1、特征
按职能原则建立项目组织，不打乱企业现有建制，把项目委托给某一部门（施工队），在本部门内造建项目管理机构，项目完成后恢复原貌。
2、适应范围一般：小型企业小型、专业性强、不涉及众多部门的施工项目。
3、优点
人才作用发挥充分；启动快；责任明确，职能专一，关系简单；对项目建立无特殊要求。
4、缺点
不能适用大型项目；不利于对组织体制进行调整；不利于机构精简。
（二）混合工作队式
1、特征
①按对象原则组建项目管理机构；
②项目经理在企业内部招聘或抽调管理人员组建管理机构（工作队），由项目经理指挥，独立性大。
③项目部成员在工程建设期间断绝与原单位领导与被领导关系，原单位领导只负责指导、考察，但不能随意干预其工作或调回人员。
④项目管理机构与项目同寿命。项目完成后所有人员仍回原单位。
⑤企业职能部门处于服从地位，只提供服务。
2、适应范围
适用于工期紧、大中型项目、多工种多部门配合项目，大中型企业。
3、优点
①有利于培养全才；
②形成办公体系，减少了扯皮等待时间，办事效率高，解决问题快。
③项目经理权力集中，行政干预少，指挥灵便。
④减少了与企业职能部门的结合部，矛盾少，便于项目经理工作。
⑤不打乱企业现有建制，传统直线职能组织仍可保留。
4、缺点
①各类人员来源于不同部门，配合不熟悉，难免配合不利。
②各类人员一次抽调到现场，由于工作任务变化很大，可能造成人员浪费。
③工作人员长期离开原单位，易影响其积极性发挥和产生不满情绪。
④企业职能部门优势无法发挥。
（三）矩阵式
1、特征
①项目与企业公用职能部门；即：企业职能部门同时又是项目职能部门。
②将职能原则与对象原则相结合；既：发挥了企业职能部门纵向优势，又发挥了项目横向优势
③将永久性与临时性相结合。
④双（多）重领导既接受部门的领导，又接受项目经理的领导但领导力度不同部门领导力度＜项目经理的领导力度
⑤项目经理对工作人员有使用权，部门领导有调配权。
⑥项目经理有多个部门支持，无后顾之忧。
2、适用范围
①适用于大型、复杂、多部门多工种配合项目。
②大中型企业。
大中型企业同时承担的项目多，企业素质高，管理基础性工作好，需要管理人员多，若用混合工作队式项目组织形式，固化在项目的人员多。
3、优点
①兼有部门控制式和工作队式两种项目组织优势，同时又克服了两种组织方式的缺点。
②用尽可能少的人实现对多个项目的管理。
③有利于培养全才。
4、缺点
①影响项目优势的发挥。②易造成顾此失彼。
③双重领导。④对企业、领导者的素质提出了更高的要求
（四）事业部式
1、特征对内是企业的职能部门；对外享有相对独立的经营权，可以是一个独立的单位。
可以按地按工程类型经营内容设置；
事业部下还可以设项目部，见图2－13所示。
2、适用范围
适用于大型承包企业，特别是远离公司本部施工；
事业部是针对市场设立，若只有少量的项目，可以设项目部。
事业部的寿命同市场寿命。
地区没项目时应予撤销。
3、优点
有利于快速延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域，以适应市场环境变化。
4、缺点
企业对项目部的约束力减弱、减少了协调与指导的机会。企业有时显得过于松散，缺少凝聚力。
七、施工项目组织形式的选择
选择什么样的项目组织，应由企业作出决策。
要综合分析企业素质、具备条件、管理基础性工作状况施工任务性质、规模、要求等，然后作出决策。
一般可考虑以下方法：
1、大型综合性企业，人员素质高，管理基础性工作强，可承包大中型项目。可采用矩阵式、混合工作队式事业部式项目组织。
2、简单项目、小型企业、承包内容单一的项目，宜采用部门控制式。
3、在同一企业内可同时采用多种组织形式，但不能将混合工作队式与矩阵式混合使用，以免造成管理混乱。
八、项目经理部的建立
（一）项目经理部的作用
1、在经理领导下，完成项目从开始到结束全部管理任务，实现项目目标。
2、项目经理部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息，执行项目经理决策，向项目经理负责。
3、项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，对最终建筑产品、业主全面、全过程负责。
（二）建立项目经理部的原则
1、根据所设计的项目组织形式建立项目部。
2、根据工程项目的规模、复杂程度、专业特点建立项目部。
3、项目部应具有弹性、流动性的一次性管理组织，不应是固定性组织。
项目开始建立→项目完成后应及时解体。
4、项目部管理人员的配备应面向施工现场，不应设置与现场无关的机构部门。
5、应建立健全各项工作管理制度。
（三）项目部应建立的部门
项目部一般应建立以下部门：
1、经营核算部门：主要负责预算、合同、索赔、资金收支、成本核算、劳动力配置及劳动分配等工作。
2、工程技术部门：负责生产调度、文明施工、技术管理、施工组织设计、计划统计等工作。
3、物资设备部门：负责材料的询价、采购、计划供应、材料管理、运输、工具管理、机械设备租赁等工作。
4、监控部门：负责质检、安检、消防保卫、环境保护等工作。
5、测试计量部门：负责计量、测试、试验等工作。
（四）项目部工作管理制度
1、制度的概念及作用对任何人都有约束力。
所作的规定是根据国家、地方法规和上级部门的规定，制定的内部法
2、建立工作管理制度的原则
制定工作管理制度应遵循：
（1）执法；（2）实事求是；（3）配套；
（4）一致；（5）针对性；（6）程序性等原则。
3、项目经理部的规章制度一般应包括：
项目管理人员岗位责任制度；项目技术管理制度；
项目质量管理制度；项目安全管理制度；
项目计划、统计与进度管理制度；
项目成本核算制度；项目材料、机械设备管理制度；
项目现场管理制度；项目分配与奖励制度；
项目例会及施工日志制度；项目组织协调制度；
项目分包及劳务管理制度；项目信息管理制度；
九、项目部（施工）解体
1、项目部解体程序与善后工作
（1）项目在竣工交付签字之日起十五天内，项目经理就可以提出解体，经批准后就可解体。
（2）项目工作人员在解聘时，应预发两个月全部工资；
（3）项目经理部解体前，应成立以项目经理为首的善后工作小组，负责剩余材料处理，工程价款的回收，财务帐目的决算移交。善后工作应在三个月内完成。
（4）施工项目完成后还应预留保修款，专款专用。
2、项目经理部效益审计评估和债权债务处理
（1）项目部在项目施工期间内购置的小型通信设备，剩余物资，原则上以质论价转让给企业，若转售给外单位时，应由企业批准。
（2）项目部盈亏＝实际回收价款－实际成本。
（3）三个月到期不能收回的价款，又无正当理由，办理合法手续，视其为亏损。
（4）根据盈亏评估结果决定项目经理的奖惩。
（5）项目经理离任时应做到人走账清、物净。
3、有关纠纷解决
①项目经理与企业发生纠纷时，由企业经理办公会裁决。
②劳务纠纷及其他纠纷由企业劳动部门、工程部门、经营部门裁决，所有裁决均以合同与双方签证为准。
第二章采购组织 第一节采购制度 一、采购制度的主要类型 一般说来，连锁公司商品采购的组织形式有两种类型：集中采购（又称统一采购）和分散采购。统一采购是指连锁企业设专门的采购机构和专职采购人员统一负责企业的所有商品采购工作，连锁企业所属各门店只负责销售；分散采购是指由连锁企业各门店在核定的商品资金定额范围内，直接向供应商采购商品。 如果承认采购部门是主要的职能部门，那么就必须在组织结构中加以体现。将采购的权力分放给许多人是不合理的。经理的责任可以被分解并分配给其下属员工或部门，但是还是要清楚地认识到每一个部门经理对其部门的职责和权力。而且，进行职能划分也意味着要把采购主管作为主要的负责人，使其承担所有采购职能所涉及的责任。仅仅将发定单这样一种采购负责人的个人职责变成是一种办公室中的例行公事是远远不够的。对于其职责和权力必须有清楚和具体的了解。采购负责人必须获得来自下属的有效协助和来自高层管理人员的大力支持。 当然，真正的困难在于明确地定义采购负责人的职责和权力。常见的工作有：在供应商的销售人员与公司其他人员见面之前先进行一次谈话；检查采购的商品是否与申请或规格要求相符；选择供应商；进行所有供应商与需求部门之间的中介谈判；通过发出定单完成采购过程。 当采购部门处于一个积极进取的领导者的领导之下，同时与其他部门的合作也很好的话，必然会带来许多的好处。采购职责由那些有兴趣并且也有能力把工作做好的人来承担，而这些人也必须集中精力于这一具体工作的绩效上。这有助于将责任固定于个人并有利于检验任何已有采购政策的效果；有利于改进与供应商的关系；有助于程序和记录的规定，而且也加速了对商品采购和货款支付的审核和批准；推动了对市场的分析、对价格趋势的研究、对供应商生产成本的分析。在这些工作结果的指导下，采购活动就可以以最
公司总部 项目策划 委任项目经理、组建项目部 办公室形象策划项目策划合同管理信息管理资料存档 前期工程部 办理前期手续 项目勘察、设 计、方案评审 概、预算编制审 查 工程管理部 工程监理 施工管理 质量鉴定 竣工验收 后评价 招标采购部 招投标代理 采购管理 投资咨询部 规划咨询 融资咨询 编制项目建议书 编制项目可研报 告 计划财务部 专项帐户 用款计划 资金拨付 财务审计
项目部各职能部门职责： 办公室：根据项目策划的工程目标，编写、谈判、签订合同，检查合同履行情况并及时统计、整理各项指标完成情况；施工过程中汇总整理施工单位、设计单位、监理单位等部门的资料并存档，竣工之后整理竣工资料对建设工程进行竣工备案。 前期工程部： 1、办理前期手续：立项报批、根据可行性研究报告进行规划设计：办理《建设项目选址意见书》、办理《建设用地规划许可证》、办理《建设工程设计规划要求通知书》、办理《建设工程规划许可证》、《临时建设用地规划许可证》、《临时建设工程规划许可证》并办理征地、青苗补偿、拆迁安置等手续。进行地勘工作。 2、初步设计阶段：初步设计、到消防部门办理消防手续、初步设计文本审查。 3、施工图设计阶段：○1施工图设计。通过招标、比选等方式择优选择设计单位进行施工图设计。施工图设计的主要内容是根据批准的初步设计，绘制出正确、完整和尽可能详尽的建筑安装图纸。其设计深度应满足、设备材料的安排和非标设备的制作；建筑工程施工要求等。 ○2施工图设计文件的审查备案。施工图文件完成后，应将施工图报有资质的设计审查机构审查，并报行业主管部门备案。 ○3编制施工图预算。聘请有预算资质的单位编制施工图预算。并对预算结果进行审查。 4、施工建设准备阶段：○1编制项目投资计划书。并按现行的建设项目审批权限进行报批。○2建设工程项目报建备案。
建筑工程施工项目管理组织机构 一、施工项目管理组织机构的职能和作用 施工项目管理组织机构与企业管理组织机构是局部与整体的关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理效率，以达到项目管理的最终目标。因此，企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题。高效率的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。 (一）组织的概念 “组织”有两种含义。组织的第一种含义是作为名词出现的，指组织机构。组织机构是按一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结合形式，可以完成一定的任务，并为此而处理人和人、人和事、人和物的关系。组织的第二种含义是作为动词出现的，指组织行为(活动)，即通过一定权力，和影响力，为达到一定目标，对所需资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物关系的行为(活动)。管理职能是通过两种含义的有机结合而产生和起作用的。 施工项目管理组织，是指为进行施工项目管理、实现组织职能而进行组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整三个方面。组织系统的设计与建立，是指经过筹划、设计，建成一个可以完成施工项目管理任务的组织机构，建立必要的规章制度，划分并明确岗位、层次、部门的责任和权力，建立和形成管理信息系统及责任分担系统，并通过一定岗位和部门内人员的规范化的活动和信息流通实现组织目标。 (二)组织的职能 组织职能是项目管理基本职能之一，其目的是通过合理设计和职权关系结构来使各方面的工作协同一致。项目管理的组织职能包括五个方面: (1)组织设计。包括选定一个合理的组织系统，划分各部门的权限和职责，确立各种基本的规章制度。包括生产指挥系统组织设计、职能部门组织设计等等。 (2)组织联系。就是规定组织机构中各部门的相互关系，明确信息流通和信息反馈的渠道，以及它们之间的协调原则和方法。 (3)组织运行。就是按分担的责任完成各自的工作，规定各组织体的工作顺序和业务管理活动的运行过程。组织运行要抓好三个关键性问题，一是人员配置;二是业务交圈;三是信息反馈。 (4)组织行为。就是指应用行为科学、社会学及社会心理学原理来研究、理解和影响组织中人们的行为、言语、组织过程、管理风格以及组织变更等。
施工项目管理组织机构 施工项目管理组织机构与企业管理组织机构是局部与整体的关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理效率，以达到项目管理的最终目标。因此，企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题。高效率的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。(一）组织的概念 组织有两种含义。组织的第一种含义是作为名词出现的，指组织机构。组织机构是按一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结合形式，可以完成一定的任务，并为此而处理人和人、人和事、人和物的关系。组织的第二种含义是作为动词出现的，指组织行为(活动)，即通过一定权力，和影响力，为达到一定目标，对所需资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物关系的行为(活动)。管理职能是通过两种含义的有机结合而产生和起作用的。 施工项目管理组织，是指为进行施工项目管理、实现组织职能而进行组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整三个方面。组织系统的设计与建立，是指经过筹划、设计，建成一个可以完成施工项目管理任务的组织机构，建立必要的规章制度，划分并明确岗位、层次、部门的责任和权力，建立和形成管理信息系统及责任分担系统，并通过
一定岗位和部门内人员的规范化的活动和信息流通实现组织目标。 (二)组织的职能 组织职能是项目管理基本职能之一，其目的是通过合理设计和职权关系结构来使各方面的工作协同一致。项目管理的组织职能包括五个方面: (1)组织设计。包括选定一个合理的组织系统，划分各部门的权限和职责，确立各种基本的规章制度。包括生产指挥系统组织设计、职能部门组织设计等等。 (2)组织联系。就是规定组织机构中各部门的相互关系，明确信息流通和信息反馈的渠道，以及它们之间的协调原则和方法。 (3)组织运行。就是按分担的责任完成各自的工作，规定各组织体的工作顺序和业务管理活动的运行过程。组织运行要抓好三个关键性问题，一是人员配置;二是业务交圈;三是信息反馈。 (4)组织行为。就是指应用行为科学、社会学及社会心理学原理来研究、理解和影响组织中人们的行为、言语、组织过程、管理风格以及组织变更等。 (5)组织调整。组织调整是指根据工作的需要，环境的变化，分析原有的项目组织系统的缺陷、适应性和效率性，对原组织系统进行调整和重新组合，包括组织形式的变化、人员的变动、规章制度的修订或废止、责任系统的调整以及信息流通系统的调整等。 (三)施工项目管理组织机构的作用 1·组织机构是施工项目管理的组织保证
1、特征 按职能原则建立项目组织，不打乱企业现有建制，把项目委托给某一部门（施工队），在本部门内造建项目管理机构，项目完成后恢复原貌。 2、适应范围一般：小型企业小型、专业性强、不涉及众多部门的施工项目。 3、优点 人才作用发挥充分；启动快；责任明确，职能专一，关系简单；对项目建立无特殊要求。 4、缺点 不能适用大型项目；不利于对组织体制进行调整；不利于机构精简。 （二）混合工作队式 1、特征 ①按对象原则组建项目管理机构； ②项目经理在企业内部招聘或抽调管理人员组建管理机构（工作队），由项目经理指挥，独立性大。 ③项目部成员在工程建设期间断绝与原单位领导与被领导关系，原单位领导只负责指导、考察，但不能随意干预其工作或调回人员。 ④项目管理机构与项目同寿命。项目完成后所有人员仍回原单位。 ⑤企业职能部门处于服从地位，只提供服务。
2、适应范围 适用于工期紧、大中型项目、多工种多部门配合项目，大中型企业。 3、优点 ①有利于培养全才； ②形成办公体系，减少了扯皮等待时间，办事效率高，解决问题快。 ③项目经理权力集中，行政干预少，指挥灵便。 ④减少了与企业职能部门的结合部，矛盾少，便于项目经理工作。 ⑤不打乱企业现有建制，传统直线职能组织仍可保留。 4、缺点 ①各类人员来源于不同部门，配合不熟悉，难免配合不利。 ②各类人员一次抽调到现场，由于工作任务变化很大，可能造成人员浪费。 ③工作人员长期离开原单位，易影响其积极性发挥和产生不满情绪。 ④企业职能部门优势无法发挥。 （三）矩阵式 1、特征 ①项目与企业公用职能部门；即：企业职能部门同时又是项目职能部门。 ②将职能原则与对象原则相结合；既：发挥了企业职能部门纵向优势，又发挥了项目横向优势 ③将永久性与临时性相结合。 ④双（多）重领导既接受部门的领导，又接受项目经理的领导但领导力度不同部门领导力度＜项目经理的领导力度 ⑤项目经理对工作人员有使用权，部门领导有调配权。
第二章饭店组织与管理制度 教学目的与要求：了解管理基础理论；了解现代饭店企业制度的基本内容；熟悉饭店组织结构的类型与层次划分；掌握饭店组织设计的原理与方法， 重点与难点：饭店组织结构的内涵与形式、饭店组织设计的任务与程序、现代饭店企业的产权制度、领导体制和管理机制 课时分配：8课时 教学方法：以多媒体进行课堂讲授，实例讨论与实践调研相结合。 教学环节：分析讨论、归纳总结、实践调研。 本章教学内容： 第一节饭店管理的理论基础 一、管理理论的发展 （一）、古典管理思想 （一）科学管理理论 1、科学管理理论产生的条件 2、科学管理理论的内容 （1）法约尔的组织管理理论 （2）韦伯的行政组织理论 （二）、行为科学理论 Behavioral Science 1、梅奥的人际关系学说 2、亚当斯的公平理论 3、需要层次理论 （1）、马斯洛（美国 Abraham H．Maslow） （2）、代表作：《人类动机理论》、《动机与人》 （3）、主要理论：需要层次理论( 生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现的需要) 4、双因素理论 （1）、赫茨伯格（美国 Frederik Herzberg） （2）、代表作：《工作的推动力》、《工作与人性》 （3）、观点：激励因素——保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克.赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，又称双因素理论，双因素理论是他最主要的成就。 5、弗鲁姆的期望值理论
（1）、维克多.弗鲁姆（美国 Victor H．Vroom） （2）、观点：美国心理学家弗鲁姆于1964年提出了期望理论。该理论认为，激发的力量来自效价与期望值的乘积，即：激励的效用=期望值×效价。 6、麦格雷戈的X理论和Y理论 （1）、麦格雷戈（美国麻省理工学院 Douglas Mcgregor） （2）、代表作：《企业的人事方面》《企业的人性问题》 （3）、主要观点：在企业管理中，对人性通常存在着两种对立的假设: x理论与Y理论。 (三)、现代管理理论 所谓现代管理理论是指20世纪60年代到现在的西方管理理论。巴纳德是现代管理论的生父，西蒙是巴纳德的直接继承人。所以，现代管理理论又称为巴纳德-西蒙理论。 主要管理学派有：1、管理过程学派 2、社会系统学派 3、管理科学学派 4、系统管理学派 5、经验学派 6、决策理论学派 7、权变理论学派 8、经理角色学派 二、饭店管理的概念 饭店管理是指饭店管理者在了解市场需求的前提下，为使饭店达到经营的既定目标而对饭店进行有效的计划、组织、指挥、协调和控制的活动过程。 （一）管理与经营的区别 （二）管理与经营的联系 三、饭店管理的内容 （一）饭店的组织与制度设计 （二）饭店质量管理 （三）饭店人力资源的开发与利用 (四）饭店工程与设备管理 （五）饭店安全管理 （六）饭店财务管理 四、饭店管理的职能
第二章-项目融资的组织与程序
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第二章项目融资的组织与程序 第一节项目融资的参与者第二节项目的投资结构第三节项目融资的程序 项目融资的参与者 本节课程讲述主要围绕以下要点展开：项目融资的参与者包括哪些；（掌握） 项目融资当事人之间的关系；（熟悉）项目融资当事人各自的权责（熟悉） 项目融资的当事人： 项目发起人（project sponsor）＊项目公司（project company）＊借款单位（借款方）（borrowing entity）贷款银行项目信用保证实体（三个）项目产品的购买者或项目设施的使用者(项目使用者)项目建设的工程公司或承包公司（项目承建商）项目设备、能源、原材料供应者（项目供应商）项目融资顾问东道国政府（host government） 保险机构（insurers） 1.项目发起人（project sponsor）是项目的倡导者和投资者（一般为股本投资者，是项目公 司的股本投资者和特殊债务的提供者和担保者）项目发起人是项目的股东，通常仅限 于发起项目，不负责项目的建设和运营通过组织项目融资，实现投资项目的综合目标 要求,是项目的实际投资者和主办者,是公司、实体或个人,可以是一家公司，也可以是多 个投资者组成的联合体（如项目承包商、设备供应商、原材料供应商、产品的买主或 最终用户和间接利益接受者（如土地所有者）） 项目发起人的组成特点：为降低政治风险，一般至少包括一家境内企业有利于项目的获准与实施。 对大型工程项目，除东道国公司和私营企业，还吸收外国公司（大型跨国公司）参加项目发起人职责：处理好各发起人承担的不同的职责、充当建设者、经营者、供应商、购买者角色、对确定项目顾问（金融、法律顾问）达成共识、确定股本投入的比例和方 式确定红利分配政策 2.项目公司（project company）：是为了项目建设和生产经营而建立的独立经营并自负盈 亏的经营实体。是由项目发起人组建和独立经营的法律实体。项目发起人是项目公司 的股东，仅以投入到项目公司中的股份为限对项目进行了控制，承担有限的偿债责任。 项目公司架起了项目发起人和项目其他参与者之间的桥梁，使无追索或有限追索的项 目融资得以实现。有些项目公司仅是为项目的融资而成立，并不参与项目的建设和运 营，仅起一个资产运营公司的作用。是具体负责项目开发、建设和融资的单位可以是 一个公司、合伙制结构、有限合伙制构、合资企业或以上实体的综合 项目公司的作用：项目资产所有权集中，便于管理、将融资的债务风险和经营风险 限制在项目公司、便于吸收其他投资者（可通过转让股分）、便于委托管理 3.借款单位（借款方）（borrowing entity）通常情况下，借款单位就是项目公司，项目公 司的重要借款单位职能就是为项目筹集资金、借款方不止一个，如承建商、原材料供 应商、商品卖主等 “特别目的项目公司”SPV(special purpose vehicle) “受托借款机构”TBV（trustee borrowing vehicle）国际上一些银行不向国有企业贷款和提供担保，则可设立专门 受托借款机构，通过它向银行借款，实现间接为国有企业项目公司提供融资受托借 款机构 4.项目的贷款银行商业贷款人（commercial lenders），为项目提供资金的商业银行，可以 是一家或几家商业银行、十几家银行组成的国际银团，提供对项目的辛迪加贷款， 5.多边金融机构国际金融公司IFC；地区开发银行（欧洲复兴与开发银行EBRD、非洲开发银行ADB） 多边金融机构作用：起重要信用担保作用 6.出口信贷机构各国的进出口银行 出口信贷机构作用：通过发放优惠利率的出口信贷促进本国出口稳定增长 7．项目信用保证实体（三个） 项目使用方purchasers承担购买产品或使用设施的合同，项目未来收入与收益的提 供者他们的资信情况也是能否取得银行借款的重要因素之一。确定项目产品的最 3
公司工程项目组织管理机构 第一节项目管理设想 根据工程所处位置及现场踏勘情况，结合本工程特点，提出项目管理的总设想和方案为以务实创新、争创一流的精神，交付完美产品为目标，严格履行合同的承诺，铸造用户满意工程。 我们将以ISO9001质量保证体系;OHSA18001职业健康安全管理体 系;ISO14001环境管理体系为标准，将本工程列入我公司的重点创优工程，实施项目法管理，成立项目经理部，负责本项目的具体运作，公司参与本工程项目重大问题的决策，切实做好重点调配、重点管理、重点实施、重点保证。 第二节项目管理模式 本工程采用项目法管理，项目经理作为整个工程的直接责任者。为确保工程的按时、优质、高效的完成，我们公司将选派有类似工程管理经验，由多次创出优质工程的项目经理为首，挑选最优秀的管理干部和专业工程技术人员在现场成立工程项目经理部，全权组织施工生产及日常工作，对工程项目的工期、质量、安全、成本等综合效益进行高效率有计划地组织协调和管理，项目经理部配备生产、技术、质量、安全、预算、材料、财务等职能人员负责从施工准备、技术管理、生产组织、质安监控、文明施工、材料供应到竣工验收和工程结算等方面全
过程管理，并对建设单位全面负责。 为规范本项目的管理工作，项目经理部将执行公司颁布的《项目管理手册》《质量保证手册》和《CI 工作手册》。 我们公司有信心通过完整的管理体系，忠于职守的工作态度，充足完善的后勤保障，在保证质量与安全的前提下确保按期完成，铸造用户满意工程。 第三节项目管理机构 由于本工程工程量大，根据本工程特点专设项目副经理一人，其直接在项目经理和总工程师的领导下开展工作。本工程设项目经理一人，设项目总工程师一人，设项目土建、安装副经理各一人，其下设技术员、施工员、质量员、安全员、资料员、材料员、设备员、统计员、核算员、预算员等各个岗位。 第四节项目部主要成员岗位职责 1、项目经理 (1)认真贯彻执行国家有关法律、法规、政策和企业各项规章制度。 1)根据签订的工程项目承包合同，组织制定各项经济技术指标及保证措施，
第二章饭店管理基础理论 第一节饭店管理理论概述 补充：一、中国和外国管理思想的代表： 1、早在2000多年前的春秋战国时期，杰出的军事家孙武所著的《孙子兵法》 计十三篇，篇篇都闪耀着智慧的光芒。“知己知彼，百战不殆”这一句 就是书中的一例。 孙膑帮助齐国田忌和齐王赛马的事情。 2．古埃及的金字塔，20年，十万人。公元前5000年左右，完成这样巨大的工程师非常艰难的，其中包含了大量的组织管理工作，例如，组织人力进行计划与设计、搬运工作，人力的合理分工。 3。古希腊的一位学者关于制鞋过程的想法：在公元前370年，希腊学者瑟诺芬(Xenophon)曾对劳动分工作了如下论述：“在制鞋工厂中，一个人只以缝鞋底为业，另一个人进行剪裁，还有一个人制造鞋帮，再由一个人专门把各种部件组装起来。这里所遵循的原则是：一个从事高度专业化工作的人一定能工作得最好”。--------他的这一管理思想与后来科学管理的创始人泰勒的某些思想非常接近。 一、饭店管理的含义 饭店管理者为了有效地实现饭店的规定目标，遵循一定的原则，运用一定的方法，对饭店所拥有的人、财、物、时间、信息等资源进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总和。 饭店可能利用的资源是： 1、人力资源 2、财力资源 3、物力资源 4、时间资源 5、信息资源 6、形象资源 饭店的管理即包括经营又包括管理，经营与管理是两个密不可分的概念，但是两者又有区别 经营与管理的区别与联系 经营管理 区别主要由上层管理者承担 主要解决饭店外部环境有关问题 侧重于饭店全局性、战略性问题 既要考虑当前问题，又要考虑长远 发展 以解决动态问题为主 主要由中下层管理者承担 主要解决饭店内部条件利用问 题 侧重于饭店局部的、战术性问题 主要是当前饭店产品生产技术 活动 以解决静态问题为主
工程施工管理组织机构 因本工程的施工特点是质量标准要求高，任务重，且本标段施工场地紧张施工条件比较困难，施工工艺也较复杂；为了保证工程各部位、各分项、各工序能按编制的总的施工进度计划，按施工顺序组织各施工项目进行平行或交叉作业，合理地安排劳动力，调度机械设备，部署后勤建筑材料的保障供应，有条不紊地掌握施工进度，及时统计月报表，并且适当地根据工程变更设计实际情况、气候、材料供应等特殊变化进行修改计划，确保总工期能按业主下达的指令，顺利地完成任务，做到精心施工、优质高效、安全生产、文明施工、争创优质工程。为此，我总公司专门组建广州东南西环高速公路W D3—2标段项目经理部，构成部门控制式项目组织。项目经理与总工程师由总公司总经理直接委派，把项目委托组织管理，构成由领导、职能专业组、基层施工队三梯级的工程管理体系。管理机构的运作程序是工程项目经理部的决策、指令，根据业主的指示精神及监理工程师的意见，视情况各异通过两条渠道下达至施工队作业层。一是由有关职能专业组下达；二是直接下达。而作业层的有关信息则通过相应的渠道反馈到项目经理部。
项目经理的工作职责是： 1、接受总经理的直接领导，全面负责本标段所有工程项目的施工质量、安全生产、工期控制、文明施工等工作，熟悉计划统计、劳动力调配、周转料具供应、工程预算及经济洽商签证等。 2、制订有效的管理制度，从决策到贯彻实施，从检测控制到信息反馈进行全过程的监控、检查、考核、评比和严格管理。 3、主持现场碰头会，收集基层情况汇报，掌握施工进度，检查存在问题、安排每阶段施工计划，参加有关施工协调会。 4、重视公共关系，要经常密切与业主、设计、质监、监理等部门取得联系，争取支持和帮助，为工程项目服务。 项目总工程师的工作职责是： 1、全权负责本标段的技术管理工作，协助项目经理处理日常事务。
第二章：工程项目的管理组织 一、填空（每空1.5分） 1. 施工项目寿命周期可以划分为、、 、、五个阶段。 2. 施工项目管理组织机构设置的原则有、、 、、 、。 3. 项目管理在组织形式有：、、 。 4. 施工项目经理的职责总体上可以概括为、 、 四个部分。 5.施工项目经理的素质包括、、 、、五个方面。 6.施工项目经理的选拔方式有、 和，三种方式。 7.管理层次按从上到下的顺序通常分为、、 、。 8 项目管理的参与主体有：、、 、。 9 业主方项目管理的目的是控制：、、 。 10.施工单位项目管理的目的是，合同约定下追求最大的；控制目标是：、、、。 11.工程建设监理的主体是，工程建设监理的客体是。 12.工程建设监理的性质，，，。 13.工程项目监理的主要容：，，， 。 14.组织与目标的关系，目标组织，组织是目标能否实现的。 15.项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是。 16.组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的和。 17.工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的，是一种关系。 18.如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用联系。 19.物资采购的模式有，，。 20.项目目标动态控制的纠偏措施有，，，。 答案： 1.投标签约阶段、施工准备阶段、施工阶段、验收交工与竣工结算阶段、用后服务阶段； 2.目的性原则、精干高效原则、管理跨度和分层同意原则、业务系统化管理原则、弹性和机动性原则、项目组织与企业组织一体化原则； 3.职能型项目组织、直线式项目组织、矩阵式项目组织； 4执行法规、处理利益关系、履行合同、控制目标；
第二章建筑工程流水施工 第一节组织建筑施工的方式与特点 建筑工程的施工是由许多个施工过程组成的，而每一个施工过程都可以组织一个或多个施工班组来完成，而各个班组都需要安排其施工的先后顺序和时间。流水施工是一种科学地安排生产过程的组织方法。 一、组织建筑施工的基本方式及比较 组织建筑施工时，首先遇到的是组织施工的方式问题，对于不同的工程施工情况应采取不同的组织方式，一般可采用依次施工，平行施工和流水施工三种方式。现就这三种方式的施工特点和效果举例分析如下： 设某工程需生产三种钢筋混凝土构件，每一种构件生产中的支模板、绑扎钢筋、浇筑混凝土三个施工过程各需9个月，每件共需27个工日。试分别用依次施工、平行施工、流水施工的方式组织生产。 1.依次施工 依次施工也成顺序施工，即指前一个产品（或施工过程或共序）完工后，再 图2-1依次施工 从图2-1可以看出，采用依次施工完成此项任务需27天，9人/工日，其特点是工人数少，所需物资（设备、材料）少，但施工工期长，而且专业施工班不能连接工作，发生窝工现象。这种组织方式主要适于工程量小、规模小、工作面有限的小工程。 1.平行施工 平行施工是将全部的各施工过程同时安排施工、同时完工的组织方式。三个预制构件同时开始，平行进行，同时完成。这种组织方式的施工进度安排见图2-2.
图2-2平行施工 从图2-2可以看出，采用平行施工完成此项任务需9天、27日/工日，其特点是工期短，工作面能充分利用，施工段上没有闲置，但工人人数多，多需物资多，造成物资供应紧张，且临时设施大量增加，大大增加了施工费用。这种组织方式主要适用于规模大、工期紧，有充分的工作面且不计较工程代价的工程。 2.流水施工 流水施工是将拟建工程从施工工艺的角度分解成若干个施工过程，并按施工过程成立相应的施工班组，同时将拟建工程从平面或空间角度划分成若干个施工段，让各专业施工班组按照工艺的顺序排列起来，依次在各个施工段上完成各自的施工过程，就像流水一样从一个施工段转移到另一个施工段，连续、均衡地施工。这种组织方式的施工进度安排见图2-3. 图2-3 流水施工 从图2-3可以看出，采用流水施工完成此项任务需15天、9人，经济效益高于依次施工和平行施工，其特点是工人人数少，工期合理，各个施工班组能连续地进行施工，无窝工现象，工作面不空闲，生产过程均衡、有节奏。由于流水施工具
第二章企业采购管理组织 第一节采购管理组织 一、采购管理组织及其功能 （一）采购管理组织的含义 采购管理组织是指为了完成企业的采购任务，实现保证生产、经营活动顺利进行，由采购人员按照一定的规则，组建的一种采购团队。 （二）采购管理组织的功能 1、凝聚功能 2、协调功能 3、制约功能 4、激励功能 二、建立采购管理组织应考虑的因素 （一）企业规模的大小和企业组织结构的复杂程度 （二）采购品种的数量和性质 （三）采购业务环节的复杂程度 （四）企业采购对于企业经营的重要程度 三、采购管理组织设计的原则 1、目标可行原则 2、合理分工原则 3、统一指挥的原则 4、管理幅度原则 5、权责相符原则 三、采购管理机制 （一）采购管理机制的概念 所谓采购管理机制，就是要解决采购管理由谁管、管什么、怎样管的问题，也就是要解决采购管理的权限范围、审批机制和决策程序问题。 （二）采购管理机制的类型 1、基于采购的采购管理机制 基于采购的采购管理机制，就是为了单纯的采购业务而设立的采购管理组织。这种组织机构的特点是：采购任务很明确，包括采购什么、采购多少，甚至包括到哪采购，都已经规定好了。 2、基于生产的采购管理机制 采购管理组织不是简单地采购，它还要管生产，是站在生产的角度来管采购。 3、基于销售的采购管理机制 这种采购管理机制立足于企业的根本利益、全盘考虑企业的整个物资工作来制定出使整个企业效益最大、成本最低的物资采购决策的一种机制，是一种最理想的采购管理机制。 四、企业采购管理组织基本类型 （一）无采购管理组织 （二）按采购管理机制分类 1、平行采购管理组织 基本特征就是成立采购科，与其它的计划科、生产科、销售科等并列，同归总经理管。 详见P28。 2、生产导向的采购管理组织 基本特征就是生产管理部下设采购管理组织，与其他的生产计划、仓储、财务和信息等并列，采购为生产服务。
1Z201020建设工程项目的组织 一、系统的概念 二、系统的目标和系统的组织的关系 影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外（图1Z201020-1)，还有： ．人的因素 ．方法与工具 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。如果把一个建设项目的项目管理视为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素。 控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。 三、组织论和组织工具 组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。 工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。 组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：
．项目结构图；组织结构图（管理组织结构图）；工作任务分工表；管理职能分工表； ．工作流程图等。 1Z201021项目结构分析 一、项目结构图 项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。 一些居住建筑开发项目，可根据建设的时间对项目的结构进行逐层分解，如第一期工程、第二期工程和第三期工程等。而一些工业建设项目往往按其生产子系统的构成对项目的结构进行逐层分解。 综上所述，项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行：(与计划过程相关的都要考虑) ．①考虑项目进展的总体部署； ．②考虑项目的组成； ．③有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构； ．④有利于项目目标的控制； ．⑤结合项目管理的组织结构等。 二、项目结构的编码 一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码. 项目结构的编码依据项目结构图。项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。 1Z201022项目管理的组织结构 一、基本的组织结构模式 组织论的三个重要的组织工具，项目结构图、组织结构图和合同结构图（图1Z201022-2）的区别如表1Z201022-1所示。
施工项目管理组织课件 一、施工项目管理组织概述 （一）施工项目管理组织的概念 施工项目管理组织是指为实施施工项目管理而建立的组织机构，以及该机构为实现施工项目目标所进行的各项组织工作的简称。 施工项目管理组织作为组织机构，它是根据项目管理目标，通过科学设计而建立的组织实体。该机构是由一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度、信息管理系统等构成的有机整体。是一个以合理有效的组织机构为框架所形成的权力系统、责任系统、利益系统、信息系统，是实施施工项目管理及实现最终目标的组织保证。作为组织工作，它则是通过该机构所赋予的权力，以及所具有的组织力、影响力，在施工项目管理中合理配置生产要素，协调内外部及人员间关系，发挥各项业务职能的能动作用，确保信息畅通，推进施工项目目标的优化实现等全部的管理活动。只有施工项目管理组织机构及其所进行的管理活动有机结合，才能充分发挥施工项目管理的职能。 (二) 施工项目管理组织的内容 施工项目管理组织的内容包括：组织设计、组织运行、组织调整等3个环节。具体内容见表1-1。
施工项目管理组织的内容表1-1 管理组织本环节依据内容 组织设计·管理目标及任务 ·管理幅度及层次 ·责权对等原则 ·分工协作原则 ·信息管理原理 ·设计、选定合理的组织系统（含生产 指挥系统、职能部门等） ·科学确定管理跨度、管理层次、合理 设置部门、岗位 ·明确各层次、各单位、各岗位的职责 和权限 ·规定组织机构中各部门之间的相互联 系、协调原则和方法 ·建立必要的规章制度 ·建立各种信息流通、反馈的渠道，形 成信息网络 组织运行·激励原理 ·业务性质 ·分工协作 ·做好人员配置、业务衔接，职贵、权 力、利益明确 ·各部门、各层次、各岗位人员各司其 职、各负其责、协同工作 ·保证信息沟通的准确性、及时性，达 到信息共享 ·经常对在岗人员进行培训、考核和激 励，以提高其素质和士气 组织调整 ·动态管理原理 ·工作需要·分析组织体系的适应性，运行效率，及时发现不足与缺陷
第二章：项目组织
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1、特征 按职能原则建立项目组织，不打乱企业现有建制，把项目委托给某一部门（施工队），在本部门内造建项目管理机构，项目完成后恢复原貌。 2、适应范围一般：小型企业小型、专业性强、不涉及众多部门的施工项目。 3、优点 人才作用发挥充分；启动快；责任明确，职能专一，关系简单；对项目建立无特殊要求。 4、缺点 不能适用大型项目；不利于对组织体制进行调整；不利于机构精简。 （二）混合工作队式 1、特征 ①按对象原则组建项目管理机构； ②项目经理在企业内部招聘或抽调管理人员组建管理机构（工作队），由项目经理指挥，独立性大。 ③项目部成员在工程建设期间断绝与原单位领导与被领导关系，原单位领导只负责指导、考察，但不能随意干预其工作或调回人员。 ④项目管理机构与项目同寿命。项目完成后所有人员仍回原单位。 ⑤企业职能部门处于服从地位，只提供服务。
2、适应范围 适用于工期紧、大中型项目、多工种多部门配合项目，大中型企业。 3、优点 ①有利于培养全才； ②形成办公体系，减少了扯皮等待时间，办事效率高，解决问题快。 ③项目经理权力集中，行政干预少，指挥灵便。 ④减少了与企业职能部门的结合部，矛盾少，便于项目经理工作。 ⑤不打乱企业现有建制，传统直线职能组织仍可保留。 4、缺点 ①各类人员来源于不同部门，配合不熟悉，难免配合不利。 ②各类人员一次抽调到现场，由于工作任务变化很大，可能造成人员浪费。 ③工作人员长期离开原单位，易影响其积极性发挥和产生不满情绪。 ④企业职能部门优势无法发挥。 （三）矩阵式 1、特征 ①项目与企业公用职能部门；即：企业职能部门同时又是项目职能部门。 ②将职能原则与对象原则相结合；既：发挥了企业职能部门纵向优势，又发挥了项目横向优势 ③将永久性与临时性相结合。 ④双（多）重领导既接受部门的领导，又接受项目经理的领导但领导力度不同部门领导力度＜项目经理的领导力度 ⑤项目经理对工作人员有使用权，部门领导有调配权。
第2章建设工程招投标概述 一.单项选择题 1.公开招标亦称无限竞争性招标，是指招标人以（）的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。 A．投标邀请书 B.合同谈判 C.行政命令 D.招标公告 2.在依法必须进行招标的工程范围内，对于重要设备、材料等货物的采购，其单项合同估算价在（）万元人民币以上的，必须进行招标。 A.50 B.100 C.150 D.200 3.必须进行招标而不招标的项目，将必须进行招标的项目化整为零或者以其他任何方式规避招标的，责令限期改正，可以处项目合同金额（）的罚款。 A.0.3%以上0.5%以下 B.0.5%以上1.5%以下 C.0.5%以上1%以下 D.1.5%以上2%以下 4.按照相关规定，招标人和中标人应在（），双方签订合同。 A.评标后5日内 B.发出中标通知书30日内 C.无具体规定 D.发出中标通知书30个工作日内 5.《工程建设项目招标范围和规模标准规定》中规定勘察、设计、监理服务的采购，单项合同估算价在( )万元人民币以上的，必须进行招标。 A.20 B.100 C.150 D.50 6.招标文件、图纸和有关技术资料发放给通过资格预审获得投标的投标单位。投标单位应当认真核对，核对无误后以（）形式予以确认。 A.会议 B.电话 C.口头 D.书面 7.一项工程采用邀请招标时，参加投标的单位不得少于（）家。 A.2 B.3 C.4 D.7 8.招投标活动的公正原则与公平原则的共同之处在于创造了一个公共平台、（）的投标机会。 A.自由竞争 B.平等竞争 C.表现企业实力 D.展现企业业绩 9.应当招标的工程建设项目在（）后，已满足招标条件的，均应成立招标组织，组织招标，办理招标事宜。 A.进行可行性研究 B.办理报建登记手续
第2 章工程项目管理组织 组织构成因素 一般来说，组织由管理层次、管理跨度、管理部门和管理职能四大因素构成,呈上小下大的形式,四大因素密切相关、相互制约. 1）管理层次 管理层次是指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员的等级层次的数量。 2) 管理跨度 管理跨度是指一个主管直接管理下属人员的数量。在组织中，某级管理人员的管理跨度大小直接取决于这一级管理人员所要协调的工作量,跨度大，处理人与人之间关系的数量随之增大. 3）管理部门 按照类别对通过专业化细分的工作进行分组，以便可使共同的工作进行协调,即为部门化。 ４）管理职能 组织机构设计确定的各部门的职能，要在纵向使指令传递、信息反馈及时；在横向使各部门相互联系、协调一致。 组织结构设计通常要考虑下列六项基本原则： １．工作专业化与协作统一 强调工作专业化的实质就是要求每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部。通过重复性的工作使员工的技能得到提高,从而提高组织的运行效率；在组织机构中还要强调协作统一，就是明确组织机构内部各部门之间和各部门内部的协调关系和配合方法。 2。才职相称 通过考察个人的学历与经历或其他途径,了解其知识、才能、气质和经验，进行比较,使每个人具有的和可能具有的才能与其职务上的要求相适应，做到才职相称,才得其用。 3。命令链 是指存在于从组织的最高层到最基层的一种不间断的权力路线。每个管理职位对应着一定的人，在命令链中都有自己的位置;同时，每个管理者为完成自己的职责任务，都要被授予一定的权力.由于命令要求统计表性，也就是说,一个人应该只对一个主管负责。 4。管理跨度与管理层次相统一 在组织结构设计的过程中，管理跨度和管理层次成反比.在组织机构中当人数一定时,如果跨度大,层次则可适当减少;反之，如果跨度缩小，则层次就会增多。所以,在组织设计的过程中,一定要通盘考虑各种影响因素,科学确定管理跨度和管理层次. ５。集权与分权统一 在任何组织中,都不存在绝对的集权和分权。从本质上说，这是一个决策权应该放在哪一级的问题。高度的集权造成盲目和武断;过分的分权则会导致失控、不协调.所以,在组织结构设计中，在相应的管理层次如何采取集权或分权的形式要根据实际情况来确定. ６。正规化 正规化是指组织中的工作实行标准化的程度。应该通过提高标准化的程度来提高组织的运行效率。 组织机构活动基本原理： 1. 要素有用性原理 一个组织系统中的基本要素有人力、财力、物力、信息和时间等,这些要素都是有用的，但每个要素的作用大小不一样，而且随着时间、场合的变化而变化。
1.请分析组织论和工程项目管理的关系。 组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程。它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论。其中组织结构模式分为职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构。组织分工分为工作任务分工和管理职能分工。组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：项目结构图；组织结构图；工作任务分工表；管理职能分工表；工作流程图等。 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。 2.请分析项目结构图、组织结构图、和合同结构图的区别。 项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。 对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图(OBS图)，或称项目管理组织结构图。 项目组织结构图反映一个组织系统(如项目管理班子)中各子系统之间和各元素(如各工作部门)之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。 合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些或将有哪些合同，以及了解项目各参入方的合同组织关系。 3.请分析职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构的特点。 在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。 在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。 但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行困难。 矩阵组织结构适用于大的组织系统。 在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，此其指令源为两个。 在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以