XX集团有限公司
内部会计控制规范——资金结算管理办法
第一章总则
第一条为规范集团对下属控股子公司资金的管理，制定本控制规范，本控制规范办法管理范围为集团所有下属控股子公司（含相对控股与间接控股）。
第二条本管理办法管理内容包括：下属控股子公司账户开设、权限设置、支付审批、预算管理等方面。
第三条集团财务部结算中心（下简称结算中心）对下属公司资金结算行使指导、监督职能。
第四条各公司财务负责人对本公司各项资金结算管理工作承担主要责任，各事业部财务总监对事业部下属公司的资金结算管理工作承担统筹责任，并负责制定本事业部内部资金管理办法。
第五条各公司资金结算管理工作纳入集团财务部对派驻财务总监（经理）的工作考核范围。
第二章管理原则
第六条集中管理，统一监控原则。结算中心为集团所有下属控股公司资金结算的唯一出口，并负有监控集团各下属控股公司资金结算各环节合理、合法的权利，资金结算业务作为结算中心监管对象，各公司有与义务在资金结算方面配合结算中心的监管工作。
第七条计划性与经济性原则。要求各公司从加强计划性入手，在满足公司正常生产经营的前提下，尽量减少公司在途资金量与降低公司平均帐面资金余额，以提高资金使用效率与降低存量资金成本。
第三章账户开立
第八条为集中结算优势，减少整个集团银行账户数量，防止在资金管理上出现混乱无序局面，原则上要求各公司所开立的结算账户（含基本账户）不得超过4个。
第九条新设公司的基本账户需在集团公司指定银行开设。
第十条在结算中心资金账号未开通之前，各公司所有银行账户预留印签中的一枚必
须设定为结算中心可控制的印签。
第四章权限设置
第十一条各公司应根据内部控制要求设定本公司各类款项的申请、审批及付款流程，并明确各类款项支付的最终审批人与最高审批权限报结算中心，各事业部根据管理需要，也可制定事业部内部付款流程与审批权限规定报结算中心，由集团财务部审核后层报集团领导批准生效。
经批准生效后的各公司付款审批流程与权限规定为结算中心审核下属公司付款合规性的重要依据。
第十二条公司最终审批人出差时，须出具书面授权书并报集团公司结算中心备案，事后最终审批人需补签相关手续。
第十三条已开通“网上银行”（下称“网银”）的公司，须将本公司‘网银’最终审批人设定为结算中心结算员，同时将本公司‘网银’的权限设定报结算中心备案。
开有异地“网银”的公司，该账户不得作为对外支付账号，只能作为内部资金往来通道使用。
结算中心对各公司上报的各类权限设置、‘网银’密码保密负责，同时保管好各公司上缴‘网银’电子密鈅。
第十四条特殊权限设定
根据集团公司管理要求，对以下款项支付须报集团公司相关部门审批后方予以支付，具体包括：
（一）、广告费(含电视、广播、报刊、杂志、海报及其他媒体广告)支出。在事业部管理手册未明确审批权限前，各公司超过10万元的广告费支出，须报送集团营销管理部批准，方可签订广告合同。事业部管理手册明确相关审批权限后，按事业部管理手册规定内容执行。
（二）、大额的工程款、装修款。在事业部管理手册未明确审批权限前，各公司超过20万元的工程、装修款支出，须报送集团物业管理部批准，方可签订工程、装修合同。事业部管理手册明确相关审批权限后，按事业部管理手册规定内容执行。
（三）、固定资产采购。在事业部管理手册未明确审批权限前，各公司超过20万元的固定资产购置，须报送集团企业管理部批准，方可签订购置合同。事业部管理手册明确相关审批权限后，按事业部管理手册规定内容执行。
第五章支付审批
第十五条各公司完成所有审批手续并备齐付款资料（含公司审批单、合同、入仓单等基础资料）后到结算中心申请付款。
第十六条结算中心接到付款申请后，经审核无误后即时办理付款手续。结算中心原则上不压单，对付款事项有疑问时应及时联系相关经办人员了解相关情况，各公司应积极配合结算中心的审单工作。
第十七条为提高结算效率，对有“网银”支付工具的公司，可将某一时段应付款项汇集成“付款审批汇总表”向结算中心提前办理汇总审核，结算中心审核同意后，依据“付款审批汇总表”，在接到各公司“网银”付款请求时即时办理付款手续。
第六章预算管理
第十八条各公司应做好资金预算工作，资金预算包括二个方面：（一）、年度资金预算，预算提交时间与年度经营预算相同（预算表格附后）。
（二）、三个月滚动预算，预算提交时间为每月3日前提交。
第十九条各公司要在每周二前报送资金周报表及相关附表(如应收票据明细表外币余额表等)。
第二十条各公司上报年度资金预算时，须同时提交上年度资金预算达成情况说明；各公司上报三个月滚动预算时须同时提交上月资金预算达成情况说明。
第七章附则
第二十一条本管理办法由集团财务部制（修）订。
第二十二条本管理办法从发布之日起执行。
集团资金结算中心 组建方案
目录 前言 (3) 一、资金结算中心概述 (3) 二、组建资金结算中心的必要性 (4) 三、组建资金结算中心的可行性分析 (6) 四、集团公司资金结算中心运作方案 (9) （一）总体思路 (9) （二）功能定位 (9) （三）组织架构 (11) （四）管理内容 (12) 1、资金计划 (12) 2、账户管理 (13) 3、资金结算 (15) 4、内部贷款 (19) 5、融资业务集中管理 (20) 6、收益分配 (21) 7、风险防范 (21) 五、资金结算中心组建步骤 (22)
前言 随着集团公司规模不断扩大，集团内部以单个企业为主体、各自为政、分散管理的传统资金管理模式弊端日益凸显，已不能适应集团公司进一步发展的需要。因此，建立与集团公司特点相适应的内部资金管理体系，实行资金集中管理，提高资金整体使用效益成为当前集团公司财务工作的当务 之急。资金结算中心作为一种较为成熟的资金集中管理模式，为众多企业集团所采用。本着“集中、高效、可控”的目的，NC资金项目组在2012年筹建集团公司实施资金管理模块的基础上，对集团所属有关企业进行了调研，对结算中心项目进行了可行性分析，并分别咨询了中国银行、建设银行、中信银行业务部、银企互联部门有关人员的意见，也征询了商业公司、地产公司、超市等所属企业的意见。在调研和吸纳各方意见的基础上，项目组做了深入研究和综合，形成此组建方案。现将资金结算中心组建方案报公司，请公司领导审示。 一、资金结算中心概述 资金结算中心是由企业集团内部设置的，以管理、协调集团内部各成员单位资金为主要业务的职能机构，它受集团委托，代表集团执行与资金管理有关的各项业务活动。通过
集团公司如何建立结算中心 随着经营规模的不断扩大，现代企业正逐渐向集团化发展。为了发挥资金的最大效益并控制资金风险，集团公司往往会成立资金结算中心以实现对资金的管理。本文对集团公司结算中心的作用、组织架构、资金管理模式进行了探讨，并对对资金稽核和资金预算管理提出了建议。 一、集团公司设立结算中心的作用 （一）归集资金，发挥资金的规模效益 结算中心可以将集团各子公司资金进行统一归集，使原本分散在各账户上的闲置资金集中起来，从而发挥更大的资金使用效益。同时，如资金充裕，资金集中归集后能增加对外投资的信誉和实力，在资金相对匮乏时，可利用集团优势，增加对外融资能力。 （二）资金集中结算，降低资金管理风险 集团所属成员单位对外收付款及成员单位之间的内部交易，通过结算中心完成，降低了成员单位资金管理风险，同时又能保障对外资金及时结算，特别是成员单位之间的内部资金及时结算。 （三）集团成员单位之间进行资金调控，平衡资金 通过结算中心，可以将资金较宽裕的成员单位资金通过内部贷款借给资金相对紧缺的成员单位，在短期内缓解成员单位资金紧张的问题，从而在集团层面起到资金平衡的作用，促进集团整体发展。 二、建立结算管理中心的注意事项 （一）建立结算中心组织架构 建立结算中心首先应构建其组织架构。结算中心分为广义和狭义两个方面。广义的结算中心指的是集团企业对资金集中管理的一种模式，其组织架构通常包括董事会、战略发展部、财务管理部、结算中心等。狭义的结算中心一般根据集团企业根据财务管理和资金管理的需要设立，负责集团企业资金结算、资金调剂、资金筹集等工作。其组织结构由资金结算中心、资金调度中心、投资融资中心几个部分组成。其中资金结算中心主要负责内外资金收入和支付，银企直联行的外部账户开立、变更、注销的管理等工作。资金调度中心主要负责资金预
集团公司资金结算中心管理办法 第一章总则 第一条为充分发挥**集团公司（以下简称集团公司）整体资金优势，提高资金效率，降低资金成本，防范资金风险，规范结算业务会计核算，依据国家有关规定，结合集团公司实际，制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司各分公司、子公司、基层企业（以下简称企业）。 第三条 **集团公司资金结算中心（以下简称结算中心）负责对集团公司各企业的资金进行统一管理，结算中心的资金管理通过在财务公司开立的银行账户系统进行。 第二章结算中心宗旨及职能 第四条结算中心宗旨：盘活存量资金，加速资金周转，减少资金沉淀，发挥资金规模效益，降低资金成本，优化集团公司融资结构，为集团公司经营和发展服务。 第五条结算中心职能 （一）负责对集团公司各企业资金统一进行结算与管理； （二）负责拟定集团公司现金流量计划，经批准后组织实施； （三）负责资金日常调度和收支结算工作； （四）负责各企业新开账户的审核和批准； （五）负责结算中心的会计核算和制度建设； （六）负责拟定存量资金的运作方案，经批准后组织实施； （七）负责构建集团公司网上银行系统，统一设置集团公司系统帐户体系；
（八）负责向各企业提供规范、高效的服务，确保资金安全； （九）负责构建资金流信息监控报告系统，监控各企业资金使用方向，实时提供资金流转情况，分析资金收支存在问题； （十）负责资金结算的其他职能。 第三章结算中心管理 第六条严格执行国家有关规定，借鉴商业银行的管理经验和手段，努力做到内部管理的科学性和严密性，建立高效、有序、规范的内部运行机制。 第七条结算中心资金日常调度和运用，在集团公司资金领导小组授权范围内实施。 第八条企业在结算中心存款，利率按照国家规定执行；企业向结算中心借款，利率在国家规定的范围内确定。 第九条结算中心岗位设置 （一）资金结算岗位：负责归集各企业资金，在批准的资金预算范围内录入拨付资金指令，整理银行单据，并与银行帐户核对无误。 （二）资金审核岗位：负责审核拨付资金录入指令是否符合批准的资金预算，审核付款，审核资金归集清单并与银行帐户系统核对无误，与结算中心台帐核对无误。 第四章银行账户设置及资金管理 第十条企业按照《中国**集团公司银行帐户管理办法》和建立集团公司网上银行帐户体系的要求设置银行帐户。 第十一条集团公司帐户体系 （一）集团公司在**集团财务有限公司开立集团一级账户的一般账户，作为集团公司的总帐户，该账户用于归集、运用集团公司资金。
内部结算中心管理办法 随着集团规模不断扩大，涉足行业不断增加，业务量不断增长，根据集团管理的需要，建立一个高度集中、统一管理的财务管理体制，设立集团内部结算中心，在集团总经理的领导下，全面负责集团所属各单位的资金收、付业务的统一办理。一内部结算中心业务分工及岗位职责 （一）内部结算中心是集团实行资金收付业务集中统一管理的综合部门，集团所属各单位的资金收付款业务，必须全部纳入内部结算中心集中办理，实现集团各项资金业务的统一收款、统一付款、集中控制、统筹安排。 （二）岗位设置及职责描述： 1、出纳岗位： 内部结算中心是集团总现金报销机构，设现金出纳一名，负责集团所属各单 位的现金收款、报销支付业务，并编制各单位付款凭证。（现付字凭证）工 作描述： （1）办理集团所属单位的各项收款业务； （2）按集团财务收支管理规定，办理所属各单位的各项现金报销支款业务； （3）登记集团各单位的现金日记账； （4）每日进行库存现金盘点； （5）月末同所属各单位财务核对现金账余额； 2、对外结算会计： 全面负责办理集团所属各单位对外资金收、付业务。 （1）办理所属单位生产、经营过程中所发生的对外收款业务； （2）办理所属单位生产、经营过程中所发生的对外付款业务；
（3）负责所属单位上报资金计划的审核和汇总； （4）负责资金日报和月报的编制； （5）根据现金支付的需要，办理银行承兑贴息业务； （6）负责所属单位银行账户的管理； （7）搞好资金调配，合理使用资金； 3、融资管理与会计核算机构： （1）负责集团所属各单位所涉及的各种形式融资贷款等业务的管理，包括：账目设置、登记、日常融资结算以及与融资有关的各项事务的处理； （2）按集团所属各单位设置“现金”“银行存款”“银行承兑”等货币资金项目日记账，根据结算中心办理的对外收支业务留存的收据、资金结算单等收付凭证进行登记， （3）月末同各单位核对日记账余额； （4）办理与融资相关的其他事务； 二、业务范围及流程控制 （一）现金收款：集团出纳对所属各单位生产、经营业务现金收入，依据各单位提供原始收款凭证进行收款，并以业务发生单位名义开具现金收款收据，其中：存根一联、结算中心存一联、转缴款人一联、业务单位财务一联。 （二）现金付款： 1、集团所属各单位主管业务部门，按规定经办的各项业务，必须取得原始 的发票； 2、业务经办人填制“现金支款审批单”一式两联，由单位领导、主管部门 领导、财务主管签字；
资金结算中心操作规程 第一章总则 第一条为了适应实业公司创新提升式发展的需要，贯彻实业公司资金集中管理的要求，以创新的观念和方式做好实业公司的资金运营管理工作，达到发挥实业公司资金规模优势，提高实业公司的整体资信和资金运作能力；盘活实业公司沉淀资金，提高资金使用效率；规和提升实业公司的资金运营管理水平，促进实业公司资金运营功能的不断完善；提高实业公司的核心竞争能力，实现实业公司整体利益最大化的目的。特制定实业公司资金结算中心操作规程管理办法。 第二条本办法旨在采用现代管理方法和手段建立实业公司资金结算的运作管理平台，规实业公司资金运作的初步程序，明确实业公司资金结算的基本运作方式。并通过模拟商业银行职能，充分发挥实业公司资金结算中心作为部银行的功能和作用。 第三条本办法适用于实业公司资金结算中心及其子公司和分支机构分中心的部资金结算管理和资金结算操作规程。 第二章术语 第四条资金结算中心和资金结算分中心: 资金结算中心是指实业公司资金结算中心，是实业公司设置的集团资金结算的运营管理机构，并将通过集团融筹资、资金结算、调剂和运作管理及协调等逐步发展成为实业公司的财务公司。资金结算中心是实业公司的部银行，是实业公司的部独立核算单位，经营收益和风险由实业公司承担。 资金结算分中心是指进入实业公司资金结算中心资金运营网络的成员单位。以实业公司子公司、实业公司等法人单位作为分中心成员单位，实业公司财资部代表实业公司总部、各分支机构等非法人经营单位作为分中心成员单位。各成员单位可根据本单位的实际情况，将资金结算分中心设成独立的运营部门，也可以在财资部部设置从事资金运营的专职岗位，负责本单位及下属经营单位和机构的资金集中结算管理和资金运营工作。 第五条资金运营网络系统：是指资金结算中心和分中心及所属单位在资金运营管理中，所采用的财务管理软件系统和银行网络系统等实施实业公司资金归集支付等资金运营活动的网络的统称。
【最新资料，WORD文档，可编辑】
企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，为加强股份公司内部各单位的资金管理与核算，充分发挥股份公司现有资金的最大效益，新华信建议在哈药集团股份有限公司计划财务部下设立资金结算中心。该中心主要从事股份公司内部各公司的资金结算业务和内部资金管理工作。 一、成立资金结算中心的意义和作用 （一）资金结算中心成立的意义 资金结算中心作为企业内部资金的管理机构，以集中管理的方式负责整个企业的资金结算、收付和调度，保证资金安全，提高资金效益。通过资金结算中心，企业不仅能够有效控制资金流向，而且利用资金的整体优势，通过合理调剂资金、优化资金投向和结构等手段，减少资金的沉淀和浪费，进一步提高资金的使用效益，力图使资金结算中心成为企业为自己理财的“内部银行”。 （二）资金结算中心的作用 提高资金运作的安全性和稳健性，防范金融风险 企业通过结算中心，对成员单位分散的资金实行集中管理，统一筹措、协调、规划、调控资金，有利于加强内部管理，及时掌握资金流向，有效地监督和控制所属单位的业务运作，这对确保资金安全稳健运作，防范金融风险起到了积极的作用。
提高资金运作的规范性，防范经营风险 结算中心通过制定严密的内部控制制度、资金管理规定和业务操作规定，加强资金规范有序地运作，能够避免因分散管理在资金投向控制、筹措管理、对外担保等内部控制的无序性和盲目性，而给企业带来内部经营风险。 盘活了存量资金，提高资金的使用效益 结算中心集中分散的资金，充分发挥资金的规模效益，不仅确保企业各成员单位正常的生产经营，而且通过利用资金的整体规模，降低财务费用，从而提高了经济效益，增加了企业的利润。 加强了企业的现代化管理 资金结算中心的成立，促使企业通过资金管理加强企业管理，促进企业规范有效运作，提高企业现代化管理的程度。 因此成立资金结算中心有其现实意义和必要性。 二、资金结算中心的两种基本运作模式 目前企业资金结算中心的基本运作模式主要有以下两种： （一）资金集中管理模式
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/5d16766957.html, 关于集团公司内部交易关联交易探讨 作者：钱熙文 来源：《时代金融》2013年第17期 【摘要】集团公司内部的关联交易，除了与国外企业一样具备一般动机之外，我国集团公司也具备自己特殊的动机，此种动机便直接催生了不公平关联交易。在我国，上市子公司和集团公司之间不公平的关联交易可以划分成抽取利益型和输入利益型。关联交易的不公平对债权人、中小股东、公司自身的利益造成了一定损害，因此就需要对集团公司的内部关联交易加以规范。文中就集团公司内部交易关联的动机进行了大致分析，并就其类型与危害作了大致论述，并就此提出了对集团内部关联交易加以规范的对策。 【关键词】集团公司内部交易关联交易 一、集团公司关联交易的不公平危害及其类型 （一）集团公司不公平交易类型 集团公司内部关联交易特殊的动机，直接造成不公平关联交易的产生。从子公司角度出发，与集团公司实行不公平的关联交易最主要有如下两种类型：一是“抽取利益型”的关联交易，也就是集团公司对控股地位加以利用，经过关联交易对子公司利润进行直接转移或者占用子公司的资源。二是“输入利益型”的关联交易，也就是为了在子公司业绩欠佳之时将配股资格保住，又或者为了取得上市的资格，通过与子公司展开资产托管、资产重组、承包经营、关联购销等行为，通过集团公司来对子公司的经营利润加以转移，在短时间内，将子公司经营的业绩进行人为提升。其中，有一点值得关注，由于集团公司和子公司在筹资渠道、经营状况等方面有明显差距，使得“输入利益型”的关联交易只能沦为手段，而“抽取利益型”的关联交易才是真正的目的。集团公司的不公平交易会对广大的债权人、中小股东以及上市子公司本身造成一定损害。 （二）集团公司不公平交易危害 1.对子公司利益产生损害。一方面，由于上市子公司对集团公司过于依赖，对子公司自身健康的发展不利。另一方面，上市子公司为集团公司所提供的资金、贷款和担保金额远远超过集团公司为子公司所提供的资金、贷款和担保金额，从而使上市子公司财务风险得到了极大增加。 2.对子公司小股东利益造成损害。关联交易的不公平性最主要危害便是对子公司中的小股东利益造成损害。大股东可通过表决形式，对子公司关联交易进行安排，如此一来，便使得子公司在包装上市之后，集团公司通过关联交易把小股东募集而来的资金进行套现使用，在这个过程中，最大的受害者便是中小投资者。
用友ERP-NC结算中心解决方案 1. 方案背景 财务管理是组织资金运动、处理财务关系的一项经济管理工作，“财务管理要以资金管理为中心”、“资金是企业运营的血液”等观点的提出确立了资金管理在财务管理中的中心地位。为加强行业或集团型企业资金管理，提高对资金的调控能力和使用效益，借鉴银行资金管理模式，运用现代网络技术、理财手段，成立资金结算中心，已成为大多数企业的共识。基于此，用友ERP-NC软件提出了成熟的结算中心专项解决方案。 2. 集团企业为什么要设立资金结算中心？ 资金管理是企业财务管理的主要内容，也是企业管理的核心之一。如何使资金的循环周转顺畅、迅速，进而提高资金的使用效率，是财务管理者们所普遍关注的问题。随着企业集团规模扩大，资金往往处于分散状态，资金的分散管理给企业集团，乃至一些希望进行统一管理的行业带来了诸多问题，因此，建立起资金的集中管理体系势在必行。 2.1. 资金管理分散，监控不力 L 下级单位多头开户，集团或上级单位无法及时了解其资金状况； L 资金账外循环，资金支出缺乏有效控制，资金流向不清楚； L 内部资金的余缺调剂不力，闲置与短缺并存； L 资金贷款、担保、投资缺乏有效控制，筹投资不能统筹规划，财务费用较高。 2.2. 资金使用效率低，资金风险大 L 对应收款控制程度较弱，资金回笼及坏账准备无法科学管理； L 内部单位互相拖欠，形成三角债，陷入资金困境； L 在资金状况良好，偿付能力较强的情况下，不能科学选择合适的时点支付各类应付款项，从而既建立企业信用，又争取到较大的现金折扣； 2.3. 不利于规范财务管理，影响生产经营活动的正常进行 L 资金管理预算不完整，或资金预算无法落实，形同虚设； L 资金收支没有全面合理的预测与控制，不能及时满足生产经营需要； L 缺乏资金管理的有效手段，影响企业财务管理工作以及对外信用度； 3. 应用模式分析 3.1. 资金结算中心在集团企业的应用分析 结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分子公司现金收付、往来结算和存贷业务管理的专门机构。它是一个独立运行的职能机构。 3.1.1. 资金结算中心的定位 L 从组织机构设置上看，资金结算中心应该单独设置，和会计部门平行。 L 资金结算中心不应作为一个独立核算、自负盈亏的利益主体。因为结算中心资金管理调度的经济效益在
内部交易实施办法 1.目的 （1）规范集团内部交易行为，整合集团资源，发挥各主体协同作用，降低不经济行为 （2）明确内部交易范围、定价、核算办法，提供业绩评价及考核依据 2．适用范围 XXXX集团全资子公司、控股子公司。 3．职责 XXXX财务管理部负责收集、核算和报告内部交易情况。 各主体根据本实施办法履行相关手续。 集团总裁确认各主体之间内部交易能否成立。 4．内容 内部交易定义 本办法所指内部交易是指发生在XXXX集团内部各核算主体之间的资源使用和被使用的经济行为，具体的交易类型见所述。 内部交易实施原则 为了促进集团内部资源的利用效率和各主体协同效应，各核算主体应优先考虑购买集团内部其他核算主体的产品或服务。 经济和竞争原则 为了促进各核算主体降低成本，提高服务质量，集团总部鼓励各核算主体之间进行内部交易但并不限制集团内各核算主体向外单位购买价廉物美的产品或优质的服务，但如果涉及金额较大（暂定为年采购额五万元或每次采购额两万元以上的交易）应由总经理室决定是否采购。 内部投诉和积极改善原则 提供产品或劳务的核算主体应该以市场的眼光对待集团内部交易，如果造成违约或其他有损另一方的行为，商品购买方或劳务接受方有权向总经理室投诉。被投诉的核算主体应积极改善，否则将应相应的处罚。 内部交易定价原则 （1）如果为货物买卖，交易价格每月由财务管理部提出，交总裁批准；
（2）如果为固定资产转售，交易价格按销售方的帐面净值； （3）如果为提供劳务，交易价格由双方协商，财务管理部审核，交总裁批准； （4）如果为房屋、设备、人才租赁的，财务管理部提出指导价格，该价格每季度调整一次。 内部交易类型及核算方法 货物购买和销售：（规范该类型内部交易能够使集团整体减少增值税支出。） 不动产或其他资产的购买和销售：
江西省煤炭集团公司资金结算中心管理暂行办法 2008-7-2 15:51:56 浏览:490 第一章总则 第一条为加强集团资金管理，提升企业资信水平，拓展筹融资渠道，提高资金整体运营效益，适应集团改革发展需要，依据财政部关于印发《企业国有资本与财务管理暂行办法》的通知等国家有关规定，制定本办法。 第二条本办法适用于省集团公司权属企业（以下简称权属企业）。 第三条省集团公司设立资金结算中心（简称结算中心），负责权属企业资金集中结算和管理工作。 第四条结算中心主要职责是搭建筹融资平台，办理筹融资业务；集中内部资金，开展内部信贷；办理内部结算，监督资金运营。 第五条结算中心坚持安全、效益、流动性原则，依法对内部单位存款保密，维护资金自主支配权，存贷计息，有偿使用。 第六条结算中心负责管理权属企业结算账户。权属企业必须在公司结算中心开设内部结算账户；在所在地银行同时开设收入专用存款账户和支出基本存款账户。实行开户申请、销户备案、年度审验的账户管理制度。 第七条实行资金“收支两条线”管理制度。权属企业及其所属单位资金收入必须全部进入收入专户，该账户资金只能定向上存省集团公司结算中心账户。资金支出由权属企业申请，省集团公司结算中心划拨到支出基本账户后，从该账户开支。对目前有融资能力的权属企业，资金上存后，结算中心及时划拨到其支出基本账户。 第二章内部存款管理 第八条权属企业在省集团公司结算中心的内部存款分为内部活期存款和内部定期存款。各单位收入专户上存于结算中心的存款为内部活期存款。内部活期存款可转为内部定期存款，根据开户单位需要，内部定期存款可及时解活。 第九条结算中心维护存款单位的资金自主支配权，权属企业支出基本账户资金不足时，由结算中心及时从其内部结算账户划拨。结算中心依据权属企业的资金预算及生产经营情况，核定其支出基本账户资金额度，对有融资能力的企业按本办法第七条相关规定办理。 第十条结算中心比照国家规定支付内部存款利息，内部存款利率在银行同期存款利率的基础上上浮20%。 第三章内部借款管理 第十一条权属企业生产经营、项目投资资金不足可向结算中心申请内部借款。内部借款分为生产周转借款和项目借款。 第十二条权属企业因生产经营性资金临时短缺可向结算中心申请生产周转借款。 第十三条权属企业经省集团公司批准的工程项目投资资金不足，可通过结算中心向商业银行融资。项目借款需由相应单位提供担保。 第十四条结算中心必须严格审查借款单位资信状况，对内部借款用途、偿还能力、还款方式以及借款担保人的偿还能力应进行严格审查，确保按期收回贷款。 第十五条内部贷款实行限额分级审批制度。限额以内由省集团公司财务部门审核，公司主管领导审批；超限额由财务部门审核，主管领导审签后，报公司主要领导审批。对内部借款实施跟踪检查，对不按规定用途使用的，结算中心有权提前收回。 第十六条内部借款业务由结算中心与借款单位签定书面内部借款合同。合同应约定借款用途、金额、利率、还款期限、还款方式、违约责任等事项。 第十七条结算中心根据各单位在中心存款规模（积数）以及集中程度（集中资金占现金总流量的比率）评定内部资信等级。对信用等级好的单位，结算中心优先安排内部借款。 第十八条内部借款实行规模控制。生产周转借款除外部融资外放贷规模不得超过各单位在结算中心存款平均余额的80％；对同一借款单位的借款余额不超过各单位在结算中心存款平均余额总和的10％，内部信用等级较好的单位可适当放宽。项目借款规模视结算中心融资情况确定。
财务结算中心的概述
财务结算中心的概述 [大] [中] [小]发布人：圣才学习网发布日期：2011-12-01 14:42 共20人浏览 财务结算中心是办理内部各成员或分、子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。 财务结算中心的发展概况 财务结算中心也称资金结算中心，在发展初期有的也称作厂内银行或内部银行，为叙述方便本文统一简称为结算中心。一般来说，结算中心是企业集团负责资金调剂和资金管理的内部职能机构。到结算中心开户存款和办理结算的集团所属单位称作结算中心的成员单位（以下简称成员单位）。结算中心的基本运作模式是各成员单位取消其在银行开立的账户，全部到结算中心开户存款并通过结算中心统一对外办理结算；结算中心可以监控各成员单位的资金运作，也可以将各成员单位暂时闲置的资金调剂给符合条件的其它成员单位使用。结算中心已算不上新生事物，至少在上世纪80年代中期就已经 出现，只不过当时称作内部银行或厂内银行。 在上世纪90年代中期，由于国家实行银根紧缩政策，资金供求关系较为紧张，适应一些企业集团加强内部资金管理、缓解资金供求矛盾的需要，结算中心曾经红火过一阵。如负责深圳市国有资产经营管理的深圳市投资管理公司曾在1995年4月专门发文 要求所属企业组建结算中心，财政部主办的《财务与会计》杂志在90年代中后期也刊 登了很多介绍通过结算中心加强资金管理经验的文章。但近两三年来，结算中心却已日趋沉寂。目前尚在有效运作的结算中心已经不多，有的流于形式，有的名存实亡，有的甚至已经被取消了。 财务结算中心日益萎缩的主要原因 首先，对国家有关政策法规存在片面认识，对结算中心的法律地位认识不清、定位不准是阻碍结算中心健康发展的最重要原因。长期以来，有一种广为流传的说法是结算中心及其所开展的资金信贷业务违反国家金融法规，是非法的。因此很多企业集团即使有需要也不敢成立结算中心，有些已经成立的结算中心也不敢大张旗鼓地开展业务。 其次，国家宏观经济形势和金融政策的变化弱化了结算中心存在的必要性。上世纪90年代中期，国家实行宏观调控政策，体现在金融方面就是紧缩银根，实行适度从紧的货币政策，全社会资金紧张，要从银行取得资金颇不容易，很多企业集团只好内部挖潜，眼睛向内寻找资金，因而专司企业集团内部资金调剂和管理的结算中心就应运而生，生意红红火火。随着宏观调控的软着陆，国家宏观经济政策重点调整为扩大内需、拉动经济发展，体现在金融方面就是增加货币投放量，实行适度从紧、紧中有活的货币政策。 银行贷款取消了规模限制，从银行取得资金比以前容易多了，一些好的企业和项目甚至出现了银行争着上门送贷款的热闹景象，相对而言，内部挖潜显得没有那么重要和紧迫了，专司企业集团内部资金调剂和管理的结算中心逐渐受到冷落。 再次，成员单位普遍不欢迎结算中心。一方面，结算中心的存在使成员单位的银行结算多了一道环节，因而降低了结算效率；另一方面，有了结算中心，多了一层监督，成员单位因而对结算中心普遍持不欢迎态度。 财务结算中心的主要优势 首先，结算中心可以帮助企业集团加强对所属企业资金运作的监督管理，督促所属企业按照国家法规和企业集团的相关规定运用资金，避免所属企业出现乱投资、乱借款、乱担保等情况，从而保障企业集团资金的安全。
vv投资集团 关于组建资金结算中心方案 讨 论 稿 二0一九年二月
目录 前言 一、资金结算中心概述 二、组建资金结算中心的必要性 三、组建资金结算中心的可行性分析 四、集团公司资金结算中心运作方案 （一）总体思路 （二）功能定位 （三）组织架构 （四）管理内容 1.资金计划 2.帐户管理 3.资金结算 4.内部贷款 5.融资业务集中管理 6.收益分配 7.风险防范 五、资金结算中心组建步骤 六、建议
前言 随着集团公司规模不断扩大，集团内部以各个企业为主体，分散管理的传统资金管理模式?端日益突出，已不能适应集团公司进一步发展的需要。因此，建立与集团公司特点相适应的内部资金管理体系，实行资金结算集中管理，提高资金整体使用效率成为当前集团公司财务工作的当务之急。本着“集中、高效、可控”的目的，在调研究和吸纳各方意见的基础上，初步形成此组建方案。现将资金结算中心组建方案报公司，请公司领导审示。
一、资金结算中心概述 资金结算中心是由企业集团内部设置的，以管理、协调 集团内部各企业资金为主要业务的职能机构，它受集团委托，代表集团执行与资金管理有关的各项业务活动。通过筹措、 协调、规划、调控资金，真正做到有效调节资金流向，宏观 控制资金合理使用，盘活沉淀资金，挖掘资金使用潜力，加 速资金周转，防止资金流失和体外循环，整合资金优势，全 面提高企业集团的资金使用效率。 目前，国内很多大型企业集团对新的资金管理模式做出 了新的探索，重新界定集团本部和经营层的权限划定，将资 金管理从各企业传统的财务管理中分离出来，由集团本部直 接负责资金业务的管理，各企业的经营层的管理重点更偏重 于经营、销售等业务的管理。
XX集团资金管理中心设立方案 （试行） 索引 一、设立主体 二、设立目标 三、管理模式及主要职能 四、机构及人员设置 五、参与集团资金统管的公司及纳入监管的银行账户 六、资金流转方案 七、网银权限设置 八、部账户及账号设置 九、部存贷款利率设置 十、会计核算科目设置 十一、业务操作容、流程及会计核算办法 十二、现有银行贷款事项及部往来的后续处理 十三、注意事项 十四、附件
根据XX集团管理现状及未来发展要求，设立集团资金管理中心。设立方案如下： 一、设立主体 资金管理中心设立在XX集团。 资金管理中心作为XX集团公司的一个职能部门（利润中心），其所有业务受到XX集团董事长、总经理及财务总监的安排与指导。其所有经济业务设立独立账套核算，同时其涉及到XX集团公司、各下属企业的业务也纳入XX集团账套、下属企业账套进行核算。并且各账套之间有对应关系。 办公地点设立在XX集团办公室。 二、设立目标 1、实施高度集中控制的资金管理体系，加强集团资金管理与控制 2、资金实现事前计划、实时控制与分析，加快资金周转，提高资金使用效益 3、降低集团财务风险 三、管理模式及主要职能 将银行机制引入企业部，建立集财务管理、金融管理和企业管理三位一体 的现代企业管理模式。身兼银行和财会两种职能，承担企业外部资金结算、资金部调剂、对外融资等业务。资金管理中心实时掌握集团资金的流量、流向、存量，随时监控子公司的资金使用，同时可以灵活调配“沉淀”存量资金，提高资金利用效率。 1、账户分散、资金集中的管理模式 集团的资金管理采取账户分散、资金集中管理的模式。即各下属企业在外部商业银行的现有账户不变，保持现有的资金业务处理及会计核算流程不变；资金管理中心将各下属企业的外部银行账户加以记录，资金管理中心开立部账户对应各下属企业的外部银行账户；同时将下属企业的闲散资金每日归集到资金管理中心，作为下属企业的“部存款”，资金管理中心会计、出纳按照资金计划进行支付单据的审批、拨付；各下属企业依据集团的审批处理资金业务。
. . 集团资金结算中心 组建方案
目录 前言 (3) 一、资金结算中心概述 (3) 二、组建资金结算中心的必要性 (4) 三、组建资金结算中心的可行性分析 (6) 四、集团公司资金结算中心运作方案 (9) （一）总体思路 (9) （二）功能定位 (9) （三）组织架构 (11) （四）管理内容 (12) 1、资金计划 (12) 2、账户管理 (13) 3、资金结算 (16) 4、内部贷款 (19) 5、融资业务集中管理 (20) 6、收益分配 (21)
7、风险防范 (21) 五、资金结算中心组建步骤 (22) 前言 随着集团公司规模不断扩大，集团内部以单个企业为主 体、各自为政、分散管理的传统资金管理模式弊端日益凸显， 已不能适应集团公司进一步发展的需要。因此，建立与集团 公司特点相适应的内部资金管理体系，实行资金集中管理， 提高资金整体使用效益成为当前集团公司财务工作的当务 之急。资金结算中心作为一种较为成熟的资金集中管理模 式，为众多企业集团所采用。本着“集中、高效、可控”的目 的，NC资金项目组在2012年筹建集团公司实施资金管理模 块的基础上，对集团所属有关企业进行了调研，对结算中心 项目进行了可行性分析，并分别咨询了中国银行、建设银行、 中信银行业务部、银企互联部门有关人员的意见，也征询了 商业公司、地产公司、超市等所属企业的意见。在调研和吸 纳各方意见的基础上，项目组做了深入研究和综合，形成此 组建方案。现将资金结算中心组建方案报公司，请公司领导
审示。 一、资金结算中心概述 资金结算中心是由企业集团内部设置的，以管理、协调集团内部各成员单位资金为主要业务的职能机构，它受集团委托，代表集团执行与资金管理有关的各项业务活动。通过筹措、协调、规划、调控资金，真正做到有效调节资金流向，宏观控制资金合理使用，盘活沉淀资金，挖掘资金使用潜力，加速资金周转，防止资金流失和体外循环，整合资金优势，全面提高企业集团的资金使用效率。 目前国内很多大型企业集团对新的资金管理模式做出 了新的探索，重新思考集团公司传统的对企业经营层的委托代理关系，重新界定集团本部和经营层的权限划定，将资金管理从成员企业传统的财务管理中分离出来，由集团本部直接负责资金业务的管理，成员单位经营层的管理重点更偏重于经营、销售等业务的管理。集团本部与成员企业委托代理关系的改变，需重新界定传统财务管理与资金管理的内涵，以适应企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心的财务与会计管理思路。
集团内部交易结算管理办法 总则 第一条为规范集团内部交易运作程序，特制定本办法。 第二条释义 内部交易结算，是指集团公司内部各子公司之间、子公司与集团公司之间由于内部经济往来而发生的交易事项的结算，包括产品交易、劳务交易、资金往来等交易事项结算。 第二章产品交易结算程序 第三条内部产品交易系集团内部各公司之间物资、材料、产品、半成品、零部件、燃动费的购销活动。 第四条集团内部产品交易均须签订购销合同，合同会签审批按各公司权限审批暂行管理办法执行。 第五条内部产品交易结算程序 （一）销货方开具商品出库单、发放商品。购货方指定专人负责出货凭证的确认；（二）销货方对购货方开具发票； （三）购货方按照合同约定付款，逾期未付的应按迟付天数交付滞纳金。 （四）购货双方必须建立健全业务台账及往来明细账，定期进行账务核对。 第六条集团内部产品定价采取成本加成定价法：以实际成本为基础，加上当期平均销售利润作为内部结算价格。 第三章劳务交易结算程序 第七条集团内部劳务交易是集团内部各公司之间加工、运输及服务活动。 第八条劳务交易结算程序 （一）供销双方签订劳务服务合同； （二）劳务方依据协议提供服务，并开具结算单； （三）劳务方开具发票结算； （四）接受劳务方履约付款。 第九条集团内部劳务价格等同一般客户。 第四章资金往来结算程序 第十条集团内部资金往来结算程序 （一）借款方财务部提出付款申请，注明所借款项的确切用途、还款时间； （二）借款方财务经理、总经理审批； （三）依据《XX集团权限审核暂行管理办法》报集团领导审批； （四）借款方到期偿还借款。 第十一条集团公司内部借款采取有偿使用的原则，按不高于银行同期利率计息。 第五章附则 第十二条本规定自颁布之日起施行，解释权在集团财务管理部。
XX集团有限公司 内部会计控制规范——资金结算管理办法 第一章总则 第一条为规范集团对下属控股子公司资金的管理，制定本控制规范，本控制规范办法管理范围为集团所有下属控股子公司（含相对控股与间接控股）。 第二条本管理办法管理内容包括：下属控股子公司账户开设、权限设置、支付审批、预算管理等方面。 第三条集团财务部结算中心（下简称结算中心）对下属公司资金结算行使指导、监督职能。 第四条各公司财务负责人对本公司各项资金结算管理工作承担主要责任，各事业部财务总监对事业部下属公司的资金结算管理工作承担统筹责任，并负责制定本事业部内部资金管理办法。 第五条各公司资金结算管理工作纳入集团财务部对派驻财务总监（经理）的工作考核范围。 第二章管理原则 第六条集中管理，统一监控原则。结算中心为集团所有下属控股公司资金结算的唯一出口，并负有监控集团各下属控股公司资金结算各环节合理、合法的权利，资金结算业务作为结算中心监管对象，各公司有与义务在资金结算方面配合结算中心的监管工作。 第七条计划性与经济性原则。要求各公司从加强计划性入手，在满足公司正常生产经营的前提下，尽量减少公司在途资金量与降低公司平均帐面资金余额，以提高资金使用效率与降低存量资金成本。 第三章账户开立 第八条为集中结算优势，减少整个集团银行账户数量，防止在资金管理上出现混乱无序局面，原则上要求各公司所开立的结算账户（含基本账户）不得超过4个。 第九条新设公司的基本账户需在集团公司指定银行开设。 第十条在结算中心资金账号未开通之前，各公司所有银行账户预留印签中的一枚必
须设定为结算中心可控制的印签。 第四章权限设置 第十一条各公司应根据内部控制要求设定本公司各类款项的申请、审批及付款流程，并明确各类款项支付的最终审批人与最高审批权限报结算中心，各事业部根据管理需要，也可制定事业部内部付款流程与审批权限规定报结算中心，由集团财务部审核后层报集团领导批准生效。 经批准生效后的各公司付款审批流程与权限规定为结算中心审核下属公司付款合规性的重要依据。 第十二条公司最终审批人出差时，须出具书面授权书并报集团公司结算中心备案，事后最终审批人需补签相关手续。 第十三条已开通“网上银行”（下称“网银”）的公司，须将本公司‘网银’最终审批人设定为结算中心结算员，同时将本公司‘网银’的权限设定报结算中心备案。 开有异地“网银”的公司，该账户不得作为对外支付账号，只能作为内部资金往来通道使用。 结算中心对各公司上报的各类权限设置、‘网银’密码保密负责，同时保管好各公司上缴‘网银’电子密鈅。 第十四条特殊权限设定 根据集团公司管理要求，对以下款项支付须报集团公司相关部门审批后方予以支付，具体包括： （一）、广告费(含电视、广播、报刊、杂志、海报及其他媒体广告)支出。在事业部管理手册未明确审批权限前，各公司超过10万元的广告费支出，须报送集团营销管理部批准，方可签订广告合同。事业部管理手册明确相关审批权限后，按事业部管理手册规定内容执行。 （二）、大额的工程款、装修款。在事业部管理手册未明确审批权限前，各公司超过20万元的工程、装修款支出，须报送集团物业管理部批准，方可签订工程、装修合同。事业部管理手册明确相关审批权限后，按事业部管理手册规定内容执行。 （三）、固定资产采购。在事业部管理手册未明确审批权限前，各公司超过20万元的固定资产购置，须报送集团企业管理部批准，方可签订购置合同。事业部管理手册明确相关审批权限后，按事业部管理手册规定内容执行。
【财务管理知识】财务结算 中心的概述 xxxx年xx月xx日 xxxxxxxx集团企业有限公司 Please enter your company's name and contentv
财务结算中心的概述 [大] [中] [小]发布人：圣才学习网发布日期：2011-12-01 14:42 共20人浏览 财务结算中心是办理内部各成员或分、子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。 财务结算中心的发展概况 财务结算中心也称资金结算中心，在发展初期有的也称作厂内银行或内部银行，为叙述方便本文统一简称为结算中心。一般来说，结算中心是企业集团负责资金调剂和资金管理的内部职能机构。到结算中心开户存款和办理结算的集团所属单位称作结算中心的成员单位（以下简称成员单位）。结算中心的基本运作模式是各成员单位取消其在银行开立的账户，全部到结算中心开户存款并通过结算中心统一对外办理结算；结算中心可以监控各成员单位的资金运作，也可以将各成员单位暂时闲置的资金调剂给符合条件的其它成员单位使用。结算中心已算不上新生事物，至少在上世纪80年代中期就已经出现，只不过当时称作内部银行或厂内银行。 在上世纪90年代中期，由于国家实行银根紧缩政策，资金供求关系较为紧张，适应一些企业集团加强内部资金管理、缓解资金供求矛盾的需要，结算中心曾经红火过一阵。如负责深圳市国有资产经营管理的深圳市投资管理公司曾在1995年4月专门发文要求所属企业组建结算中心，财政部主办的《财务与会计》杂志在90年代中后期也刊登了很多介绍通过结算中心加强资金管理经验的文章。但近两三年来，结算中心却已日趋沉寂。目前尚在有效运作的结算中心已经不多，有的流于形式，有的名存实亡，有的甚至已经被取消了。
集团公司资金管理模式及选择方案 一、我国集团公司资金管理模式 在我国，当前集团公司采用的资金管理模式主要有四种：报账中 心模式，结算中心模式，内部银行模式，财务公司模式。 1、报账中心模式 这是一种高度集中的资金管理模式，集团公司资金收支的各种权利都集中在母公司的财务部门，各个子公司通过保障中心向母公司提交子公司的财务状况报告，提出资金需求。这种模式又分为统收统支模式和伯父备用金模式两种。这种资金管理模式主要优势是可以对企业资金管理有一个整体性认识，对于提高资金运作的宏观战略性，提高对子公司沉淀资金的使用效率，控制整个集团公司的资金流量及其流向，最终实现企业收支平衡有着积极作用；但这种模式影响各子公司财务管理活动的积极性和灵活性，对于集团公司资金使用效率的提高有着一定的负面影响。 2、结算中心模式 结算中心模式是在集团公司内部设置专门的机构一一结算中心， 处理各个子公司现金收支和资金结算业务，一般结算中心都设置在母公司财务部门当中，作为独立的机构行使职能。结算中心的运作原理如下：由结算中心开设一级账户，各子公司开设一级账户下的二级账户;子公司的收入都存入结算中的一级账户，不可私自挪用；有结算中心代表集团公司对外筹集资金，以保证集团公司的资金需求；依照集
团公司的战略，统一计划，对各子公司拨付所需资金；办理各分公司 之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入；核定各分公司日常留用的现金余额。 3、内部银行模式 内部银行是集团公司内部的，管理集团公司内部日常资金结算，资金筹集、调拨和运作的资金管理机构，其设置原理的指导思想是社会银行部分功能内部化，将社会银行的基本职能和管理方式引入企业的管理当中。具体来讲有以下几个方面：各子公司设立内部结算账户；发行集团公司内部支票和货币；发放内部贷款；对内统一调度资金，对外统一筹集资金；制定内部结算制度，监督资金运作的合法性和合理性;建立信息反馈系统；银行化管理。 4、财务公司模式 在我国，财务公司一般是集团公司发展到较大规模后，由人民银行批准设立的集团公司的子公司。财务公司属于非银行金融机构，它经营部分银行业务，除抵押放款以外，还经营外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务，作为集团公司的子公司，财务公司还担负着集团公司的理财任务。财务公司可以通过其经营业务的便利为集团内部各公司提供专业的资信服务，为企业寻求高质量的客户和合作伙伴、投资机会提供信息；另外，对于扩大融资范围，拓宽融资渠道，财务公司也可以起到积极的作用，财务公司还可以将沉淀的闲置资金投放于其他项目，以提高集团公司的资金使用效率。 二、集团公司资金管理及管理模式的选择
关于成立资金结算中心的建议
企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，为加强股份公司内部各单位的资金管理与核算，充分发挥股份公司现有资金的最大效益，新华信建议在哈药集团股份有限公司计划财务部下设立资金结算中心。该中心主要从事股份公司内部各公司的资金结算业务和内部资金管理工作。 一、成立资金结算中心的意义和作用 （一）资金结算中心成立的意义 资金结算中心作为企业内部资金的管理机构，以集中管理的方式负责整个企业的资金结算、收付和调度，保证资金安全，提高资金效益。通过资金结算中心，企业不仅能够有效控制资金流向，而且利用资金的整体优势，通过合理调剂资金、优化资金投向和结构等手段，减少资金的沉淀和浪费，进一步提高资金的使用效益，力图使资金结算中心成为企业为自己理财的“内部银行”。 （二）资金结算中心的作用 ●提高资金运作的安全性和稳健性，防范金融风险 企业通过结算中心，对成员单位分散的资金实行集中管理，统一筹措、协调、规划、调控资金，有利于加强内部管理，及时掌握资金流向，有效地监督和控制所属单位的业务运作，这对确保资金安全稳健运作，防范金融风险起到了积极的作用。 ●提高资金运作的规范性，防范经营风险 结算中心通过制定严密的内部控制制度、资金管理规定和业务操作规定，加强资金规范有序地运作，能够避免因分散管理在资金投向控制、筹措管理、对外担保等内部控制的无序性和盲目性，而给企业带来内部经营风险。 ●盘活了存量资金，提高资金的使用效益 结算中心集中分散的资金，充分发挥资金的规模效益，不仅确保企业各成员单位正常的生产经营，而且通过利用资金的整体规模，降低财务费用，从而提高了经济效益，增加了企业的利润。 ●加强了企业的现代化管理 资金结算中心的成立，促使企业通过资金管理加强企业管理，促进企业规