{企管 MBA}MBA 管理好书 G 管
理模式下1
员工行为规范
一．员工形象要求您已经是XXX 企业团体中最富有代表性的员工之一,您的仪表、仪容、谈吐、举
止、行为,不再仅仅是您个人文化素质的直观反应,而是XXX 企业形象的再现。
民众的亲疏,客户的取舍,将与您的形象休戚相关。“我就是XXX 企业的代表”。1．形象意识
员工必须具备强烈的形象意识,从基本做起,塑造良好形象。
2．员工仪容仪表：着装要求员工衣着应当全乎企业形象及部门形象,原则上员工穿着及修饰应稳重大方、整齐清爽、干净利落,工作时间一律着公司制服,以下条款供参照：
①员工衣着要求得体、协调、整洁、悦目。
②上衣、裤子、领带、手帕等最好相配,衣服平整,符合时节。
③西装左胸前口袋不放手帕以外的任何东西,禁止两手下垂插入下口袋中。
④男士长袖衬衫要塞进裤腰内,袖子最好不要卷起,长裤有腰攀,应穿上腰带或背带。
⑤女士宜化淡妆,勿戴过多饰品,裙装应配过膝长袜；领口过低、过短的衣服不宜穿着。
3．社交、谈吐
①在企业交谈请讲普通话,交谈中善于倾听,不随便打断他人谈话,不鲁莽提问,不问及他人隐私,不
要言语纠缠不休或语带讽刺,更勿出言不逊,恶语伤人。
②与客户交谈诚恳、热情、不卑不亢,语言流利、准确。业务之外,注意话题健康、客观。采用迎送礼节,主动端荼送水。
③与同行交谈,注意措辞分寸,谦虚谨慎,维护公司形象,不互相倾轧,客观正派,不涉及同行。
4．举止、行为
①遵守考勤制度,准时上、下班,不迟到、早退。病假、事假需及时申请或通知部门主管,填报请假单。
②上班时间禁止吸烟,保持良好精神状态,精力充沛,精神饱满,乐观进取。
③对待上司要尊重,对待同事要热情,处理工作保持头脑冷静,提倡微笑待人,微笑服务。
④开诚不公,坦诚待人,平等尊重,团结协作,不将个人喜好带进工作中,不拉帮结派、党同伐异。
⑥热情接待每一位来宾,不以貌取人,不盛气凌人,与客人约见要准时,如另有客人来访需等待时,应
主动端荼道歉。
⑦出入会议室或上司办公室,主动敲门示意,进入房间随手关门。
二．员工日常活动行为规范员工上班时间要始终以饱满的热情,尽职尽现,真诚协作,高效、快捷地
向顾客提供最佳服务。员工应具备优良的道德品质,有事必报,有错必改,不得
文过饰非,阳奉阴违,诬陷他人。
1．电话
①员工电话行为应符合规范,注意控制语气、语态、语调、语言亲切、简练、有礼、客气。
②及时接听,勿让铃声超过三遍,迟接电话须表示歉意。
③使用代表企业的规范用语问好,例如“ 您好”等。
④仔细、耐心倾听对方讲话,决不要打断对方解释。
⑤准确记录、转告电话内容,主动帮助解决顾客要求,及时转告并敦促同事回电。
⑥谈话结束,表示谢意,等待对方先挂电话。
⑦工作时间与业务无关电话应简短扼要,精细工作期间禁止接听电话,如有急事,由管理人员转告。
2．名片
名片是员工对外交往的工具之一,使用名片,应讲究一定礼节。
①主动向对方递送名片,递送时身体销欠,使用双手,从正面向对方递出。
②接取对方名片同样必须欠身,双手,接过名片后认真看一遍,诵读对方姓名、职务、妥善保留。
③谈判时,应将对方名片排列在桌上,对照再认,结束后放入口袋或公文包保管。
④如果客户率先递出名片,应表示谢意,再递送自己的名片。
3．工作证、胸牌
①由企业发给工作证和胸牌,员工要随时携带工作证,员工在工作时,必须佩戴胸牌。
②工作证、胸牌如有遗失、被窃,应立即向部门报告,经部门领导签字,可到行政部人力资源部补领,
如因长久磨损,应及时以旧换新。
4．宴请
①衣冠整洁,准时到场。
②宴请地点要适合客户的喜好,最好由客户选定。
③陪客人数不宜超过客人数,如果只有一位客人,可有两位陪客。
④分清主次位置,领客人就座后方可就座进餐。
⑤进餐时举止文明,不能醉酒失态。
⑥注意协调气氛,力求和谐友好,热烈,但不要喧宾夺主。
⑦不要在客户面前领取收据或付款。
⑧不可留下客户先行离开,等客户离席后,方可离席。
5．爱护公物,维护环境卫生
①养成讲卫生的美德,不随地吐痰,不丢纸屑、果皮、烟头和杂物,不乱涂、乱画。
②办公室保持整洁,无污痕,文件入厨或摆放整齐。
③正确使用并爱惜饮用水器具,保持洁净。
④经常擦洗绿化植物,保持环境怡人
⑤车间保持井然有序,物品堆放整齐。
员工管理条例实施细则
一．个人资料
1．员工向人力资源部提供身份证明、学历证明、工作证明、近期体检报告、婚姻情况、子女证明及免冠近照,亲笔填报准确的个人资料。个人资料如有变更,应及时通知人力资源部。
2．个人资料失实引起的一切后果一概由当事人承担。
二．报到程序员工接到录用通知后,应在指定的日期内报到,报到程序
包括：
1．办理报到登记手续,领取考勤卡和员工手册。
2．与试用部门负责人见面,交接工作。
3．安排办公（工作）地点,领取办公用品（劳动工具）。
三．工作时间员工工作时间为：
1．每天八小时（用膳时间除外）。
2．确因工作需要,经批准可安排加班。加班由部门主管合理安排。四．试用转正
1．员工试用期一般不超过三个月。试用合格并通过入职止岗培训考核后填写转正表,经试用部门负责人签署意见后报行政人力资源部。由行政人力资源部负责人审批备案。
2．员工在试用期间如请假超过一个月,作为自动离职处理；请假一个月内,则须延长转正时间。五．工资
1．员工的薪水,按企业规定支付。付薪日期为每月的__日,支付上月1 日至30 日薪水。若付薪日逢休息日、节假日,则顺延至下个工作日支付。
2．员工薪水总额由薪水、奖金、津贴、福利等几部分组成。
3．薪酬的评定以能力、贡献、责任为主,按照分值制度、工作岗位、工作经验和工作能力的差异,确定不同的薪水级别。
4．薪水级别设置分为管理层和操作层两部分。
5．试用期员工只享受基本薪水,经考核后总经理批准,享受正式人员薪水发放制度。六．福利
1．企业正式人员：每月每人发放卷纸1 卷、洗衣粉1 袋、香皂1 块、毛巾1 条,女员工增加每月每人1袋卫生巾,三八女妇女节每个女员工享受若干活动经费。（仅供参考）
2．全体员工（含试用员工）：享用免费工作午餐。
3．每年组织春、秋游活动（管理人员）。
4．每年度结合年终总结会,组织全体员工联谊活动。
5．部门负责人的薪水福利及待遇另议。七．假期
1．按国家规定有薪法定假日每年__天。
2．婚假。员工男方年满25 周岁,女方年满23 周岁结婚为晚婚,正常婚假为3 天,晚婚假另加10 天,
共计13 天。需一次休完,不得挪作它用。晚婚假为有薪假期。
3．丧假。员工直系亲属（指配偶、父母、子女、祖父母、外祖父母、配偶的父母）或主要赡养人去世,可享受3 天有薪假。
4．病假。
①员工休病假,必须持有合同医院的证明方为有效,急诊病休的医院证明和医务室开具的病假病休时间最多不得超过3 天；非急诊未经医务室同意,擅自在非合同医院就诊又无正当理由,则视为旷工,一切费用处理。
②员工休病假一天以上者,按实际病假天数扣发薪水；全月累计病休7 天以上者,发岗位薪水50% 。5．公假。公派出差或临时参加各种会议、学习、培训。
6．除以上各类假期外,其余因各种原因请假的均视为事假,当月事假最多不得超过3 天；全年不得超过10天。
八．员工辞职员工因故辞职,应提前30 天递交书面报告,经批准后到人力资源部填写《员工离职
单》,办理离职手续：
1．本部门手续交接,归还公司有关资料、文件、办公用品、劳动工具、《员工手册》和其他公物。
2．凡借欠公款者,需予清还。
九．考勤制度
1．员工上下班必须签到、签退,并应准备充分时间更换制服,以准时到达工作岗位。
2．违反上述规定或代他人签到者,连同一起每次扣除薪水100 元,连续三次以上除作上述处罚外,本年度薪水级别不予上调。
3．员工无故不上班作旷工处理。旷工半天扣除当日薪水,旷工一天扣除当月薪水的50% ,旷工两天扣除
当月薪水总额,旷工三天（含）以上者,作除名处理,企业不负责其一切善后事宜。
4．员工需请假时,须由部门负责人签署意见,报人力资源部备案；单位、部门经理级以上员工,由主管
副总经理签署意见,报人力资源部备案,得到批准交接好工作后,才可离开工作岗位。
5．员工请病假,需医务机构出具建议休息的有效证明。
6．员工请事假,扣除当日补贴和薪水全额。
7．员工因参加社会活动,经领导批准给予公假,薪水照发。
8．员工市内公干或赶外地出差必须到考勤员处办理登记手续,填写出差单,不完善手续者,按旷工处理。十．权利保障
1．员工享有企业规定和制度赋予的权利,企业予以尊重和保障。
2．对于明显违反《员工手册》的指令,员工有权拒绝执行并有越级上报的责任和权利。
3．对违反人事管理制度而使员工自身利益受到侵犯的行为,员工有权向企业主管提出申诉以得到刚正待遇。
十一．奖励与处罚为实施有效的管理,创一流服务水平,获最佳经济效益,制定奖励与处罚条例如下：
1．奖励种类
通报表扬、物质奖励、奖励晋升
2．奖励条件对改进企业管理,提高服务质量有重大贡献者。
①在服务生产中创造优异成绩者；
②工作态度好,为企业创造良好声誉者；
③及时采取措施,防止重大事故发生者；
④提出合理化建议,经实施有成效者；
⑤控制开支、节约费用有显著成绩者；
⑥敢于抵制不正之风,事迹突出者。
3．奖励的审批权限
①通报表扬由部门负责人批准,报人力资源部备案；
②物质奖励和立功嘉奖,由部门负责人提名,报总经理批准；
③奖励晋级,由部门负责人提名,人力资源部审核,报总经理批准。
4．过失种类
①甲类过失（属轻微过失）
a．无故迟到、早退或上下班不签到,或擅自调整班次；
b．当班不着工作服,不佩戴员工牌或员工牌佩戴不适当,不修边幅,衣着不整齐；
c．当班时串岗、聊天,收听广播或阅看书报；
d．当班时嚼口香糖、吃零食、在食堂以外进食或将工作餐带出职工食堂；
e．在公司内大声说话,追逐打闹,勾肩搭背；
f．工作服务效益欠佳,达不到工作基本要求；
g．随地吐痰,乱扔烟头和废弃物,在禁烟区吸烟；
h．第爱护衣柜、宿舍和大众场所的整洁；
i．不注意节约水、电、饭菜,不爱护机械设备、工具器材等公物。
②乙类过失
a．委托他人或代人打卡,下班前没有与下一班交接工作而擅自离开工作岗位；
b．不遵守门卫制度；
c．未经批准使用企业设施和设备；
d．未经批准私配钥匙或打私人电话；
e．收取小费不上缴或私自处理顾客丢下之财物（包括书、报）；
f．工作疏忽大意,造成顾客的财物损失和毁坏；
g．当班时睡觉或无故中途停止工作、喝酒或带有醉态、打扑克、织毛衣以及办理个人私事；h．对顾客或同事不礼貌、不庄重、粗言秽语、出言不逊或恐吓威胁；
i．挑拨事非、乱传闲话、影响团结、扰乱安宁；
j．超越职权范围擅自做主,对无关本职事件随便作答造成损失；
k．消极怠工或在业务学习培训期间不认真、不刻苦、不虚心,达不到标准；
l．不尊重同事和上下级,不服从管理；
m．发现物品丢失、损坏,不上报或谎报。
③丙类过失（重大过失）
a．当月无故旷工2 天或全年累计旷工5 天；
b．偷看、偷听和散布传播黄色刊物、录像、录音；
c．赌博或变相赌博,以及进行其他带有赌博性质的活动；
d．道德败坏、生活作风不正；
e．殴打他人或互相打斗、聚众闹事、煽动并参与斗殴事件；
f．危害他人,调戏或欺辱他人；
g．偷拿、骗取顾客或他人的财物；
h．携带或收藏其他禁品
i．蓄意毁坏或浪费各种设施、设备和顾客财物；
j．无理拒绝接受任务,不服从正常调动经教育不改；
k．爱国家法律及治安条例处罚。
5．纪律处分与处分程序
①甲类过失的处理。凡第一次发生甲类过失的,由部门主管提出警告,并填写过失提醒单,以示注意,
同时扣发当月岗位薪水20% 。
②乙类过失处理。在半年内凡再次出现甲类过失或第一次出现乙类过失时由部门主管填写乙类过失单,写明犯规细节,提出严重警告予以惩戒。犯规者接到通知后,需在过失单上签名,倘若本人执意不签名,
只要情况属实,处分同样生效。过失单由部门送行政部人力资源科归档,同时扣发当月50% 岗位薪水。
③丙类过失处理。凡出现丙类过失或在一年内接到三次过失单,由人力资源部立即查清事实,提出处理意见上报部门,由部门负责人与人力资源部磋商后报总经理,总经理视过失性质、情节轻重、影响大小和本人态度作出辞退或即时开除处理。
十二．处分的审批权限
1．过失提醒单和过失单由主管以上负责人员签发生效。
2．辞退和开除由部门负责人提议,人力资源部审核报总经理或副总经理批准生效。
《员工手册》修订、解释与收到函
一．修订、解释
1．公司可根据业务及管理的需要,对《员工手册》进行修改。
戴爾電腦電子商務經營策略報告 前言： 一講到在網路上賣電腦的公司，心中所浮現的名字就是戴爾電腦。雖然自己未曾在網路上購買過戴爾電腦，但也由此可見戴爾電腦在網路賣電腦的領域中已經扮演重要角色了。從1984年還是一位大學生在學校宿舍裡靠網路賣電腦，一直到1998年戴爾電腦一天內靠網路便可達成六百萬美金的銷售額!是什麼樣的因素使得戴爾電腦靠這免費的網路便可獲得如此高的銷售量?透過對戴爾電腦的進一步瞭解與分析，我們試著去找出答案。 一、公司簡介： 戴爾電腦(Dell puter Corporation)，成立於1984年，創立人為Michael Dell，公司總部位在XX。創立人Dell的理念很簡單：藉由將電腦直接賣給顧客，以便能更瞭解顧客的需要並提供最有效率的解決方案(Solution)。戴爾電腦在公司與顧客之間所謂的【直接模式】便是透過電話、網路來線上訂購電腦、訂單後生產、電話及線上技術支援和線上服務等。 戴爾電腦的產品包括有個人電腦、筆記型電腦、工作站及一些電腦周邊設備等。另外，戴爾電腦服務的客層相當廣，從個人、一般企業甚至到教育機構及政府組織都是其服務的對象。而接近三分之二的銷售都是由大型企業及政府組織而來。 戴爾電腦的發展過程主要可以分成五大階段: Part1 : 1984~1986，擴充公司。 Part2 : 1987~1988，擴充美國本土市場並進軍全球。 Part3 : 1990~1991，設立各區總部。 Part4 : 1992~1994，在研究設計(R&D)方面成功。 Part5 : 1995~1998，無止盡的成長。 戴爾電腦在世界各地都設有總部，美洲區總部在美國XX，亞洲區總 部則在日本及XX，而在歐洲、中東及非洲區的總部則設置在英國。而各區的獲利百分比如下:
《G管理模式.制度篇：决定企业成功 的先进管理制度》读后感 实训中心-张娟G管理模式.制度篇是一套实操作极强、先进完善、实用高效的制度大全。本书可为企业界、学术界提供完整的、可借鉴的企业标准化管理实践范例。G管理模式是通过对西方管理思想和中外著名企业成功和失败经验的全面研究，结合中国特有的文化积淀，构建起的造就中国卓越企业的管理模式，它是企业致胜的法宝，也是战胜竞争对手的有力武器。 黑格尔说得好——理论是灰色的，而生命之树常青。换言之，理论是死的，而生活是复杂多变的，是丰富多采、多种多样的，是不断发展与变化的。所以，我们一方面要认真学习G管理模式，另一方面更要结合自己的具体实际情况，有针对性地制定出符合本部门的管理制度，加强对各项规章制度的落实，而更为重要的是还是做好人的工作，因为只有用好人，才能使企业真正强大起来。这是我读《G管理模式.制度篇：决定企业成功的先进管理制度》一书后，一个概括感受。 读完此书，体会到一套科学完善的管理制度，可使企业高效运转，可使企业各职能部门分工明确，职责清晰，监控有力，处置及时，可以充分调动全体职工的积极性和创造力，可以使企业统一协调，目标明确，鼓励创新，团结高效，可
以引导企业走向新的辉煌。 国内企业当前迫切需要解决的问题是：从粗放管理走向精细管理，唯有管理精细化，才有机会实现精确管理，进而达到精益管理。本书详细介绍了设备管理制度、技术研发管理制度、质量管理制度等管理制度，并并且每个制度章节中又详细细分了企业日常中所运用到的各种制度的制定，以及表格模板，让你一目了然的学会看懂，再根据自己的实际情况做一修改后运用到自己的实际工作中。G管理制度的精髓有很感性的认识，掌握不断深化的方法和技巧。让您学习后茅塞顿开，G管理制度的实际运用和理解迅速得到升华。 本书以中国式标准化管理为导向，针对中国制造业普遍存在的问题，将理论分析与实例剖析相结合，辅以简洁通俗的语言、实用有效的方法、丰富的图表工具。是一本不可多得的制造业精益管理实用手册。本书适合制造业管理人员及相关从业人员阅读和使用。读完这本书我受益非浅。我这才意识到作为最基层的一名人员，我还有很多工作做得不到位，仍然存在许多不足之处。应加强安全教育和素质教育，切实做到安全生产、文明生产、有计划地生产，确保产品合格率逐日上升，材料损耗量逐日下降，再进一步提高其速度。 总之，企业管理必须有针对性，要“因时、因地、因人”，要不断实践；企业文化只有落实到制度层面才算真正落地，不仅要重“道”，也要重“术”；制度设计要着眼于行为，要
管理学案例分析报告 直接面对客户—戴尔公司的直销模式 案例陈述 1998年末，美国《商业周刊》评出了本年度100名叱咤全球的巨人企业，戴尔公司（DELL）被评为第一名。它不仅战胜了IBM、康柏、惠普等巨型企业，就连号称软件之王的微软公司也屈居其后。一个创立于1984年的公司，何以能够取得如此大的成就？答案在于，戴尔的直销模式发挥了威力。 与IBM竞争 19岁的时候，迈克尔·戴尔决定从德克萨斯大学退学，这位年轻的一年级大学生不想去做医生、律师或是工程师，而是要成为一名企业家，创办一家计算机公司，用他自己的话说是要“与ＩＢＭ公司竞争”。 戴尔出售计算机的方式有些特别，他没有在大街上租赁铺面，而是通过电话直接将计算机卖给客户。有人戏称，戴尔是在家里从事销售工作，他身穿睡衣就可以将计算机卖出去。事实上，戴尔开创了直接面对消费者的商业模式，这就是直销。过去，顾客购买计算机主要是通过电脑经销商。而戴尔则提出了一个大胆的想法，即“消费者可以通过电话购买计算机”。 戴尔在上大学时就在宿舍里用零部件给同学组装计算机，他由此体会到用户渴盼低成本计算机的心理。他想，为什么不能开辟一条直接的供货渠道呢？即客户打电话过来，销售者将计算机用邮包寄出去。当时还没有哪一家厂商用这种方式推销产品。但戴尔却认为，直接
销售对厂商来说可以减少管理费用，获得更多的利润，对客户来说可以提供更便捷更实惠的选择。戴尔直言：“远离顾客无异于自取灭亡。还有许多这样的人——他们以为他们的顾客就是经销商！我现在还对此大惑不解。”结果证明，直接销售使戴尔公司声名大噪，戴尔的营业额以火箭般的速度上升。1984年，戴尔公司的营业额为600万美元，3年后增加到6900万美元，而到了1991年，这一数字已达到了5．46亿美元。1995年，戴尔占据了全球3％的市场份额，1996年上升到4％。虽然戴尔的利润赶不上占据市场头把交椅的康柏公司，但据国际数据公司统计，戴尔的增长率几乎是康柏的两倍。1996年，戴尔的股票价格翻了5倍，营业额达到53亿美元，1997年更是创下了120亿美元的纪录。戴尔现有20 800名职工，在全球33个国家设有办事处，其产品和服务范围覆盖170个国家和地区。 1996年，32岁的迈克尔·戴尔被《商业周刊》评为全球25位最佳企业家之一。在1999年7月5日出版的《福布斯》杂志中，戴尔以165亿美元的净资产名列全球第7大富翁（第一名是比尔·盖茨，其净资产达到900亿美元）。目前，戴尔的资产以平均每天1000万美元的速度增长。 网上直销 通过开拓性的“直线订购模式”，戴尔公司和大型跨国公司、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立了直接联系，戴尔公司不仅通过免费直拨电话向他们销售计算机，还为他们提供技术咨询，并于次日到现场服务。目前戴尔公司每天能够接到50 000个这样的电话。 1993年的时候，戴尔曾试图恢复传统的销售方式，但很快就发现自己“撞到了墙上”，消
戴尔营销渠道结构分析报告目录 1. 戴尔公司简介 ........................................................................................................ ................... 3 2. 戴尔的营销渠道 ........................................................................................................ .................. 3 2.1 营销渠道的概念 ........................................................................................................ ........ 3 2.2 营销渠道的特征 ........................................................................................................ ........ 3 2.3 戴尔的营销渠道模式 ........................................................................................................ 3 3. 戴尔的渠道结构 ........................................................................................................ .................. 4 3.1 渠道结构......................................................................................................... ................... 4 3.1.1 长度结构（层级结构）.. (4) 3.1.2 宽度结
戴尔的库存管理模式 在企业生产管理中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不断的生产经营活动必须配置的资源。但是，大量的库存会诱发企业管理中的诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。 如此看来库存显然成了一个包袱。目前条件下，任何一个单独的企业要向市场供货都不可能实现零库存。通常所谓的“零库存”只是节点企业的零库存，从而整个供应链的角度来说，产品从供货到制造商最终达到销售商，库存并没有消失，只是由一方转移到另一方。成本和风险也没有消失，而是随库存在企业间的转移而转移。 戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上，并形成3%的物料成本优势。戴尔的底库存是因为它的每一个产品都是有订单的，通过成熟网络，每20s就整合一次订单，经过充分的传播，戴尔的名声已经与零库存相联系，所以很多人一提起戴尔，马上就想起了零库存。 戴尔电脑的“零库存”也是基于供应商的“零库存”之上的。假设戴尔的零部件来源于全球4个市场，美国市场20%，中国市场30%，日本市场30%和欧盟市场20%，然后在香港基地进行组装后销售全球。那么，从美国市场的供应商A到达香港基地，空运至少10个小时，海运至少25天；从中国市场供应商B到达香港基地公路运输至少2天；从日本市场供应商C到达香港基地，空运至少4小时，海运至少2天；从欧盟市场供应商D到达香港基地，空运至少7小时，海运至少10天。若要保持戴尔在香港组装基地电子器件的零库存，则供应商在香港基地必须建立仓库，或自建或租赁，来保持一定的元件库存量。供应商则承担了戴尔制造公司库存的风险，而且
戴尔的库存管理模式 在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。 库存谁来承担 如此看来库存显然成了一个包袱。目前条件下，任何一个单独的企业要向市场供货都不可能实现零库存。通常所谓的“零库存”只是节点企业的零库存，而从整个供应链的角度来说，产品从供货商到制造商最终达到销售商，库存并没有消失，只是由一方转移到另一方。成本和风险也没有消失，而是随库存在企业间的转移而转移。 戴尔电脑的“零库存”也是基于供应商的“零距离”之上的。假设戴尔的零部件来源于全球四个市场，美国市场２０％，中国市场３０％，日本市场３０％和欧盟市场２０％，然后在香港基地进行组装后销售全球。那么，从美国市场的供应商Ａ到达香港基地，空运至少１０小时，海运至少２５天；从中国市场供应商Ｂ到达香港基地公路运输至少２天；从日本市场供应商Ｃ到达香港基地，空运至少４小时，海运至少２天；从欧盟市场供应商Ｄ到达香港，空运至少７小时，海运至少１０天。若要保持戴尔在香港组装基地电子器件的零库存，则供应商在香港基地必须建立仓库，或自建或租赁，来保持一定的元器件库存量。供应商则承担了戴尔制造公司库存的风险，而且还要求戴尔制造公司与供应商之间要有及时的、频繁的信息沟通与业务协调行为。 由此，戴尔制造公司与供应商之间可能存在着两种库存管理模式： 模式１即戴尔制造公司在香港的基地有自己的存储库存。 该模式要求香港基地的库存管理由戴尔制造公司自行负责。一旦缺货，即通知供货商４小时内送货入库。供应商要能及时供货必须也要建立仓库，从而导致供应商和企业双重设库降低了整个供应链的资源利用率，也增加了制造商的成本。 模式２即戴尔制造公司在香港的制造基地不设仓库，由供货商直接根据生产制造过程中物品消耗的进度来管理库存。比如采用准时制物流，精细物流组织模式，按销售定单排产。 该模式中的配送中心可以是四方供应商合建的，也可以和香港基地的第三方物流商合作。此时，供应商完全了解电脑组装厂的生产进度、日产量，不知不觉地参与到戴尔制造厂
戴尔营销模式的五大缺陷 最近戴尔的新闻不断，原以为只是国内的事。又传来戴尔于7月12日关闭了英文官方网站上的客户论坛，导火索是：《旧金山观察者报》专栏作家JeffJarvis在论坛中发表了一封给戴尔副总裁的言辞激烈的信，总结了他对戴尔的愤怒，他说：“戴尔电脑是破烂货，你的“像在家一样和完美的售后服务”的说法是诈骗，你的客户服务非常糟糕，你的产品糟糕透顶。”8月16日，2005年二季度的美国消费者满意度指数又显示顾客对戴尔公司的客服工作最为不满。这引起了我的注意，正巧，因为收到很多读者的投诉，一位报社的记者朋友约我就戴尔的营销模式谈点看法，使我开始认真思考。 众所周知，戴尔是以直销模式称雄的，虽然1998年在中国为了与安利、雅芳等公司相区别，增强人们的信任感，将其命名为“直接经营”模式。直接经营模式旨在将厂商与消费者之间建立起直接的联系，厂商接收到消费者的订购信息后，即组织生产、安装并送货，协助客户进行安装，并提供售后支持。对于家庭及中小企业客户，大多数是通过电话进行直接销售；针对大型行业用户，则通过基于现场的实地销售，与其建立面对面的直接关系。无论面向哪类客户，戴尔均强调直接的客户体验。 直接经营模式的最大特点在于不经过任何代理商、经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝“虚拟整合”，从而使厂家能保持低成本、高效率的业务运行，并且确保了统一的价格体系，避免了部分
经销商为追求销售量而盲目降价出售而导致市场价格混乱。而消费者也能有效避开渠道中的种种陷阱，并实现按需和个性化的定制。 没有任何模式是完美无缺的，我感觉戴尔直接经营模式的缺陷有以下几点： 1、厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成尖锐的矛盾冲突。如同一辆没有减震装置的汽车，在平稳行驶时乘客没有什么感觉，而一旦出现颠簸时，乘客就会觉得特别不舒服。戴尔的直接经营模式既可能因其高效率低成本实现与消费者的双赢，也可能会在双方直接面对不可避免的利益分歧时，由于缺乏灵活的处理机制，加深消费者的不满。 2、对降低成本的过度追求，削弱了戴尔客户服务的保障能力。由于IT行业有其快速更新的特殊性，戴尔与供应商同样采取了直接的业务关系，通过良好的供应链管理和生产控制系统来提高利润。据了解，戴尔在生产流程管理上有数百项专利，“零库存”是戴尔一直追求的目标，也使其成本比竞争对手低出10%-15%。但是零配件库存缺乏、生产线高负荷运转都使企业的售后服务能力大打折扣。 3、关键服务的外包增加了服务流程的复杂性，服务质量不能保证。比如在美国，戴尔的退款服务是外包给CPG(continental promotions group)公司的，而据美国媒体报道，CPG公司雇佣在家工作的人处理退
高校食堂的经营管理模式研究 ——以 G 大学北一餐厅为例 王国斌 2017 年 12 月 【摘要】本文以 G 大学北一餐厅为例，对其宏观环境进行了分析和经营模式进行了调查和研究，分析了当前部分高校食堂经营和管理上存在的问题, 就创新食堂经营和管理模式,促进学校后勤社会化改革进行了探讨。 【关键词】高校食堂宏观环境经营模式 引言 （一）研究目的和意义 为加强学校食堂管理,确保食品卫生安全,对目前部分学校食堂的管理模式和存在问题进行了深入的分析。探索出一条通过市场提供服务,学校自主选择,政府宏观调控, 行业自律管理,政府、学校、社会监督管理的学校食堂新型社会化管理模式:即推行食堂经营社会化,饮食服务品牌化;做到日常管理规范化,卫生监督制度化;达到饭菜价格大众化,品种搭配科学化。这样既能减轻学校经济负担, 提高服务质量,又能确保师生的饮食卫生安全。对推进学校后勤社会化改革具有一定意义。 改进食堂管理模式和经营机制是高校后勤社会化改革的一项重要内容。近年来 , 各地高校在推进食堂社会化方面进行了有益的探索,引入新的管理理念,或推行新的经营机制,既减轻了学校的经济负担,又提高了服务质量,促进了后勤社会化改革向纵深推进。但是, 也有一些高校思想认识与投入、监督、管理不到位,后勤社会化改革推进缓慢,或者经营食堂的单位或个人经营思想出现偏差, 见利忘义致使诱发事端。本文以G 大学北二餐厅为例，对其的经营模式进行了调研，分析了当前部分高校食堂经营和管理上存在的问题, 就创新食堂经营和管理模式,促进学校后勤社会化改革进行了探讨。（二）研究方法 本文采用的主要研究方法是调查法、观察法、文献研究法和案例分析法。主要调查的内容是北一餐厅的经营管理模式，对餐厅的整体经营环境进行了分析，查找了相关的研究文献以及食堂的承包经营合同。
戴尔公司供应链管理案例分析 戴尔公司供应链管理案例分析 在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心的是如何通过电子商务解决供应链管理问题. 戴尔计算机公司于1984年创立，戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商.戴尔公司能够有如此成就离不开他日渐完善的供应链管理模式与销售模式. 戴尔公司的供应链管理策略主要是: 一是零库存.零库存的关键是按定单生产.这样就要求对用户的需求把握要很准.零库存也能最大限度地降低成本.戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门.它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除.戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时.从而达到了零库存，降低库存成本，不用为库存堆积而蒙受损失. 二是强化供应链上的信息流通速度和透明度.和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换.对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常.这牵涉双向的信息流通和信任.它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失.戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合. 三是找到最短的到达客户路径，也就是说，用户对DELL直接提出需求.这种最短的途径最好的办法就是直销.直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场.戴尔计算机因采取直销方式，库存量低于同业，可将成本下降迅速回馈给消费者. 四是低成本.DELL采用的直接模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本.这些削减的成本最后会反映到用户身上.他们买产品的价格就会趋于更加合
Dell公司于1984年由创立，总部设在美国德克萨斯州奥斯汀。是目前世界PC机市场排名第一的计算机系统公司，是计算机产品及服务的首要提供商，其业务罢工过帮助客户建立自己的信息技术及INTERNET基础架构。 Dell公司在全球有六个生产基地负责不同市场的供货：德克萨斯州奥斯丁、田纳西州、巴西（美洲）、爱尔兰（欧洲、中东和非洲）、马兰西亚槟城（亚太区及日本）以及中国厦门。 Dell公司的创立者迈克尔戴尔是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单即按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使dell公司恩能够够有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，减少了不必要的成本和时间，让dell公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许dell公司能以富有竞争力的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均3天一次的库存更新，dell公司能够把最新的相关技术带给消费者，并且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。Dell透过首创的革命性“直线订购模式”，与大型跨国企业、政府不嫩、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。直线订购模式使dell能够提供最佳价值的技术方案，即系统配置强大而丰富，性能表现物超所值，同时也使dell能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。Dell充分集成产品设计、开发、生产、营销、维修和支持这一系列活动，从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统，每一个系统都是根据客服的个别要求量身定制的。 Dell公司的目标客户群体特征:寻求专业化，系统化，功能性强且对产品质量与服务有要求的电脑需求者，包括大型企业客户。政府，中小企业和个人家庭消费者。Dell设计、制造和提供创新的、按需配置系统为客户提供出色的产品价值。个性化的服务是Dell赢利的一个亮点。首先，DELL实现了企业E化，大大降低了企业的成本。其次，由电子商务替代企业基本活动中的传统商务环节，如将产品分发给零售商，这样节省了时间成本和运输仓储成本，产生了收益递增利润。此外，由电子商务替代企业辅助活动中的人工操作，使得管理成本降低。最后，第三方物流替代企业基本活动中的进货、发货和仓储等实体活动，使经营成本也实现了降低。戴尔在日常的经营当中仅保持两个星期的库存，其存货一年可周转30次以上。这么低的库存必然给戴尔带来了巨大的利润率。这和世界五百强之首沃尔玛有着共同之处。沃尔玛采用的是零库存战略。一个销售企业如果它的库存很小必然给他带来很大的利润，这样就大大降低了销售企业的成本，低成本战略就得以应用。 DELL公司电子商务物流运作的八个步骤： 1.网上订单处理 2.预生产 3.配件准备 4.配置 5.测试 6.装箱 7.配送准备 8.发运 电子商务化物流使dell公司既可以先拿到用户的预付款，待货运到后货运公司再结算运费，（运费还要用户自己支付）戴尔既占压着用户的流动资金，又占压着物流公司的流动资金，按单生产又没有库存风险。 Dell公司充分利用互联网技术，公司网业向客户提供大量信息，使了解起动向及新产品，起到十分好的推销作用。 进入Dell主业，给人一目了然，井井有条的感觉。Dell计算机公司将其产品分别按照产品种类或者应用领域进行分类。例如，按产品种类可以分为：台式机、便携机、服务器和
戴尔公司的直销模式分析 陈宏糜祖慧 戴尔公司自公司创立，就以直销模式在电脑界异军突起，迅猛成长为全美第一，全球第二的计算机跨国集团。1999财政年度以283亿美元的营业收入位居《财富》杂志美国500强企业中名列第56位，在《财富》杂志全球500强企业中名列第154位，并在《财富》杂志美国最受敬仰的企业中名列第3 本文将对戴尔公司的直销模式的优势进行分析探讨。 戴尔的产品不停地更新换代。它有一个全球性的新产品战略，由其全球的六大生产厂商向相应的市场不断地推出新产品，无论是PC机、服务器、网络设备、存储设备，还是软件产品都会在这个战略部署下不断的推陈出新。一个企业如果没有新产品，在激烈的市场竞争中终将丧失其原有的优势而被淘汰。戴尔公司深谙此道，所以，在旧的产品尚处于成熟期，其替代产品的推出已在蕴酿之中。位于美国的产品研发中心会将新产品的性能、测试要求、涉及的物料等信息通过相应协调人员发往六大生产厂。各生产厂的市场部门根据其相应市场的需求预测决定是否要在其目标市场推出这种新产品。如果要，综合各方面信息，会定下新产品推向市场的时间计划(见图1)。 然后，相应的一些部门，如商务计划、物料采购、工程部等等会首先行动起来。商务计划部门根据原有产品的历史销售情况以及市场部门对新产品的市场估计对由工程部提供的产品物料作出半年之内需求量预测。物料采购部门会根据这些预测在网上寻求供应商(一般都是相对固定的供应商)，通过比较供应商的商品质量、价格和供应商的信誉，选择供货渠道，并根据商务计划部门的需求量预测，定购一定时期内的采购量。Austin总部会将新产品的样机(主要用于供工程部新产品引进工程师学习以培训制造部门生产人员)及新产品配套的软件CD母盘(GoldMaster)等通过DHL(DHL会提供托运货物的airway Bill#供戴尔公司进行物流跟踪查询)等物流公司在很短的几天时间空运到六大生产厂。对于软件CD，各厂物料采购部门立即将母盘提供给各供应商。供应商在最多十天内要保证供应，以满足戴尔新产品的上市计划。(见图1) 同时，工程部要进行新产品的测试工作。如果新产品出现问题，要及时反馈给总部，以寻求解决方案。在新产品投产之前，工程部门要负责产品数据库的更新，以保证客户定购、物料采购、产品生产的顺利进行。
戴尔公司运作管理 财政0801 林晓亮 U0 戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。 这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。 受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量高于任何一家计算机厂商。戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。 运作是企业的一种竞争力，运作采用新的实践并开发独特的管理运作方式和能带来竞争优势的新工艺技术。戴尔公司本身并不生产电脑零件，它通过向2000多家生产商采购零件，根据顾客的需要再组装成电脑，再加上它的直销模式，这两点构成了戴尔的独特的管理运
作方式，是企业的核心竞争力！ 1、总成本领先战略 成本领先要求企业必须建立高效的生产设施，在经验的基础上全力以赴地降低成本，加大对成本及管理费用的控制，并尽可能地节约在研发、服务、促销、广告等方面的费用支出。为了达到上述目标，企业管理层必须对成本管理给予足够的重视。尽管产品质量、服务等因素也是企业参与竞争的重要手段，但贯穿本战略的核心是确保总成本低于竞争对手，“总成本低于竞争对手”意味着当别的公司在竞争中失去利润时本公司依然可以获利。 １９８３年，为了不辜负父母对他的一片期望，戴尔进入了德克萨斯大学，成为了一名医学预科生。但事实上他只对电脑行业感兴趣，很想大干一场。他从当地的电脑零售商那里以低价买来了一些积压过时的ＩＢＭ的ＰＣ电脑，开始做起了二手商。下课后，他宿舍门口总是排满了来买他装的电脑的人。由于他丰富的电脑知识和敬业精神，他组装的电脑质量好，但更重要的原因是价格便宜。同样一台电脑，ＩＢＭ当时卖２０００美元，他只卖７００美元。因为ＩＢＭ电脑最后售价中的２／３让中间商、代理商给赚走了。后来，戴尔回忆说：“由于批发商的高价与用户得到服务有差距，这给我做直销创造了机会。”不到一年的时间内，戴尔在组装、升级电脑方面已是名声远扬，并屡屡获得合约。从这件事上，这个虽然年轻但已经有好几年市场经验的人看到了商机，针对传统销售组织的不足之处，戴尔开始自己的事业：把电
戴尔的行业服务模式案例分析 一、公司简介戴尔计算机公司于1984 年由现任总裁暨执行长Michael Dell 创立，他同时也是目前在计算机界任期最久的总执行长。他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的利基：依照不同需求，为客户量身定做计算机。与客户直接的沟通使戴尔更有效及明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。这种革命性的业务模式，使戴尔成为目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。截至2000 年10 月27 日为止，戴尔过去四季的营收高达300 亿美元，不但名列全球第二，其获利与成长更成为世界主要计算机系统厂商中的佼佼者。目前，戴尔全球共有39000 名员工，在美国，戴尔更是企业用户、政府部门、教育机构和消费者巿场排名第一的个人计算机供货商。戴尔在笔记型计算机以至工作站的个人计算机系统研发，从设计、开发、生产、销售、维修和支持等环节上，皆提供专业的服务。值得一提的是，每一套系统都是根据客户的个别要求而量身订制。戴尔的网站是以微软公司的Microsoft Windows 作业系统为基础平台，目前为全球最高用量的商业网站。https://www.doczj.com/doc/5f15368797.html, 的网站基础建构完全是用戴尔 PowerEdge 服务器运作，共有78个国家的分站，每季共有超过4000万人次浏览。用户能够在网站上实时取得戴尔计算机的配备与价格资料，享受不论数量多寡的线上订购，并可于网络上24 小时取得相关技术支
持咨询。戴尔在网站上的收益约占全公司的50%，由1999 年第三季到2000 年第三季为止，戴尔网站营业额已至160 亿美元。戴尔在全球34个国家设有销售办事处，所提供产品和服务遍及世界各地。戴尔的总部设在美国得克萨斯州的 Round Rock。戴尔并在以下地方设立区域总部：英国布莱克内尔（Bracknell）负责欧洲、中东和非洲的业务；香港负责亚太区业务；日本川崎（Kawasaki）负责日本巿场。戴尔在以下六处地点设有全生产线计算机系统的设施：得克萨斯州的奥斯汀（Austin）、田纳西州的纳许维尔（Nashville）、巴西 的 Eldordo do Sul （中南美洲）、爱尔兰的利姆里克（Limerick）（欧洲、中东和非洲）、马来西亚槟城（亚太地区及日本）和中国厦门（中国）。1988 年6 月戴尔正式于美 国 Nasdaq 上市，普通股代号为 DELL。自戴尔首次公开发行后，其股票价值上涨将近300倍。 一、戴尔的战略目标 按照迈克尔·波特的竞争优势理论，这种竞争优势可以表现在产品或服务的差别化、低成本和目标集聚战略。 1、产品或服务的差别化差异化 “竞争战略就是创造差异性。换句话说，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。”这是世界著名竞争战略大师迈克尔?波特的精典语句。他指出企业要为消费者提供与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力和杰出的品牌形象，并以此来创建差异化的可持续竞争优势。戴尔取胜的关键，是最难以被模仿的戴尔的供应链管理、信息管理和需求拉动的能力，这些地方就是戴尔基于经营差别化所形成的竞争优势。差异化法则是企业的成功与失败固然与发展战略有很大关系，但在现代企业竞争形势下，成败往往仅仅取决于细微环节的点滴差别，谁更注重细节，更讲究细节上的差异化，能比竞争对手做得更精细，谁就能成为竞争中的强者。迈克·戴尔认为，在现代商业竞争中，最尖端的竞争，就是细节竞争，而且细节竞争则是一种产品和服务的差别竞争。 戴尔为细节竞争也就是戴尔公司的差别化竞争优势定下了六条黄金法则 （1）差异化法则 企业的成功与失败固然与发展战略有很大关系，但在现代企业竞争形势下，成败往往仅仅取决于细微环节的点滴差别，谁更注重细节，更讲究细节上的差异化，能比竞争对手做得更精细，谁就能成为竞争中的强者。 迈克·戴尔认为，在现代商业竞争中，最尖端的竞争，就是细节竞争，而且细节竞争则是一种产品和服务的差别竞争。加强细节管理，重视细节问题的差异，这是戴尔公司的一贯做法。迈克·戴尔认为：“企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、员工培训、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行，任何一个细节的薄弱都有可能导致企业的最终失败。
戴尔经营模式分析 摘要：作为世界知名的成功企业,戴尔电脑公司成功的关键就在于经营模式的创新.本文以戴尔公司独特的"按单制造、直接销售"为战略核心而建立起来的、涵盖各业务环节的经营模式为研究对象,运用企业财务管理原则，通过对戴尔直销模式，企业资源配置及企业利益协调等多个层面的全面和系统的分析,试揭示戴尔模式的具体内涵及发展现状。 关键词：戴尔经营模式直销创新发展方法创新 一戴尔公司简介 （一）公司概况 1984 年，凭借 1000 美元的创业资本，迈克尔·戴尔，在美国正式登记了“戴尔电脑公司”。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。戴尔公司只用了20年的时间就成为了世界个人电脑占有率排行榜上的“状元”，其总资产高达数百亿美元，年营业额超过400 亿美元。戴尔公司目前已成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。戴尔电脑公司自 1992 营业年度以来平均每年的销售额增长率为 54%，在全球有 4 万多名员工，客户遍布 180余个国家和地区，全球超过 113,000个商业和机构客户通过戴尔网站https://www.doczj.com/doc/5f15368797.html, 进行商务往来。戴尔公司在全球 34个国家设有销售办事处，其产品和服务遍及超过 170 个国家和地区。戴尔公司总部位于德克萨斯州的 Round Rock，戴尔公司还在以下地方设立地区总部：中国香港，负责亚太区；日本川崎，负责日本市场业务；英国布莱克内尔，负责欧洲、中东和非洲的业务。 （二）企业文化 客户第一：戴尔公司相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。力求与客户保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡的客户体验。 戴尔团队：戴尔相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。因此戴尔在全球市场力求发展，力求吸引并保留最佳人才。 直接关系：公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。力求遵循职业道德，及时并合理地响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系，在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。
戴尔公司战略分析 授课时间：2015-2016 秋季学期 所属课程：战略管理 授课教师：黎群 目录 1．戴尔公司的企业介绍和使命定义 (3) 1.1戴尔公司的企业介绍 (3)
1.2戴尔公司的使命定义 (4) 1.3戴尔公司的战略目标 (4) 2．戴尔公司的外部环境分析2.1. 一般环境因素分析 (4) 2.2竞争分析：波特的五力模型 (6) 3．DELL 内部环境分析 (7) 戴尔公司内部的 SWOT 分析 (7) 4．DELL总体战略 (9) 5．DELL经营单位战略 (11) 5.1专业化战略 (11) 5.2多元化战略 (12) 6．重要的职能战略 (14) 6.1市场营销战略 (14) 6.1.1销售模式：大规模定制直销模式 (14) 6.1.2客户关系管理方法：三级客户管理体系 (16) 6.2生产战略 (16) 6.2.1“高产能与零库存并存” (16) 6.3人力资源战略 (18) 6.3.1人力资源理念 (18) 6.3.2人力资源的选拔 (19) 6.3.3人力资源的激励 (20) 6.3.4人力资源的开发 (21)
1．戴尔公司的企业介绍和使命定义 1.1戴尔公司的企业介绍 戴尔（Dell），是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业，由迈克尔·戴尔于1984年创立。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。 每天，戴尔向180多个国家和地区的用户提供12万台以上的产
品，相当于每秒出货量1台以上。https://www.doczj.com/doc/5f15368797.html,创建于1996年，是全球最大的电子商务网站之一，目前可以支持的语言已经达到了34种。 戴尔每年与客户进行近20亿次网络互动，全球超过350万的用户通过社会媒体以及在线服务商与戴尔进行联络，这些网络社区包括https://www.doczj.com/doc/5f15368797.html,，以及戴尔在Twitter、LinkedIn、新浪和其它社交网站上的专区。2007年，戴尔推出了思想风暴，人们分享创意，并评选出他们喜欢的创意。迄今为止，戴尔已经采纳了其中400多个创意。 作为全球领先的系统与服务提供商，戴尔为包括大型企业、政府机构、教育组织、中小企业以及个人消费者在内的广大客户提供服务。 1.2戴尔公司的使命定义 通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。 1.3戴尔公司的战略目标 通过降低成本和复杂度，为客户简化信息技术的应用，从而使他们能够部署更简便易行、卓有成效的解决方案，享受到更卓越的价值。 2．戴尔公司的外部环境分析 2.1. 一般环境因素分析 （1）政治-法律环境因素分析。进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。这对经济的发展
员工行为规范 一．员工形象要求您已经是XXX 企业团体中最富有代表性的员工 之一，您的仪表、仪容、谈吐、举止、行为，不再 仅仅是您个人文化素质的直观反应，而是XXX 企 业形象的再现。公众的亲疏，客户的取舍，将与您 的形象休戚相关。“我就是XXX 企业的代表”。1．形象意识 员工必须具备强烈的形象意识，从基本做起，塑造良好形象。 2．员工仪容仪表：着装要求员工衣着应当全乎企业形象及部门形象，原则上员工穿着及修饰应稳重大方、整齐清爽、干净利落，工作时间一律着公司制服，以下条款供参照： ①员工衣着要求得体、协调、整洁、悦目。 ②上衣、裤子、领带、手帕等最好相配，衣服平整，符合时节。 ③西装左胸前口袋不放手帕以外的任何东西，禁止两手下垂插入下口袋中。 ④男士长袖衬衫要塞进裤腰内，袖子最好不要卷起，长裤有腰攀，应穿上腰带或背带。 ⑤女士宜化淡妆，勿戴过多饰品，裙装应配过膝长袜；领口过低、过短的衣服不宜穿着。 3．社交、谈吐
①在企业交谈请讲普通话，交谈中善于倾听，不随便打断他人谈话，不鲁莽提问，不问及他人隐私，不要言语纠缠不休或语带讽刺，更勿出言不逊，恶语伤人。 ②与客户交谈诚恳、热情、不卑不亢，语言流利、准确。业务之外，注意话题健康、客观。采用迎送礼节，主动端荼送水。 ③与同行交谈，注意措辞分寸，谦虚谨慎，维护公司形象，不互相倾轧，客观正派，不涉及同行机密。 4．举止、行为 ①遵守考勤制度，准时上、下班，不迟到、早退。病假、事假需及时申请或通知部门主管，填报请假单。 ②上班时间禁止吸烟，保持良好精神状态，精力充沛，精神饱满，乐观进取。 ③对待上司要尊重，对待同事要热情，处理工作保持头脑冷静，提倡微笑待人，微笑服务。 ④开诚不公，坦诚待人，平等尊重，团结协作，不将个人喜好带进工作中，不拉帮结派、党同伐异。 ⑥热情接待每一位来宾，不以貌取人，不盛气凌人，与客人约见要准时，如另有客人来访需等待时，应主动端荼道歉。 ⑦出入会议室或上司办公室，主动敲门示意，进入房间随手关门。 二．员工日常活动行为规范员工上班时间要始终以饱满的热情， 尽职尽现，真诚协作，高效、快捷地向顾客提供最
戴尔商业模式研究 影响一个电子商务绩效首要因素是它的商业模式。电子商务的商业模式是电子商务项目运行的秩序,是指电子商务项目所提供的产品,服务,信息流,收入来源以及各利益主体在电子商务项目运作过程中的关系和作用的组织方式与体系结构。它具体体现了电子商务项目现在如何获利以及在未来长时间内的计划。电子商务的商业模式主要包括战略目标、目标客户、价值链、核心能力和收入和利润来源这五个部分。下面就让我们从以上这五个部分来研究一下戴尔的商业模式，希望能从中对电子商务的商业模式的理解能更进一步。在研究戴尔商业模式之前，先来简单的了解一下戴尔。 戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。经过了二十多年的发展，到2007年，戴尔在美国财富500强中名列第34位，每天跟五百多万客户进行交流并帮助企业简化IT系统。戴尔每秒钟生产超过一台计算机。全球每卖出的五台标准电脑中就有一台是戴尔产品, 全球超级计算机中有24个选用戴尔。戴尔服务于全球十所最大的企业和大学，六家最大的网络公司和零售企业。同年，戴尔中国荣获商务部颁发的“年度优秀外商投资企业”以及“履行社会责任贡献突出奖”。展望未来，戴尔承诺将成为全球最环保的科技公司，并致力于继续倾听并开发具有创新性的简易科技来帮助人们改善生活。 通过以上的简介使我们对戴尔有了一定的认识，从中我们可以看出戴尔从一九八四年创建戴尔至今只有短短二十多年的时间，如此惊人的发展，使人对戴尔的商业模式产生了极大的兴趣，现在我们就从电子商务商业模式的第一个部分战略目标开始研究戴尔的商业模式。 一、戴尔的战略目标 按照迈克尔·波特的竞争优势理论，这种竞争优势可以表现在产品或服务的差别化、低成本和目标集聚战略。 1、产品或服务的差别化差异化 “竞争战略就是创造差异性。换句话说，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。”这是世界著名竞争战略大师迈克尔?波特的精典语句。他指出企业要为消费者提供与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力和杰出的品牌形象，并以此来创建差异化的可持续竞争优势。戴尔取胜的关键，是最难以被模仿的戴尔的供应链管理、信息管理和需求拉动的能力，这些地方就是戴尔基于经营差别化所形成的竞争优势。差异化
收稿日期:2009-12-20基金项目:国家社科基金重大项目“互联网管理与中国特色网络文化建设”(07＆2D 040)作者简介:钟 瑛(1962-),女,湖北黄冈人,华中科技大学新闻与信息传播学院教授,博士生导师,主要从事网络传播研究。 2010年1月第32卷 第1期 三峡大学学报(人文社会科学版) J o u r n a l o f C h i n a T h r e e G o r g e s U n i v e r s i t y (H u m a n i t i e s ＆S o c i a l S c i e n c e s )J a n .2010 V o l .32 N o .1 互联网管理模式、原则及方法探析 钟 瑛 (华中科技大学新闻与信息传播学院,湖北武汉 430074) 摘 要:管理模式与原则是互联网管理的基础,当前,我国互联网在管理模式、原则与方法上皆落后于现有的互联网发展实际,因此需要建立在政府引导下多方共治的网络管理模式,确立有限管理、最大效益与利益平衡三大管理原则,并不断改进政府的管理手段与管理方法,建立起互联网管理的长效机制。 关键词:互联网管理模式; 管理原则; 管理方法 中图分类号:G 206.2 文献标识码:A 文章编号:1672-6219(2010)01-0046-04 自互联网进入中国后,我国政府始终积极管理,以保证网络健康发展,但效果并不理想。根据中国互联网违法和不良信息举报中心统计,2009年1月到6月,累计受理举报信息达187749次,同比增长46%,互联网不良信息进一步泛滥。[1]网络不良信息屡禁不止,根本原因在于我国互联网管理模式、原则与方法皆落后于现有互联网的发展实际。要扭转这种被动局面,就需要在管理模式、管理原则与管理方法上不断创新,建立起网络管理的长效机制。 一、互联网管理模式分析 1.互联网管理模式分类 目前各国对互联网的管理分为两种类型,一种是政府主导型模式,一种是政府指导行业自律型模式,前者强调政府在网络管理中的作用,通过政府立法、司法以及网络过滤技术进行网络管理,代表性国家如新加坡、德国、澳大利亚等。后者在政府指导之下,倚重网络行业的自律进行管理,在基本法律框架之下,尊重网络行业的分级制度、自律规范等,代表性国家如美国、英国、加拿大、日本等。[2] 国际上,这两种管理模式都存在一定的缺陷。政府指导行业自律型模式当中,网络管理主要凭借网络行业与个人的道德自律行为,但由于信息不对称和激励不相容的问题,在出现利益冲突时,企业与个人通 常从自身利益出发,很难找到纳什平衡点,从而达成 一致协议。另外,即使达成了一致的协议,由于没有人来保证具体的实施,也会导致协议难以得到具体落实。因此,这种完全分散的网络管制方法很难实行。 在政府主导型的管理模式中,政府同样会遇到不利因素。首先,没有一个政府可以单独完全管制互联网,因此,在分散管制中出现的协调问题现在被放在政府面前。为了进行网络管制,所有政府之间需要进行协调,目前解决协调问题的途径还不确定,主要是因为政府对于执法机制无法达成共识。其次,就算有明确的政府机制,对于政府来说执法也不是一件容易的事。因为尽管政府可以对合作途径达成共识,但是制定统一的规则和执法程序却相当困难。如果政府在创建一个管制系统的时候忽略了私人企业的偏好和利益,私人企业就会运用其所拥有的技术来规避政府管制。另外,信息和技术的不对称与网络变化的高速度很可能使政府的控制变得无比困难。相反,如果私人企业试图采用他们自身的管制系统,消费者和其他政治团体就会对政府施加压力要求其干预。最后,该模式涉及到如何为专门设立的管制机构融资的问题。[3] 2.我国的互联网管理模式与创新 我国现阶段采取的网络管理模式,是自上而下政府主导型模式,这种模式正如上面所述,存在一些不足之处,如多头指挥,走一步看一步的“事后监管”,具 46