基更加受人们的欢迎。在世界餐饮行业中，麦当劳和肯德基代表着一个难以企及的高度。一个是拥有3万多家门店，世界第一的快餐巨头，一个是拥有1万多家门店，全球第二、中国第一的餐饮帝国。 然而为什么到了中国，世界最大的快餐企业—麦当劳不如肯德基了呢？ 1.对于食品上，肯德基提供中式跟西式两种食品套餐， 适应于不同的消费者，而在麦当劳只是单一的西式早 餐，在这一方面，肯德基已经在食品上更加得吸引了 中国顾客。 2.肯德基的价格稍高，但量大，而麦当劳的价格稍微便 宜2、3元，但量少，在如今物质条件普遍不错的社 会环境下，更多的人倾向于肯德基，为了能够吃得更 好，贵这一点钱并无大碍。 3.在店面装修上，肯德基更偏向于发展历程，而麦当劳 更偏向于儿童童趣的风格，而且在背景音乐上，肯德 基是悠闲，轻快的音乐为主，麦当劳是以纯真，童真 的音乐为主，一个是肯德基爷爷，一个是麦当劳叔叔。 这些都反映出了两家店的顾客偏向。
4.在点餐上，肯德基的套餐更为简单方便，在名字上也 更为顺口，而麦当劳的组合较为复杂，名字也更为拗 口。 总体来看，肯德基更为适应于中国的消费市场，而不是一味的着重于西式快餐，融入了中式的元素，使产品的口味更为繁多，而且也更加得新颖，吸引着消费者的尝试欲望。麦当劳是做国际市场，名声比肯德基大，但是口味不合。肯德基是专注于中国市场，口味更贴合中国人，所以肯德基在中国比麦当劳更为成功。 而另外更重要的一点就是最初麦当劳还在犹豫不决的时候，肯德基便在中国下放了特许经营权，那时候的肯德基加盟费需要800万，而麦当劳那时只需要300万，当麦当劳下放特许经营权时已经是2003年了，那时候肯德基已经比麦当劳提早10年进入了中国市场，可谓是牢牢地打下了自己的大半的中国市场，且在中国人们心中留下了浓浓的印象，所以在后来中国消费者更偏向肯德基是因为他们觉得肯德基才是老牌子，觉得信得过，这就反映出了谁在一个领域中更快得下手，谁就能取得更大的成功，要找准时间，果断出手！ 由此可见，肯德基在中国的成功不光是因为它更专注于中国市场，迎合中国人的口味，更因为它长远的目光跟果断的决策。
肯德基的分销渠道 班级：B12321 序号：17号 姓名：赵荣
一．前言 渠道建设是企业赢得市场的关键，同质化市场下渠道产生差异化竞争优势。分销渠道是企业4P营销组合的因素之一，是企业能否将产品打入目标市场、扩大销售、实现企业经营目标的一个重要手段。目前通路成为企业战略与竞争的焦点，中国流通渠道的复杂性，使得渠道的建设与管理成为跨国企业最具难度和挑战性的决策。“渠道为王”、“终端制胜”的理念逐渐形成，尤其是在中国市场上，渠道常被称作“安身立命之本”，因为中国市场广阔，区域差异明显，只有渠道建设好了，才能使产品真正接近消费者，打入市场，即所谓“得渠道者得天下”。 “民以食为天，生以食为本”，伴随着政府拉动消费的政策影响、城乡居民收入较快增长和消费观念更新等因素，未来餐饮业依然是引人注目的消费热点，中国餐饮消费水平将继续保持高速增长。中国快餐市场已基本形成，快餐已经成为出差、旅游等流动人口和工薪族、学生以及人们在外活动就餐的一种需求。中国快餐业以20%的年递增率迅速增长，行业利润率在15%~25%之间，快餐业成为支持餐饮业持续发展的重要力量和新的经济增长点。而麦当劳和肯德基在中国的成长速度更是惊人！麦当劳在1990年进入中国市场，最初他们采用的都是直营连锁，基本上没有发展特许连锁。麦当劳一直坚持单一的直营连锁模式，直到进入中国14年后才开始考虑“直营连锁”与“特许连锁”的双向发展。二．麦当劳概述 总部设在美国伊利诺伊州橡树溪的麦当劳，是世界知名度最高的快餐连锁企业，世界上最大的快餐王国，连续多年跻身《财富》杂志评选的世界500强企业，是标准普尔500指数股份公司中唯一一家营业额、收益和每股净利润连续100个季度增长的企业。由雷.克洛克（Ray Kroc）创立于1955年4月15日
肯德基连锁经营管理 11级市场营销2班BK 学号：1105110250 姓名：叶世椿
肯德基连锁经营 一、肯德基进入中国的基本情况 肯德基于1987年进入我国以来，肯德基在中国的发展实现了三级跳：自1987～1996年的头9年以年均11家的速度发展了100家连锁直营店；在1996～2000年的4年间年均发展75家；2001年以来，以年均150家的发展速度加快了在中国的扩张，同时在部分中小城市开展了特许加盟业务。截止到2004年6月连锁店总数发展到1100家，其中上海、北京两市已分别达到100家规模。2003年中国肯德基实现营业额84亿元。连续多年以餐厅数量最多、营业额最高而居中国餐饮业百强之首。 二、肯德基在中国的发展经验 （一）实施本土化战略 肯德基通过多年的探索，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消费者需求为核心的营销战略。 1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”，全部本土化。 2、产品本土化。有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障碍，以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品。 3、供应商本土化。有480多家国内供应商承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务。2003年采购的76，000吨鸡肉原料全部产自中国。
必胜客企业文化_肯德基企业文化 肯德基企业文化如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的“有形规则”，企业文化则是作为一种“无形规则”存在于员工的意识中。 企业文化可以比喻为行为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡的和不提倡的，能够引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。因此公司对企业文化的投资，往往能够减少巨额的人力资源管理费用。 作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。 “餐厅经理第一” “餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌--“金龙奖”，极富中国特色和激励性。 对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁诺瓦克共进
晚餐。中国苏州地区的一名餐厅经理昝旭东去年也曾携新婚妻子前往，簔受到贵宾般的迎接。席间，诺瓦克和部门主管还会送上逗人的塑模食品：“鸡”、“巨大的奶酪”以及表示吃得啧啧有味“会说话的牙齿”，以表扬这些员工出色的表现并作为纪念。 “群策群力，共赴卓越” 在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。即“群策群力，共赴卓越”。 对肯德基员工来说，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规则是至关重要的。既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。 在肯德基，员工不会在一个职位一干太久。如果你在一个职位上干两年，就会有人过来拍肩膀：你怎么这么长时间没升迁？目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，且一步步从基层餐厅成长起来。从管理一家餐厅，到管理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅，甚至管理一个市场。肯德基的阶梯型职业发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。对于供应商来说，肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，并且从自身发展来说也使他们更具市场竞争力。企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基的远景目标的引导下，通过沟通，彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的、团队，能达到整体绩效远大于个体的绩效的结果。年会上，集团内各管理部门与合作伙伴、供应商之间就相互合作和未来发展方向的探讨，交流经验，使彼此加强了沟通，增进了企业凝聚力和众人合力，追求卓越的信心。 “注意细节” “请陈述找零的全套操作过程!” “请问上校鸡块是用哪种鸡肉制成的？” 如此刁钻古怪的问题，台上的选手们却争先恐后地给出了答案。 这是某届百胜餐饮集团的中国区年会上正在热烈进行着的“业务冠军挑战赛”。包括台湾和香港地区在内，来自中国区九十个城市的近五百名餐饮经理分成若干代表队，一一捉
肯德基店铺的市场调研报告 市场调研报告是经过在实践中对某一产品客观实际情况的调查了解，将调查了解到的全部情况和材料进行分析研究，揭示出本质，寻找出规律，总结出经验，最后以书面形式陈述出来。这就是调研报告。肯德基店铺的市场调研报告，我们来看看。 一、选题背景 在中国有众多的洋快餐品牌，诸如肯德基、麦当劳、必胜客、华莱士、派东等，但是肯德基的经营情况无论是其营业总收入、连锁店的总数量与扩张速度乃至平均到每家单店的营业力与收益率，在中国市场上都远远优于其他品牌。 而“麦当劳和肯德基都是于美国的快餐品牌。在美国，麦当劳的规模远远超过肯德基，麦当劳在全球拥有超过3万家店，营业额超过400亿美元；而肯德基在全世界拥有的店只有麦当劳的1/3,约为 1.1万家。 但在中国,肯德基进入中国市场早于麦当劳，且规模也远超过麦当劳的规模，经xx年的数据统计显示，肯德基的餐厅总数是1500家，而麦当劳却只有700家。”可以看出肯德基在中国市场的发展状况已经远远胜过麦当劳。 在此背景下，我们小组调查研究肯德基为何在中国市场有如此出色的表现。分析其在中国的经营发展现状。 二、调查概况 1、调查目的
通过市场调查，了解肯德基在中国采取的经营策略；通过市场调查，了解肯德基在中国的发展状况； 通过市场调查，了解肯德基的发展优势所在。 2、调查对象 贵阳龙洞堡机场肯德基 贵阳学院学生 3、调查内容 3.1对经营品牌的调查：消费者对“洋快餐”品牌的偏好选择； 3.2对消费者的调查：消费者选择肯德基的原因所在：食品质量，服务态度，出餐速度； 3.3对产品的调查有：消费者对产品的偏好类型：食品组合形式，新产品推出； 3.4对目标顾客购买行为调查：消费者为何购买、何时购买、如何购买； 3.5对肯德基这一品牌的调查：肯德基知名度调查、认可度、满意度的调查； 4、调查时间 20**年5月3日 三、调查方法 1.观察法： 1.1在准备好需要调查的内容，包含调查工作使命、主要职责和任务、工作流程。
论肯德基经营理念 肯德基的主要产品是汉堡包、炸鸡等，这些产品里的肉一般都要经过以下工序：先在解冻间清洗解冻，然后转移到腌制间，腌制好就放到鸡鲜库冷藏保存，再到厨房的裹粉、油炸，最后是在总配的制作与包装才可以出售。下面我就用香辣鸡腿汉堡包的生产流程图为例来说明肯德基（延庆餐厅）设备布置的合理性。 结合汉堡包的生产流程图与餐厅的设施布置和各生产区的位置来看，这样的布置是可以让材料搬运最小化与员工密度最小化。肯德基（延庆餐厅）是延庆县内唯一的一间肯德基餐厅，所以每天都要保持二十个员工同时在岗位上，另外加上这餐厅的工作区不大，所以尽量减少员工的走动是关系到餐厅的工作效率高低与意外的发生数量。试想一下，如果每位员工都要大范围走动来生产的话，生产区一定会很混乱，而且生产区里很多设备都是高温工作的，混乱就很容易带来意外，意外就有工伤，有工伤就会增加成本，而且混乱效率也不高。所以限制员工的流动与材料的搬动是餐厅设施布置首先要考虑的问题。基于这种考虑，设施的布置就形成了整个生产方向是一条线的，不会有交叉的地方。这样就可以让不同的生产区的员工只有留在自己的生产区就可以完成任务了，生产就可以很顺利的进行，效率就高了。 因为肯德基是一间快餐店，生产量是按照当时的顾客需求量来确定的，而且是一种即时的生产。所以生产区与前台服务区的沟通就显是非常重要，去过肯德基（延庆餐厅）的人都知道，在服务台后面是一个保温的食物陈列柜，是用透明的材料所做的，这样就可以让总配区的员工可以看到顾客的多少来确定制作产品的数量。另外就是可以让前台的服务员与总配的员工相互交流。如果某些顾客有特别的要求的话，服务员就可以马上要求总配生产顾客要的产品。例如：顾客要一个少酱少菜的汉堡包，而食物陈列柜是没有这样的产品的，服务员就告诉总配客人的要求，那总配就可以马上为顾客做一个这样的少酱少菜的汉堡包。其实在餐厅内相连的两个区都只是用一些设备隔开，都是很容易就可以沟通得到的。前台区与总配区是这样；总配区与厨房区也是这样的。整个餐厅负责生产计划的是总配的一名员工PC（PC并不是经理，只是一位总配区有经验的员工）。PC也是要生产的，只不过在生产的同时他还要留意前台顾客的多少与热保温柜里的各种材料的多少来安排生产计划。 在服务方面，作为全球知名的快餐连锁机构的肯德基能够给我们如何开展社区卫生服务很多的启发。肯德基采用的是精品化、标准化、人性化的品牌经营策略，店面的规模一般都不大，但很紧凑，每一个细节都精雕细刻，每一个流程都已标准化。我认为这种经营策略对社区卫生服务机构有很高的借鉴价值。 目前我们面对的是一个医疗资源过剩而服务却严重不足的时代。包括社区卫生服务机构在内的大多数医疗机构在服务上都做得很不够，缺乏主动服务、精品化服务的意识，缺乏优质服务营销的理念。 社区卫生服务机构的规模一般也不大，也应该在“小”字上做文章，“小”就得做精、做细，实施精品化经营的策略，必须关注细节。现在的医疗机构大多采用“粗放型”管理和服务的模式，如果社区卫生服务机构能够在细节上下功夫，把服务做精、做细，就能与其他医疗机构形成差异。细节造成差异，差异形成品牌，品牌可以铸就社区卫生服务机构的核心竞争力。关注细节也是让社区居民感动的主要手段，细微之处见真情，应该关注社区居民在服务中要经历的每一个细节、每一个方面，实施全过程感动的服务策略。其实现在的老百姓在服务上的要求也很低，只要医务人员做得好一点点，就会让老百姓很感动。“小”也体现在“小伤小病”上，处理“小伤小病”要形成自己的独特性和优势，做到“以人为中心”，而不是“头痛医头，脚痛医脚”。 肯德基在全球推广“冠军计划”，具体内容是保持美观整洁的餐厅、提供真诚友善的接待、确保准确无误的供应、维持优良的设备、坚持高质稳定的产品、注意快速迅捷的服务。 这些做法经过转化后同样适用于社区卫生服务机构。社区卫生服务机构的精品化经营首先包括有形展示的精品化，即把用眼睛能看到的东西都做到最好，包括门面、环境、设施、设备、宣传、用品、仪表等；还包括服务过程的精品化，如接待、安排、流程、交流与沟通、观察、教育、咨询、解释、告别；也包括服务属性的精品化，如方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久等；最后是服务技术的标准化和规范化，保证服务质量的稳定性和可靠性。精品化必须以人性化为基础，充分尊重社区居民的需求、愿望、个性和隐私，尊重居民的选择自由和参与意识，突出人文关怀，体现以人为中心的服务理念。 肯德基采用品牌连锁经营的模式，这也适用于社区卫生服务的发展。品牌就是独特性，就是质量保证，就是社会信誉，就是高附加价值，就是精品。社区卫生服务是政府交给基层医疗单位的一个品牌名称，政府也可以采用品牌连锁经营的模式来发展社区卫生服务，包括统一标志、统一设计门面和环境、统一色彩、统一设施和设备、统一服务
关于KFC企业文化的调查报告 前言： 企业文化是一个企业在长期生产经营中倡导、积累、筛选与提炼形成的人本管理理论，它以企业管理哲学和企业价值观为核心，以企业最高目标、企业精神、优良作风、礼仪风俗、行为规范、标识、英模、环境、传播网络等为主要内容，能够激发和凝聚企业员工归属感、积极性和创造性，是企业的灵魂和精神支柱。企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制，当代企业要保持平稳和持续发展，必须开发具有自己特色的企业文化。 随着中国经济的高速发展，越来越多的企业开始认识到企业文化是企业的核心竞争力，是企业持续发展的重要力量源泉之一。为了深入调查了解肯德基企业的文化，我于2011年9月至10月30日通过在海口市国贸KFC店亲身实习体验,对肯德基的企业文化建设进行了调查研究，对其企业文化方面存在的一些问题展开分析，并提出改进的建议。 一、单位概况 肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），通常简称为KFC。是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。 肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。肯德基属于百胜餐饮集团，百胜集团是世界上最大的餐饮集团，在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟（已于2007年10月在国内结束营业）、东方既白（中式餐饮）等世界知名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜餐饮领域名列全球第一。 肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与，并致力于为员工提供完善的培训、福利保障和发展计划，使每位员工的潜力得到最充分的发挥，正是由于这个原因，越来越多优秀的年轻伙伴慕名来到肯德基。作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一，肯德基成功的秘诀之一是：永远向充满朝气、勇于挑战自己的年轻人敞开大门，并注重对员工的培训，鼓励员工和肯德基共同成长。肯德基企业具有其特有的企业文化，这是它风靡全球的重要法宝，也是它强势进入世界500强企业的重要保障。 二、KFC企业文化管理存在的问题及其原因 通过在海口市国贸KFC店的实习调查。在调查的过程中，我感受到了作为一个世界级大企业的深厚的企业文化。看到了干净整洁舒适的餐饮环境，店内的设计充满了年轻和时尚的气息，这也是肯德基深受广大青年消费者喜爱和追捧的一个重要原因。在向服务员询
肯德基的薪资绩效与福利制度 KFC是很重视人才的,而肯德基的政策是积极培育优良人员。肯德基是一个注重公平竞争的公司,也就是工作表现将与人事升迁,薪资调整互为影响。同时,这也关系到合同期公司是否再与你续约。所以,你的工作表现相当重要,如果表现杰出,餐厅将提报公司核准,逐级提升你的职级,想对应你的薪资也随职级提升而提高。 肯德基升迁的顺序是： 见习员-服务员-训练员-管理人员 肯德基盼望你的努力,会有成功结果! （一）劳动合同(协议)或聘用合同
餐厅见习员招工录用后,须与公司签订<<试用协议书>>,试用一个月(至少工作满200小时),如符合公司标准,公司将与你签订正式劳动合同,不符合公司标准,试用不合格,公司依试用服务办法,将可自由辞退试用员工。 （二）薪资结构 1、计时服务员 见习期为一个月(至少工作200小时),符合条件者即转为正式计时服务员,薪资按公司政策,如有变动,公司管理组将随时通知。 2、用餐及休息时间 计时服务员每上班4-6小时,有30分钟无薪休息时间,4小时以下没有休息时间,（超过6小时另有20分钟无薪休息时间）,服务员的上班时间根据餐厅管理组排班来确定。 3、工伤处理 你如因工负伤,经公司有关部门调查确定后,按国家劳动保险条例及有关规定处理。但请切记,这是你完全遵守餐厅安全操作规定而发生的。
肯德基的福利制度 当肯德基说：KFC与你的时候,是包括了你的顾客,每一个人对KFC的成功都扮演着重要角色,为了感谢大家,你会得到远远超过薪资所代表的。 （一）KFC会免费提供两套制服,但你须自备平底包头防滑鞋,同时你必须自己保管和清洗制服。另外,你需要支付一个固定金额做为押金,当你离职时,还必须退还制服,还制服时公司将予退还你的押金。 （二）员工休息室：肯德基设有员工休息室,使每个人在休息用餐时有地方放松 自己。肯德基尽可能使休息室舒服一些,也希望您能尽力维护它的整洁。 （三）休假 1、年休假(年休假不跨年执行,销售旺季期间不执行年休假) 合同满1-2年,每年给予3天年休假; 合同满2-5年,每年给予5天年休假; 合同满5年以上,每年给予6天年休假。 2、工伤假 员工在工作期间因受伤需医院治疗,抢救的,报人事课。 3、薪资调整 公司根据员工的表现,从其转为正式员工每3月评估一次,根据评估等级进行加薪。评估等级：杰出、优秀、良好、需改进、不接受。 4、贺礼与奠礼 (1)贺礼 员工办理结婚登记手续后,如符合晚婚条件的,结婚证注册后一个月内凭结婚证 复印件呈报人事课,公司将致新婚贺礼人民币200元整。 (2)奠礼
市场调查报告 --肯德基市场经营发展优势调查报告肯德基市场经营发展优势调查报告
一、摘要： 为了研究肯德基市场经营发展优势，我们在北海市区的两家肯德基经营店进行实地考察，市场调研，结合网上相关肯德基的信息，完场此次调查报告。我们经过成立肯德基品牌调研组，在北海各肯德基店进行抽样实地调查。最后通过运用excel软件进行数据分析，提供可以参考的结论和建议。 二、调查概况 1、选题背景 “麦当劳和肯德基都是来自于美国的快餐品牌。在美国,麦当劳的规模远远超过肯德基,麦当劳在全球拥有超过3万家店,营业额超过400亿美元;而肯德基在全世界拥有的店只有麦当劳的1/3,约为1.1万家. 但在中国,肯德基进入中国市场早于麦当劳,且规模也远超过麦当劳的规模,肯德基的餐厅总数是1500家,而麦当劳却只有700家.”两品牌2003年在中国市场营业状况的对比表，表中显示数据可以看出肯德基在中国市场的发展状况已经远远胜过麦当劳。 综观简单的数据，我们不难发现，无论是其营业总收入、连锁店的总数量与扩张速度乃至平均到每家单店的营业力与收益率，在中国市场，麦当劳均大大逊色于对手肯德基，两者在中国市场的争锋结果，已形成了悬殊落差。 在此背景下，我们小组调查研究为何在总体上发展输给麦当劳的肯德基为何在中国市场有如此出色的表现。分析其在中国的经营发
展优势。 2、调查目的 通过市场调查，了解肯德基在中国采取的经营策略； 通过市场调查，了解麦当劳为何在中国发展输给肯德基； 通过市场调查，了解肯德基在中国的发展状况； 通过市场调查，了解肯德基的发展优势所在。 3、调查内容 对经营品牌的调查：消费者对“洋快餐”品牌的偏好选择； 对消费者的调查：消费者选择肯德基的原因所在：食品质量，服务态度，出餐速度； 对产品的调查有：消费者对产品的偏好类型：食品组合形式，新产品推出，优惠劵赠与； 对目标顾客购买行为调查：消费者为何购买、何时购买、如何购买、由谁购买； 对肯德基这一品牌的调查：肯德基知名度调查、认可度、满意度的调查； 对消费者的构成调查有：消费者的年龄、职业、文化程度、家庭收入的构成。 4、调查地点 北海城市购物广场首层肯德基店，海城区北部湾中路62号新力广厦肯德基店。 三、调查方法和分析方法
一、肯德基简介肯德基Kentucky Fried Chicken 肯塔基州炸鸡简称KFC 是来自美国的著名连锁快餐厅由哈兰·山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。肯德基现隶属于全球最大的百胜餐饮集团。 二、肯德基进入中国市场的背景及现状 1986年9月下旬肯德基公司开始考虑如何进入人口最多的中国市场。但当时我国餐饮企业缺乏真正满足大众需求的干净优雅、实惠、服务规范的大众便民餐饮由于中餐的特殊性餐饮企业很难达到标准化方面的要求餐饮企业品牌建立过程中仍然存在着千篇一律、创新不足的现象改革开放初期餐饮从业人员素质参差不齐高素质的管理人才极度缺乏。 另一方面对于这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说眼前的中国市场是完全陌生的。肯德基的纯西方风味不知道能不能为中国消费者所接受从中国不能汇出大量的硬通货利润即使是中等水平的汇出也不大可能最为关键的是要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点而这又带有很大的不确定性。 肯德基通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机决定暂时把北京作为肯德基进入中国的首选城市。 三、中国的法律、政策对肯德基进驻中国市场的影响宏观环境及微观环境评估中国国内市场自从改革开放以来一直保持着极高的成长速度所以世界上有许多国家都是一边倒的看好中国的未来发展并认为在未来的50年内将会取代美国成为世界上第一强国对中国市场的这种高度成长预测其实有迹可循。其一由于过去的历史证明未开发国家在开始往已开发国家迈进时通常会经历一个经济高度成长的时期而伴随着经济的高度成长人民的消费能力也会随着提高而整个市场容量也跟着扩大。 中国目前仍处于发展中国家开发时期的前中段虽然各行各业才刚刚开放不久但由于中国是地球上唯一几个拥有庞大消费市场潜力的国家之一而且目前币值明显被低估再加上各个成熟经济体中的行业巨头早就觊觎这个新兴市场已久想利用这个“世界上的最有一块大饼”一举巩固行业地位以及成为市场领导者如
肯德基企业理念识别系统分析 （一）企业理念 企业理念就是企业在持续经营与长期发展过程中,继承企业优良传统,适应时代要求,由企业家积极倡导,全体员工自觉实践,从而形成得代表企业信念、激发企业活力、推动企业生产经营得团体精神与行为规范。 企业理念之所以如此重要,因为它发挥了巨大得作用: (1)取得员工得职业认同感 (2)取得客户得信任 (3)规范企业员工发展方向 (4)提升品牌推广效应, 事半功倍企业理念包括很多内容,主要有: 1、企业宗旨 企业宗旨就是企业为取得在市场竞争中得地位,根据时代与民族文化传统得要求,在长期得企业生产经营与管理过程中形成得共同得文化观念、价值准则、发展目标等,以及由这些因素所形成得企业整体氛围,员工对这种氛围得认同与感受。 肯德基得服务宗旨就是:顾客至上,让大人与小孩都有一种宾至如归得感觉。同时,作为中国社会得一分子,肯德基秉承“回报社会”得企业宗旨,积极关心需要帮助得人们,其主要形式就是赞助中国儿童与青少年教育事业。 2、企业使命 企业使命就是指企业依据什么样得使命开展各种经营活动得。它就是构成企业理念识别中最基本得出发点,也就是企业行为得原动力。明确了企业使命实际上也就就是明确了企业自身存在得意义。企业使命包含两层意思:其一就是物质得,任何企业都必须把追求最大限度得利润作为最基本得使命之一,这就是企业发展得动力;其二就是精神得,即企业对社会得责任。企业除了追求利润外,还必须承担一定得社会责任,在社会中发挥“机械中得齿轮”得作用。
肯德基得使命就是要把肯德基建成全中国以致世界最成功得快餐连锁事业,期望肯德基充满活力,有第一流得管理,让人人赞誉。这一使命体现了肯德基盈利性与社会责任结合得特点。 3、企业目标 企业目标就是指企业在发展过程中预期达到得标准,就是企业理念得最直接表现。肯德基主要有以下4个企业目标: (1)让消费者满意,努力做好服务、清洁、卫生等等,提供消费者一个良好得用餐环境,让消费者觉得在肯德基用餐就是物超所值。 (2)追求企业得成长,增加我们得竞争力量,提高企业经营得效益与提供企业员工更多得发展与学习得机会。 (3)追求个人得成长,注重个人品德、能力、学识、经验得综合发展并以此作为考核得依据。 (4)与我们得事业伙伴们互相提携,重视与我们得合作伙伴、加盟企业、供应商、承包商等密切得合作,主动追求建立良好互助得关系。 4、企业精神 企业精神就是思想、观念、心理等因素经长期得相互渗透、影响而逐步形成得一种内含于企业生产经营中得主导意识。 1009次失败得肯德基精神就是: 无论生命中遭遇什么,永远以微笑来面对,乐观、自信、执着,这才就是肯德基真正得精神。 5、企业得经营方针 经营方针就是企业在经营管理上总得发展方向。方针具有一定得时间性,不同时期会有不同得方针,但都就是在宗旨与使命得指导下制定得。也就就是说经营方针就是企业运行得基本准则,形象地说,就是导向雷达。 肯德基得经营方针就是 (1)保持美观整洁得餐厅; (2)提供真诚友善得接待; (3)确保准确无误得供应; (4)维持优良得设备; (5)坚持高质稳定得产品;