1：曼哈顿计划
目标明确，集中财力物力，创新突破。
1939-1940年，为掌握战争的主动权，德国、前苏联、日本、法国、英国等国都
年12月6日，美国政府和军界正式大量拨款研制原子弹，并制定了“曼哈顿计划”。
年费米(E.Fermi)在芝加哥的研究小组建造的反应堆取得成功，这是人类首次控制住了
年，美国建造了研制原子弹的洛斯阿拉莫斯实验室，并任命物理学家奥本海默
为实验室主任。计划先后解决了几个重要的工程技术问题：
燃料使用的效率问题—利用反射层提高效率；
起爆问题--采用内德迈耶的“内爆”法。
铀的提纯问题。铀235的天然含量很低，因此采用从铀238中分离的办法，成本很高。
239也是一种良好的裂变材料，钚是铀238嬗变来的，因此，将分离铀235剩下
238制造钚。1943年8月，玻尔到了洛斯阿拉莫斯。1945年7月16日，美国“三
美国在短短不到四年里，就成功试制了原子弹，主要取决于两个因素：一是大批
“曼哈顿计划”耗资20亿美元；投入
50多万人，其中科研人员15万；占用了全国近三分之一的电力。“曼哈顿计划”的目
2：化工工业的创新
以科学为基础，以市场竞争为动力，产生重大创新。
化学工业常常被称为是第一个以科学为基础的工业。从最初的与纺织行业结合紧
20
30年代通过对大分子结构的基础研究而导致碳氢化合物化学的重大突破，大量的创新
PVC、聚乙烯、合成橡胶、尼龙和所有的人造纤维。化
(nylon )就是一个很好的例子。1930年杜邦研究实验室从严格合成
被称为人造丝，通过4年的反复试验，终于完全合
1938年正式宣布这项发明，定名为“尼龙”，并与1939年开始投
耐摩擦和不易腐烂，在国内外市场大受欢迎，并在二次世界大战中广泛
军用服装、降落伞和其他用途等。杜邦公司这个存在近两
一直是以它的科技创新为动力，以其工业研究实验室为核心，
它的四次产品大换代都是由科技研发
杜邦公司近200年的发展过程说明，科技研究是
这些企业本身构成了创新系统的
化学工业的创新说明了研究与发展部门在创新系统中起到了核心作用，研究与发
因为这些联系提供了市场和基础研究的信息，随着化学工业
与客户的关系变得越来越重要，同时，随着生物技术和新材
3：IBM的360系统计算机
以创新和增长作为企业基本策略。
60年代初，IBM公司面临的是计算机市场竞争的强大压力，于是于1961年决定
50亿美元开发第三代计算机——360系统计算机，这项投资远远超过了“曼哈顿计划”
20亿美元的投资，被认为是“美国产业界最大的一个决策，比起波音公司决定生产喷气
。IBM动员了
其开发目标是新
机器必须是同时要在商业
1964年IBM宣布360系统研制
其运算速度和内存比第二代计算机提高了一个数量级，系统设计上采用了能适应计算、
360系统之后，已不再是原子能时代，而
”360系统计算机成功地制订了业界的标准，使得IBM的竞争对手只能选择生
降低价格性能比，以争夺IBM的用户，或者生产与这系统完全不同的
1965年IBM公司销售额达到25亿美元，从而将其竞争对手
IBM帝国。
投资50亿美元的巨资对IBM来说是冒极大的风险，其市场经营部副总裁弗兰克.
IBM成功的秘诀：“IBM的基本策略是一种领导策略，一种创新策略，一种
这种策略就是要拿出新产品使业务得到增长。在这样的企业中很有干头，我认为
”
4：激光技术的应用
科学-技术-需求相互关系，产生创新突破。
激光器的发明是二十世纪科学技术的一项重大成就，标志着人类对光的认识和利
1916年爱因斯坦发表了《关于辐射的量子理论》，对能态之间的跃
受激吸收和受激辐射，其
随后在二次世界大战中大批物理学家参加了微波技术的研究与发展
并将光谱学和微波电子学结合起来，开创了微波波谱学。随着微波波谱学的发展，许
关于粒子数反转的概念，以及利用受激辐射实现相干放大等
1954年第一台微波激射器(MASER)的问世，
(LASER)的问世准备了条件。1960年第一台红宝石激光
设想了激光的种种应用前景，由此吸引了来自政府和企业等各方面的投
器件和技术的研究因此进展更为迅速。激
激光技术的发明一方面是20世纪初量子理论的结晶，另一方面对微波技术发展
而社会多方面的需求使得激光技术能获得更为广泛的应
5：雅虎网站的发展
直接面向社会需求，集成创新。
雅虎的创始人杨致远一开始在斯坦福大学攻读博士学位所选择的博士课题方向是
80年代末开始兴起，90年代初正
有许多新公司在这一领域开始创业。杨致远就是想在毕业后加入这样
。但后来情况发生了变化，自动化设计软件领域发展得非
1993年左右技术和产品都已经基本定型，少数几家发展最快的公司已经占领了
小公司很难再生存下去—杨志远的计划破产了。但这里有一件正在蓬勃兴起的新事物
“互联网”(Internet)互联网以前所未有的沟通方式，为人
而且每时每刻都在膨胀的信息资源。杨志远们开始花越来越多的时间
在畅游互联网的过程中，他们把自己比较喜欢的网点记录下来，
各种信息繁杂纷乱，让网迷们觉得头晕目眩。杨志远等的检索
正是网迷们入网寻找自己所要信息的理想的出发点和指南，于
另外，还有越来越多的人把自己制作的网页的地址传送给他
要求列入他们的目录。目录中网站数量暴涨，
使他们不得不在原来的各项分类下面再分
而且还要这样一层层地分下去。这里他们还在指南中添加了一些新栏目，使它们
YAHOO!”。1995年8月，他们与英国路透社合作在
使网民们可以在互联网上随心所欲地查看政治、商业、娱乐等各个
1995年9月雅虎被阅读的数
300万页，而到1996年2月这个数字就翻了一番。在风险资本金的进一步支持下，
1996年4月成功上市。当日即使雅虎市值达8.5亿美元。
年雅虎网站每个月客流量接近2亿页次，公司在股市上的总价值达到400亿美元。从
雅虎所提供的是一种服务。它把大千世界千万种信息分门别类，让上网的
比如，行销人员想查看一下市场行情，工程师想搜集一些技术资料，
或者买东西前参看一下专家对产品的
从需求出发，利用现有知识和技术，创新发展一定会取得成果。对比我院信息服
(我院有五个文献情报中心、一个出版社，一个报社，近三百种学术期刊编辑
)，雅虎网站的
1：柯达和富士的数字化生存道路
“98协议”，得到了实实在在的提升——2001年，柯达
63%，超过富士近一倍。但从2000年起，数码相机市场连续高速
其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击，当年，全球数码成像市
10%的速度开始急速
此时做出了一个错误的决断，他们的重心，依旧放在传统胶片上。作为
柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局
“98协议”过后，柯达在中国范围展开了大量的投资，巨额的产能和规模还来不及消化，
下决心在数码领域投入过多的精力。对新一轮的数码变革，柯达的
2000
1999年度持平，只占营业额的21%。
1995年，富士即
1997年，富士即开始
2000年，富士
PS版（预涂式感光版），在国内印刷业得到广泛应用。
推出了两款国际领先技术的高速激光照排机。富士的
柯达一直是被动的。直到2001年3月，柯达才在上海推出了数码冲印业务。
2003年10月23日，柯达还高调宣称，与乐凯达成了一项为期20年的合作协议，柯达
1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20%的股份——柯达还在费尽周折地
2002年，一则数据很能说明问题：柯达的数字化率只有25%左右，而富士已达到
60%。就在这年，据调查显示，2300万的美国家庭拥有了数码相机，比前一年增加了57%。
2001年又翻了一倍，占据了日本市场的30%，全球市场
20%。
柯达才意识到，传统胶片的辉煌时代已经一去不复返了。市场是残酷的，2000~2003
2000年的143亿美元锐减至2003
41.8亿美元，跌幅达到了71%。
TAC 膜、高像素拍照手机的镜头组件和彩色相
都占世界市场排名第一的位置。这和富士一直高度重视技术开发有关，因为富士
"技术创新是企业的核
心竞争力所在"。 古森社长在给员工的2008 年新年致词中
21 世纪成为“不断创新，持续发展的公司”。
09年6月底柯达胶卷的停产、柯达印店推广的受阻，及不断下滑的业绩（至
年第三季度，柯达已经连续4个季度营收下降20%，且连续4个季度亏），致使人们不
柯达首先判断错了数码的前景，其次又没有快速抓住回调弥补
协议：1998年初，柯达与中国政府多个部委联合签订了著名的“全行业合资计划”，
98协议”。协议规定，柯达与中国七家感光企业中的六家进行合资合作。“98协议”中
中国政府承诺在协议签订后三年内，不批准另外一家外资企业进入中国的感光材料
2：伊利集团品牌价值高速增长道路
创立并构建了“奶牛合作社”的核心内容及
那便是：建立牧场园区，免费让奶农进驻饲养奶牛，同时提供饲料的配给、技术咨询、
乳品企业在奶源市场的争夺日趋激烈，行业内部盛传"得奶源者得天下"的说法。
"小规模，大群体"的阶段，奶牛饲养的规模化和
90年代，伊利集团
共命运的鱼水关系，不仅使原奶质量大幅提升，还极大地提高了奶农的饲养能力和
此模式被乳制品工业协会作为典型向全国推广。随着奶牛养殖业规模的不断扩大
2000年创新基地建设新模式，实行“公司+牧场小区+
2005年顺应发展趋势，伊利集团又在行业内率先实行“公司+规范化牧
年，伊利又提出了第四步走的发展模式，即建立由奶牛养殖户、政府职能部门、
发展战略是：入社自愿、退社自由、民主管理、自主经营、
2007年，伊利集团已经累计投入20亿元用于奶源基地的建设，并向农户发放购
20亿元。除此之外，伊利还一次性投入了4000多万元设立奶牛防疫补贴和风险基
320亿元收购原奶，带动了500万奶农的脱贫致富。“奶牛合作社”的成功和
并为伊利的成长注入强大的动力，而且成为乳业推动新
"世界品牌实验室"发布的"2006年中国500最具价值品牌"中，伊利
16.24亿元，以高达152.36亿元品牌价值继续蝉联行业首位，蒙牛的品牌价值
3.41亿元，达到88.54亿元。伊利进一步拉大其品牌优势。
3：自主创新，海尔发展的不竭动力和源泉
年海尔集团刚刚创业时,是一个资不抵债、濒临倒闭的集体小企业,只有600 多人,
300 多万元、亏损147 万。1985年，海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。
76台
但外观有划痕。时任厂长的张瑞敏决定将这些冰箱当众砸
“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点，海尔砸冰箱事件在为企业赢得了美誉
年，海尔冰箱开始进军德国，为了验证自己的品质，海尔人把冰箱揭掉商标，与
2000余项国外冰
，实现了海尔强大技术基础。对海尔实
现自我技术
研制生产出第一台完全国产化的冰箱产品，此后，国内第一
世界第一台无氟、节能、大冷冻力三合一的抗菌冰箱等等相继问世，使
“海尔——中国造”响彻大江南北。
2004年，海尔实现出口创汇突破10亿美元，海外生产、
10亿美元；在美国200升以下冰箱市场中海尔占30％以上的份额，居第一位。
张瑞敏冷静地提出“不
要打价值战”的独到的观点。他所说的价值战，就是以自己独特的追求自主创新
产品和市场价值，实现自主技术的扩张。这是海尔能够成为世界级
,技术创新一直是其成长和壮大的主要动力。其成长轨迹对中国企
海尔技术创新国际化的过程大体经历了下列三个
: 合资引进技术——建立自己的技术研究中心和发展体系——输出技术或在国外建立
如今，海尔每年的自主技术投入已经达到了年销售收入的6％。
4：三星，从学习模仿到自主创新
韩国以三星为代表是学习模仿日本，成功地重走了一遍日本走过的道路，有一
——“电子工业振兴法”。三星公司自创立至今，其产品开发战
、“模仿战略”、“紧跟技术领先者战略”和“技术领先战略”
——IC和
方面。日本NEC/东芝搞DRAM战胜了美国的Inte1，一度称霸于世；韩国三星公司还
DRAM打败了日本E1pida ，至今稳握世界DRAM市场牛耳。正如三星公司成立初的
“我们要是在电子革命中落后，我们就会永远沦为落后国家。” 90年代掀起
TFT-LCD为代表的平板显示器浪潮，三星公司不甘落后，紧跟日本Sharp公司，于l995
22英寸LCD屏，1997年上市30英寸屏，1998年开发出高清LCD TV，并出口美国。
始终强调内部研究与开发的重要性，强调在提升内部
正是自主、不懈
1990年三星电子的研发
2.09亿美元，1997年增加到9.04亿美元，1998年为11.4亿美元，2003年则高达29
2003年，三星电子在韩国有6个研发中心，在世界其它国家有10个研发中心，建
19700人，占全部员工的34％。
这一切都离不开三星自主、持续、高投入
5：苹果的高成长发展探析
7年以前的2003年初，苹果公司的市值也不过60亿美元左右。一家大公司，在
7年之内，市值增加了近40倍，如果说这是一个企业史上的奇迹，估计没人会反对这
苹果公司以发明、创新著称，并在计算机与消费电子集成产品的发展上处于领先水
年苹果推出了iTunes。这是苹果历史上最具革命性创新的产品，也推动了苹果市
iTunes是苹果终端的管理平台，无论是iPod、iPhone还是iPad，都是通过
来管理的。iTunes是苹果的创新枢纽。可以说，没有iTunes的出现，就没有iPhone
iPad这样革命性的产品出现。随着iTunes的出现，苹果公司得以进入音乐市场，它不仅
3年内，iPod + iTu
nes组合为苹果公司
100亿美元，几乎占到公司总收入的一半。
受到了来自用户、合作伙伴的广泛支持。因为iTunes的存在，能够让更多人更
iPod的销售，并让iPod和其它音乐播放器区分开
90%的市场。那些唱片公司也欢迎iTunes的出现，在iTunes出现
唱片公司对于泛滥成灾的音乐盗版无能为力，iTunes让他们觉得看到了盈利的可能性。
iPod赚硬件的钱，再通过iTunes赚音乐的钱。
不仅仅在于它为新技术提供时尚的设计，更重要的是，它把新技
苹果真正的创新不是硬件层面的，而是让数字音乐下载变得
iTunes + iPod的组合，苹果开创了一个全新的商业模式——将硬件、
——音乐播放器产业和音乐唱片产业。
高成长的公司对于赶超或打败竞争对手并不感兴趣，技
1：Android手机帮助亚马逊部落停止砍伐森林
Surui部落，一直挣扎于保持其传统文化与砍伐原始森林的矛盾之中。
又能维持生存的计划。他们为部
andriod智能手机，培训他们使用，部落人民可以利用智能手机来测量树木
2012年5月得到验收。现在世界各地的
都可以通过购买碳补偿值，以此帮助亚马逊部落
2：发展中国家利用廉价的太阳能
15亿人没有用上电——大约占了全球25%的人口比例，几乎
是在发展中国家。
16美
USB端口和一个高亮
LED。使用该太阳能设备后，人们可以得到明亮的光源，足够用来阅读，工作或是在黑
3：帮助无家可归者的app
2012年在美国至少有100万无家可归的人，为防止这一数字继续上升，“10
app，用以帮助无家可归的个人或家庭找
app的设计者意在于加强全国范围内对于流浪人员的帮助，希望居民下载这个的
，使用app里的调查信息来询问他们所在社区的流浪者，了解流浪者的处境和基本信息。
4：可以检测乳腺肿块的超声波手套
可以给乳房提供完整的检查，检测出肿块和
Singularity大学的创新者开发，旨在为那些缺少医生地区的妇女，
5：可以用汽车轮胎防止飓风吗？
人们比以往任何时候都更深刻地感受到飓风带来的严重威胁。爱丁堡大
这种技术将汽车轮胎在连接在一起，轮
100米。
SalterSink”的设备，使温暖的表层海水沿着管道逐渐深入海洋深处，温
26.5摄氏度——从减少水温差的源头
1：长虹电视机技术核心能力提高
80年代中期以来，长虹彩电在全国市场的市场占有率节节上升，直至
高达35％，取得全面成功。长虹成功的基础之一是电视机技术能力的增长。技术能力
机芯设计是电视机技术中的关键技术，机芯
机芯设计技术能力是电视机技
70年代），封闭条件下的自主研制 年代），封闭条件下的自主研制。1974
70年代，长虹厂自己研制生
5个型号的
黑白电视机和4个型号的彩色电视机。这种封闭条件下的自主创新，不但能
80年代），技术引进、消化吸收，模仿创新。这一阶段以1979年10月，长
5000台14英寸彩电起步。1985年，长虹再度和松下合作，
这条生产线的蓝图是日本的，但松下和长虹合作完成了安装至投产的全
通过这一过程，长虹彻底消化了松下的这条生产线。消化吸收之后，就开始仿制生产
1988年，长虹已仿制四条生产线。在消化吸收和模仿创新生产技术的同时，长虹开
M11机芯的基础上，模仿设计了TA机芯。
90年代初），合作设计，在合作中学习。90 年代初，长虹作出上马大屏幕
长虹选择东芝公司做为合作伙伴，派技术人员赶赴东芝研究本部合作设计大屏
29英寸大屏幕彩电的设计图纸。在设计过
解决的技术难题不限于NC－2和NC－3，甚至连29英寸以后的一些技术问题都取得
NC－3机芯的开发成功，把长虹人一步带到了国际一流水平之上。
90年代中），自主设计。1995年，长虹公司采用荷兰飞利浦单片集成电路
／8362，研制开发成功TDA机芯，并用于生产大屏幕彩电机芯。这一阶段NC－6、
－5、CN－7和A6机芯的成功开发，使第三代长虹产品在技术上始终处于国内领先地位。
了解国际上先进技术的发展趋势，而且与国际水平差
因此，这种自主开发中的学习对自主技术能力的提高非常有效，长
2：万燕“悖论”
VCD，很少有人能与“万燕”品牌相联系。
年，留美学者姜万勐和美籍华人孙燕生投资2亿资金将MPEC解压缩技术开发为
VCD数字影碟机——“万燕”影碟机，“万燕”制造
VCD数字影碟机，创造了让世界瞩目的品牌！“万燕”品牌传承了中国人的
VCD产业，在中国10年成长为1000个亿的产值。世界罕见！然而，万燕
生产的第一批1000台VCD几乎被国内外各家电公司买去做了样机，成为解
1994年，万燕批量生产VCD，初期由于片源不配套，使VCD在市场发展上停滞
“万燕”在前期研究开发的投入是1600万美元，
2000万元人民币，中国百姓到了1994年底才逐渐认识VCD，而在这一年，“万
VCD，结果只卖出了2万台。由于前期投入太多，导致早期产品成本高
360美元，再加广告费用，在市场上每台VCD卖四五千元，却基本无利可赚。
万燕还要开发碟片，万燕为此又向11家音像出版社购买版权，推出97种卡
OK碟片。1995年，盗版CD和VCD大量在中国沿海城镇出现。中国消费者开始接受并
VCD这一新生事物。
年开始到1997年，中国的VCD市场每年以数倍的速度增长。
1995年的60万台猛增至1997年的1000万台，催生了爱多、步步高、新科等内地新
VCD大市场。到1996年最悲惨的事情发生了，这一年全国VCD销量600万
“万燕
”被同省的美菱集团重组，成为
VCD从“先驱”成为
，市场份额从100%跌到2%。
技术创新和新产品开发是企业获得超额剩余价值，避免固定资本无形磨损的重要
但技术创新的风险很大，在技术不能形成垄断，容易被其他企业掌握或模仿、市场把
。给企业
“不当火车头，强挂第一节火车厢”的产品开发策略。