论中小企业竞争战略选择
在21世纪的今天，中小企业的蓬勃崛起正成为我国社会经济发展中的一个新热点，重视中小企业的发展也已成为世界性的潮流。但随着信息技术的发展、经济全球化的趋势使中小企业无法回避空前激烈的市场竞争。如何根据企业自身的特点，选择适合的战略是中小企业在激烈的竞争条件下谋求生存和发展的一个现实抉择。结合新情况，本文针对中小企业自身的优势和劣势，分析了可供中小企业选择的竞争战略。
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0 引言
随着我国市场经济环境的不断完善，中小企业已成为中国经济新的增长点，也是解决就业的主要力量，在国民经济中起着举足轻重的作用。虽然我国企业已经进入了战略竞争时代，但是目前我国很多中小企业没有自己的战略规划和远见卓识，只顾眼前利益而忽视对未来的研究，往往患上急功近利的“近视症”，而这种“近视症”又成为企业短命的根源。只有那些在战略思维及战略规划领先的企业才能在未来的竞争中立于不败之地，而在战略管理上落后的企业将被淘汰出局。因此，保持中小企业在竞争中制胜的关键就是适时地制定出合适的竞争战略。
下面，我给大家介绍几种被实践证明行之有效的中小企业竞争战略。
1 培育中小企业的核心竞争能力
企业核心竞争能力所提出的中心思想和基本原则是至今为止企业战略理论最有价值的成果之一。企业的核心竞争能力是企业成长最有力、最主要的驱动力，是提高竞争优势的源泉，但竞争优势的发挥还需与竞争战略相匹配。按照哈佛大学教授迈克尔·波特的竞争战略理论，获得竞争优势主要有三种基本竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和集中战略。中小企业要取得竞争优势宜选择的竞争战略是：集中战略+低成本劳动——实现规模经济和低成本优势。即在市场细分的基础上，选择适当的目标市场，倾其所能为目标市场服务，同时积极培植这一方面的核心技术能力、战略决策能力、组织协调能力、生产制造能力以及营销能力，从而实现规模经济和低成本优势。
2 合作竞争—中小企业竞争战略的新思路
由于中小企业竞争环境及企业竞争本身的变化，一些前瞻的企业家提出新的战略思路：以合作求竟争，共同将利益蛋糕做得更大，从而使双方都受益。这种以合作竞争的方式，通过伙伴关系建立合作、共享资源来寻找提高生产力和竞争优势的战略，在21世纪已经成为一种不容忽视的趋势。合作的双方为了提高他们的市场竞争力，获得更多的利益，从而组成某一方面的合作团队。在这样一个目的基础上的合作竞争有三个基本要素：利益、亲密关系和合作远景。利益来源
华为企业战略分析和竞 争战略分析 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
5、1公司战略 5、1、1公司简介 ?名称：华为技术有限公司 ?成立：1988年中国·深圳 ?主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 5、1、2华为公司愿景与使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 5、1、3企业的总体战略选择：发展型战略 由于华为是比较年轻崛起的企业，它通过发展扩大自身的存在价值，使这种价值成为企业职工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力。 华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 5、1、3、1密集型发展战略 1、市场渗透战略 经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。
全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO)。 终端：伙伴、定制、价值 他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢。 2、市场开发战略 为了更好地满足客户需求，他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 其投入51,000多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所，还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功，创造更广阔的市场。 3、产品开发战略 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开合作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算 5、1、3、2一体化发展战略 1、纵向一体化发展战略
第三章战略选择 中小企业竞争战略（★★） ?波特在《竞争战略》中，从产业集中程度、产业成熟情况等角度对几个重要的产业环境类型进行了更具体的战略分析。 ?零散产业和新兴产业大多是以中小企业为主体，所以从某种意义上讲，也可以说是对中小企业竞争战略的研究。 零散产业中的竞争战略 ?零散型产业是一种重要的结构环境，在这种产业中，产业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响。 ?零散型产业由很多中、小型企业构成，存在于经济活动的许多领域中，如一些传统服务业——快餐业、洗衣业、照相业等。 造成产业零散的原因 产业零散的原因主要来源于产业本身的基础经济特性： 进入障碍低或存在退出障碍 进入障碍低是造成产业零散的前提。由于进 入障碍低，大量中小企业涌入该产业。此外， 退出障碍使得收入持平的企业将倾向于在 产业中维持。 市场需求多样导致高度产品差异化 顾客的需求是零散的，他们不愿意接受更标 准化的产品。这种需求的零散性还表现在消 费者消费地点的零散。 不存在规模经济或难以达到经济规模 专门技能是产业中竞争优势的主要来源、要 求迅速反应和多种功能间紧密合作、消费者 对消费地点要求的差异性等因素可能导致 这种情况发生。 记忆技巧：障碍多样难以达到经济规模 零散产业的战略选择
记忆技巧：结合波特的基本竞争战略记忆 克服零散——获得成本优势 零散企业因产业零散而难以获得规模经济优势。若某一个企业能够克服零散，则可获得较高的战略回报。原因在于零散产业进入成本低，竞争者弱小，进行报复的威胁不大。 连锁经营或特许经营 对于由顾客消费地点或消费口味不同而造 成的生产规模的不经济性，克服零散最好的 办法就是连锁经营或特许经营，如便民超 市、快餐店等。 技术创新以创造规模经济 如果技术变化能够产生规模经济，产业的集 中就可能发生。（21Cake采用工厂大规模生 产以及网络销售的形式实现了规模经济）尽早发现产业趋势 如果产业零散的原因是由于产业处于开发 期或成长期，那么随着产业的演变可能会发 生集中。 增加附加价值——提高产品差异化程度 ?许多零散产业的产品或服务是一般性的商品，所以提高差异化程度的潜力不大。 ?在这种情况下，一种有效的战略是增加商品的附加价值，如对销售提供更多服务、在产品卖给顾客前对零部件进行分装或装配等。 专门化——目标集聚 零散产业需求多样化的特点，为企业实施重点集中战略提供了基础条件。 ?产品类型或产品细分的专门化。 ?顾客类型专门化。 ?地理区域专门化。 谨防潜在的战略陷阱
战略管理模拟题1 一、选择题 1．科学管理创始人【泰勒】强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。 2．环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和【SWOT分析】两种。 3．在成熟产业中选择竞争战略时，如果是大批量生产则采用【成本领先战略】战略较好。 4．【战略目标】是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。 二、名词解释 1、企业愿景是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起职工的热情． 2、核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式 3、成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略． 4、聚焦战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务 三、简答 1、分析战略管理的任务和特征 答：任务：确定战略愿景和企业使命；设置目标体系；制定实现目标的战略；战略的实施和执行，绩敛评价、执行监测和战略调整；实现战略目标． 特征：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术．包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断．公司在环境检测活动的基础上制定战略． 2、价值链的基本构成是什么？ 答：企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。 价值链的增值活动可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。 企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。 企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。 3、核心竞争力的特征是什么？ 答：企业核心竞争力本质是企业特有的知识和资源，企业核心竞争力体现出以下几方面特征。 (1)战略价值。(2)具备稀缺和不可替代性。( 3)依靠模仿和学习难以获取。( 4)由各种元素的综合或整合而来。( 5) 影响企业经营元素的有限和可控性。( 6)企业在核心能力上的投资具有杠杆作用。(7)应变力和延展性。核心竞争力的价值，在于它能够为顾客提供根木性、关键性的效用和贡献。(8)不可交易性和阶段性特征。 四、论述 1、联系实际解释宏观环境分析的PEST分析法 答：PEST分析法是指宏观环境的分析，包括政治P、经济E、社会S及技术T四个方面 例笔记本市场PEST分析：P：国家对于高新技术发展的支持，对于国内自产、自行研发的支持始终不变。例如，中关村大范围内的中小企业每年都可以享受20%的所得税税收优惠。E：在统计局网站查一下，今年人均可支配收入
浅谈中小企业竞争战略
继续教育学院 经、管、文类本科毕业论文 论文题目浅谈中小企业竞争战略 专业工商管理 班级 学号 学生 指导教师 日期 2010年11月制
摘要 随着我国改革开放和社会主义现代化建设的全面深入推进，我国经济社会发展取得了举世瞩目的伟大成就，特别是随着我国社会主义市场经济体制的日益完善，统一开放、竞争有序的市场环境日益形成，企业之间的竞争越来越激烈。随着我国新一轮“市场化”改革的全面深入推进，中小企业面临着前所未有的竞争压力，中小企业只有正确实施竞争战略，才能在新一轮市场化改革中赢得主动、赢得先机、赢得发展。本文以中小企业竞争战略作为研究对象，并以上海宝康公司作为案例，首先对中小企业的界定、竞争战略的概念、竞争战略的理念以及中小企业实施竞争战略的价值进行了简要论述，然后对上海宝康公司竞争战略进行了分析，最后从优化产品战略、营销战略、品牌战略、人才战略、融资战略五个方面对上海富康竞争战略提升了优化路径，以期对上海宝康公司有所帮助。 关键词：中小企业；竞争战略；存在问题；优化路径
Abstract With the deepening of China's reform and opening up and socialist modernization construction, China's economic and social development has made remarkable achievements, especially along with our country socialist market economy system is increasingly perfect, unified and open, competitive and orderly market environment day by day, more and more intense competition among enterprises. With the deepening of China's new round of "market" reform, small and medium-sized enterprises are facing the hitherto unknown pressure of competition, the small and medium-sized enterprise only correct implementation of competitive strategy, can be in the new round of reform in the opportunities to win, win, win the initiative development. In this paper, the small and medium-sized enterprise competition strategy as the research object, and takes Shanghai Bao Kang company as a case, first defined the concept, competitive strategy, competitive strategy and the concept of the medium-sized and small enterprises to implement the competitive strategy of the small and medium-sized enterprise value are discussed briefly, and then analyses the competitive strategy of Shanghai Bao Kang company, finally improve the optimization the path from the optimization of product strategy, marketing strategy, brand strategy, talent strategy, financing strategy five aspects to the Shanghai Fukang competitive strategy, in order to help Shanghai Fukang company. Keywords: small and medium-sized enterprises; competitive strategy; problems; optimal path
. 长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研
3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋
三种基本竞争战略的含义： 第一种底成本战略：是指企业通过有途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。 低成本战略的优点： 1 企业处于低成本地位上，可以抵当现有竞争对手的对抗。 2面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购商讨价还价的能力。 3 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更大的灵活性来解决困境。 4 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。 5 在与代用品竞争时，低成本比本行业中的其他企业处于更有利的地位。 低成本战略的缺点： 1新加入者可能后来居上。 2 技术进步降低企业资源的效用。 3 丧失对市场变化的敏锐洞察力。 4 受外部环境的影响大。 低成本战略实施误区： 1 只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本。 2 忽视采购 3 忽视间接的或规模小的活动。 4 对成本驱动因素的错误判断。 5 缺少对价值活动的内在联系的协调与优化。 6 只重视对现有价值的渐进式改善，忽略对重组价值链的探索和努力。 7 过度降价导致利润率降低。 第二种差异化战略：是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色，别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。 差异化战略的优点： 1 能够建立起顾客对产品或服务的忠诚度。 2 顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入改行业的难度。 3 差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对供应商讨价还价的能力。 4 使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度。 5 建立起顾客对产品的信赖，使替代品无法在性能上与之匹敌。 差异化战略的缺点： 1 面临实行低成本战略企业的威胁。
企业基本竞争战略分析 在市场竞争日趋白热化的今天，企业时时刻刻都面临着威胁与挑战，如何在激烈的竞争环境下生存与发展，最重要的一点就是从战略的角度制定企业的竞争战略。企业基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔波特提出的最具影响力的战略管理理论。企业基本战略主要包括成本领先战略，差异化战略和专业化战略。企业要从自身出发选择合适的竞争战略，作为其主导战略。 一．成本领先战略。 1.成本领先战略的内涵。 成本领先战略的又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。其核心就是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为产业中的成本领先者。面对庞大的市场与众多消费者，基于单一产品的无差别的生产，在同等产品、同等细分市场下的生产企业可考虑采用成本领先战略来建立竞争优势。这种战略的关键是通过规模经济以降低平均支出，并借大量生产取得专业化的工作效率，从而使整体成本下降，产品价格得以定位于同行业业较低水平，发挥竞争优势。 2. 企业在实施成本领先战略的先决条件。 首先具备较高的相对市场份额，诸如良好的原材料，产品的设计要便于制造生产，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本，以及为建立起批量而对所有主要客户群进行服务。其次应具有完善的降低成本的机制。从产品生产的采购到服务于消费者的全过程中要懂得如何降低成本，并拥有一套完善的控制成本的制度。拥有低成领先战略不等同于无休止的发动价格战。企业通过改造和创新整个价值链来实现总成本领先，而不是从一个环节上抠成本，降低消耗裁减冗员。 3.成本领先战略的实现。 首先要实现规模化经济。企业具有一定的规模才能进行低成本的标准化生产。我国汽车行业在成本上则比不过日本、韩国这与规模有很大关系。例如一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万辆，而丰田则是500万辆，规模差距决定了成本的差距。随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低。其次做好供应商营销。从上游供应商如原材料、能源、零配件，协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。沃尔玛是运用成本领先战略的典型，作为世界上最大的连锁零售商它在采购存货销售与运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低。再次，革新生产技术。生产技术革新会从根本上降低产品的成本。福特汽车公司通过传送带从而实现了流水生产方式，大幅度降低了汽车生产成本，实现了让汽车进入千家万户的梦想。最后，打好价格战也是关键一环。价格战不是意味的降价忽略成本，格兰仕的价格战是建立在成本基础上的，不象彩电企业"赔钱赚吆喝"，虽然价格低，但有利润，更不象倾销。从而取得了降低成本又抢占了市场的效果。 4.采用成本领先战略的动因与风险。
基本竞争战略 波特三大一般性战略 简介 基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。 基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略（Overall cost leadership） 1．成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略；
（3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 2．成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： （1）持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品；
第三章战略选择 中小企业竞争战略 新兴产业的战略选择 在新兴产业中，发展风险与机遇共存，而风险与机遇都来源于产业的不确定性。所以新兴产业中的战略制定过程必须处理好这一不确定性。 （1）塑造产业结构； （2）正确对待产业发展的外在性； （3）注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位； （4）选择适当的进入时机与领域。 记忆技巧：塑造外在，主动选择适当时机 塑造产业结构 （1）在新兴产业中占压倒地位的战略问题是考虑企业是否有能力促进产业结构趋于稳定 而且成型。 （2）这种战略选择使企业能够在产品策略、营销方法以及价格策略等（4P原则）领域建 立一套有利于自身发展的竞争原则，从而有利于企业建立长远的产业地位。 正确对待产业发展的外在性 （1）在一个新兴产业中，一个重要的战略问题是在对产业倡导和追求自身狭窄利益的努 力之间做出平衡。 （2）产业内企业的发展，离不开与其他同类企业的协调以及整个产业的发展。企业为了 产业的整体利益以及企业自身的长远利益，有时必须放弃暂时的自身利益。 （3）产业的整体形象、信誉、与其他产业的关系、产业吸引力、顾客对产业的认知程度、 产业与政府及金融界的关系等都与企业的生产经营状况息息相关。 在产业发展变化中占据主动地位 （1）供应商和分销渠道的态度和行为可能会向有利于企业发展的方向转变。 （2）新兴产业早期的进入障碍可能会迅速变化。 （3）产业的发展会吸引更有规模、资金和市场营销等实力的企业进入，甚至供给者和购 买者也可能以纵向一体化的方式进入该产业。
选择适当的进入时机与领域 适宜早期进入的情况 （1）企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因先驱者而发展和提高声望。 （2）产业中的学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时，早期进入企业可以较早地开始这一学习过程。 （3）顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获得较高的收益。 （4）早期与原材料供应、分销渠道建立的合作关系对产业发展至关重要。 不适宜早期进入的情况 （1）早期竞争的细分市场与产业发展成熟后的情况不同，早期进入的企业建立了竞争基础后，面临过高的转换成本。 （2）为了塑造产业结构，需付出开辟市场的高昂代价，其中包括顾客教育、法规批准、技术开拓等，而开辟市场的利益无法成为企业专有。（为他人做嫁衣） （3）技术变化使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有最新产品和工艺而获益。（后发优势、后来者居上） 近五年知识点考情分析 20182017201620152014新兴产业的结构特征无无无单选无 试题精讲 【单选】下列选项中，属于新兴产业共同的结构特征的是（）。（2015年） A.进入障碍低或存在退出障碍 B.不存在规模经济或难以达到经济规模 C.市场需求多样导致高度产品差异化 D.战略的不确定性 【答案】D 【解析】选项A、B、C属于造成产业零散的原因，选项D属于新兴产业共同的结构特征。
第七讲企业竞争战略的选择 1.竞争者行为分析 行业是一组提供一种或一类可相互替代产品的卖方的集合。不同的行业，竞争特点和竞争者行为是不同的。影响竞争状况和竞争者行为的因素主要有：竞争者的数量、产品的同质性（homogeneity，即相似性）或异质性（heterogeneity，即差异性）、企业规模等。 1.1判断行业竞争性质：四种行业结构类型 （1）完全竞争（pure competition）。完全竞争行业由许多提供相同产品的企业构成。企业提供的产品没有差别，可以完全替代，竞争者的价格将是相同的。 （2）垄断竞争（monopolistic competition）。在垄断竞争行业中，卖方提供的产品不是同质的，而是存在一定的差别，但是，这些有差别的产品之间又有一定的替代性。 （3）寡头垄断（oligopoly）。寡头垄断可分为纯粹寡头垄断（pure oligopoly）和差别寡头垄断（differentiated oligopoly）。在纯粹寡头垄断行业中，由几家企业生产同一种类的产品（如石油、钢铁）。差别寡头垄断行业由几家生产部分有差别的产品（如汽车、照相机）的企业组成。 （4）完全垄断(pure monopoly)。在完全垄断行业中，只有一个企业，提供一种或一类产品，没有或较少的替代品（如电力或煤气公司）。 1.2分析产业竞争状态: 五种竞争力量 哈佛大学教授迈克尔.E.波特提出了进行产业竞争状态分析的竞争五力模型（也叫菱形模型）。 决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。 这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。 该模型按照在产业内产生竞争压力的来源分为五种力量：
浅析中小企业的经营战略定位 2012年07月17日10:49 来源：《中国市场》2012年第1期作者：蒋联飞字号 打印纠错分享推荐浏览量 105 摘要：中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，难以形成规 模性生产和销售，难以有较强的研究开发能力。所以，中小企业要特别重视经营管理战略，要善于集中力量，坚持“有所不为而后有为”，运用市场聚焦策略，扬长避短，把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来。在形成相对竞争优势后，要乘势而行，使企业在该目标区域内呈鼎立之态，形成核心竞争力。 关键词：中小企业，经营战略，战略目标 对于任何一家谋求长远发展的现代企业来说，无论其规模如何，战略管理都非常重要。因此，国内外企业界和学者都重视并研究企业战略管理，只是对中小企业的关注少些，这种偏向在我国表现得更为突出。在激烈的市场竞争中，中小企业虽然处于劣势地位，但在我国社会主义市场经济发展中具有大企业所没有的特定地位和作用，因此研究中小企业如何能够得以生存和发展，即研究中小企业的战略管理，无疑具有重要意义。 1企业经营战略含义 经营管理战略是企业前进的方向，是企业经营的蓝图，目的在于建立企业在市场中的地位，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势，满足客户的需求，获得卓越的业绩。一些中小企业认为，战略管理只能在大型企业发挥作用，自己的企业规模小，业务简单，用不着或用不了战略管理。事实上，企业已进入战略竞争时代。中小企业要在国际国内众多企业“大鳄”的夹缝中生存与发展，必须从自身实际出发，以战略抓机遇，从而加快发展。针对中小企业的实际，制定出符合本企业的成长、发展的经营战略。 2中小企业经营战略的必要性 2.1融资困难，形成瓶颈 中小企业由于历史原因，经营机制比较落后，管理不善从而资金周转困难，而银行贷款又是其主要的资金来源，一旦断掉，企业的生产就无法维持，亏损增加，陷入困境的恶性循环。国家金融财政政策通常都是支持大型企业的，一些计划项目，中小企业一直被冷落，政策上得不到足够的支持也是一重要原因。 2.2自身素质低下 中小企业由于起步基础和发展的背景，形成了技术水平低，专业人才匮乏，管理不善，人员松散，产品技术含量低的局面，近年来，我国在对大型国有企业进行改革的同时也对中小企业进行了配套改革，然而改革的效果却不是很明显。 2.3体制上不健全，产权不明晰
SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。其中战略内部因素（“能够做的”）：S代表strength （优势），W代表weakness（弱势）；外部因素（“可能做的”）：O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。 SWOT分析法又称态势分析法。早在20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授提出来的，SWOT分析法是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。 SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合组织实际情况的经营战略和策略的方法。人力资源SWOT分析是指企业为了提升人力资源的竞争力，而进行的对人才选、用、育、留等方面在这四个方面的分析。[1] SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。[1] 在战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。[1] S（Strength优势）是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 W（Weakness弱势）是指在竞争中相对弱势的方面。也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。 O（Opportunity机会）是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；市场壁垒解除；竞争对手失误等。 T（Threat威胁）也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等 外部环境：
基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略在于借助规模经济、技术创新、运作效率提高、低人工成本、优惠地获取原材料等因素，获得低成本、低价格，并在获得较大市场占有率的同时赚取高于竞争者的利润，或建立进入壁垒把竞争者拒于市场之外。特别是规模经济在企业获取低成本中发挥着重要的作用。差异化战略则要借助于高超的质量、非凡的服务、创新的设计、技术性专长，或不同凡响的品牌形象，以此培养顾客忠诚，获得“溢价”。两者的风险在于低成本容易被赶超，在企业发展史上出现美国企业赶超英国企业，日本企业又赶超美国企业的现象，低成本也能够被竞争者模仿，特别是发生在技术转换时。差异化的风险在于顾客可能认为差异化企业与成本领先企业的价格之差过于悬殊，企业所提供的差异化特征就不再是顾客所需要的了，或者竞争者所提供的性能价格比更能满足顾客的要。 企业经营的目的在于为顾客创造价值。只有为顾客创造更多价值，才能获取和维持竞争优势。要增加提供给顾客的价值，可以采取扩充产品类型功能、提高产品和服务质量等差异化变量，也可以削减成本从而降低价格等低成本变量，也可采用这两种方式的任意组合。其中一种可能的情况是同时提高差异化，降低成本、价格，采取这种战略，难度比较大。那么，把成本领先和差异化融合起来是一个不可逾越的鸿沟吗?很多企业进行的探索给出了这样的答案：能够做到。如日本的丰田、本田汽车公司、松下电器，美国的莱维牛仔、摩托罗拉、戴尔等企业都是成本领先和差异化融合的典范。 成本领先和差异化可以融合，应该得益于现代生产管理模式的革命和信息经济时代信息网络技术的发展。信息网络技术的发展促进了大规模定制生产方式的流行。越来越多的企业在网上设立产品平台，让顾客能设计自己想要的产品。许多汽车、家电和服装等公司邀请顾客访问他们的网站，并根据顾客所填写的选择题式表格，设计出提供市场销售的产品、服务系统和程序等。如戴尔利用互联网为每一位大客户设计了属于他们自己的主页，从而为顾客特别设计出他们所需要的电脑，这项技术同时降低了戴尔和客户的成本，并且客户可以得到专为他所设计的电脑，戴尔可有效地降低库存。针对服装这样一个高度个性化的产品，莱维公司采用顾客定衣技术，顾客只须在公司网页上输入所需求的尺寸、颜色、面料的信息，该公司可在3个星期内送货上门，由此既没有库存，又没有销售成本。 信息技术在企业生产层面和管理层面的运用，也使大规模定制、个性化生产成为可能。大量新技术在生产领域的运用，可以在低成本的前提下实现差异化。如CAD、CAM(计算机辅助设
中小企业的竞争战略 我国有竞争力的大型企业一般历史不长，根基不牢固，从而给中小企业的发展留出了更广大的空间，中小企业只要选择正确的竞争战略，完全能够改变市场格局。 中小企业在实力逊色的情况下，需要采取积极的、进攻型战略来改变被动、落后的形势。中小企业竞争战略的核心应该是：在总体实力不足的情况下，集中力量，争取在局部市场形成优势，通过局部的胜利，积小胜为大胜，提高自己的市场地位，促进自己的发展。那么，中小企业有哪些竞争战略的选择呢？ 1.两种差别化竞争战略 竞争战略的本质是通过形成差别来获取竞争优势，对中小企业来说尤其如此。从形成“差别”的来源来分类，有两类竞争战略，一种是产品差别化战略，另一种是企业经营差别化战略。 如果中小企业既没有产品差别化优势，又没有经营差别化优势，这种中小型企业要想取得长足发展的难度很大。 如果产品没有明显优势的情况，中小企业可以设法通过更低成本、更低价格、更好的渠道、更快的市场响应速度、更有成效的联盟和恰当的区域市场选择来形成竞争优势，我国多数中小型企
业都是通过这种经营差别化战略成长的，例如联想、海尔、长虹、tcl、娃哈哈等。戴尔公司的竞争战略在本质上也属于这一类，戴尔公司并没有提供任何更优秀的电脑，但是戴尔以最低价格、为消费者提供最适用的电脑，戴尔取胜的关键，也是戴尔最难以被模仿的是戴尔的供应链管理、信息管理和需求拉动的能力，这些地方是戴尔基于经营差别化所形成的竞争优势。 有些企业通过较明显的产品差别化优势致胜，例如，早期的索尼、最近10年来的三星。中国中小企业中采用这种战略的还很少，主要原因在于缺乏技术创新。但是如果缺乏这种产品差别化的战略能力，在未来国际化的道路上，必将步履维艰。 如果同时兼具产品差别化优势和经营差别化优势，那就再好不过了。例如“小肥羊”，它首先独创性地开发出不蘸料火锅，获得了产品差别化优势，然后，又通过经营差别化战略以连锁经营的方式迅速向全国扩张，到2002年底已有606家餐饮店加盟旗下，使“小肥羊”成为仅次于“肯德基”的全国第二大餐饮连锁企业。 我国多数中小企业中应用经营差别化竞争战略的最多，下面我们以华帝公司为主要案例介绍经营差别化竞争战略的主要内容。
企业竞争战略案例分析 企业战略管理企业竞争战略案例分析腾讯QQ的竞争战略一、案例背景腾讯公司以下简称“腾讯”于1998年11月在深圳成立，是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。1999年2月，腾讯正式推出第一个即时通信软件——“腾讯QQ”，并于2004年6月16日在香港联交所主板上市股票代号700。成立12年以来，腾讯一直以追求卓越的技术为导向，始终处于稳健、高速发展的状态。QQ超过5.490亿截至2006年6月30日注册账户的庞大受众群体现了腾讯对强负载大流量网络应用和各类即时通信应用的技术实力。腾讯已经初步完成了面向在线生活产业模式的业务布局，构建了QQ、https://www.doczj.com/doc/5b3633867.html,、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，分别形成了规模巨大的网络社区。在满足用户信息传递与知识获取的需求方面，已有https://www.doczj.com/doc/5b3633867.html,门户、QQ即时通信工具以及年初收购的Foxmail 电子邮件；在满足用户群体交流和资源共享的方面，腾讯推出的个人博客Q-Zone与访问量极大的论坛、聊天室、QQ群相互协同；在满足用户个性展示和娱乐服务方面，腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品QQshow、QQpet宠物和QQGame游戏QQMusic/Radio/LiveTV 音乐/电台/电视直播产品，另外对手机用户提供彩铃、彩信等无线增值业务；在满足用户的交易需求方面，腾讯专门为腾讯用户设计开发的c2c电子商务平台拍拍网已经上线，并和整个社区平台无缝整合。目前，腾讯正逐步实现“最受尊敬的互联网企业”的远景目标。腾讯发展过程如图4-1所示。图4-1 腾讯发展简图二、案例聚焦1. 系列产品的开发在技术上，腾讯是个追随者，但是ICQ并没有任何商业模式可供腾讯参考。在OICQ上做广告赚钱是腾讯想出来的第一个办法。腾讯是世界上第一个在ICQ上做广告的。与运营商共同运营，是腾讯的第二个办法。腾讯是第一家有胆量提出要和电信运营商共同运营的.com。共同运营的意思就是分钱。现在，中国移动梦网业务收入的半壁江山几乎被移动QQ独占，移动和联通为腾讯代收的信息费自然也就成为腾讯最主要的收入来源。品牌衍生物的代理权出让，是腾讯的第三个主意。目前，腾讯通过与广州东利行企业发展有限公司合作，开发以QQ形象为主体的服饰、动漫产品。QQ正在成为国内最著名的卡通品牌，并逐步向科技领域延伸。QQ软件、形象已经进入到PC、DVD、移动硬盘和摄像头等终端产品。目前，手机、家电的利润非常微薄，不论是国外厂商还是国内厂商都希望能够在增值服务上有独特的表现，纷纷上门来要和腾讯合作。而这些PC 之外的终端延伸，也正是腾讯梦寐以求的新战场。2.“利润因子”的管理在利润乘数化竞争战略下，企业要清楚自身利润因子的优势。1准确的市场定位在QQ聊天的用户中以年轻人为主，他们对时尚产品的购买能力极强。于是，腾讯和东利行提出“Q人类Q生活”的卡通时尚生活概念，把衍生产品消费群定位在14～26岁青少年。随后，相继开发出精品玩具系列、手表系列、服饰系列和包袋系列等10大类106个系列，约1000种带QQ标志的产品。2001年10月，第一家“Q-Gen”专卖店在广州最繁华的北京路步行街开业，受到Q迷的大力追捧，每天营业额达到10万元，迅速超过了同一条街的原有“铺王”佐丹奴专卖店。短短数月，100多家“Q-Gen”专卖店已遍布全国各大城市。由于有强大品牌做后盾，部分QQ商品的毛利率已达到50以上，而且还有相当不菲的连锁加盟费收入。这就是巨大的利润乘数效应。现在对于很多人来说，QQ已经不仅是一个单纯的通信工具软件，而是一种生活方式、一种文化。QQ族背着企鹅背包，穿着QQ服装，床头摆着QQ相架，床上放着QQ靠枕…… 2强强联合，优势互补也许有人会问，既然QQ能有这么大的利润乘数效应，为什么腾讯公司不自己发展呢？道理其实很简单。首先，腾讯公司对于玩具这样的行业并不熟悉，与东利行的合作可以使他们规避跨行业的风险；其次，腾讯主要的收入来源并不是QQ形象授权，但授权的意义重大，能利用线下的资源更好地推动QQ品牌的发展；第三，与专业化的公司和团队合作经营，不仅可以降低风险，而且能使合作双方发挥各自的优势，产生集团效应。基于上述三个理由，腾讯公司选择了品牌外包。东利行曾代理生产过“Kitty”猫和美国迪斯尼