储备店长培养管理制度
一、目的
为了规范储备店长的选拔、培养、任用及绩效管理操作，加快储备店长的培养速度，满足公司快速发展对人才的需求和建立人才梯队计划的需要；并为员工打通职业生涯发展通道，使员工的职业发展规划与公司发展方向保持一致，建立员工成长与公司发展的双赢机制。特根据公司实情，制定本管理制度。
二、适用范围
本制度适用于公司下属各个门店的储备店长培养与管理。
三储备店长
为了满足公司快速发展对门店管理者需求，通过内部选拔集结一批业务能力和管理能力突出、综合素质较高，并通过公司系列的培训和锻炼，具备管理各个店面能力的储备人员（以人事行政部发布的储备店长名单为准）。
四、文件执行者
1.总经理：负责储备店长培养管理制度的批准；
2.人事行政部：负责本制度的制定、解释、监督、执行和完善；
3.门店：按本制度条款执行。
五、内容
1、储备店长培养管理流程（见下页：储备店长培养管理流程图）
储备店长培养管理流程图
管理流程
人事行政部
负责制订储备店长需求计划
1. 发布竞聘通知
2. 资格审核
3. 组织复试
4. 公示结果
1. 负责确定学员名单
2. 负责发布调入通知及学员调动
3. 负责学员的培训学习
4. 负责学员培训考核
5. 学习期的绩效考核
1. 负责人员需求审核
2. 负责提供储备店长能力评价结果及任用建议
3. 负责提供培训考核得分
4. 店长综合能力评价
5. 见习店长360度考核
6. 发布调任通知
7. 负责考核核算
8.
考核结果评定
2、储备店长选拔办法及流程
1) 内部竞聘的频率：内部竞聘原则上每 个月进行 次； 2) 报名条件：
① 认同大光明的企业文化和管理模式； ② 有意愿在眼镜零售行业寻求长期发展；
③ 业务熟练、技能过硬，取得高级 ； ④ 愿意从事管理工作，有较强的沟通、协调能力； ⑤ 思想品德好，抗压能力和执行能力强。
3) 内部竞聘流程：人事行政部发布内部竞聘通知，各门店在规定时间内接受员工报名，
并对报名人员进行资格初审；报名截止后，各门店将通过资格初审人员名单提报到人事行政部，由人事行政部依据员工绩效考核结果进行资格复核，确定参加复试人员名单；人事行政部发布通知，公布复试人员名单及复试地点、时间及流程安排；
储备店长需求分析
储备店长 选拔
储备店长 培养
储备店长 任用考核
否
是 否
是
否
是
3、储备店长培养期(学员期)管理办法 1) 学员调入管理
① 人事行政部负责确定最终学员名单，发布调入通知，同时做好跨区域调动。 ② 学员应按通知准时到集中地点报到，不能按时报到的，必须向人事行政部请假；无故不报到者，取消学员资格。 2) 学员培训管理
① 储备店长培训期分为五个阶段：
第1阶段 第2阶段 第3阶段 第4阶段 第5阶段
a. 培训期的培训认证考核；
人事行政部发布竞聘通知
员工报名
复试通知
复试及成绩评定
门店资格初审
人力中心复核
储备资格评定
储备学员名单公示
信息反馈与沟通 基础理论 学习 （ 集中1天）
学习带店 （ 20天，值班店长2天/人）
进阶段理论 学习 （ 集中２天）
学习带店 （ 30天，值班店长3天/人）
结业课题 演讲 （ 集中1天）
b. 结业成绩80分以上的，晋升为储备店长；不满60分的，直接取消学员资格；60分
以上不满80分的，延长培训期15天，给予补考，补考成绩80分以上晋升为储备店长，不满80分的取消学员资格。 3) 学员绩效管理
① 学员期工资结构
月度绩效工资基数为****元，不享有个人超额奖金，不参与团队奖金池分配。
② 薪资发放规则：月度绩效工资基数按照月度考核成绩对应的奖金系数发放。 4) 储备店长任用管理办法
① 储备店长的任用原则
a. 能级匹配原则，个人能力与店面级别匹配；
b. 属地优先原则，在同等条件下优考虑输出子公司、区域和门店。
② 储备店长的任用流程：人事行政部行使储备店长的任命及调动权利，并承担相应责任。
否
否 是
是
否
是
人事行政部 发布调任通知
区域人员需求申请表
审核是否符合
编制 区域经理审核
提交申请表
人事行政部
审批
人事异动、工号调动
③储备店长被安排管理门店的，岗位晋升为见习店长（以任命通知为准）；
5)见习店长转正考核
①转正条件：
a.在见习店长岗位上任职满3个月；
b.无违反公司纪律情况发生；
c.转正前三个月所负责的门店的销售总目标达成率≥100%；
d.转正前三个月个人销售总目标达成率≥95%；
②考评流程：
a.符合条件的见习店长填写《见习店长转正申请表》；
b.人事行政部绩效薪酬部按转正条件出具考核数据，人事行政部专责人组织区域总经
理、店长及门店员工对见习店长进行评定打分；
c.考核数据和评分都满足转正条件的，给予转正，晋升为初级店长；未达到转正条件
的，视具体情况给予延长见习期或转会职员。
③数据统计口径
项目统计口径数据来源任职日期以公司发布的任命通知生效日期为准《调任通知》
门店销售总目标达成率门店三个月实际销售总和/门店三个月销售目
标总和
绩效考核数据
个人销售总目标达成率个人三个月实际销售总和/个人三个月销售目
标总和
绩效考核数据
门店服务得分绩效考核数据员工流失人数离职人数（不含调动人数）系统统计数据360度考评分权重：见习店长考核表
储备店长培训计划 目标:一个月内将储备店长培养成为合格的代理助理或代理店长。 辅导人员:各储备店长所店在的店长亲自带教。(公司外派督导人员) 辅导内容及要求; 一、尽快使储备店长了解并熟悉工作场所及工作伙伴,并学会正确导购。 1、督导需安排储备店长上全天班,有充分时间学习巩固,店长必须亲自带教。 2、第一天介绍储备店长给店铺内的所有同事,让储备店长了解店铺人员的日常仪容仪表要求,了解本店排班方法及排班规律。 3、储备店长学习充当迎宾人员并学会如何一句话介绍商品,店长于每日上班时跟进储备店长的服装介绍方法是否正确,并及时给予指导。 4、由店长在周会后向营销中心提供一份储备店长工作心态及导购成绩汇报。 5、储备店长在周会后向营销中心提供一份<<如何针对不同顾客进行不同服务>>。 二、让储备店长作为服务组负责人,学会如何做好顾客服务,如何提升卖场气氛。 1、让储备店长作为服务人员,不仅要不断完善和提高自身服务素质和技巧,并能在同事服务时协助和发现存有的问题并提出改进方法。 2、储备店长于每日的营业时间内,做好店内销售气氛的活跃和提升,发现客流高峰和低迷的时间阶段并做好调整。
3、由店长在周会后向营销中心提供一份储备店长担任服务工作的效果报告。 4、储备店长于周会后向营销中心提供一份<<关于如何提升店铺销售气氛的报告>>。 三、让储备店长作为陈列组的负责人,学会货品陈列及店铺布置。 1、让储备店长每天对店铺货品陈列,展示进行调整,于每日客流低谷期,次数不限定,并向店长汇报调整原因。 2、储备店长每天观察并总结陈列调整对销售产生的影响。 3、由店长在周会后向营销中心提供一份储备店长担任陈列工作的效果报告。 1 4、储备店长在本周向营销中心提供一份<<关于如何进行货品陈列的思路及服装的色彩搭配技巧>>。 四、让储备店长作为货品的负责人,学会分析货品畅销、滞销原因。 1、储备店长作为货品的负责人,每天提报本店畅销前5名货品及原因分析。同时提报本店滞销前5名货品及原因分析。店长于每天的例会时要求储备店长当众提报。便于第二天的销售工作进行。 2、由储备店长填写补货单、调货单,由店长审核后再传回公司补货。、 3、由店长在周会后向营销中心提供一份关于储备店长货品每日销售分析效果报告。 4、储备店长在本周向营销中心提供一份〈〈货品畅销、滞销原因分析〉〉 五、让储备店长继续货品组的职责,学会专卖店货品管理。
类别 版次 1.0 晋升培训管理制度 人事管理制度页次1/4 1.0目的： 为了规范公司晋升培训体系的建设,满足公司发展过程中对员工技能和素质的要求,培养企业发展所需的各种不同层次和不同类型的人才。在全员工中树立能者上庸者下的意识，建立灵活高效的人力资源管理体制，同时也为员工提供职业化发展通道，特制订本制度。 2.0范围： 公司储备晋升人员 3.0内容： 3.1储备人才队伍建设 3.1.1为了加强公司内部人才梯队建设，避免公司管理层人员出现紧缺或断层现象，公司各岗位至少储备二名 以上人员（生产一线员工除外），储备人员将作为公司晋升培养的重要对象。 3.1.2各部门每月5号之前，须将本部门各岗位储备人员名单以书面形式交于人事课培训专员处。表格见附件。 3.1.3储备人员基本条件： 3.1.3.1组长（含）级以下人员，必须入职满半年以上,并且工作业绩显著,近二个月内没有因工作失误和违纪 受到公司处罚；综合素质和能力居同部门同层次员工的首位。 3.1.3.2课长级人员必须入职满一年以上,且在同等副级职位上担任半年以上管理工作,并且在半年之内没有严 重的工作失误。 3.1.3.3经理级人员必须入职满二年以上,且在同等副级职位上担任一年以上管理工作,并且一年内没有重大工 作失误。 3.1.4储备人员晋升培训: ★晋升培训课程的设置及开发： ●由行政部人事科负责培训课程的设置及调查，发布《晋升培训需求调查表》，分层次进行局部调查，调 查结果将作为培训课程设置的重要依据之一。 ●人事课培训专员负责收集汇总《晋升培训需求调查表》，并组织各层人员进行讨论，最后制订培训课程。 ●课程确定后，内部课程教材由培训讲师准备，所有培训教材都要交于人事课培训专员处进行保存。 ●晋升培训内容原则上按下列几方面进行培训 理论培训：专业知识、晋升岗位任职资格培训、过程重点难点的控制 技术培训：机台、设备、仪器、软件操作、参数控制调试、异常问题的分析处理
储备店长培训实施方案 一：培训目的：为了给公司快速发展做好人才储备梯队建设，同时为了营造积极进取的学习氛围，经公司研究决定举办储备管理人员培训班； 二：培训主题：2009年储备店长培训班 三：培训时间：2009年 6 月28—30日（为期三天） 四：参与对象：1、见习店长；2、现任店助；3、储备管理干部；4、部分课长及有培养潜力的员工，具体名单如下（53 人）： 特格尔：李彬彬万文琴配送中心：覃志胜、欧阳波人力资源部：张智颖采购部：张亚莉兴汉门店：张海立于清凡李海燕国药店：尹娜付菁药芝林店：朱特樊孙佳曹子菁陈霞华泰店：严媛石思邱燕尔李梅花华诚店：温春红城南路店：余先明 麓山店：周才莲杨香娟许进学 新开铺店：马罗群宁乡健康广场店：周美林熊利马王堆店：赵达浏阳店：胡广谭俊德政园店：汤礼识字岭店：江陶王谢俊赤岗冲店：许进学晚报店：赵魁 迎宾路店：杨芳周洁梅肖武欧阳琳朱虹 沙湖桥店：刘玉 五里牌店：霍富英张栒周可伍家岭店：唐异斌 株洲兴汉店：廖欢欢廖利英宁乡车北店：汤清明劳动路店：徐霞林李果 观沙岭店：沈艳赵国军宁乡车北店：邝华贤 五：培训地点：公司总部六楼会议室 六：培训力量：各部门负责人及专职培训讲师 七：培训内容类别：营运管理、公司规章制度及团队建设 八、考核方式： 1、培训内容掌握情况考试：笔试及实操考核 2、培训现场纪律考核方式：以考核团队为主，考核个人为辅的考核方式， 培养学员的责任意识，团队精神与换位思考意识； （所有学员分为三组，当任一组员出现违反培训纪律的行为，所有的成员共同承担责任并接受处罚） 九：授课方式： 理论授课为主，实操培训为辅 十：培训组织: 1、主持：（人力资源部）负责培训组织、安排与实施 2、讲师：各部门负责人及特格尔培训中心专职讲师 3、后勤1人（由办公室安排）：负责用餐、饮水、会场及布置，教学工具的准备和服 务 十一：作息时间安排：
1.目的 1.1为了能够适应市场的发展需要，在激烈竞争中获得优势，除了依靠先进的管理方法、优越的产品质量之外，还必须打造一支技术过硬、作风优良、素质较高、能力优秀的人才队伍。 1.2 按照XX集团的经营特点和未来的发展规划，在集团内部完善人才培养机制，通过人才梯队建设，组建成符合我们公司特色的、系统的人才库，做到储备一批、培养一批、提拔一批，为实现集团整体战略目标提供人才保障。 1.3为了增强员工的归属感，提高员工的忠诚度，实现员工的职业发展目标，激发全体员工参与竞聘的热情，为基层骨干员工提供发展、培养的平台。 2. 储备人才的分类 2.1干部储备库：涉及营销管理（区域总监）、生产管理、质量管理、设备管理、技术、运营管理、人力资源管理等岗位； 2.2班组长、店长储备库； 2.3技术人员储备库及一线骨干人才储备库：包括初级工程师、中级技师等。 3. 选拔原则 “宽进严出”原则：即为符合条件的全部员工提供均等的培训、辅导的机会，帮助员工提升进步；培养期间严格考核，考核结果优秀者给予相应的福利待遇。 4. 参加范围与选拔条件 4.1参加范围：XX集团副部级以下的正式在岗员工； 4.2入库基本条件： 4.2.1学历：本科及以上学历的员工自动入库，工作业绩优秀的专科学历的员工可申请入库。 4.2.2年龄：35周岁以下。 4.2.3个人素质：身体健康、积极向上，具有较强的沟通能力和组织协调能力。 4.2.4职业素养：责任心、事业心强，好学上进，吃苦耐劳，服从组织安排，注重团队合作，
充满激情且有一定的创新性，未出现重大生产安全责任事故。 4.2.5绩效：转正后连续为本单位工作六个月且最近六个月的绩效结果前70%者。 4.2.6职称评聘：参与职称评聘的中级技师，初级工程师经考核后直接进入人才储备。 4.2.7营销储备人才库参照《营销总公司关于选拔储备干部的通知》的相关要求执行。 5. 职责分工 人力资源中心负责组织选拔、培养方案制定、考核与激励；所在部门负责培养方案实施。6.评委小组成员： 董事长/总经理、班子成员、分管领导、人力资源中心、各部门及相关联部门负责人。 7. 培养方式 7.1入库培训包括“职业素质培训”、“职业生涯规划”和“能力和技能培训”，多种方式相结合的培养手段。精选师资力量，突出实效。 7.1.1职业素养培训：战略与文化，品德素养、心理素质等基础能力和综合素质的培训； 7.1.2职业生涯规划培训：在职业定位的基础上，结合当前的工作经验、所受教育、性格倾向的程度、智力水平、身体条件、社会资源等各种因素，进行自我分析，学习如何判断面临的工作机会是否符合或有利于职业发展。学习如何积累工作经验和专业优势，使职业上一个新台阶。如何补充和提升自己的知识、技能、人格，以突破职业发展瓶颈； 7.1.3职业能力培训：提升入库人才的管理能力，领导力，思考力，学习力、沟通力、执行力和团队协作的能力，增强企业员工从业能力从而提升企业核心竞争力； 7.2培养手段： 7.2.1拓展训练； 7.2.2 互动活动； 7.2.3 交流分享； 7.2.4 集中授课； 7.2.5 竞技比赛； 7.2.6 课题研究等，具体按照每期《人才储备库培养计划》执行。 8. 储备人才的管理机制 8.1储备人才的档案管理： 人力资源中心统一保管储备人才的档案，包括基本信息登记表、学历证明材料、技能证书材料、考察、考核材料以及奖惩材料等内容。 8.2培养过程的管理：
储备干部培养办法 目的 通过系列的培训和锻炼，培养一批具有良好的业务能力与管理能力的储备人才，以便建立人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本，预防人才流失对公司经营带来的影响。1适用范围 本办法适用于公司储备干部的培养工作。 2原则：公开招聘、平等竞争、择优录用。 3招聘条件及要求 4.1全日制本科及以上学历实习生或应届毕业生，毕业生需取得学位证。 4.2身体健康，有较好的语言和文字表达能力，有一定的组织协调能力和发展潜力。 4.3热爱工作，积极上进，品行端正，有良好的自律性和团队协作精神。 4.4愿意并能够接受在基层学习、工作、训练的考验，愿意并能够承受较大工作压力。 5 相关职责 5.1人事部职责 5.1.1负责储备干部的招聘与入职培训工作。 5.1.2负责与储备干部在劳动合同中约定试用期内容。 5.1.3负责储备干部日常工作情况跟踪了解。 5.1.4负责监督各部门教导评价储备干部工作情况。 5.2相关部门职责 2017-3-31发布2017-4-5实施
5.2.1需求部门负责储备干部需求的申请、专业能力测试试卷的制定、定向培养课题的确定及定岗方向的规划。 5.2.2需求部门负责安排1名管理人员，执行监督指导储备干部培养期间的各项工作。 5.2.3储备干部轮岗部门负责储备干部日常工作安排及教育，以帮助储备干部尽快熟悉本部门各项工作流程。 5.2.4轮岗部门负责根据需求部门的培养课题在储备干部轮岗期间确定储备干部的工作课题并安排1名指导人员，直接负责储备干部的工作安排及管理。 5.3总经办职责 5.3.1负责储备干部住宿安排。 5.4储备干部职责 5.4.1努力学习公司相关知识，服从领导安排，认真负责，爱岗敬业。 5.4.2按时完成培养期内的各项课题。 5.5总经理职责 5.5.1负责储备干部招聘及最终定向的核准工作。 6 储备干部的招聘程序 6.1 招聘需求 人事部根据公司发展经营规划及《素质模型矩阵图》提出储备干部的人员需求，各部门可结合本部门的发展规划提出储备干部的人员需求，填写《人员需求表》，经总经理批准后由人事部实施。 6.2简历筛选和笔试 6.2.1人事部应当按照招聘需求筛选应聘者简历，符合要求者安排面试。 6.2.2人事部在正式面试前需对应聘者进行相关测试，包含英语测试、需求部门基础理论
人员储备方案 随着深入了解公司各部门业务情况,人资部无人才储备库,人才瓶劲即将成为制约公司发展得重要因素之一,直接影响公司得业绩提升与市场布局。总结以往得工作经验，今年人力资源管重点工作就是加强团队得建设与规范化管理制度得建设，特别就是加大力度对关键岗位人才得引进工作，通过建立公司培训体系，进一步提升现有人员得综合业务水平与管理能力,发掘现有人员得潜力，优化人员结构以及岗位，通过人才引进、人才培养,提升公司得整体竞争力，以配合公司战略发展。根据公司今年发展战略规划布署，并结合公司实际情况,特拟定人员储备计划。 一、现有人员状况分析 从现有人员结构与市场需求来分析，公司主要缺乏得就是经营管理人才与业务人才,储备力量较为薄弱，人才梯队以及人才培养模式没有形成。从核心来分析主要呈现现有人员工作压力较低,竞争意识与危机意识不强，毫无主人翁意识,工作作风不够严谨，在日常工作中随意性较大，工作量不饱与，同时骨干人员在工作中没有充分发挥出应有得作用,在相关业务以及管理水平得提高上有滞后性，同时各岗位普遍存在人才储备不足以及毫无人才培养得现象。如果不及时改变现在人力资源存在得问题,长此以往将会严重影响公司得整体发展战略。 二、人员储备得目得
储备得目得就是培训、培养，留住与用好人才，为公司优化人才，注入新鲜得管理“血液”做好准备.解决“离职、替换、新增”岗位异动情况得后备资源,储备方式分为：电话沟通型(不需要在职储备,储备时间较短,持续更换储备人)、在职培养型(具备培养条件与向上提升空间,引导职业规划）、技术岗位型（具备某技术功能,通过技术考核任职）,当岗位需要时，能快速上岗。储备得根本任务就是优化人才结构，激发团队活力。 三、人员储备得目标与实施计划 主要目标包含两个方面： 第一、建立与完善人才培养机制、培训体系，工作规范化、职业化得建设,发现与挖掘现有人员潜力,全面提升员工得业务能力与综合素质； 第二、加大、加快对人才储备工作得力度,完善公司各项规章制度,构建良好得工作氛围与工作机制,激活公司内部竞争及管理机制，全面提升公司整体人员层次与专业度。 实施计划分为两个部分: （一）对内：打造一支精锐队伍。 １、开展对现有人员得培训:岗位培训，主要使员工了解该岗位得工作职责及目标；管理培训,为提升式培训,主要用于辅导员工在成长过程中提高技能,加强管理意识，为员工晋升与发展提供必要得支持。 ２、在公司企业文化、制度中注入竞争文化与机制,并通过培训
储备店长岗位职责 下面是整理的储备店长岗位职责，供你参考，希望能对你有所帮助。 储备店长岗位职责1 1.根据公司以及运营部整体经营规划，与公司一起制定店铺年度、季度、月度销售和工作计划，分配销售任务，以正确的方式带领员工完成业绩指标; 2.带领门店经营团队，依据市场信息，及时制定、调整、上报店铺的销售策略，达成经营指标; 3. 管理门店经营团队，包括招聘、培训、考核、财务管理、考勤排班等; 4.监督门店内外的清洁卫生，负责保卫、防火等作业管理; 5.对店内大型突发事件做出决策，接受下级的建议和意见，进行决策或上报上级决策; 6.汇总各门店每日的运营数据，及时发现问题，尽快纠正工作上误差，使之达到最佳协作;
7.上报每月的投诉率、解决率和满意度。并根据消费者的投诉提出合理化建议以完善公司的相关管理制度; 8.主持门店例会，负责店内日常管理和巡视; 9.加强员工服务及销售意识的培训和管理，统一员工的各种服务规范及销售政策，对员工的任免、升降职、岗位调动提出建议; 10.代表门店执行对商场、物业、执法部门的对外关系维护协调工作; 11.发扬团队精神，完成上级交办的相关工作。 储备店长岗位职责2 1、全面主持店面的管理工作，配合总部的各项营销策略的实施; 2、执行总部下达的各项任务; 3、做好门店各个部门的分工管理工作; 4、监督商品的要货、上货、补货，做好进货验收、商品陈列、商品质量和服务质量管理等有关作业; 5、监督门店商品损耗管理，把握商品损耗尺度; 6、掌握门店各种设备的维护保养知识;
7、监督门店内外的清洁卫生，负责保卫、防火等作业管理; 8、妥善处理顾客投诉和服务工作中所发生的各种矛盾; 9、负责对员工的培训教育。 储备店长岗位职责3 1.店面的日常管理工作，支持门店运营工作的开展; 2.执行各项规章制度，对门店员工进行考核管理;店内培训的组织和管理; 3.根据公司的经营目标，制定店面的月度、年度经营计划，并组织实施; 4.门店日常工作，经营状况的汇报; 5.执行上级安排的其他工作。 储备店长岗位职责4 1、监督员工形象着装、服务规范及考勤等日常工作 2、早晚班或交接工作协调、记录与盘点 3、负责店铺内外环境卫生的检查与监督 4、做好货品的补充计划和调拨管理 5、对当天发生的主要事情进行记录并及时处理和总结报告
新员工培养计划 新员工培养计划 一： 确定带教人，制定带教计划。一般在见习期内通过观察就可以了解到该员工的工作态度、工作热情、性格。在店长的协助下指定合理的带教计划。 二： 岗前培训。岗前培训与带教计划相辅相成。带教增强实践能力，培训更加规范了行为。我们将在一到两周内为新入职的员工提供如下培训： 1.《公司文化培训》 《岗位职责培训》 3.《服务礼仪培训》 商品编码命名规则与分类 4.《业务操作流程培训》开票、报损、补货、变价 户外促销操作方法 商品陈列与上货技巧 5.《产品知识与销售技巧培训》 6.《服务意识培训》 三：
带教总结。带教总结要求带教人对带教时间内的带教工作以及新员工的工作状态、业务能力进行总结。通过带教总结带教人可以总结自己的工作并且提升自己的能力。同时我们可以通过带教总结了解员工状态与需求，完善我们的工作。 四： 考核。考核是为了庄严前期工作，使所有的人都认真对待。同时考核帮助员工复习和巩固所学知识。是的培训深入到他们的意识中去。 考核形式： 笔试； 现场模拟考核； 五；监督。这要求管理阶层具有更高的意识，以身作则，树立标榜。在工作中时刻警惕对不好的行为坚决制止，促使他们养成一个好的习惯！具体做法分两步同时进行。 一： 监督指导再监督再指导； 二： 在早晚会的时候不断强调不断引导；如何把早会晚会开出质量非常非常重要！ 现在提倡愉快早会。好的早会可以使团队关系融洽提高沟通效率提高员工工作热情与工作效率。
我们必须推着中层管理人员前进！才能促使他们的成长与公司快速发展的要求相一致。 第二篇： 新员工培养计划 宁夏亚飞风立汽车有限公司 新员工培养计划（试行） 一、目的： 为使新进员工尽快适应公司发展环境，进入岗位角色，适应公司业务发展的需要；同时配合员工职业发展规划，为公司进一步储备核心人才，特制订新进员工培养计划。 二、培养对象： 入职12个月及以下，符合公司发展方向，认同企业文化的新员工。 三、培养方式： 1、职业引导人引领。 2、教育培训： 由公司、其他部门（兄弟公司）组织的公共培训、由行政部代表公司进行的岗前培训、由用人部门组织的岗位培训、由厂家进行的业务培训以及各类拓展活动。 3、有计划的、系统性考核。 4、规划员工职业发展计划。
. xx 集团 后备梯队管理制度 ZD/ZW-HR-2013-000 部门： 编写： 审核： 批准： 日期：
XX集团后备梯队管理制度 1 目的 为发掘培养新干部，发挥XX集团各梯次核心人才中坚力量的作用，建立后备人才机制。 2 适用范围 本制度适用于集团公司与所属单位员工。 3 职责 3.1 集团人力资源室负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。 3.2 子公司可参考此制度实施。 4 储备级别 4.1 分为三级，分别为高层主管后备梯队人才库、中层主管后备梯队人才库、储备干部后备梯队人才库。 5 储备原则 5.1 选有所用原则：进入后备梯队人才库的人员，即具备晋升下一职务的候选资格。 5.2 持续性原则：后备管理人才培养工作原则上至少每年循环开展一次。 5.3 共同培养原则：培训方案由集团人力资源室制定、集团各部门及事业部/子公司作为培养基地，共同实施培训工作。 6 后备人才梯队储备程序 6.1 甄选程序 6.1.1 报名：由主管推荐（填写《后备梯队推荐表》），提交至人力资源室。 .
6.1.2 甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节： a.由人力资源室进行基本资格条件筛选。 b.职业性向测试：DISC性格测试和工作量表测试。 6.2 梯队选择标准 7 后备人才梯队储备培养实施 7.1 培养原则 7.1.1 人力资源室制定后备人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进 性和三个层级的系统性。 7.1.2 培养的实施必须充分利用公司各种资源，由人力资源室和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。 7.2 实施方式 7.2.1 培养模型：以教育培训、导师辅导为核心环节的后备人才培养体系。 7.2.2 具体培养方式 .
XXX餐饮【2018】人力资源部第043号 主送：公司各部门、各直属分店、配送中心发自：人力资源部关于“XXX餐饮2018年人才储备培养方案”的通知人才储备及人才培养是人力资源战略培训规划中两个非常重要的环节，在企业的可持续发展中尤为重要。为了更好地适应我公司2018年的发展需要，实现未来岗位需求与人才梯队建设的同步与匹配，为企业储备培养合适的人才，人力资源部特制定此方案。 一、储备培养目的： 为公司未来储备“后备梯队人才”，建立后备人才的造血机制，满足公司发展对管理人员的需求； 培养并提升公司现有骨干员工的管理技能、个人综合素质； 保留/激励骨干员工，实现员工发展与组织发展的统一。 二、2018年储备岗位及人数 部门经理 5人 店长 12人 店经理 15人 前厅经理 12人 厨师长 20人 前厅主管 40人 厨部主管 40人 三、后备梯队人员选拔标准： 1、持续稳定的高绩效；
2、持续成长进步的潜力； 3、认同企业文化； 4、敬业、学习、奉献； 5、具有一定的忠诚度，主观愿意在公司长期发展 四、后备培养岗位基本条件要求： （一）部门经理 入职3年以上，任部门主管岗位2年以上，且近6个月绩效考核成绩平均在80分以上； 入职3年以上，任店长/厨师长/前厅经理岗位2年以上，且近6个月绩效考核成绩平均在80分以上； 入职6个月以上，入职前有同行业同规模同岗位经理相关职务工作经历2年以上； 具有较全面的个人综合素质潜力（管理、技术创新、思维、表达、业务、推动力）； 对于公司及部门业务发展确实具有较高的重要性。 （二）店长 入职2年以上，任前厅经理或厨师长1年以上，近6个月绩效考核成绩平均在80分以上； 入职3个月以上，入职前有同行业同规模门店店长相关职务工作经历2年以上； 具有较全面的个人综合素质潜力（管理、技术创新、思维、表达、业务、推动力）；
储备干部培养方案 1、储备干部培养方案 一、培养背景 企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力，保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着公司规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司可续持发展。而储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。 二、培养方向及目标 1、培养方向：培养一批具有良好的自我管理、团队管理和业务管理能力，较强的语言表达能力和沟通能力，健康的心理素质，较高的职业道德水平和规范的职业行为，较强的实践及创新能力，工作中能够独挡一面，适应企业发展需要的各岗位梯队人才； 2、培养目标：3-5年内成为公司管理部门骨干。 三、适用对象 1、毕业1-2年有培养、提升价值的优秀全日制本科毕业生； 2、每年毕业的有培养潜质的优秀全日制大专、本科毕业生。 四、招聘条件要求及薪酬福利 1、招聘条件及要求： ① 身体健康，善于思考，有较好的语言和文字表达能力，有一定的组织协调能力和发展潜力； ② 学习成绩优良、中共党员（含预备党员），担任班级以上学生干部优先考虑； ③ 热爱工作，积极上进； ④ 有强烈的事业心，富有工作激情，认同东阳集团的人才观、价值观等企业文化理念；
⑤ 愿意并能够接受在基层学习、工作、训练的考验，愿意并能够承受较大工作压力； ⑥ 品行端正，有良好的自律性和团队协作精神的本科毕业生； 2、薪酬福利：按公司目前规定和董事长指示执行。五、基本思路（分三个阶段进行） 为了能使人才梯队建设人员（暂定义为储备干部）快速融入公司的企业文化氛围，并提高自身的工作技能及沟通协作、团队意识、工作积极主动性和对公司归属感等方面的综合素质，人事行政部拟制定系统的培养方案，分三个阶段进行： 第一阶段培养策略（2010年11-12月）： 1、熟悉公司环境：11-12月上旬全部招聘到位，让储备干部熟悉公司环境、企业文化、规章制度、运作流程，培养纪律意识，塑造积极心态和团队精神； 2、主要培训课程：储备干部与公司高层见面会、公司文化与规章制度、各部门运作流程与职责、塑造积极心态、建设优秀的团队； 第二阶段培养策略（2011年1月-2011年3月）： 1、岗位轮换：以轮岗为主，让储备干部了解相关部门运作情况，扩大职业发展的视野，为以后工作建立基础，更好促进部门间的合作；同时明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作方法，提升工作能力，尽快进入工作岗位； 2、主要培训课程：跨部门轮岗、时间管理、心态管理、资深前辈经验交流、职业礼仪、基础管理知识、沟通与人际关系、职业生涯规划、座谈会。 第三阶段培养策略（2011年4月-2011年6月）： 1、职业辅导及素质测评指导：了解储备干部的职业目标和职业理想，分析自身的优势和劣势，辅导其进行职业生涯规划，确定职业发展方向。此阶段培训侧重于岗位任职资格理想状态与现实状态的差距，实行个性化培训策略，缺什么补什么； 2、定岗：通过对储备干部的职业发展辅导及素质测评、工作绩效评价后，根据其职业倾向等个人情况及各部门需求，由人事行政部统一协调各部门确定储备干部的最终分配方案，即确定岗位。 通过以上三个阶段的培养，基本上完成储备干部的基础培训，进入正常工作状态。 六、培养方式 在储备干部没有完全定岗前，由人事行政部每月统一集中学习一次（以团队精神塑造、管理技能为主），和基层工作交错循环相结合进行，从试用期开始即统一安排相关的岗
储备店长培训计划 目标：一个月内将储备店长培养成为合格的代理助理或代理店长。 辅导人员：各储备店长所店在的店长亲自带教。（公司外派督导人员） 辅导内容及要求； 一、尽快使储备店长了解并熟悉工作场所及工作伙伴，并学会正确导购。 1、督导需安排储备店长上全天班，有充分时间学习巩固，店长必须亲自带教。 2、第一天介绍储备店长给店铺内的所有同事，让储备店长了解店铺人员的日常仪容仪表要求，了解本店排班方法及排班规律。 3、储备店长学习充当迎宾人员并学会如何一句话介绍商品，店长于每日上班时跟进储备店长的服装介绍方法是否正确，并及时给予指导。 4、由店长在周会后向营销中心提供一份储备店长工作心态及导购成绩汇报。 5、储备店长在周会后向营销中心提供一份<<如何针对不同顾客进行不同服务>>。 二、让储备店长作为服务组负责人，学会如何做好顾客服务，如何提升卖场气氛。 1、让储备店长作为服务人员，不仅要不断完善和提高自身服务素质和技巧，并能在同事服务时协助和发现存有的问题并提出改进方法。 2、储备店长于每日的营业时间内，做好店内销售气氛的活跃和提升，发现客流高峰和低迷的时间阶段并做好调整。 3、由店长在周会后向营销中心提供一份储备店长担任服务工作的效果报告。 4、储备店长于周会后向营销中心提供一份<<关于如何提升店铺销售气氛的报告>>。 三、让储备店长作为陈列组的负责人，学会货品陈列及店铺布置。 1、让储备店长每天对店铺货品陈列，展示进行调整，于每日客流低谷期，次数不限定，并向店长汇报调整原因。 2、储备店长每天观察并总结陈列调整对销售产生的影响。 3、由店长在周会后向营销中心提供一份储备店长担任陈列工作的效果报告。 4、储备店长在本周向营销中心提供一份<<关于如何进行货品陈列的思路及服装的色彩搭配技巧>>。 四、让储备店长作为货品的负责人，学会分析货品畅销、滞销原因。
新员工培养计划(精选多篇) 一：确定带教人，制定带教计划。一般在见习期内通过观察就可以了解到该员工的工作态度、工作热情、性格。在店长的协助下指定合理的带教计划。 二：岗前培训。岗前培训与带教计划相辅相成。带教增强实践能力，培训更加规范了行为。我们将在一到两周内为新入职的员工提供如下培训： 1.《公司文化培训》 2.《岗位职责培训》 3.《服务礼仪培训》 商品编码命名规则与分类 4.《业务操作流程培训》开票、报损、补货、变价 户外促销操作方法
商品陈列与上货技巧 5.《产品知识与销售技巧培训》 6.《服务意识培训》 三：带教总结。带教总结要求带教人对带教时间内的带教工作以及新员工的工作状态、业务能力进行总结。通过带教总结带教人可以总结自己的工作并且提升自己的能力。同时我们可以通过带教总结了解员工状态与需求，完善我们的工作。 四：考核。考核是为了庄严前期工作，使所有的人都认真对待。同时考核帮助员工复习和巩固所学知识。是的培训深入到他们的意识中去。 考核形式： 笔试； 现场模拟考核； 五；监督。这要求管理阶层具有更高的意识，以身作则，树立标榜。在工作中时刻警惕对不好的行为坚决制止，促使他们养成一个好的习惯！具体做法分两步同时进行。
一：监督—指导—再监督—再指导； 二：在早晚会的时候不断强调不断引导；如何把早会/晚会开出质量非常非常重要！ 现在提倡“愉快早会”。好的早会可以使团队关系融洽/提高沟通效率/提高员工工作热情与工作效率。 我们必须推着中层管理人员前进！才能促使他们的成长与公司快速发展的要求相一致。 宁夏亚飞风立汽车有限公司 新员工培养计划 一、目的：为使新进员工尽快适应公司发展环境，进入岗位角色，适应公司业务发展的需要；同时配合员工职业发展规划，为公司进一步储备核心人才，特制订新进员工培养计划。 二、培养对象：入职12个月及以下，符合公司发展方向，认同企业文化的新员工。 三、培养方式： 1、职业引导人引领。
储备干部选拔培养制度（意见稿） 永大现已成为高速成长的公司，为了公司战略发展，加强人力资源的开发与管理，建立起一支稳定而素质较高的员工队伍，确保公司管理岗位不因人员流动而造成岗位短缺，从而进行岗位人员储备，为了能更好的实施储备干部的选拔和培养特制定本制度。一培养背景 企业的竞争，归根结底是人才的竞争，一个公司的发展，人才起着决定性因素。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力、保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着公司生产规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司可持续发展而储备丰富、优质的人力资源，为各岗位适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队，培养储备机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。 二培养方向及目标 1、培养方向：培养一批具有良好的自我管理、团队管理和业务管理能力；具有较强的语言表达能力和沟通能力，健康的心理素质；较高的职业道德水平和规范的职业行为；较强的实践及创新能力；工作中能够独挡一面，适应企业发展需要的管理岗位梯队人才； 2、培养目标：1-2年内成为公司销售、生产、技术、行政等部门管理骨干。 三选拔对象 每年5—10月份为储备干部的选拔(招聘)阶段，选拔(招聘)方式主要采取以下两种。 1、外部招聘：近两年内毕业的有培养潜质的优秀全日制大专、本科毕业生，营销、财会、贸易、金融、机械、电子电气、工业工程、管理类等相关专业，身体健康、无不良嗜好，年龄23至28周岁之间的大学生； 2、内部招聘： 2．1员工级：年龄不超过30周岁，中技以上文化程度，进入公司两年以上； 2．2主管级：年龄不超过35周岁，大专以上文化程度，进入公司三年以上； 2．3部门领导级：年龄不超过40周岁，大专以上文化程度，进入公司四年以上。 必须是未有重大违纪违规行为，爱岗敬业。在技术革新和合理化建议方面有一定成效。工作表现良好，有一定的管理能力。身体健康、无不良嗜好的优秀员工、主管（曾
储备店长培养方案 1 2020年4月19日
储备店长培养管理制度 一、目的 为了规范储备店长的选拔、培养、任用及绩效管理操作，加快储备店长的培养速度，满足公司快速发展对人才的需求和建立人才梯队计划的需要；并为员工打通职业生涯发展通道，使员工的职业发展规划与公司发展方向保持一致，建立员工成长与公司发展的双赢机制。特根据公司实情，制定本管理制度。 二、适用范围 本制度适用于公司下属各个门店的储备店长培养与管理。 三储备店长 为了满足公司快速发展对门店管理者需求，经过内部选拔集结一批业务能力和管理能力突出、综合素质较高，并经过公司系列的培训和锻炼，具备管理各个店面能力的储备人员（以人事行政部发布的储备店长名单为准）。 四、文件执行者 1.总经理：负责储备店长培养管理制度的批准； 2.人事行政部：负责本制度的制定、解释、监督、执行和完善； 3.门店：按本制度条款执行。 五、内容 1、储备店长培养管理流程（见下页：储备店长培养管理流程图） 1 2020年4月19日
储备店长培养管理流程图 2、储备店长选拔办法及流程 1)内部竞聘的频率：内部竞聘原则上每个月进行次； 2 2020年4月19日
2)报名条件： ①认同大光明的企业文化和管理模式； ②有意愿在眼镜零售行业寻求长期发展； ③业务熟练、技能过硬，取得高级； ④愿意从事管理工作，有较强的沟通、协调能力； ⑤思想品德好，抗压能力和执行能力强。 3)内部竞聘流程：人事行政部发布内部竞聘通知，各门店在规定时间 内接受员工报名，并对报名人员进行资格初审；报名截止后，各门店将经过资格初审人员名单提报到人事行政部，由人事行政部依据员工绩效考核结果进行资格复核，确定参加复试人员名单；人事行政部发布通知，公布复试人员名单及复试地点、时间及流程安排； 是 3 2020年4月19日
储备干部培训发展方案 一、目的和必要性 人才是企业发展的关键，谁掌握了关键人才，谁就占领了竞争制高点。企业根据发展战略目标，通过有预见性的内部人才开发和外部的人才引进，使得人才的数量、质量和结构能够满足企业生存和发展的需要。 建立储备干部培训制度是企业可持续发展的需要。建立储备干部培训制度是实现企业超常规、跨越式发展的要求。建立储备干部培训制度，是企业防止因管理层人才流失给企业造成损失的最好措施。建立储备干部培训制度是提高企业竞争力的需要。储备干部培训制度是企业战略发展目标实现的必然要求。 二、原则 1服从于、服务于企业发展战略的原则。 2服从于、服务于提升企业核心竞争力的原则。 3前瞻性的原则。 4全方位储备的原则。 5内部挖潜与外部引入相结合的原则。 6储备培训与使用相结合的原则。 7储备培训和流动相结合的原则。 8既注重数量，更注重结构合理的原则。 三、培养责任人 储备干部培养培训的主要责任人各级各单位的中高层主管和经理是储备干部培养主要责任人。人力资源部辅助培养，主要提供技术支持、管理方案计划的设计、配合各级各单位的中高层主管和经理、提供咨询等服务。 公司成立储备干部培养委员会，主要成员包括公司高层、各部门经理人员、相关专家及人力资源部门。委员会对储备干部的培养进行整体的规划和监控指导。 四、贮备储备干部等级分类
储备干部分为五个等级，即E类、D类、C类、B类、A类，每一培训周期对应相应的等级，只有通过考核合格才能上升一个等级，并接受相应的培训。 五、培养期限 储备干部一般培养期限为五年，根据实际情况可进行适当的增减。以一年为一培训周期。 六、储备干部的选拔 储备干部选拔程序流程图 （一）储备干部需求确认 人力资源部门根据企业战略规划制定人力资源战略规划，各部门依据战略规划预测和提出本部门的人才需求，确认需求储备干部的数量、岗位、性质等并提出申请。由委员会会申请进行审查和确认。汇总总体需求量，储备干部需求确认。 （二）储备干部来源 根据储备干部的需要、要求分析并选择来源。来源包括企业内部来源、企业外部来源及校园招聘来源，根据具体的需求来确定来源。 （三）储备干部选拔方式 企业内部来源选拔方法：通过布告法，向所有的符合资格条件的员工公告，公开进行竞聘。选拔指标包括知识经验、工作业绩、综合素质和潜质（沟通能力、分析判断能力、计划组织能力、管理控制能力、应变能力、领导能力、决断力、团队合作能力、抗压能力）。 企业外部来源及校园招聘来源选拔方法：主要通过简历筛选、能力测试、面试等环节进行人员的筛选和选择。 （四）储备干部人员确认 通过筛选和科学的测评，慎重地甄选，根据企业的需要最后确定具有领导潜质的储备干部人员。 七、储备干部的培训程序设计
储备店长培养管理制度 1目的 为了规范储备店长的选拔、培养、任用及绩效管理操作，加快储备店长的培养速度，满足公司快速发展对人才的需求和建立人才梯队计划的需要；并为员工打通职业生涯发展通道，使员工的职业发展规划与公司发展方向保持一致，建立员工成长与公司发展的双赢机制。特根据公司实情，制定本管理制度。 2 适用范围 本制度适用于***********下属各子公司的储备店长培养与管理。 3 名词术语解释 储备店长：为了满足公司快速发展对门店管理者需求，通过内部选拔或外部招聘方式集结一批业务能力和管理能力突出、综合素质较高，并通过公司系列的培训和锻炼，具备管理店面能力的储备人员（以人力资源中心发布的储备店长名单为准）。 学员期：是指自通知集中培训之日起至结业考核结果发布之日止的一段时期。 待岗期：是指结业考核合格之日起至被任命带店前一日止的一段时期。 见习期：是指被任命为见习店长之日起至被转为初级店长前一日止的一段时间。 4 文件执行者 4.1总经理：负责储备店长培养管理制度的批准； 4.2人力资源中心：负责本制度的制定、解释、监督、执行和完善； 4.3子公司、中心：按本制度条款执行。 5 内容 5.1储备店长培养管理流程（见下页：储备店长培养管理流程图）
储备店长培养管理流程图 5.2储备店长选拔办法及流程 5.2.1储备店长选拔分为内部竞聘和外部招聘两种方式，并优先采用内部竞聘。 5.2.2内部竞聘 5.2.2.1内部竞聘的频率：内部竞聘原则上每2个月进行1次； 5.2.2.2内部竞聘报名条件： a认同捷通的企业文化和管理模式；
b有意愿在电讯零售行业寻求长期发展； c业务熟练、技能过硬，取得高级3G玩家认证； d愿意从事管理工作，有较强的沟通、协调能力； f思想品德好，抗压能力和执行能力强。 5.2.2.3内部竞聘流程：人力资源中心发布内部竞聘通知，各分子公司在规定时间内接受员工报名，并对报名人员进行资格初审；报名截止后，各分子公司将通过资格初审人员名单提报到人力资源中心，由人力资源中心依据员工绩效考核结果进行资格复核，确定参加复试人员名单；人力资源中心发布通知，公布复试人员名单及复试地点、时间及流程安排；人力资源中心组织复试人员笔试和面试，根据笔试和面试综合成绩确定学员名单，并进行公示。 否 否 否 5.2.3外部招聘 5.2.3.1外部招聘的频率：根据人员需求进行，不设固定的周期。 5.2.3.2外部招聘要求：
市场营销专业建设问题研讨 ——人才培养方案的制定 一、市场营销专业建设的整体思路 以市场需求为导向，从职业分析入手，以培养满足职业岗位需要的高素质高技术技能型人才为目标，在对营销工作岗位、工作任务、工作过程、岗位技能分析的基础上，确定知识、能力和素质培养目标和要求，创新并实践高职教育教学规律的人才培养模式。围绕人才培养模式，统筹建设校内外实训实习基地、课程体系、教学团队。 在开展人才需求调查，分析专业岗位群建设的基础上，通过校企共同组建的专业指导委员会，对专业岗位群的有效性与针对性进行论证，科学分解出岗位典型工作任务，确定人才的职业核心能力和专业技能。以此进一步制定和完善人才培养方案。 以“五个对接”为导向，精心设计人才培养方案的架构体系。人才培养方案架构体系的设计要充分体现“五个对接”，即：专业与产业对接、课程内容与职业标准对接、教学过程与生产过程对接、学历证书与职业资格证书对接、职业教育与终身学习对接的要求，全面提升市场营销专业的建设水平、条件装备水准和产业服务能力。 市场营销专业建设的整体思路可以概括为：一个定位、两个转变、三个强化、四个整合。市场营销专业人才培养目标定位要准确；两个转变：转变人才培养模式、转变教学方式方法；三个强化：强化创新意识、参与意识、动手能力；四个整合：整合教学资源、课程结构、
教学内容、教学方法。 二、市场营销专业人才培养方案编制具体做法 1、指导思想 坚持以服务为宗旨、以就业为导向，走产学研结合之路。办学理念先进，培养目标和规格定位准确，校企合作、工学结合紧密，课程体系和教学内容满足专业技术领域和职业岗位（群）任职要求，着力提高学生的实践能力、创造能力、就业能力和创业能力，培养产业转型升级和企业技术创新需要的高素质技术技能型人才。 中职：技能型 高职：技术技能型 应用型本科：技术应用型 2、基本原则 （一）广泛调研的原则 深入行业、企业、兄弟院校和毕业生中进行广泛的专业调研，深入分析和研究经济社会发展形势，认真调研产业背景、行业企业和学生职业发展需求，准确把握专业定位和发展方向，明晰专业人才培养目标和规格要求。根据技术领域和职业岗位（群）的任职要求，设计课程体系。行业企业调研和学生调研 （二）校企共建的原则 全方位开展校企合作，聘请行业企业技术人才、能工巧匠全程参与人才培养方案的制订、实施及人才质量评价全过程。专业人才培养方案中的各个教学环节既要符合教学规律，又要根据企业或行业的实际工作特点妥善安排。
东方百佳储备干部管理制度 一、目的：为加强公司储备干部管理、保障人才梯队建设的持续性、有效 性、 严谨性、科学性，使储备干部之入职、转岗、晋升、调薪、激励、离职有所依循，特制定本制度。 二、适用范围： 本办法适用于甘肃东方百佳商贸有限公司（以下简称公司）的所有储备干部。 三、界定：储备干部是指公司从企业发展与人才梯队建设角度出发储备的，用于补充公司各级管理与专业技能岗位空缺的，在现阶段能力与经验均距岗位要求存在差距的预备管理人员。 四、储备方式： 1、外部招聘：要求从事零售行业两年以上工作经验，身体健康、相貌端正、为人正直、有强烈的责任心和事业感，有服务意识，能吃苦耐劳，对零售业有浓厚兴趣和热情，经过人力资源部高级经理初试，常务副总经理复试通过后，可确定为储备干部。 2、内部选拔：公司每年会根据各部门、各门店的管理岗位需求及现状不定期安排组织分类储备干部选拔赛，在选拔赛中由各评委按选拔要求进行现场评分及提问。对于表现优异且突出者，结合日常工作表现评定，经过严格甄选，由人力资源部高级经理提报总经办审批后可直接确定为储备干部。
3、各部门提报：入职公司满二年以上者，在工作中积极肯干，有一定的创新思维，业务技能突出，且具备发展潜力，由门店或部门逐级评定通过后可直接提报至HR，HR经过面谈审核后可确定为储备干部。 五、储备干部培训 1、储备干部一经确定，均需经过系统的培训和带训； 2、储备干部的入职培训由HR培训发展部负责；在职培训由门店安排一个直接负责人按照储备干部培训计划实施全面培训并辅助带 训； 3、培训计划由其所储备部门负责人依据HR制定的培训内容范围制定月/季度培训计划； 4、储备主管培训内容： 培训课程表