浅谈家族企业管理的弊端与改进
中国改革开放的20 多年中，在造就了大批企业家的同时，一大批家族企业纷纷浮出水面。诚然，家族企业在管理上具有得天独厚的优势,却也不可避免的存在一定的弊端。
1、人才瓶颈
企业发展都有一个从小到大的过程。家族企业创业初期，企业规模小，其核心成员基本上都是以血缘、亲缘为纽带的家族成员，创业者作为核心拥有天然的家长权威，依靠家长权威的家族式管理即可保证家族企业顺利运转，甚至可以“边吃晚饭边开董事会”。家族企业在发展初期，相对稀缺的是货币资本而不是人力资本，对管理的要求也不高。而随着企业的发展:
一方面，企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高，而家族成员群体供给速度在人口自然增长率的影响下，一般会远远低于企业对人力资本需求的速度;
另一方面，由于企业规模的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求的增多，而对于家族成员群体而言，高级人力资本要素拥有者要受到人才成长的概率等因素的影响，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低，因此从质上看，家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。
从以上分析可以看出，家族企业的发展过程中必然会遭遇人才瓶颈。
2、缺乏良好的企业文化
企业文化是企业的基本价值观和行为规范，是企业倡导、信奉同时必须付诸实践的的价值理念，也是企业永续经营、充满活力的内在源泉。其主要内容是企业的制度安排和战略选择，企业有什么样的制度安排，有什么样的战略选择，就有什么样的企业文化。而在家族企业中，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，容易造成决策失误，这是一种制度安排上的缺陷。
同时，在另一重要环节——人才的选拔上家族企业遵循的往往是特殊主义原则，而不是普遍主义原则。家族企业多采取以血缘为中心的用人制度，即坚持以血缘关系第一，其次才会考虑能力。对家族成员采取特殊主义原则，而对非家族成员采取普遍主义原则，往往是家族企业的通病。这些行为背离了基本的公平原则，不仅严重挫伤非家族成员的积极性，而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力，难以形成有效的激励约束机制。在这种特殊主义原则的指导下，人力资源得不到优化配置，合理的人才结构更是无从谈起。
家族企业要克服这些弊端，首先，是家族企业创始人观念的转变，其次，吸纳与使用职业经理人，再次，推行规范化管理，逐步实现职业化的管理，最终突破家族企业封闭式管理。把家族式管理模式转变为职业经理管理模式。
1、家族企业创始人观念的转变
家族企业的发展，最大的障碍还来自于家族企业创始人本身。如果家族企业创始人本身不能改变企业是个人私有财产的观念，则很难聚集人才，即使人才来
了也不能长久。家族企业创始人有多大的人格，才能办多大的企业。如果一个老板没有博大的胸怀、远大的目标和分利于民的境界，他不可能网罗真正的人才，并持续发展自已的事业。因此家族企业创始人要突破家族观念。一是制度创新上求突破，建立和完善现代企业制度，明晰产权，建立自我约束机制：企业所有权与经营权分离，产生一种行之有效的监督机制；建立决策层、管理层和经营层三权分立的集体决策机制，以集体智慧弥补个人素质不足。二是管理机制上求突破，应放弃家长制的管理，把目光放在企业的战略规划上，使各部门各司其职，人尽其用。三是激励机制上求突破，突出“以人为本”。四是推行现代企业制度上求突破，家庭服从和服务于企业，企业进一步制度化，家庭中人服从于企业规章制度，由人治走向法治。五是“两权”分离上求突破，实现所有权与经营权的分离，完成家族式管理向现代企业制度的转换，通过制度管理企业。
2、引进职业经理人，建立领导团队
对于家族企业来说，要搭建一个合适的领导班子，就必须注意吸收外部管理人员。在家族企业中，管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司中的高级职位，并得到一定信任。家族企业的领导团队成员至少应该有一名是家族以外的人。这个人不会把生意和家族搅和在一起。通过外聘职业经理管理企业，可以避免人际关系的干扰，使家族企业进入制度管理阶段，从而实现管理创新。一是要给予外聘职业经理人员必要的引导与支持。二是要敢于放权。既然要外聘经理去打仗，就不能捆住他的手脚，要信任，要支持。同时，还要给职业经理一定的时间，要他了解熟悉情况。希望职业经理一来，企业马上就改头换面、业绩节节上升是不切实际的。企业真正的转变是一个长期的过程。三是激励外聘经理人员，家族企业能不能持续发展，人才是关键。家族企业在物质上的激励是比较容易的，但更重要的是精神激励，通过企业对他的帮助，让他做到以前不能做到的事情，给他机会和舞台，使他始终努力向上。
3、推行规范化管理
家族企业推行规范化管理。一是要想办法避免不能胜任的家族成员进入企业。现代管理学之父德鲁克说过，“对一个懒惰的侄子，给他钱但不要他工作，比让他在企业里占个位置要便宜得多，即使是名义上的头衔也不行。”二是对于那些在知识和能力跟不上企业新业务发展需要的家族成员和创业元老，要做到妥善分流。三是对“自家人”与“外人”一视同仁，众所周知，“内外有别”是家族企业的典型特征。如果家族企业的老板们在管理中能做到让外部管理人员觉得老板没把我当外人看，在规范化管理中，“家人”与“外人”一视同仁。那么，这个家族企业的效率和业绩就会大大提高。四是实施授权和分层管理，企业领导者通过明确的授权和管理团队成员彼此之间的分工合作来实行规范化管理。
综上所述，家族企业能否持续、健康发展，取决于以下两个方面因素：一是要有适宜发展的外部环境；二是要有可持续发展的能力，即企业适应不断发展和变化的环境和进行持续竞争持续发展的能力。当前，家族企业所面对的是机遇，也是挑战，研究家族企业持续发展的问题，显得尤为重要。我们坚信，只要坚持科学的发展观，与时俱进，家族企业一定会得到健康、稳定、持续地发展。当然，关于家族企业持续发展的问题是个大的课题，还有待于社会各界尤其是家族企业家和经济界学者进一步探讨。
企业管理创新问题及建议 摘要：企业的管理工作一直以来都是企业最基本也是最重要的工作内容之一，直接影响着企业的正常运营和发展。随着世界经济与我国经济的快速发展，世界整体的经济发展模式和发展方向都在不断发生着改变，这对于我国企业的运营和管理影响巨大，并且各个时期的经济发展趋势对企业的管理提出了新的要求。企业在全球经济发展的大环境下想要寻求更加长远和稳定的发展，就必须实现符合该时期的企业管理模式，及时地对原有管理方式进行创新，保证其有效地对企业进行管理，并有效推动企业的运营及发展。 关键词：企业管理;经济管理;信息化管理;创新管理 自步入21世纪以来，世界经济得到了飞跃式的发展，同时由此产生的经济利益和经济发展模式也在不断地影响着世界经济发展方向的走势。中国的经济在近几十年来得到了较大的发展，不断推进国家的基础设施建设，并在不断发展的过程中完善相关的经济发展规则，使我国经济发展环境不断走向更为合理的方向。我国企业的运营和管理很大程度上会受到世界经济发展特别是我国经济发展模式和相关政策的影响，随着经济发展形式和相关的政策规则不断发生变化，以及现代信息技术快速发展带来的发展机遇，对我国企业管理的要求也越来越高。企业在现有经济快速发展和信息科学技术较为发达的大环境下面临的发展机会和挑战也同步增加，对企业的管理提出了创新的要求。现有的企业在管理上存在沿用传统的管理方法，没有意识到现有的发展形势和信息化对于企业的影响，企业管理创新的速度较慢同时与企业的契合程度低导致管理效果不佳。企业需要及时地对现有的经济形式和相关政策进行研究并有效利用信息化的科学技术，真正落实企业的管理创新工作，推动企业在复杂的发展条件下保持强劲的发展动力，实现企业的持续发展。 1企业经济管理的现状 1.1创新意识及能力不足 企业的管理工作一般是由企业的管理人员和领导人员来制定，并由企业管理人员来执行相应的管理工作，各个部门需要共同配合相应的管理方案来实现对企业各个方面的管理。由于信息技术的快速发展以及经济形式的巨大变化，往往企
中国家族企业管理的发展历史和弊端 --明阳天下拓展培训所谓家族企业管理，是指由家族创业，并且企业资产和股份(50%上决策权)主要控制在一个家族之中，对经营决策权拥有重要影响的企业组织。家族企业管理是人类社会最古老的企业组织和当今世界上较为普遍的企业组织形式之一，据估计，目前以家族所有或控制的企业在全世界企业中占65%～80%。20世纪中期以后，无论是欧美国家的家族企业管理还是港台及周边地区的华人家族企业管理，都迎来了扩大发展的历史性机遇。 家族企业管理是一个丰富多样的企业群体，按不同的划分方法，可以将转轨期的中国家族企业管理分为不同的发展类型。 1.按企业核心成员构成，可分为四种类型。一是父子型。又分为父带子型(或称子承父业型)和父子合作型。前者指父辈完成或基本完成创业，子辈经过精心培养和严格训练后继承家族事业;后者指父亲与儿子分工明确共同创业和发展。二是兄弟型。主要指兄弟携手由共同决策到各持一块分权经营成就家族事业。三是夫妻型。即在夫妻共同浇灌和精心培育下，企业得以起步和发展。四是核心混合型。企业的家族成员中既有血缘关系又有亲缘关系，既有父兄辈又有子女辈，既有夫妻、亲戚又有同学、朋友，以一个或少数几个家族成员为核心，其它成员参与经营管理。
2.按企业管理模式，可分为三种模式。一是作坊式。这类企业的管理大都没有定式，而管理上的随意、混乱却出奇地相似，企业日常经营管理和战略决策，主要依靠企业主的直觉和以往的经验。二是现代式。这类企业具有明确的章程和发展规划，机构健全、分工合理，企业管理体系和运行机制都比较完善，经营基于市场调查和科学的分析而做出投资决策。三是渐变式。企业从家庭作坊起步，随着规模扩大逐步引入家族以外成员，建立了相应的企业管理规章制度，但这些制度难以发挥实质性作用，企业处于传统型向现代型转化与嬗变阶段。 3.按企业产权变化，可分为四种形式。一是家族产权+家族成员管理。具有代表性的是“温州模式”，企业所有者、经营者、生产者三位一体，企业由家庭作坊逐步发展而来。二是家族产权+家族成员与非家族成员(引进的社会公众成员)共同管理。在这类企业中，制度化管理逐步与亲情管理有机融合。三是非家族产权+家族成员管理。具有代表性的是传统“苏南模式”以及部分“准家族化”的国有企业，企业的剩余索取权归乡镇集体或国家所有，家族成员参与经营管理掌握实际的剩余控制权。四是“红帽子”型。表面上顶着乡镇集体企业或国有企业的帽子，实为家族企业管理。 第一、排外心理
家族企业管理问题及对策 毕业论文 家族企业管理问题及对策 目录 TOC \o “1-3” \h \u 6922 摘要： 2 15737 关键词：家族企业；管理过程；问题；对策 2 28138 一、家族企业简介 2 29513 （一）家族企业定义概述 2 17729 （二）家族企业发展概述 3 30348 （三）家族企业分类概述 3 17606 二、家族企业在整个世界中的地位和作用 3 27834 （一）家族企业是国民经济的重要组成部分 3 21026 （二）家族企业是和谐社会构建的基本要素 4 2699 （三）家族企业是国家税收的重要来源 4 26146 三、家族企业在管理过程中出现的问题分析 4 18650 （一）所有权和经营权不分的局限 4 29797 （二）人力资源管理模式局限性 5 6686 （三）家族成员内部管理制度缺失 5 1431 （四）家长式管理模式容易造成决策失误 6 27697 （五）继承人更换相对较缓 6 16510 四、家族企业管理对策分析 6 25016 （一）走现代化专业化管理路线7 16474 （二）完善人力资源管理制度7 18287 （三）重新调整法人治理结构7 19313 （四）塑造具有自身特色的企业文化，调动员工积极性8 11549 结论：8 21172 参考文献8 家族企业管理问题及对策 摘要： 在西部发达国家以及东亚地区的发展中国家，家族企业在国民经济中都发挥重要作用。对我国来说，国家的经济发展是不平衡的，工作压力很大，对于目前的形势发展，一个由家族企业牵头的民营经济，对于解决就业压力，提高国家福利水平，具有非常重要的现实意义，所以，家族企业的研究是一个非常有意义的话题。本文在对家庭企业的定义、发展现状以及分类进行简单介绍的基础上，总结家庭企业在管理过程中出现的相关问题，并给出相应的改善策略。 关键词：家族企业；管理过程；问题；对策 家族企业将越来越多，其活动会日益成为我国的一个重要经济现象。不仅私营企业普遍存在家族制管理，而且其他类型的企业，如乡镇企业、集体企业、合伙企业、股份合作制企业、民营承包企业等也大量存在家族制或泛家族制管理。长期忽视对家族企业的研究，是我国经济学和管理学界的一大缺陷。只是在近几年，学界才开始重视家族企业问题，并引发一些争论。 家族企业简介
浅谈温州家族企业发展的问题与对策 [摘要]家族企业在我市企业中占有重要的比例，对我市的经济发展至关重要。家族企业的发展有他先天的优势，但同时在发展过程中也面临着极大的困境。家族企业的股东主要是由有血缘关系或姻亲关系的亲属组成，在创业初期股东们较容易地同甘共苦，但发展到一定程度反而容易出问题。因为这种过于亲近的关系使得人情关系过浓，很多制度不能很好得以落实，而人为地践踏了企业的管理制度。希望家族企业实现可持续发展是创建人的梦想，但是随着企业规模的日益扩大以及市场竞争日益激烈，家族企业管理过程中存在的问题会阻碍企业的可持续发展。那么在管理中如何摆脱其困境就至关重要，本人结合自己在家族企业工作中的体会浅谈如何实现家族企业的的可持续发展。 [关键词]家族企业人情关系人才培养产品技术企业制度 家族企业是一种历史久远的企业组织形式。由于具有家企合一特征,在企业创业阶段,企业具有较强的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势。根据美国艾迪思研究所伊查克·艾迪思（Ichak Adizes）博士的企业生命周期理论，家族企业可持续发展是指家族企业在已选择和未来发展的领域中，根据企业环境的变化，制定正确的发展战略，全面加强企业持续发展能力建设，有效解决家族企业在生命周期的现阶段——学步期向青春期转化及青春期阶段所面临的非可持续发展问题，实现企业的“蜕变”过程，进入盛年期和稳定期，并不断走向成熟，获得新的生命和成长。但是对于家族企业来说，创业的成功并不能保证企业能够实现持续的发展和持续的成功。随着企业规模的日益扩大以及市场竞争的日益激烈，家族企业运营过程中所存在的问题与企业可持续发展间的矛盾就逐渐暴露出来了。 一.制约家族企业可持续发展的主要因素及其原因 （一）经营者文化素质偏低，决策缺乏科学性、民主性 家族企业通常是大股东说了算，这对企业的科学、民主决策非常不利。大股东的思路毕竟很有限；再者说实话，现在温州市绝大部分家族企业的大股东年龄约40岁左右，他们的文化素质较低、知识匮乏、经营理念陈旧落后，不能够主动和快速地掌握现代企业的管理理念。在创业初期，主要靠敢于冒险的精神和经验闯市场。但是，随着企
企业管理创新问题分析- [摘要]当今社会，时代在进步，社会在发展，各行各业发展都取得了较大的成绩，我国企业一定要结合社会的需要，对企业管理进行创新，提高我国企业管理的质量，为实现企业又好又快地发展创造条件。但在我国企业发展的过程中企业领导人员缺乏对企业管理进行创新的意识，缺乏企业管理创新的相关专业技术人才，企业的投资决策以及企业资金、人才分配存在很大的问题，并缺乏科学合理的制度规范。为了推动企业管理创新快速发展，建议企业领导人员树立企业管理创新的意识，注重专业技术人员的培养，提高企业决策的科学性，建立科学合理的制度，进而提高企业管理的能力，为企业高效率、高质量的发展创造可能。 [关键词]企业管理；创新；问题；对策；意见和建议 经济社会的发展，为我国企业的发展提出了新的、更高的要求，因此，我国企业在发展的过程中，为了适应社会发展的需要，一定要积极创新企业管理模式，让我国企业可以加快其发展的步伐。但是，就目前而言，我国企业在管理创新方面还存在很大的问题，这些问题严重制约着我国企业的进步和发展。在企业管理过程中，如何实现企业管理的创新，这是我国企业在发展的过程中需要解决的主要问题。如何实现企业管理创新，积极推动我国企业的进步和发展，就此对推动企业管理创新的对策进行探讨，根据实际情况提出了相关的意见和建议。希望在我国企业管理创新的过程中可以有所作用，从而实现企业管理质量的提高。 一、对企业管理创新存在的问题及其对策进行探讨的必要性 社会发展要求企业管理创新，这样才可以促使企业适应社会发展的需要。但是，我国企业管理创新的实际情况却并不如意，
企业管理创新的发展不符合社会发展的要求，企业管理创新还存在很大的问题，这些问题制约着我国企业管理创新的进步。因此，我国企业在发展的过程中一定要解决企业管理创新过程中存在的问题。另外，企业自身发展的需要，要求自身实现创新管理。企业通过自身管理的创新，可以推动企业高效运行，为企业的发展创造良好的条件。并可以实现企业的快速运转，提高企业发展的质量。 二、企业管理创新过程中存在的主要问题 (一)我国企业领导人员缺乏对企业管理进行创新的意识 我国企业在发展的过程中，企业的发展速度和发展质量与企业领导者息息相关。时代在发展，社会在进步，我国企业要想实现其自身又好又快地发展，一定要与时俱进，根据时代发展的基本要求，创新企业的管理。但是，就目前我国企业发展的实际情况而言，我国企业在发展的过程中，企业领导者并没有根据实际情况来创新企业管理，这就造成我国企业管理的步伐相对来说比较滞后。企业领导者缺乏对企业开展管理创新的意识，造成企业管理无法满足企业发展的基本需求，最终制约企业的进步。所以，企业管理者缺乏对企业管理的创新意识，这给我国企业的发展带来了巨大的阻碍作用。 (二)缺乏企业管理创新的相关专业技术人才 在企业发展的过程中，人才的缺乏是制约企业进步和发展的主要因素。企业管理创新工作涉及到很多环节，在我国企业创新工作开展的过程中，没有专业技术人员的支持，这样就很难保证企业管理创新的质量。在企业发展的过程中不重视专业技术人才的引进工作开展，而且，还没有对企业员工开展定期的职业技能培训，所以，这就造成我国企业管理创新工作无法充分落实。由
家族式企业管理的弊端分析及对策 目前，企业民有民营已成为我县乡镇企业投资与发展的主体，这些企业有一个较为突出的共同特点就是所有权与经营权的统一，其管理形式又不断向家族化方向发展，对于民营企业而言，选择自己最有利的管理方式，对于企业健康发展具有重要意义。 所谓家族式管理，是由婚姻、血缘、收养关系而产生的亲属之间投资组成的，从事生产经营活动的组织形式。对于创业阶段的民营企业来说，家族式组织形式有利于有效地完成原始积累，但随着企业原始积累的逐步实现，企业规模逐步扩大，家族式管理企业的局限性愈来愈明显。主要表现在股权状况不明晰，往往因为产权的划分而引发诸多冲突，最终影响企业的持续经营；独立决策，很容易造成决策的失误；因人设岗、任人唯亲现象，致使个人的权、责、利界定模糊；对家族里的人另眼相看，容易形成特权群体，使其他员工离心离德；组织架构体系往往因少数人就发生巨大变化，对业务发展的连续性以及人力资源的稳定性造成极大的危害。 可以看出，民营企业的前途出路，并不在于是否实行家族式管理模式这个问题上，而在于是否有完善的企业制度，只有建立起完善的企业制度，做到明晰产权、各司其职、事有监督、一视同仁，才能尽量规避弊端，实现企业收益最大化的目标。为此，民营企业今后应在
以下几个方面求突破： 1、制度创新上求突破。民营企业进行制度创新的关键是建立和完善现代企业制度，明晰产权，建立自我约束机制：企业所有权与经营权分离，产生一种行之有效的监督机制；建立决策层、管理层和经营层三权分立的集体决策机制，以集体智慧弥补个人素质不足。 一是进行股份制改造，合理确定股权结构。在避免股权过于分散，难以决策的基础上，使企业能够着眼于长远发展。 二是重构企业内部法人治理机构。家族制企业应把主要精力放在内部法人治理机构的建立和完善上，通过建立以"三会''为核心的经营管理层组织，形成一个功能健全、行为规范、协调一致又能相互制衡的权利机制和经营决策监督系统。 三是确立"三个中心"，形成集团经营管理模式。即确立集团企业以资本经营为中心，中层以利润为中心，车间班组以成本核算为中心的管理模式。围绕这一模式，展开三级目标管理。 2、建立科学的企业管理机制上求突破。企业组织形式要受行业特点、专业化分工、市场需求变化、企业发展水平、生产规模等因素的影响，不同的企业应采取不同的组织形式。家族制企业应放弃家
开题报告
工商管理 中小型家族企业管理模式转型中困境与对策的研究
一、选题的背景与意义 对于家族企业的研究以美国最为成熟，其他发达国家的研究尚处于幼稚阶
段，从 1996 年开始，法国、意大利、德国和澳大利亚等国研究机构和学者家族 企业的研究文献开始呈明显上升趋势；而且西方的家族企业研究在理论体系方面 已相当完善，实证研究方法在 1999 年后更成为家族企业研究的主导方法；并且 西方家族企业的研究热潮开始向发展中国家或地区延伸，如欠发达地区的学者对 印度、西亚与东南亚地区、华人家族企业以及转轨经济国家（俄罗斯）的研究开 始出现在西方权威的家族企业研究文献上，当前尤以印度家族企业的研究最为集 中。
无论从经济转轨国家角度、还是从华人家族企业的影响力角度看，中国的家 族企业研究应该在世界上居于领先地位，但是国内家族企业的研究十分散乱，缺 乏系统化的理论支撑，甚至许多学者陷入家族企业变个发展方向的争论。
国内家族企业的研究开始进入一个上升期，目前主要研究论文基本出现在 《中国社会科学》、《经济研究》、《社会学研究》、《管理世界》、《中国工业经济》、 《改革》等重要的核心期刊。而研究的领域主要集中在职业经理人与家族企业发 展、信任与家族企业成长、家族企业继承问题、转轨经济模式下的中国家族企业 成长等四大块以及其他研究。
虽然国内研究形势一片大好，但是其中仍然存在着一些主要的问题和空白。 首先，在研究过程中简单的将港台地区和海外华人家族企业的经营管理模式套用 在中国大陆的家族企业上，这样使得对中国大陆家族企业发展特征的了解陷入了 空白状态，尤其是中小型家族企业。其次，研究过程中忽略了中国经济转轨对中 国大陆家族企业形成的影响，这是国内研究家族企业的一个通病，有的套用海外 华人，有的只是套用西方社会科学和经济学模型，这两种取向都是要不得的。再 者，就是混乱的创新。比如“家族理性”概念的提出。上述的研究缺陷主要受制 于中国家族企业刚刚起步的基本国情，导致国内学者一些研究的误差，也是可以
I
10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数：★★★★☆
家族式企业管理的弊端 家族式企业以家族文化为纽带，所谓家族文化，就是以血缘关系、宗族关系为基础，以血缘关系或族人的价值观为核心，而形成的一个群体。家族文化在企业创业初期曾有过许多积极的意义，但随着企业的进一步发展，企业必须突破家族文化带来的发展瓶颈，从而使家族文化成为企业有益的组成部分。 家族式管理的弊端 1.乏人才培训计划 私营企业老板认为对员工培训投入大量资金不划算，这些企业便实施现用现招、不行再招的功利措施。结果是人才或不进不出或大进大出;原有的上不去，新招的又大多不适应、力 不从心等。当今市场经济的发展日新月异，对人的思维、素质、技能等方面提出了比较高的要求，从人才的角度来说，必须要不断地学习和实践才能适应市场的发展。但家族企业部分老员工价值观念、思想的陈旧，从而导致员工的素质和技能普遍不高，难以适应市场经济发展的要求。 2.家族式管理制约了用人机制 企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制，严重地影响了企业素质的提高。企业内部的家族式管理把选人、用人限制在家庭、近亲这个小圈子里，往往出现人力资源短缺，兵多将少无帅才，无法形成一个良好的组织架构。因此，在解决问题时，难免因孤陋寡闻而导致决策质量低下。所以当企业需要上档次、上规模、上水平，产品向“精、特、优”方向发展时，就明显暴露出家族式管理的弊端。 3.家长独裁造成企业决策失误
一些民营企业在打拼创业成功后,“家长”们盲目自信,刻意树立绝对权威,听不进意见建议,还仅是凭着自己前些年打拼的经验,在决策上个人独裁，主要靠个人感性认识和有限的经验来管理,而企业发展后,这些曾取得成功的经验可能不是财富而是包袱。这种独裁决策有着较强的随意性和不规范性,决策权、行政权甚至监督权都掌握在一个人手里,没有权力制衡与监督,决策风险增大,一旦在重大决策上造成战略失误,企业就可能衰落。 他们能够抓住改革开放的大好时机，自已成立企业，并取得成功。但由于他们的素质不高，并且中国的经济环境亦在不断的变化，使他们难以根据市场的变化及时作出决策，往往延误商机。 4.缺乏高级管理人员和高技术人员 民营企业中的工作人员基本上是本科以下的学历，高科技人员严重缺乏。基本上，技术人员不具备高层次的理论知识，而是自学徒开始作起，从老的技术人员学习各种经验，积累了一定的经验后就成为技术人员。管理人员班组长也是从工龄较长的员工里提拔，这些所谓班长由于学历太低，缺乏完整的管理知识，在小的方面可能胜任有余，但一遇到重要的难题就很可能束手无策。 5.制度形同虚设使得奖惩制度难以执行 制度的形同虚设是相当一部分民营企业的一大弊端。据有关方面统计，我国约有10%的民企没有任何文字章程。有相当一部分民企有章程也有令不行，执法不严，奖惩制度不执行，规章制度流于形式。 6.企业文化缺失造成企业凝聚力不强 由于历史原因及条件所限，改革开放初期创业的企业主，
企业管理中，家族企业往往最容易犯的错误就是任人唯亲，用人不公，容易形成“近亲繁殖”，从而导致一系列危害。许多家族企业为了改变这种状况，引入职业经理人等措施，但由于我国职业经理人市场还不健全，存在能力或道德方面的缺陷，盲目引进，同样会给企业带来严重后果。因此，当前家族企业最重要的是建立科学的人力资源管理机制，实行“贤亲并举”的模式，即选拔人才时，不管是家族成员还是非家族成员，只要具备企业所需要的相应能力，是贤人都可以在企业内任职。根据企业的发展状况，实行灵活的用人机制，吸引住人才，留得住人才。 一、家族企业人力资源管理存在的三大问题 （一）人力资源管理存在封闭性 家族式管理的企业，组织核心是企业主，中间层是与企业主有血缘或其他关系的管理层，外层是更底层次的管理人员和具体执行的工作人员。家族企业外部职业管理资源的介入程度很低，企业内部管理岗位开放程度很低，特别是关键要害岗位仍然被牢牢控制在家族成员的手中。在家族成员掌握了各要害部门后，非家族成员就很难有发挥的空间。如若家族成员本身素质不高，领导协调能力差，则会加重企业内部人力资源的严重内耗。 （二）人力资源开发存在片面性 人力资源开发是指对企业员工素质与技能的培养与提高，以及使他们的潜能得以充分发挥，帮助他们最大限度地实现个人价值。在家族式管理的企业中，很难实现机会均等、标准统一，比如培训机会的稀缺性，绩效考核的人为因素。对于家族成员特别是子女，给予最好的教育及商业经验熏陶，但是对于家族外的成员则很少有实质性的培训投入。普通的员工一般被固定在一个岗位很长时间，导致“局部工人”的形成，难以留住人才。 （三）人力资源激励缺乏公平性 由于“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的传统观念影响，家族企业普遍存在激励不够的问题，使得很多外部管理精英很难真正留下来。家族企业任人唯亲，内外有别，造成同岗不同酬的局面，不仅容易使员工心理产生不公平的消极情绪，挫伤员工积极性，从而导致怠工、敷衍、不负责的行为，而且极大地限制高级人才的进入，阻碍企业的用人规范，从而给企业带来严重的人力资源浪费和不良的经济后果。 二、针对家族企业人力资源管理存在问题的几点对策 家族企业在人力资源管理方面应根据对象不同而采取不同措施，最终实现同一个目标，即针对家族成员和非家族成员采取不同措施，让家族成员接纳非家族成员，非家族成员融入企业，对企业有归属感。 （一）针对家族成员的两大管理措施 1.采取股权机制激励家族成员。 企业不断成长壮大，但其家族成员未必与时俱进，这个时候，血缘或者亲缘关系的存在，可能会成为企业发展的瓶颈。因此，企业就需要进一步明确家族成员的权利、责任与义务，做到“亲兄弟、明算账”，通过制定规范合理的考核激励制度，以现代企业的运作方式去管理、激励、约束家族成员。比如家族企业可以针对家族成员建立股权与绩效相挂钩的激励机制，并且落到实处，确保产权的激励与约束作用不会随时间而流失。 2.建立退出机制来安置家族成员。 随着企业规模的不断扩大，业务领域的不断拓宽，企业对员工的要求也越来越高，有些家族成员如果没有跟上步伐，就无法担当重任。对此，企业如果不妥善处理，则非但落伍的家族成员无法发挥作用，引进的外部优秀人才也无用武之地。因此，企业要以公平的视角及一切以企业的生存和发展为首要考虑因素处理对待人力资源社会化遇到的问题。针对不适应家族企业发展的家族成员，建立合理的退出机制，是家族企业可持续发展的必经之路。 （二）针对非家族成员的两大管理措施
论文摘要 面对着激烈的市场竞争，增强国有企业的生命力，企业必须面对市场进行持续的管理创新，以提高企业竞争能力。 企业管理创新，是在传统企业管理基础上创造的更有效的整合企业有限资源，创造出新的管理手段。改革开放以来，中国企业的经营状况，充分证明，加强和改善企业管理，根本之道在于不断进行以质量为导向和以适应市场为模式的企业管理创新是企业经营成败与兴衰的关键。 首先，企业管理创新必须要以“质量第一”为导向。这是因为，企业取得效益的基础是质量，质量是企业管理永恒的主题，质量管理是企业管理的纲。 其次，企业管理创新必须要以适应市场为模式，以质量管理为核心。在市场经济条件下，市场是企业生存的空间，质量是企业进入市场的特别通行证，因此，企业管理创新必须围绕市场，市场决定企业管理创新的成败。 第三，企业管理创新要以“质量经营”为特色。质量管理思维已成为当今企业管理层第一经营意识，质量管理在企业管理中具有中心第一地位，只有有效的质量管理，改善质量管理才能带动企业其他工作，从根本上解决企业管理工作中的各种矛盾。 第四，不断强化质量管理，大力推行全员、全过程、全系统为特点的全面质量管理，使质量管理跃向一个更新的阶段。 企业管理创新是一项系统工程，只要面对市场，根据顾客要求，不断创造出适于市场需求变化的产品和服务，企业就会发展壮大、长盛不衰。
参考文献： ［1］杨文士，全面质量管理基本知识中国科学技术出版社1996年3月 ［2］李怀林，食品安全管理体系通用教程中国计量出版社2007年1月 ［3］吴陵庆，质量管理体系基础教程北京理工大学出版社2007年8月 ［4］戴文龙，现代企业管理全书广东经济出版社 2008年5月 ［5］于献忠，质量管理在中国—纪念我国推行全面质量管理25周年中国标准出版社 2005年9月 ［6］纪宝成，市场营销学教程中国人民大学出版社 2008年4月
关于企业弊端解决方法的摘抄 弊端：人力资源的限制 家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。” 弊端：不科学的决策程序导致失误 决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越重要。 引进外部经理，建立领导团队 家族企业发展到一定阶段，就必须考虑建立领导团队的问题了。联想公司的经验叫做“建班子，走战略，带队伍”，其中“建班子”居于首位。对于家族企业来说，要搭建一个合适的领导班子，就必须注意吸收外部管理人员。 给予外聘经理人员必要的引导与支持 外聘经理一般来说素质较高，但他需要时间去适应新的企业组织，去处理好与家族内经理人员之间的关系，处理好与创业元老之间的关系。所以，对于家族企业的老板来说，不仅要慎重选择外部经理人，更需要在外部经理人上任初期给予支持和引导。尤其是新经理上任之初，通常会推出一些新的管理方法，和企业原有文化或工作习惯有所抵触，甚至会触动原有的利益和权力的分配。处理不当，就会有各种流言蜚语，各色人物就会把小报告打到老板那里。这时候就要求老板有明智的判断力，辨别谁是谁非。 建立内部人才竞争机制 企业主吸纳外部经理，会带来新的思想和新的管理风格，但是，同大多数组
（家族企业）中小型家族制造企业绩效管理存在的问 题和对策
中小型家族制造企业绩效管理存在的问题和对策 XXX公司是壹家中小型的家族企业，创业十几年来，业务稳步发展，直到到今天已经是国内拥有较大规模和影响的高端润滑油专业制造商，以生产自助品牌的润滑油系列产品享誉市场。其管理人员上到董事长下到壹般的业务员，都有家族成员的影子。尤其是X公司的高层管理者，大部分都是家族的成员——老子、儿子、女婿、女儿、儿媳、甚至亲家等全家覆盖。 目前，案例X公司已有简单的、仅在销售部门实行的绩效考核措施，但这些考核也弊端重重，其中最大的问题在于指标设置过于简单，没有考虑到岗位要求的特殊性，从而造成指标考核的相对不公平而难以推行，另外X公司内部的多头管理、目标不明确等也是绩效考核造成难以推行的原因。面对蓬勃发展的业务和X公司的战略目标，X公司的急需建立壹套科学、有效、简单、易行的绩效管理体系。 绩效考核体系的建立向来就是壹项长期的管理投资，案例X公司开始建立科学的现代考核制度，当然毫无疑问地要经历壹番探索的过程，暂时的不公平和欠科学的现象也是不可避免的。项目组通过仔细的管理诊断和翔实的岗位分析，针对中小型家族企业的特点，为客户量身定做了壹套科学、高效、实用的绩效管理体系。在设计这套绩效管理体系过程中，项目组发现了在中小型家族企业绩效考核实施中的普遍性问题： 1.绩效目标不明确 2.考核关系不清晰 3.考核组织不得当 4.考核内容不合理 5.考核标准不准确 6.考核周期不科学 解决方案
1．进行绩效培训 成功进行绩效考核的前提之壹是X公司上下员工必须对绩效考核有比较全面正确的认识。案例X公司中只有少数员工了解绩效考核，而大部分员工对绩效考核壹知半解。上面所分析的所有的绩效考核问题，其实归根结底都是由于对绩效考核认识偏差而实施不当所致。案例中每个岗位的考核内容和标准不够清晰，工作业绩不能从平时的记录中得出来。加上家族企业的企业文化向来是以人际关系为主，而不是以业绩为主，不够清晰的业绩标准当然会被人际纽带所歪曲。 所以项目组对各层级的员工进行壹次全面系统的绩效考核的培训，让案例X公司的所有员工对绩效考核有科学全面系统的认识。 2.制定考核目标 由X公司领导牵头，组成由人事部和各部门负责人参和的领导小组，对X公司进行深入细致分析，制定总体考核目标，针对不同部门，确定各部门的考核目标。考核目标的制定，应从促进员工个人绩效发展和X公司目标实现俩方面着手。 3.明确考核关系 首先，确定考核人员。民主评议费时、费力且效果不佳，建议取消，即使保留，也只能是壹种份量很小的参考。针对各部门负责人的考核，由X公司领导和人事部组成考核小组来考核；而对壹般员工的考核，则由其直接上级主管领导来考核。人事部主要负责考核的组织和执行，以及对考核人员的技能培训和和被考人员的沟通等方面的工作。主要考核人为X公司领导代表和本部门负责人。 其次，建立规范的上下级管理体系。家族企业中，多头管理和血缘人际管理非常普遍，但为了提升X公司规范化管理的水平，必须制定统壹、严格的标准和制度来规范绩效考核工作的进行，尽量避免甚至消除因血缘管理而产生的不公平。
浅谈家族企业管理模式 赖青林 所谓家族企业，就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林?盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。而有学者认为，是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。 据克林·盖尔西克等研究，最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%-80%之间，世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。可以说，家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业，是世界上最古老的企业形态，在我国也不是什么新生事物，只不过改革开放后重新涌现。据调查，我国99%的企业都是中小企业，而中小企业中有近80%是家族企业或泛家族企业。家族制管理模式更是我国私营企业普遍采用的方式。 一、家族企业管理模式的发展 家族企业制度是多种多样的，既有拥有全部所有权的，也有家族
控股，包括绝对控股和相对控股的。从家族企业的发展历程看，家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式，其发展变化可概括为四个阶段： 1.原始家族企业。管理方式大都表现为个人创业、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。 2.纯家族企业。管理者构成表现为家族成员，即家属和亲属，以企业创始人为核心，创业者掌管大权，次要职位由家族成员担当。 3.泛家族企业。管理者构成主要表现为家族成员与职业经理人。 4.现代家族企业。经营权外化；实行股份制和股权激励制度。但整个家族仍保持对所有权和经营权的绝对或相对控制。 二、我国家族制企业管理模式的利弊 企业管理模式，是在企业中影响企业管理制度最基本的因素，视每个企业而不同，因此而产生不同企业在管理制度上的不同特征。管理模式是随着时代的发展而不断变化的。现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。这种制度环境一方面促进了家族企业的发展，另一方面也制约了家族企业的结构合理和健康成长。 1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大。经过近30年的发展，我国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提
浅谈企业管理创新 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020
浅谈企业管理创新 一、概述 进入新世纪，世界走向知识经济时代，知识和信息将成为最重要资源和企业的战略资源，对知识资源的有效开发和管理成为企业的竞争优势。但知识管理不同于资讯管理，它是通过知识共享、运用集体的智慧、提高应变和创新能力来实现的。它不像传统的资源如土地、机器设备、资本等有形资源易管理，创造知识、分享知识的过程是一种无形的活动，不易被控制，也无法以外力强迫。因此管理者必须改变思想观念，企业进行管理创新势在必行。 管理创新是指创造一种新型的、有更高效率的资源整合模式，它既可以是有效整合资源以达到组织目标的全过程管理，也可以是某个具体方面的细节管理。所以，管理创新主要包括的内容：一是提出一种新的运行思路并加以有效实施；二是创设一种新的组织机构，并使之有效运转；三是发明或引进一项新的技术，并使之付诸实践；四是创立或引进一项新的制度；五是设计一种新的管理方式。总之，管理创新包括：思路创新、组织创新、制度创新、技术创新、管理方式创新等诸方面的创新。 二、企业管理创新 ㈠、技术创新 技术创新是指采用一种新的方法、新的流程、新的技术。它表现在要素创新、要素组合方法的创新以及产品创新几个方面。
1、要素创新。企业的运营过程实质在于对资源要素进行合理配置，其资源要素包括材料、设备、人员等。故要素创新主要是材料创新、设备创新、人力资源创新。利用高素质的优秀人才开辟新的、低成本高性能的材料，将先进的科学技术转化为生产力。 2、要素组合方法的创新。包括了生产工艺和生产过程的组合。工艺创新主要指创造出新的加工方法和工艺条件。生产过程的组合创新是指企业研究和采用更合理的空间布局与时间组合，以提高劳动生产率，缩短生产周期。 3、产品创新。包括品种、结构、效用诸方面的创新。品种创新要求企业根据市场需求的变化及时调整生产方案，开发受市场欢迎的、适销对路的产品品种。结构创新是指通过改进使产品结构更合理、性能更提高、使用更安全、操作更方便、更具有市场竞争力。效用创新则是指通过了解用户的偏好，以此为依据改进原有产品，开发新产品，使产品能给用户带来更多满足，更手用户欢迎和喜爱。 ㈡、制度创新 制度创新是解决组织的产权制度和组织形态问题。指引入新的制度（组织的结构与运行规范），如整个国家的经济体制和企业的组织形态，运行机制。制度创新实质上也归结为管理问题。一个好的制度的出台，会影响到一个企业的人力资源的开发，员工工作积极性的调动。所以制度的配套非常重要，要适应各个时期的要求，就需要不断的创新。
自学考试毕业论文 家族式企业管理问题研究 报考专业:_工商管理_____准考证号: 姓名:__ ________指导教师:某某 2013年5 月26日
摘要：改革开放，家族企业如雨后春笋般迅猛发展。苦心经营、披荆斩棘，其中有的茁壮成长了，而也有的湮没于历史的长河之中。究其根本，不仅有市场、产品、资金、政策等因素，同时也有很多企业是内部经营管理不善，特别是经营者的经营观念、管理意思、个人述职存在偏差或用人不当所致。本文主要针对众企业中家族企业进行分析，家族企业已经成为国民经济的重要组成部分，也是世界上最具有普遍意义的企业组织形态，可是说它很古老，因为他是历史最为悠久的企业形态，私有制条件下，历史上最早的企业均是家族企业。说它很短暂，发展至今，家族企业在生命周期上很短。因为在企业的发展过程中，由一个家族控制该公司的大部分股权，拥有公司的所有权并且参与管理，这样的企业就是家族企业，顾名思义企业所有权属于有亲缘、血缘、关系而产生的亲属，权责统一、自主管理、运作灵活效率较高，企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都会对企业的发展和管理产生推动作用。然而在出色也不会有完美的地方，有优点自然也会存在缺点，这是亘古不变的道理，只有在发展过程中将其不断完善在完善，尽量减少弊端。家族企业受到家长制传统文化的影响，其中存在诸多问题，本文列举一些问题，并提出相应的解决措施。（不多于500字） 关键词：家族企业、面临问题、解决方式
目录 摘要…………………………………………………………………………目录………………………………………………………………………... 一、我国现阶段家族式企业的发展趋势分析 (1) （一）家族企业的含义 (2) （二）家族式企业的发展现状 (4) （三）家族式企业的发展趋势 (5) 二、国家族式企业存在的问题 (5) （一）家族式企业在财务管理中的问题 (5) （二）家族式企业在人力资源管理中的问题 (7) 三、解决家族式企业问题的对策 (8) (一)解决家族式企业在财务管理中的问题 (8) （二）解决家族式企业在人力资源管理中的问题 (8) 四、家族式企业在传承上的问题 (9) （一）问题的形成原因 (9) （二）子承父业模式的不足之处 (10) 五、解决家族企业传承问题的相关建议 (11) （一）企业外部制度创新 (11) （二）企业内部制度创新 (11) 结论 (13) 参考文献 (14)
提纲： 本文从我国家族企业产权管理模式经历了从最初的业主制、合伙发展制到现在阶段的公司制的不断变化。产权管理模式的改革和创新并不是一蹴而就的，它与家族企业家、企业自身及市场经济的大环境都是息息相关的，因此，家族企业的公司产权管理模式的改革与完善还是要从长计议的。 一、家族企业的概述 （一）家族企业的涵义 否拥有企业的所有权和经营权作为判断企业是否为家族企业的判断依据 （二）家族企业的特征 1.家族企业组织成员的结构 2.家族企业控制所有权 3.家族企业的集权化管理模式 （三）中小型家族企业的界定 二、产权管理的相关概念 产权是经济所有制关系的法律表现形式 三、我国家族企业产权管理的现状分析 （一）中小型家族企业兴起的原因 1.所有权与控制权的适度合一 2.家族企业具备做出最优决策的产权制度 3.利他主义的企业文化有利于家族企业的发展 （二）中小型家族企业产权管理的现状分析 1.所有权主体高度集中 2.产权不清 3.管理制度不健全 4.信任和公平问题 四、中小型家族企业产权管理中存在的问题 （一）家族企业发展环境存在问题
1.是法律上的平等地位问题 2.是政府对企业管理不规范问题 （二）家族企业发展中存在融资困难 （三）家族企业在管理上家族制色彩 1.资本、风险、决策管理权高度集中 2.所有权和经营控制权集中于家族手中 （四）产权关系边界不清 五、我国家族企业产权管理问题对策分析 （一）明确产权制度 1.划清家族成员之间的产权界限 2.划清所有权和企业财产权之间的界限 （二）逐步实现实现产权多元化 （三）建立监测机制 （四）开展资本运营，促进产权流动 我国家族企业要实现永续发展，必须不断提升企业价值，不断扩充企业实力。 1.从企业外部吸收新股东 2.鼓励企业内部职工持股 3.引入社会公众投资者 六、总结 家族企业的公司产权管理模式的改革与完善还是要从长计议的。 对家族企业管理的研究 ——谈我国中小型家族企业的产权管理