战略协同提高竞争力
□梁宪/文
何谓战略协同？
“协同”这个词，英语中叫“Synergy”。这本来是自然科学（特别是物理学、生物学和药物学等）上用的词。由于自然科学的协同理念与企业管理学上的协同理念有着异曲同工之妙，都是对客观系统研究的结果，这里不得不说一说“协同学”的本源。
把“协同”理念加以明确并建立起一门学科——“协同学”，是德国著名物理学家赫尔曼·哈肯的功劳。他通过对物理学上很多客观系统（特别是激光系统）进行了大量研究，发现系统发展演化中存在一个普遍原理，即在任何系统中，各子系统之间，均依靠有调节的、有目的的“自组织”过程，使千差万别的子系统协同作用，并产生新的稳定有序的结构。哈肯发现，无论是平衡相变还是非平衡相变，系统在相变前之所以处于无序状态，是由于组成系统的大量子系统没有形成合作关系，各行其是，杂乱无章，不可能产生整体的新质；而一旦系统被拖到相变点，这些子系统便仿佛得到某种“精灵”的指导，迅速建立起合作关系，以很有组织性的方式协同行动，从而导致系统宏观性质的突变。因此，他把“协同”定义为：系统的各部分之间相互协作，使整个系统形成微个体层次所不存在的新质的结构和特征。
而在企业管理学界，首先提出“协同”理念的是美国战略理论研究专家依戈尔·安索夫。他在一九六五年出版的《公司战略》一书中，把协同作为公司战略四要素之一，并阐述基于协同理念的战略如何可以像“纽带”一样把公司多元化的业务联结起来，从而使公司得以更充分地利用现有的优势开拓新的发展空间。并以此确立了协同的经济学含义。在企业管理领域中提出协同概念，引起了企业界和学术界高度关注，并引发了相当热烈的讨论。尽管有些论者以个别成功企业为例子，认为它们的成功并非基于发挥协同优势的结果，并不接受或完全接受协同理念的普遍价值，但大多数论者从实践的层面，特别是通过大量案例研究，证实了协同理念对企业集团或大企业不容忽视的作用。四十年来，认同这种理念并对其有所发展的著名学者有：
管理战略问题权威麦克·波特。在他一九八五年出版的《竞争优势》一书中，波特明确指出，对公司各下属企业之间的相互关系进行管理是公司战略的本质内容。他认为，一
个缺乏对下属企业间相互关系进行认真管理的多元化公司“并不比一个共同投资基金强多少”。他建议经理们要仔细分析各下属企业的价值链，识别出其中相似的业务行为以及它们之间的相互关系，并据此构造公司的竞争优势。波特认为协同是一个非常好的概念。针对一些案例研究怀疑协同是否可行的问题，他说：“协同的失败主要源于(这些作为案例的)公司没能真正理解和正确地实施它，并不是因为概念本身存在缺陷”。
哈佛大学教授、公司创新与变革专家罗莎贝丝·莫斯·肯特。她对什么样的企业文化或价值观可以鼓励多元化企业资源共享进行研究之后，结论地指出：多元化公司存在的唯一理由，就是获得协同效应。
加里·哈默和C·K·普拉哈拉。在他们于一九九零年联合发表的那篇名噪一时的论文《企业的核心竞争力》中，论述了多元化公司培育具有竞争优势的资源，并使之在各下属企业里得以应用的必要性，强调发展不同下属企业可以共享的技术或其它方面的竞争力是成功企业的主要战略目标。他们敦促经理们去识别和培育对各类业务均至关重要的知识和技能，并通过协同把这些竞争力应用到企业不同的终端产品上去。
特别值得一提的是日本著名的管理战略专家一桥大学教授伊丹广之。他不但认同安索夫的观点，而且发展了协同概念。他对协同进行了比较严格的界定，把安索夫的协同效应分解成了“互补效应”和“协同效应”两部分。这位战略家心中的协同，是一种发挥企业资源最大效能的方法。他又把资源划分为“实体资产”和“隐形资产”两大类。实体资产是指诸如生产设备等资产。隐形资产则是一种无形资源，它既可能是商标、顾客认知度或技术专长，也可能是一种可以激励员工的企业文化。伊丹认为，“互补效应”主要是通过对“实体资产”的使用来获得，而“协同效应”却是通过对“隐形资产”的使用来实现的。他非常强调使用隐形资产的重要性，认为只有当公司开始使用它独特的资源─隐形资产时，才有可能产生真正的协同效应，成本可能比通过使用实体资产获得互补效应低得多，而效益却可能高得多。例如，一家公司利用已有的商标品牌成功地推出一款新的产品时，协同效应便出现了，因为公司利用隐形资产创造出了一些新东西。按照伊丹的说法，协同就是“搭便车”，因为公司某一局部发展出来的隐形资产可以被用于其它领域，并且不会被损耗掉。
到了上世纪末，英国的两位管理战略学者安德鲁·坎贝尔和K·S·卢克斯，将三十多年来人们对协同问题的研究成果汇编成书，书名便叫《战略协同》。这是迄今为止综合有关战略协同研究最全面的一本书。该书一开头便开宗明义地这么说：协同是一个十分值
得公司经理们关注的话题。协同公式2＋2＝5表达了这样一种理念，公司整体的价值大于公司各独立组成部分价值的简单总和。正是这种理念为公司实行多元化经营战略提供了理论基础，公司在进行多元化经营决策时根据于此，在考虑如何管理不同类型的业务时更是有赖于此。如果公司经理们期望从协同效应中获得最大的收益，他们就必须真正理解协同的概念，并且掌握实现协同的有效手段。
所谓战略协同，简明一点说，即：业务多元化的企业集团，通过对子系统的相互协作，可以使公司的整体效益大于各独立组成部分效益总和的效应，经常被表述为“2＋2＝5”。
战略协同的必要性
为了说清楚实施战略协同的必要性，必须从企业集团产生的原因说起。
由多个单一的企业联合组成企业集团，已有一百多年的历史了。企业集团作为一种社会生产组织形式，实是社会化大生产发展的产物。企业由分散从事生产经营活动转向发展联合，是迫于激烈的市场竞争的压力和对资本增值的追求，是着眼于企业集团的综合优势和放大效益，动因归结起来有：
◆联合可以创造新的生产力；
◆可以节约交易成本；
◆可以获得规模经济效益；
◆有利于实现多元化经营，分散市场风险；
◆可以享受国际分工的好处。
管理经济学界对如上动因的研究发现，第（2）点具有特别的重要性。著名美国经济学家、现代企业理论的开创者科斯一九三七年提出了所谓交易费用理论，破解了现代企业集团产生和存在的真正原因。这个理论的基本要点是：（1)市场经济用价格配置资源，一切都可以买卖；（2）市场通过契约完成交易，市场交易是有成本的（例如收集信息、进行谈判、以及选择最合适的价格等费用），市场交易成本往往颇高；（3）市场交易按公平原则进行，是双向选择，“看不见的手”在起作用；（4）如果将部分市场交易转移到企业内部，由企业的经理和工长们的指令配置资源，用“权威”，以“看得见的
手”完成交易，则可以节约按照市场价格机制来配置所花费的交易费用。科斯认为，所谓企业集团，无非是节约市场交易费用的一种组织。
科斯就这样从理论层面揭示了：节约交易费用是企业集团诞生和存在的根本理由，并且指出用“权威”、以“看得见的手”在企业集团内部完成一些交易，以达致节约交易费用的目的。
那么，怎样用“权威”、以“看得见的手”在集团内完成部分交易呢？就是要真正实行集团式的经营管理。说到底，就是要在集团内实施战略协同，充分发挥企业集团有别于单一企业的特有优势。
战略协同的内涵和实施
对于一个拥有众多成员企业且业务实现多元化的大型企业集团来说，战略协同所涉及的范围很广，可谓涵盖到各个方面；实施战略协同的机会很多，可以说机会无处不在。根据投资收益率公式中的元素，可以将战略协同分成四大类：
销售协同。当使用相同的销售渠道、营销队伍或贮运方式时，就有可能发生销售协同。如果一个产品系列中的各种产品彼此相关，公司就有机会进行联合销售，营销队伍的生产效率也就可以得到提高。共同的广告宣传、产品促销活动以及原有的良好声誉，都可以使每一个单位的投入产生更大的回报。
营运协同。这种效应主要源自对人员和设备更充分的使用，对日常管理费用的分摊，学习发展周期的同步性以及大批量采购等方面。
投资协同。这种效应主要来源于对厂房、机器设备、安装维修、原材料以及研发成果等进行共享的机会。
管理协同。这方面所涉及的范围就更广阔，内容更为丰富，因为管理概念本身所涉及的范围便很广。如果将公司内的所有经营管理职能分成“日常管理”、“研究开发”、“生产制造”和“市场营销”四类，统计分析发现，在相当多的行业中，“日常管理”这个领域（包括会计、财务、劳资关系、公共关系等等）的协同效应水平往往是最高的，这是个实现竞争力转移效果最好的领域。而事实上，“日常管理”仅仅是对企业管理的狭义理解。
把协同分成以上四大类，不见得能将战略协同的内容或实施机会涵盖全，因此，也有人将协同的内容细分，如组织协同、资产协同、信息协同、技术协同等等。我认为，不必多计较如何分类，对战略协同的内涵和实施机会，把握住两点就够了：一是战略协同的内涵是十分丰富的，实施的机会是非常多的；二是如果把企业的资源分成实体资产和隐形资产两大类，在隐形资产方面实施战略协同，往往具有更大的价值。
在战略协同的实施问题上，从国际上一些企业成功经验或失败教训看，我有如下一些粗浅的看法：
◆不同的公司有着不同的实施战略协同的条件，也有不同的实施战略协同的能力。公司领导层和研究策划人员应充分地、客观地分析自身企业的实际情况，结合外部竞争环境做出部署，盲目照抄别人的经验不一定可行。
◆各公司存在着这样或那样的战略协同机会，但这些机会是随着企业内部本身的发展和外部环境的变化而变化的。能否及时把握协同的机会，能否准确识别协同机会，实是对公司领导者是否精明的重要考验。当然，识别协同机会，建基于对集团内企业间的关联度或相互依存关系的分析。
◆实施战略协同，同样是需要成本的，实施的途径是否可行，是否科学，也十分重要。所以在战略协同实施前，必须进行谋划，进行设计。“预则立，不预则废”。一些企业获得成功，而另外一些企业却遭遇失败，同样验证了这个道理。
◆推行战略协同，公司的管治权威十分重要。没有管治权威的企业，严格地说，就没有实施战略协同的资格。同样，如果一个企业的执行力不足，在推行战略协同过程中，也往往导致失败，这也是经外国的一些案例研究证实了的。所以说，为了获得战略协同效应，建立公司管治权威和提高执行力都非常重要。
◆协同效应是富有系统性或综合性色彩的组合方面的问题，是通过系统的协作来有效配置资源的问题。因此，要特别重视“系统”二字，如果没有系统性的配合，光靠单一个别的措施，很难达致集团整体效益的最大化，难以获得2＋2＝5的协同效应。实施战略协同决非某些部门、某些层次或某些子公司之事，而是整个集团、全系统之事。也正因为如此，全体干部应建立共识，应全情投入。
协同效应多元化战略成功之道
一、企业经理的困惑
某一汽车销售公司，是当地最大的汽车销售企业，汽车销售量一度占有当地汽车销售总量的“半壁江山”，具有很高的知名度。在这种情况下，企业经理雄心勃勃，决定抓住汽车市场快速发展的有利时机，利用企业在汽车销售上的优势，全面进入汽车维修、汽车租赁、汽车俱乐部等汽车服务市场，意欲打造当地汽车综合服务的第一品牌。然而，经过一年多的经营，企业并没有取得理想的经营效果，不仅在汽车维修、汽车租赁、汽车俱乐部等市场业绩不佳，汽车销售业务也受到其它当初不甚起眼的汽车销售企业的冲击，销售业绩下滑，龙头地位岌岌可危。企业经理不禁感到困惑，是什么原因导致了企业现在的困境？
企业经营效益不佳，固然与整个经济环境、行业状况、消费者需求变化等外部环境有很大关系，但在同样的市场环境下，其它企业为什么可以脱颖而出？因此，问题的症结不仅在于外部因素，关键是由于企业经营战略不当，在实行多元化战略的同时，没有对企业的资源进行有效整合，未实现多元化经营的协同效应。
二、多元化与协同：“陷阱”还是“馅饼”？
多元化与专业化，是企业的两种主要战略选择模式。多元化是企业不断拓展经营空间，建立新的增长点的一种有效战略。由于任何产品的市场容量都是有限的，随着企业经营规模的扩大，当市场占有率达到一定水平时，进一步扩大市场份额需要付出很大的代价。在这种情况下，企业利用现有的资源和品牌知名度，结合市场的需要，适时转向另一个与核心业务相关或者更有潜力的市场，是一种合乎理性的选择。
自20世纪60年代美国战略管理学家伊戈尔·安索夫(H. Igor Ansoff)将协同的理念引入企业管理领域以来，协同理论就成为企业采取多元化战略的理论基础和重要依据。所谓协同，是指实行业务多元化战略的企业，通过各业务单元的相互协作，可以使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。“2+2=5”是对协同效应最通俗的解释。安索夫在《公司战略》一书中，把协同作为企业战略的四要素之一，分析了基于协同理念的战略如何可以像纽带一样把企业多元化的业务有机联系起来，从而使企业可以更有效地利用现有的资源和
优势开拓新的发展空间。多元化战略的协同效应主要表现为：通过人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模效益。哈佛大学教授莫斯·坎特(R. Moss Kanter)甚至指出：多元化公司存在的唯一理由就是获取协同效应。
20世纪70～80年代是西方企业实施多元化战略，进行跨国业务扩张的高潮时期，它们通过大量的收购兼并，不断扩大业务范围和地理区域。美国通用电气公司是多元化经营的成功典范，其业务范围涉及金融、能源、医疗、电力电器、基础设施和高新材料等多个行业，是目前全球最大、最成功的企业之一。但是，自90年代以来，许多西方企业由于无法克服在整合多元化业务过程中产生的负效应，导致多元化战略的失败。一些企业又纷纷剥离非核心业务，回归专业化经营。例如，百事可乐公司在80年代曾一度追求多元化战略的协同效应，除了软饮料、快餐、餐馆三大主营业务以外，还涉足运动用品、货物运输等领域。但1996年恩里科担任首席执行官以后，百事做出重大战略调整，将快餐等非核心业务纷纷剥离，集中力量开发软饮料市场，回归主业经营。
事实上，无论学术界还是企业界，关于多元化与专业化孰优孰劣的争论从来没有停止过。多元化与专业化，作为两种不同的战略选择，都有许多成功或失败的案例，本身没有对错之分。值得我们研究的是，实行多元化战略的企业，如何才能实现协同效应？
同时，我们必须面对的一个事实是，目前国内许多企业都在采取多元化的经营战略。虽然有一些经营成功的典范，如海尔、春兰、方正等，但也有许多失败的案例，如巨人集团。因而，理解协同效应的内涵与产生机制，掌握实现协同效应的有效手段，对于国内实行多元化战略的企业，具有普遍的指导意义。
三、多元化的协同效应：路在何方？
如果我们把企业比做一个演艺界明星，那么企业的多元化战略就犹如一个明星在音乐、电影、电视等多个领域发展。“唱而优则演、演而优则唱”是演艺界非常普遍的现象，有的明星甚至成为音乐、电影、电视、主持、模特的“五栖”明星。演艺界之所以存在“多栖”现象，是明星利用自己在某一方面的优势与知名度，乘势进军其它娱乐领域，通过在多个领域发展，提高自己在演艺界的知名度和影响力，以期做一棵演艺界的常青树。与实行多元化
战略的企业一样，有些明星的“多栖”梦成功了，在演艺界大红大紫。还有许多明星除了自己的专长，在其它领域没有很大发展，甚至成为演艺界的一颗流星。
总结“多栖”明星成败的经验，结合影响企业多元化战略实施的关键因素，笔者认为，要实现多元化经营的协同效应，企业应该重点从以下几个方面着手：
成功的“多栖”明星是在音乐、电影、电视等某一方面成名以后，再进入其它领域。因此，成功的专业化经营是多元化战略的基础，企业应该在主导产业核心竞争优势的基础上实行多元化战略。同时，企业应根据自身的资源和能力选择相应的战略类型，与非相关多元化相比，实行相关多元化战略的企业更容易取得协同效应。
成功的“多栖”明星在多个领域“触电”时，都充分利用自己的知名度和个人魅力等无形资源的效应。国外多元化战略企业的成功案例也表明，共同的品牌营造和无形资源的利用是整合各业务单元，发挥协同作用的基础。由品牌、知识、企业文化等无形资源产生的协同效应难以在短期内被竞争对手模仿，可以给企业带来持久的竞争优势。因此，企业要充分发挥品牌优势，把各业务单元整合在共同的战略性资产--品牌的旗帜下，实现品牌价值的提升与协同。
成功的“多栖”明星都有一支优秀的经纪人团队，对其各项事业的关系进行合理的规划与协调。同样，组织结构与业务流程对于企业资源的整合与协同有着重要的作用。企业要发挥协同效应，必须对组织结构和业务流程进行相应的调整和优化，在各业务单元之间建立有效的协调机制，使管理层能够有效地控制和协调各业务的发展，从制度上保证协同的实现。
注意避免协同的负效应。协同的负效应主要是在协调各业务单元之间的关系时，由于处理不当而引起的协调成本增加、市场应变速度迟缓、运作效率降低以及各业务单元的积极性、自主性、灵活性受到影响。要避免这些负效应，关键是要处理好企业管理层与各业务单元之间集权与分权的关系，在保证管理层的权威与执行力的前提下，通过相应的激励机制与协调方式，调动各下属业务单元积极性与主动性。
四、小结
本文开头提及的汽车销售企业，在国内汽车市场增长快速、企业经营业绩良好的情况下，采取向汽车维修、汽车租赁、汽车俱乐部等市场渗透的相关多元化战略，应该是一个合理的战略选择。但由于缺乏对多元化经营模式的认识，没有理解协同效应的内涵与实施协同战略的有效手段，导致多元化战略的失败。因此，该企业需要对现有的资源、组织结构、业务流程等进行重新整合和优化，为实现多元化的协同效应创造条件。
第9章组织结构：战略实施的组织保障 本章学习目标： ●了解组织结构与战略的关系； ●知晓组织结构的发展模式； ●掌握不同的组织结构的优缺点； ●理解职能制组织结构与业务层战略的匹配； ●理解多部门组织结构与公司层战略的匹配； ●明确国际化经营组织结构的发展方式及匹配的组织结构； ●了解新型的组织结构及其特征。 一、组织结构的基本概念 组织结构（Organizational Structure）就是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程。一个成功的企业不仅要有一个好的战略，而且要能有效地实施它，而战略的成功实施不仅需要好的领导，而且尤其需要组织上的保证。事实上，组织结构不仅是战略实施的主要工具，而且从一开始就影响了战略的形成和选择过程，正因为如此，组织结构与战略的关系一直是战略管理研究的中心课题之一。 1、战略的前导性和滞后性 企业战略的变化快于组织结构的变化。因为企业一旦意识到外部环境的变化提供了新的机会，会首先在战略上做出反映，通过新的战略谋求经济利益的增长，而新的战略的实施要求有一个新的组织结构，至少要在一定程度上调整原有的组织结构。如果组织结构不作出相应的变化，新战略就不会使企业获得更大的效益。因此，战略具有前导性。 组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。首先，新旧结构交替需要一定的时间过程。新战略制定出来以后原有结构会有一定的惯性，原有的管理人员仍习惯运用原有的职权和沟通渠道从事管理活动。其次，又担心自身的经济利益、权利、地位受到影响，原有的管理人员往往会以各种方式去抵制组织的变化。
2、组织结构与战略的关系 （1）、结构是战略的基础 （2）、结构能反作用于战略 3、组织结构的发展模式 组织结构是部门划分、管理层次与管理幅度的确定、集权与分权关系的确立等一系列管理决策的产物和结果。确立组织结构各要素的不同方式，会使组织结构呈现出不同的形式，即组织结构形式。 图9-2 战略和结构的发展模式[3] （1）简单结构 简单结构（simple structure）又称直线制结构（见图9-3），其所有者兼经营者直接做出所有主要决定，并监控企业的所有活动。这种结构涉及的任务不多，分工也很少，规则也很少，整个结构很简单。一般来说简单结构适合提供单一产品，占据某一特定地理市场的企业。 （2）职能型结构 职能型结构（functional structure）是一种由一名CEO及有限的公司员工所组成的结构，在重点的职能领域（如生产、财务、营销、研发、工程和人力资源等）配备职能层次的经理。职能结构允许职能分工，从而方便了知识共享和观点的发展。由于不同的职能方向会阻碍沟通和协调，CEO的中心任务就是为了企业的整体利益而整合各个业务职能的决策和行动。职能制结构有利于多元化水平较低的业务层战略和一些公司层战略。 职能型结构的优点：（1）可以在职能范围内实现规模经济，同一职能部门的同事可以通过相互学习来提高专业度；（2）集中的战略控制；（3）权责清晰。职能型结构的缺点有：（1）合作困难；（2）在制定战略时更强调本部门的利益，而不具有公司的整体眼光；（3）鼓励部门间的竞争；（4）战略竞争可能会很缓慢。在本世纪80年代和90年代，绝大多数大公司均放弃了职能式结构以实施分散化管理并加强经营责任制，多部门型组织结构日益盛行。 （3）多部门型组织结构 多部门型组织结构通常是指以地区、产品或服务项目、用户和生产工序或业
战略管理制度与工作流程 战略管理部
目录 一、战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部在战略管理中的定位与职能 2.岗位职责和设置 3.管理制度 二、战略管理部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程 9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件
1. 相关文本清单 2. 格式附件 一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作范围 战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 战略管理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务
2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略管理部设8个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师，并购整合 师，信息管理员 2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图： 岗位职责：见
3. 战略管理部管理制度 战略管理部会议制度 3.1.1战略管理部内部会议制度 3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作 会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略管理部的对外会议制度 3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU 重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略管理部组织的SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参加的SBU 年度经营分 析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加SBU 每季度（或月度）召开的经营分析例会。 战略管理部信息管理制度 3.2.1 战略管理部信息收集和数据库的建立： 3.2.1.1战略管理部负责对SBU 的行业、项目管理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备案和存档 3.2.1.2战略管理部信息数据库管理的责任人是信息管理员，数据库是一种自动可查阅可生成报表的电子信息系统和书面的文字档案系统，其信息来源是战略部收集、整理的全部文档和资料。 3.2.2 战略管理部信息传递： 3.2.2.1 战略管理部所有人员都要传递信息给信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时为资料保管人员，应建立
xx集团管控制度与核心流程汇编战略投资战略规划管理办 法（制度范本、doc格式） 战略规划管理办法 第一章总则 第一条为加强成都远鸿集团公司,以下简称“集团公司”,和各控股子公司,以下简称“各子公司”,战略管理～更好地整合优势资源～获取竞争优势～实现企业的高速发展～特制定本管理办法。 第二条本管理办法中的战略规划～是指集团公司的中长期发展战略规划,及各子公司在集团公司的领导下～在充分保障各子公司经营自主性的前提下～所做出的企业中长期发展战略规划。 第三条本管理办法对企业战略规划的流程、周期与内容做出规定～是开展战略规划工作的依据～集团公司和各子公司必须遵照执行～各参股公司可参照执行。 第二章战略规划管理机构第四条战略规划的管理机构包括集团公司董事会、总裁办公会和总裁办公室。 第五条集团公司董事会是企业战略规划的最高决策机构～其职责包括: ,1, 审批集团公司战略规划, ,2, 审批集团公司战略规划年度调整提案, ,3, 对相关集团公司战略规划的各项重大事项进行决定。 第六条集团公司总裁办公会是企业战略的审核机构～其主要职责包括: ,1, 审核集团公司战略规划～形成意见, ,2, 审核集团公司战略规划年度调整提案～形成意见, ,3, 审议各子公司战略规划～形成决议, ,4, 审议各子公司战略规划年度调整提案～形成决议,
,5, 对相关集团公司和子公司战略规划的各项重大事项进行讨论～形成意见。 第七条集团公司总裁办公会在审议企业战略规划议题时～各子公司相关负责人应列席并参加讨论。 第八条集团公司总裁办公室是企业战略规划的执行机构～其职责包括: ,1, 组织制订集团公司各项战略规划管理办法, ,2, 组织制订集团公司战略规划～对集团公司战略规划进行年度调整, ,3, 建议并审核各子公司战略规划～审核各子公司战略规划的调整, ,4, 组织进行集团公司和子公司战略规划相关重要问题的研究, ,5, 监督集团公司和子公司战略规划的实施。 第三章战略规划内容要求第九条战略规划包括集团公司战略规划和各子公司战略规划。 第十条集团公司战略规划需要包括以下内容: ,1, 整体战略总结与环境分析:对集团公司内外部环境、现有核心业务的 市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价, ,2, 整体战略规划:分析并确定集团公司愿景、使命、价值观、现有业务 和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择, ,3, 核心业务发展战略:规划集团公司核心业务的发展策略、盈利模式和 支持体系, ,4, 财务指标规划:对集团公司整体和各核心业务未来的关键业绩指标进 行系统分析和设定。 第十一条各子公司战略需要包括以下内容: ,1, 各子公司战略总结与环境分析:对各子公司内外部环境、现有业务的 市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价,
战略中心型组织 企业迫切需要一套能支撑战略与执行的整合～视影响企业绩效的各个方面为一相互关联的整体绩效管理工具～而BPM正好顺应了这种需求。 随着各种绩效管理理论的出现与应用、IT技术从过去作为企业的辅助应用到现在成为企业业务战略一部分。应用转变、企业自身流程变革等基础管理能力的加强以及市场环境的变化,如美国Sarbanes-Oxley法案的实施,～企业迫切需要一套能支撑战略与执行的整合～视影响企业绩效的各个方面为一相互关联的整体绩效管理工具～而BPM正好顺应了这种需求～为越来越多的企业所接受。而以平衡计分卡为核心手段的战略中心型组织(SFO)的不断发展～更为BPM的实施提供了具体的步骤、方法与工具。SFO也逐步成为当今实施BPM的最佳实践模型之一。 SFO的发展 战略中心型组织的概念是平衡计分卡创始人哈佛商学院卡普兰教授与诺顿博士于2000年正式提出的。SFO是以平衡计分卡为核心、以五项实施原则为指导的高 绩效组织管理形式。这五项原则是:1,高层领导积极推动变革,2,战略的有效传达,3,组织的整合和统一,4,把战略转化为每个员工的日常工作,5,使战略成为一个持续的流程。这些组织的执行官们通过运用平衡计分卡把各业务单位、职能部门、团队、个人与企业战略目标紧密联系起来～使他们关注于有关战略的关键管理流程?基于战略的计划、资源分配、预算、定期报告以 及战略性管理会议～从而获得突破性的业绩。 2005年8月～卡普兰教授与诺顿博士及其咨询机构在对原SFO的核心流程进行改进的基础上～提出了新的战略中心型组织模型(见图1)。同时在SFO的实施方法、工具等方面提出了更为有效的方法～并且充分整合了最新的IT 技术～将其全面融入了新的SFO模型中。新SFO模型主要内涵
集团公司战略规划管理 制度 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
某某集团有限公司战略规划管理制度 第一章总则 第一条集团公司战略规划管理的对象是集团公司本部的战略规划管理以及对有控制权的子公司的战略规划管理。 第二条集团公司战略规划管理的主要内容是组织战略研究和编制战略计划。战略计划是集团公司重大决策的重要依据。 第二章战略研究 第三条集团公司本部战略研究重点是：整个集团的长远发展战略目标研究，如未来新兴产业的进入可能性研究，已从事的主要产业的发展方向研究等；涉及集 团重大结构调整的研究，如重大的组织结构、投资、产品结构调整；集团公 司已明确的战略目标的实施研究。 第四条子公司战略研究重点是：子公司现有业务或产品组合中列为重点发展的业务或产品的发展战略研究；在子公司现有技术基础上，列为重点拓展的新业务 或产品的发展战略研究；近几年打算淘汰的子公司现有重点业务或产品的退 出战略研究。 第五条战略研究的实施要遵循《集团战略研究工作规范》。 第六条集团公司本部实施战略研究时涉及项目可行性研究的，应遵循《集团项目可行性研究工作规范》。 第三章战略计划 第七条战略计划是集团公司战略研究成果的体现，由五年计划、三年滚动计划、当年实施计划及为落实当年实施计划中的重点工作而下达的重点工作任务书四 个部分组成。 （一）五年计划的编制应准确反映集团公司总体战略确定的阶段性目标和措 施。五年计划的主体是产业发展计划，同时应附有为实现产业发展计划而必 须实施的一整套措施性计划，包括重点业务或产品的发展计划、科技发展计 划、人力资源计划、海外发展计划、组织结构调整计划等等。 （二）三年滚动计划是按五年计划确定的本三年发展目标编制，并自五年计 划实施的第二年起逐年向前滚动，同时进行修正。修正的依据是：当年实施
战略规划管理制度 总则 为加强集团战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现集团的高速发展，特制定本制度。 本制度中的集团战略规划是指集团在集团公司的领导下，在充分保障集团权属公司经营自主性的前提下，所做出的集团中长期发展战略规划。 本制度中除特殊注明之外，“集团公司”是指合成革集团有限公司，“集团”是指集团，“权属公司”是指合成革集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。 本制度对集团战略规划的流程、周期与内容做出规定，是集团开展战略规划工作的依据，集团公司和集团各权属公司必须遵照执行。 战略规划管理机构 集团战略规划的管理机构包括集团公司董事局、集团公司总裁办公会和集团公司战略发展部集团公司董事局是集团战略规划的最高决策机构，其职责包括： 审批集团战略规划； 审批集团战略规划年度调整提案； 审议集团权属公司战略规划，形成决议； 审议集团权属公司战略规划年度调整提案，形成决议； 对相关集团战略规划的各项重大事项进行决定。 集团公司总裁办公会是集团战略的审核机构，其主要职责包括： 审核集团战略规划，形成意见； 审核集团战略规划年度调整提案，形成意见； 审核集团权属公司战略规划，形成意见； 审核集团权属公司战略规划年度调整提案，形成意见； 对相关集团战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 集团公司总裁办公会在审议集团战略规划议题时，权属公司相关负责人应列席并参加讨论。集团公司战略发展部是集团战略规划的执行机构，在集团公司分管副总裁领导下开展工作，其职责包括： 组织制订集团各项战略规划管理制度； 组织制订集团战略规划，对集团战略规划进行年度调整； 建议并审核权属公司战略规划，审核权属公司战略规划的调整； 组织进行集团战略规划相关重要问题的研究； 监督集团战略规划的实施。 战略规划内容要求 集团战略规划包括集团战略规划和权属公司战略规划 集团战略需要包括以下内容： 集团战略总结与环境分析：对集团内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； 集团战略规划：分析并确定集团愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择； 集团核心业务发展战略：规划集团核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系； 集团财务指标规划：对集团整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。权属公司战略需要包括以下内容： 权属公司战略总结与环境分析：对权属公司内外部环境、现有业务的市场前景、经营状况、
学习发展类指标包括两大类：任职资格达标率和员工满意度。其中，任职资格达标率包括培训目标的达成率和任职资格体系建设，员工满意度包括薪酬体系评审有效性和合理化建议的采纳数量。 图8-5 战略地图与关键业绩控制点示意图 从战略地图可以看出，当企业的战略被确定下来之后，我们可以根据四类指标来确定企业业绩考核的关键点（即KPI）。其中一个有效的办法是根据战略对KPI进行评分，用四类指标对整个企业的目标进行评价。 企业的关键性业绩指标都可以进行具体的分解，下面是一个企业具体分解的例子，供大家参考。 【案例】 一家通讯企业在战略目标确定之后，将企业的指标分解为企业规模、财务、市场、客户、创新和管理等六大类，这些指标通过战略的导向能够非常有效的分解，得出KPＩ，比如规模指标包括营业收入、资产规模、公司市值、用户总数等，财务指标包括营业利润、三年收入增长率、市盈率、所有者权益的报酬、资产负债率、全员劳动生产能力；市场指标包括品牌知名度、产品离网率、三年用户增长率、网络覆盖率；客户指标包括客户满意度、千人投诉率、网络覆盖人口数、服务网点数、服务质量；创新指标包括新经营
收入比例、研发投入占收入的比例、制度创新；管理指标包括使命、远景和价值对企业员工的渗透度、国际收入所占的比例、薪酬体系、统一的财务采购人员的调配、网络的质量和信息化的程度。 此外，通过绩效考核，可以形成非常有效的评衡积分法，如下图所示。 图8-6 平衡计分卡的评价关键点 【自检】 请您把下面的一些指标进行分类。请思考，企业应当怎样运用这些指标？ A.订单需求满足率 B.培训目标的达成率 C.合理化建议的采纳数量 D.目标市场的销售收入 E.重要客户满意度 F.产品性能达标率 G.目标市场占有率H.退换货率I.薪酬体系评审有效性 J.成本费用预算达成率K.优秀供应商的比例L.任职资格体系建设 M.供应商的种类N.新产品上市周期O.企业所得利润 财务类指标： ___________________________________________________ 顾客类指标： ___________________________________________________ 内部运营指标： _________________________________________________ 学习发展指标： _________________________________________________ 见参考答案8-1 企业战略规划组织设置 战略和计划控制机制 企业必须将职能战略落实到文件中，所有的职能部门都应遵照战略开展工作，企业对战略和计划在各个阶段的执行应进行有效的控制，做到各个部门各司其职。 1.制定战略规划和战略实施计划阶段 在此阶段，最高管理层主要负责讨论、审议和批准，企划部主持具体的研讨和制定工作，而财务部和其他职能部门则参与研讨分析以及相关部分制定。 2.制定预算阶段 此阶段，最高管理层主要负责讨论、审议和批准，企划部在负责制定本部门预算之外，还要主持编制总体预算计划，而财务部和其他职能部门则要提交本部门预算草案，并按照要求进行修订。
战略管理制度和工作流程一、战略发展部职能、组织结构与管理制度 1. 战略发展部在战略管理中的定位与职能 2. 岗位职责和设置 3. 管理制度 二、战略发展部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程
9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件
1. 相关文本清单 2. 格式附件 、战略发展部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略发展部的职能定位与工作范围 1.1战略发展部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2战略发展部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务
2. 战略发展部的组织结构与岗位职责 .2.1组织结构和岗位划分 2.1.1 战略发展部设8个岗位：总经理，副总经理，总经 理助理，行业分析师，战略控制员，咨 询诊断师，并购整合师，信息管理员 2.1.2 战略发展部的内部组织结构见左图： 2.2岗位职责：见
3. 战略发展部管理制度 3.1战略发展部会议制度3.1.1战略发展部内部会议制度 3.1.1.1 战略发展部内部会议包括：临时会议、周例 会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略发展部总 经理召集，战略发展部成员部分或全部参加，重要会议 须作会议记录，会后整理成会议 纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略发展部成员根据工作需要，可以提请总经理 召开某项专题紧急会议 3.1.2战略发展部的对外会议制度 3.121战略发展部负责的集团/SBU重大项目调研结束 后，由战略发展部负责会议落实，由执 委会组织SBU和集团有关人员听取项目调研汇报和论 证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略发展部组织的 SBU战略规划研讨会，如在xxxx总部召开，由战略发 展部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略发展部组织，报请执委会批准，每 年召开一次有SBU董事长、总经理和对口部门 参加的SBU年度经营分析例会，如在山菜田总部召开， 由战略发展部负责会议组织，行政部负 责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略发展部战略控制员参加SBU每季 度（或月度）召开的经营分析例会。 3.2战略发展部信息管理制度 3.2.1战略发展部信息收集和数据库的建立： SBU相关行业/ 项目研究资料 SBU管理资料-------- 1
战略规划编制管理办法 第一章总则 第一条为了统一、规范战略规划的编制与管理，尊重历史、把握当前形势、明确发展目标，加强公司战略管理，特制定本办法。 第二条各产业集团应根据本办法，结合新联合发展历史，尊重各自发展现实，定期修订各自战略规划。 第三条本办法适用于集团及各产业集团战略规划的编制和修订。 第二章编制要求和原则 第四条战略规划是经营计划的指导。 战略规划的编制工作是一个循环往复的动态管理过程。各产业集团需尊重新联合的发展轨迹和本集团的历史位置。从历史延续性中寻找战略规划编制的落脚点，每年年底，结合经营计划的调整思路，滚动编制。 第五条战略规划的编制应以五年为一周期。每年年底，各产业集团需结合外部环境的变化情况、经营计划执行情况，以及战略规划执行结果的反馈信息对规划进行调整。新联合的五年规划间隔为：第一个五年：1995—1999年；第二个五年：2000—2004年；第三个五年：2005—2009年，以此类推。各产业集团需将本集团的战略规划放至以上统一的时间节点中。 第六条集团在每年年底组织制定《战略规划动态编制指导意见》和《战略规划编制内容模板》，指导各产业集团战略规划的修订工作。
第三章战略规划组织体系 第七条战略规划由董事局战略及执行委员会批准实施。 第八条集团总裁班子作为新联合经营工作的决策层，在战略规划的编制和修订过程中应提供思想及策略支持。集团战略发展部作为主责部门具体负责战略规划修订的组织工作。集团产业发展研究院为战略规划修订提供智力及系统支持：提供相关行业研究报告、对战略规划进行评估、提供修订意见等。 第九条各产业集团应当成立战略规划编制工作小组。组长由产业集团第一经营责任人担任。 第十条产业集团的战略规划需经决策层会议审议，报董事局战略及执行委员会讨论通过，经董事局下发后实施。 第四章战略规划的编制 第十一条各产业集团在管理、业务等层面存在很大差异，战略规划内容会有所不同，本办法只对内容框架进行规定，具体内容结构请参考《战略规划动态编制指导意见》。 第十二条战略规划总体框架（包括但不限于以下五项） 1.前言 介绍战略规划编制的背景、目的及意义，说明战略规划编制的指导思想和依据。 2.经济及政策环境分析 从国家和当地政府两个层面，了解当前经济发展形势，找出同行业相关的政策，重点研究经济发展趋势和政策导向。分析国家经济环境及政策、当地政府的发展趋势和政策导向对整个行业、集团公司的影响。
1.行政隶属：总经理及总经理授权的总经理班子成员(常务副总经理)。 2.中心下属各岗位：人力资源管理部门、项目管理、证券投资、公司发展规划。 3.部门本职:负责公司人力资源规划及调度，人员招聘、录用、培训、考核、辞 退、薪酬设计与管理等。上市融资，投资管理。负责技改项目的规划、协调、实施。制订公司年度、三年或五年发展规划。 4.主要职能： 人力资源管理 劳动人事管理(人力资源开发与配置) 公司人力资源开发与管理。 制订公司人力资源管理计划及有关管理制度并组织实施。 劳动合同管理、员工退休、工作调动等工作。 人事档案管理工作。 出国人员管理工作，完善有关制度并组织实施。 职业技能鉴定工作。 特殊工种管理工作。 科技人员管理 专业技术人员管理工作，完善有关制度并组织实施。 公司科协管理。 收入分配 拟订收入分配方案并组织实施。 制订员工动态量化考核等分配管理制度并组织实施、监督、考核。 办理公司员工养老保险、工伤保险、失业保险，完善管理办法。 各单位及单位领导月度工作绩效考评。 各单位二次分配监督考核。 定员、定额管理 制订公司定员、定额计划、管理办法及实施方案并组织实施。 工时(包括生产工时和非生产工时)、材料消耗定额的制订、修订和审定工作。 公司定岗、定员、定编工作。 教育培训 员工、管理干部、专业技术人员培训。
制订员工、管理干部、专业技术人员培训计划及管理制度并组织实施。 证券、投资 负责公司上市券商、会计师事务所、律师事务所的选择。 负责公司上市后的资本运作。 公司股票等有价证券的管理。 协同财务部进行公司股利分配。 发行新股及配、送股票的管理。 证券筹资、投资管理。 与公司有关的其他证券业务管理。 参与公司投资的预测、评审和决策。 审定公司投资建设(含企改)工程的预算和决算。 审核、办理资本性开支的付款申请。 项目管理 实施对“八五”、“九五”期间的一些技改项目的清帐工作。 配合项目验收、评定和移交。 负责公司技术改造、基本建设、技术创新和新产品开发研究项目的立项申请、前期准备以及政府部门报批等联系协调工作和相关优惠政策享受的申报办理等工作。 负责技改项目、基建项目的组织实施、包括项目的设计管理、工程招投标管理、施工管理、竣工管理等。 编制公司技改工作规划、制订年度技改实施工作计划。 组织项目可行性研究、编制可行性分析报告。 技改项目工程预决算的审核。 技改项目报批(包括项目总投资、年度投资、工程进度计划报批以及实施前征地、拆迁等工作)。 技改工程项目内外委设计和内外委施工组织工作(包括洽谈会组织、合同或协议签订)。 制订技改资金年度使用计划。 项目(包括内外委托)按合同执行情况监督和考核。对施工质量实施过程监督。 项目施工进度及月度投资计划滚动调整。 施工竣工验收资料归档及向有关部门移交结转工作。
A有限公司 战略规划管理制度二〇一三年八月
目录 第一章总则 (3) 第二章集团战略规划组织机构 (3) 第三章集团战略规划内容要求 (5) 第四章集团战略规划编制和调整 (7) 第五章集团战略实施监控与反思 (10) 第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12) 第七章附则 (13)
第一章总则 第一条为强化A省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）的战略管理，科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等，确保集团公司整体战略目标的达成，特制定本战略规划管理制度。 第二条本管理制度中的战略规划，是指集团公司根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。重点为集团五年发展战略规划，及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。 第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定，是开展集团整体战略规划工作的依据。集团公司和各二级成员单位必须遵照执行，各参股公司可参照执行。 第二章集团战略规划组织机构 第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。 第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，其核心职责包括： （一）审批集团战略规划，并上报国资委批准；
（二）审批集团战略规划调整提案； （三）审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案； （四）对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决； 第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构，协助董事会进行战略规划管理相关工作，其核心职责包括： （一）研究集团公司发展战略和中长期规划，并向董事会提出审议建议； （二）经董事会同意，可以聘请中介机构为其决策提供专业意见； （三）审议集团公司战略反思报告，并提出建议。 第七条集团公司总经理办公会是集团战略规划的审核机构，其核心职责包括： （一）审核集团公司战略规划，形成意见； （二）审核集团公司战略规划调整提案，形成意见； （三）审议各二级成员单位战略规划，形成意见； （四）审议各二级成员单位战略规划调整提案，形成意见； （五）对相关集团公司和各二级成员单位战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 第八条集团公司公司总经理办公会在审议集团战略规划议题时，各二级成员单位相关负责人应列席并参加讨论。
战略中心组织心得体会 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020
《战略中心型组织》读书心得通过拜读这本书,战略中心组织,指能够系统地描述、衡量和管理战略的组织。了解到战略中心型组织用以管理战略执行五个基本原则: 一、把战略转化为引导操作的行动 在当今的知识经济时代，战略必须在企业的各个层面得以执行，因此，人们必须改版他们的行为模式，引用新的价值观，而完成这一转变的关键是把战略放在管理流程的核心位置。如果员工不能理解战略，我们就无法执行战略。然儿，让员工理解战略的前提是，要能够把战略清晰的描述出来。如果我们要建立一个管理流程来实施战略，首先必须建立一个可靠的、一致的框架来描述战略。成功执行战略的前提是清晰地描述战略, 并把战略沟通给全体管理人员和员工。 二、使组织围绕战略协同化 战略中心型组织要实现其宏伟战略，仅仅每个业务单元都要使用自己的平衡计分卡还是不够的，为了实现最大化的运营效果，所有单元的战略和计分卡应相互协同并联系起来。这种计分卡之间的联系产生了一项新的理论，即在同一个组织内加强共享服务部门的管理，实现业务单元的分权化。我们把这些关联称之为组织的”战略架构”,战略架构描述了组1.织如何通过整合那些分散的行动和独立的业务单元而创造协同优势。围绕战略协同组织公司层面计分卡
应该明确体现公司战略，遵循这样的原理，多个战略业务单元在公司统一的组织架构下运营，而不是每个业务单元都作为一个独立的实体来运行，拥有各自的公司治理结构和独立的融资来源。公司层面的计分卡可以明确公司层面战略的两个基本要素。 1、公司总的战略主题：反应整体形象的价值观、信念和理念，所有的战略业务单元必须遵循。 2、公司总的职责：在公司层面统一要求实施的举措，以便在各战略业务单元之间建立协同。 围绕战略协同组织建立业务单元和共享服务部门之间的关联关系需要四个要素： 1、服务协议：业务单元和共享服务部门之间签订的正式协议， 用来明确关于服务和成本的预期。 2、共享服务部门计分卡：共享服务部门开发的体现其战略的计 分卡，用以达成和业务单元所签订的服务协议。 3、关联计分卡：共享服务部门承接部门职责，共享提升业务单 元计分卡的部分指标。 4、客户反馈：共享服务部门定期从业务单元那里获取有关实际 绩效的反馈。 三、让战略成为每个人的日常工作 战略管理归根结底是对人的管理,战略必须成为每个人的日常工作,因此, 必须将战略执行结果和个人的职业发展、员工能力提升以及激励机制挂钩形成完整的、可持续的战略管理系统。战略中心型
战略管理部管理制度与职能工作流程 （第二版） 战略管理部 2001年3月
目录 一、战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部定位与职能 2. 战略管理部组织结构与岗位职责 3. 战略管理部管理制度 二、战略管理部职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程 9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件
一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作范围 1.1 战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2 战略管理部的职能 1. 2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务
2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 2.1 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略管理部设8个岗位：总经理，副总经 理，总经理助理，行业分析师，战略控制员， 咨询诊断师，并购整合师，信息管理员 2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图： 2.2 岗位职责：见
3. 战略管理部管理制度 3.1 战略管理部会议制度 3.1.1战略管理部内部会议制度 3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、 周例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略 管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全 部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成 会议纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略管理部的对外会议制度 3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU 重大项目调 研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执 委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇 报和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略管理部组 织的SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召 开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参加的SBU 年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加SBU 每季度（或月度）召开的经营分析例会。 3.2 战略管理部信息管理制度
XX投资控股有限公司 战略规划管理暂行办法 第一章总则 第一条为了规范XX投资控股有限公司（以下简称“公司”）五年发展规划的制定、实施和调整,依据《XX投资控股有限公司章程》、《XX投资控股有限公司股东会议事规则》、《XX投资控股有限公司董事会议事规则》、《董事会战略与投资委员会工作规则》、《XX投资控股有限公司总经理办公会议事规则》以及集团公司相关规定，制定本办法。 第二条本办法所称的战略规划，是依据国家发展规划、产业政策以及集团公司发展战略，按照公司股东会、董事会要求，制定的公司稳定发展的纲领性文件。 第三条本办法的管理范围包括：战略规划的制定、实施、调整等各环节的工作。 第四条本办法适用于本公司。 第二章战略规划内容 第五条【战略规划主要内容】 （一）发展战略态势分析 包括：外部环境分析含国内外宏观环境、投资行业环境、
产业环境分析等；内部环境分析含公司发展现状、优劣势分 析、对标分析、股东需求分析等。 （二）战略定位和发展目标 包括：战略定位、愿景和文化、发展目标、发展思路。 （三）投资方向和投资组合 包括：投资方向、投资原则、投资组合。 （四）运作模式 包括：运营模式、盈利模式、组织架构等。 （五）重点工作 （六）年度目标 （七）实施路径和保障措施 （八）其他 第三章职责与分工 第六条【股东会】按照《XX投资控股有限公司股东会议事规则》，负责审批战略规划。 第七条【董事会】按照《XX投资控股有限公司董事会议事规则》，负责制订战略规划，并提交股东会审批。 第八条【董事会战略与投资委员会】按照《董事会战略与投资委员会工作规则》，负责对XX投资战略规划进行研究，并提出建议。 第九条【总经理办公会】按照《XX投资控股有限公司总经理办公会议事规则》，负责组织实施经股东会审批后的战略规划。 第十条【战略发展部】根据部门职责，战略发展部为战略规划
绪论战略中心型组织 一项以275名各类治理者为研究对象的研究表明，战略实施的能力比战略本身的质量更为重要。什么缘故一个组织完成精心制定的战略有困难？一个问题是战略——组织赖以制造价值的独一无二的、持久的方式——在改变，然而衡量战略变化的工具没有跟上。 第1章创建战略中心型组织 战略中心型组织的原则 当成功的经理们讨论如何取得突破性的战果时，他们再三提及两个词：紧密合作和协同作战。协同如何产生突破性的业绩？想象一下一个亮堂的房间里上千瓦白炽灯所发出的漫射的光线，和我们所使用的以电池为能源的激光指示棒产生的耀眼光柱相比较，哪个更亮？尽管指示棒的资源有限(两节1.5伏特电池)，但它发射的电子光波同相、连贯，从而产生了刺眼的光线。激光非线性运作以有限的能源通过杠杆作用产生了令人难以置信的明亮且集中的光柱。同样，一个精心制定的被完全理解的战略，通过组织有限资源的紧密合作和前后协同便能够产生非线性的突破性的业绩。 平衡记分卡使最早采纳它的公司将它们的经理队伍、经营单位、人力资源、信息技术和财务资源集中起来并和组织的战略紧密联系(见图1-2)。
图1-2依照战略整合和集中资源(图略) 我们对这些成功使用平衡记分卡的公司进行了研究，发觉了猎取战略性协同作战和紧密合作的一种普遍模式。尽管每个组织都以不同的方法、不同的步伐、不同的顺序来做到这些，然而我们观看到总是有五个共同原则在起作用，我们将这些原则概括为战略型组织的原则(见图1-3)。 图1-3战略中心型组织的原则(图略) 原则1：把战略转化为操作指令 新战略产生效益的速度表明，公司的成功既不是由于开发一个要紧的新产品或提供新服务，也不在于新资本的投入，更不是因为获得了新的无形资产或“智力”资产。因此，公司总是正在开发新产品和新服务，正在投资于硬件和有形资产，以及软件和无形资产。然而公司不可能在两年内就从这些投资中取得专门大的收益。要获得成功，公司要从差不多存在于他们组织中的能力和有形的、无形的资产中获益。公司的新战略和平衡记分卡能使隐藏(或冻结)在组织内部的能力和资产释放出来。 实质上，记分卡提供了一个“食谱”，将差不多存在于组织内部的元素组织起来制造长期价值。想想做一顿饭需要将原材料(各项元素)，有形资产(烹饪材料、烤箱和炉子)、无形资产与人力资本(厨师)结合起来。然而一顿好饭还需要一个食谱，以利用所有这些有形和无形的资产。食谱是关键的生产软件，它将原材料、物质资产和无形资产——每一项单独没有什么价值的东西
集团公司战略规划管理办法 集团公司战略规划管理暂行办法 第一章总则 为强化集团公司战略规划对企业重大经营活动的指导作用，提高集团公司战略推动、协调、控制的能力，确保集团公司总体战略方针与目标的贯彻和落实，结合集团及各成员公司现状，制定本办法。 本办法适用于集团公司全资或控股的独立法人实体，又称“各成员公司”， 第二章集团战略规划体系综述 2.1战略规划管理是保证集团公司的总体发展战略方向和目标顺利实现所采取的管理方式。集团的战略规划管理在组织上由集团公司领导层和集团公司所属各单位两个层面构成。在内容上由三年滚动战略规划和年度经营计划以及季度经营回顾与分析三部分所组成，如下图所示： 2.1.1三年滚动战略规划是公司根据外部环境和现有资源，从整体的业务发展 要出发而制定的总体发展战略，报告应包括以下内容：公司内外部环境、现有 核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力的系统分析与综合评价，分析并确定
公司发展目标、现有业务与规划业务的战略定位, 公司核心业务的发展策略、盈利模式和保障体系, 对公司整体和核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设 1年度经营计划是实现企业长期战略规划的重要保证。各成员公司每年应按照战略规划确定的经营方针和目标要求，编制下年度的具体经营计划及定量的关键业绩指标,KPI, 和定性的行动计划，并签订业绩合同，以确保战略规划目标的实现。业绩合同采用平衡记分卡的形式，通过跟踪财务、客户、内部运营、学习与发展等四个维度的关键业绩指标,KPI, 来实现对企业年度经营计划的监控与管理。关键业绩指 标,KPI, 应设定年度指标和分季度的指标。业绩合同由该企业的关键管理人员与集团管理层签署。 2季度经营回顾与分析: 根据年度经营计划中所确定的各关键业绩指标,KPI, 按季度对该公司年度经营计划完成情况进行监控。若企业实际完成情况与计划值有较大差距，应分析产生差距的原因并制定详细的改进计划。企业实际的业绩完成情况将对下年度的三年滚动战略规划的制订产生影响。每年年底应对该年度的总体业绩合同完成情况进行回顾与总结并制订下年度的经营计划 3 集团公司下属各成员公司是集团公司战略规划和实施的业务单位，各单位必须按照集团战略规划管理办法的要求，积极组织编制本企业的三年滚动规划和年度经营计划，指导企业开展各项经营活动，保证各项指标和行动计划的顺利完成。集团公司对各成员公司的战略进行审批并监控其战略的实施。 4 各成员公司必须明确指定战略规划报告编制的主管部门和负责人，建议由公司CEO或由CEO指定公司副总牵头，成立专门的工作小组，并由各部门配合共同完成每年的战略规划工作。 2.4 各成员公司应建立畅通的战略信息收集渠道，确保能及时获得来自政府、重要客户、主要竞争对手等的重要外部环境信息，并建立完善的公司内部信息收集与汇总机制，为企业战略的制定、实施和评价提供基础数据和支撑。 第三章战略规划的组织结构和职能
战略聚焦组织 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
战略聚焦组织 [] 什么是战略聚焦组织 战略聚焦型组织（或战略中心组织）是将组织联盟与组织自身的资源聚焦于的组织。通过将各种资源聚焦于组织战略去实现组织的使命与愿景。 [] 战略聚焦型组织的基本原则 1、将组织战略释解为组织运营及日常作业 2、调整与机制适应组织战略。的主要目的是实现。 3、将组织战略成为每个人每天的实际工作 这个过程不是自上而下的指挥（direction），而是自上而下的(communication)。可以用的方法向整个、培训和宣贯组织战略。 4、使组织战略成为持续性地流程。这个流程是双环的，借助于开放的报告系统将组织战略与预算流程联系起来，实现组织与的衔接。 5、通过高级执行层的领导动员变革。建立。 [] 建立聚焦战略型组织
（）1999年的经理人管理实践调查表明：参加调查的公司中，有55%的美国公司和45%的欧洲公司使用（BSC）。 平衡计分卡的成功意味着什么措施反映管理：一种新的管理工具的出现往往受到管理中基本趋势的驱使。确切地说，我们认为向的转变使战略重新变得重要，从而使平衡计分卡的使用成为必然。 但是在信息时代竞争，仅有前景和战略是不够的。近期的一篇封面文章在讨论成败的原因时，强烈谴责认为制订正确的战略就能让公司在竞争中稳操胜券的错误观念。其实，我们估计，70%的情况下，真正的问题不是战略不正确，而是执行不力。 执行战略为何如此困难 战略专家将战略的基础描述为一个组织选择胜过别人的“活动”。如果战略的基础如波特认为的，是“成百上千个活动的选择和执行”，那么战略不仅仅是一个组织的几个高管人员的事，它必须被每个人所理解和执行，整个组织应该团结在战略周围。体系的设计是为了创造组织的团结。这里隐藏着一个使不力的主要原因：大多数是围绕年度预算和运行计划设计的，它们鼓励的是短期的、增长性和战术性的行为。这当然是管理的一个必要部分，但还远远不够。你不能用管理战术的体系来管理战略。我们认为正是这种需要——对公司战略性管理的需要促成了平衡计分卡的广泛使用。 ：执行战略的新途径 1992年的一篇文章中，介绍了平衡计分卡的简单理念：那就是一个组织的战略必须转化为能被理解和实施的条款。一个对战略描述精确的平衡计分卡可以成为管理体系的组织性框架。 早期采用平衡计分卡的组织迄今都取得了令人印象深刻的结果。请参见附文中的案例。 这四个例子说明了平衡计分卡的能量。这些执行团队能够成功地执行他们的战略就已经够了不起了，他们取得成绩的速度又显示了每个组织所拥有的潜力。这些组织本来就具备取得成功的能力。人们往往拥有执行战略的技能和知识，但是缺乏中心、行动的一致性和对组织方向、目标的理解，平衡计分卡扫除了这些障碍。 成功运用平衡计分卡的公司均聚焦于战略，对管理体系的每个部分进行了再创造，创造了以战略为中心的绩效管理计划。这是背离传统绩效管理计划的一个重要开端。传统的绩效管理计划，要么与预算之类的财务框架，要么与整体质量之类的非财务框架紧密联系。 从这些例子中，我们开始看到一个适应需要的新的管理程序的标准。我们称这个程序为战略性公司管理，称这种组织为聚焦战略的组织。在持续的研究中，我们观察到了正在形成中的能让组织围绕战略更好运行的一套原则。 原则一：建立发起变革的执行领导团队 一个成功的平衡计分卡计划始于这样一种认识，即它不是一个“测评”计划，而是一个“变革”计划。成功的唯一重要条件，是执行团队的积极投入。战略需要变革组织的每个部分，如果占据高位者不是这一过程积极的领导者,变革将不会发生，机遇将被浪费。