家乐福实用操作手册
目录
第一章家乐福简介
第一节家乐福
第二节家乐福中国简介
第三节成长经历
第四节盈利模式
第二章家乐福门店操作简介
第一节家乐福门店营运策略
第二节组织架构及各职能部门
第三节家乐福商品的分类
第四节关于家乐福采购
第五节家乐福定价及促销策略
第六节新品上市及产品淘汰
第三章家乐福的各项流程
第一节DM申报相关流程规定
第二节相关费用交纳形式及流程
第三节订单、退单、变价流程
第四节促销人员进店办理
第四章采购的主要术语
第一章家乐福简介
第一节家乐福
成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。
法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场（Hypermarket）概念的创始者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市.1999年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。2004年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球500强企业的第22位。
家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。
家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。
第二节家乐福中国简介
家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市，聘请3万多名员工。在在华外资零售企业中处于领先地位。家乐福还向中国引进
迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。
2009年约有2.5亿多人光顾了家乐福在中国的各门店，其中68%为女性，32%乘公共汽车，37%步行，15%骑自行车，9%乘坐出租车或小轿车前往家乐福购物。家乐福成为了各地居民的好邻居。
家乐福无论到何处都致力于融入当地的文化和环境，大量聘请当地员工，实现本土化管理，并为本土员工创造事业发展的机会。另外各门店95%以上的商品在当地采购，以确保产品的新鲜度并贴近本地消费习惯。
通过多年的经营，家乐福向中国的商业界输入了大型超市经营管理方面的技能和先进经验，并对商品采购、营销管理、资产管理以及人力资源开发等各方面实现现代化和本地化，为当地经济发展做了积极的贡献。
第三节家乐福中国采购部简介
家乐福全球采购中国总部于2002年9月1日正式落户上海，与设在其它10个城市的区域性采购中心（北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州、深圳、昆明）共同构成家乐福集团在中国的采购网络，负责在中国境内的直接采购业务，推动中国产品纳入家乐福全球销售网络。
家乐福全球采购已经与1425家中国供应商建立起了业务往来，分布于全国各省市。不仅通过家乐福的销售网络为中国新产品开拓国际市场，还通过与供应商的合作伙伴关系，帮助他们了解市场需求，改进和优化他们的生产，间接地为中国制造业的发展做了贡献。
2003年，家乐福在中国综合采购总额实现21.5亿美元，同比增长34%。
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第一百五十八。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第三十二。
第三节家乐福成长经历
1959年家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建
1963年家乐福首创了一种全新的业态——大卖场（Hypermarket）
1970年家乐福股票在巴黎证券市场上市
1989年家乐福大卖场首次在亚洲开业（中国台湾）
1995年家乐福在中国大陆首开大卖场
1999年家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人
2001年家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店，遍及31个国家和地区
2004年家乐福在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商
2005年家乐福宣布改变公司管理结构
1995年家乐福在中国开设了第一家大卖场
1996年成功进入上海和深圳
1997年进入天津市场
1998年成功进入重庆、珠海、武汉、东莞
2000年配合迅速发展的需求，家乐福开设了五家大卖场
2001年家乐福积极声援2008北京申奥
2002年家乐福在20个城市开设了35家大卖场、家乐福积极支持上海申博
2003年家乐福在杭州开设了第40家分店、迪亚折扣店进入上海和北京
2004年冠军超市在中国开设第一家分店
2005年家乐福在中国重庆开设第60家分店
2007年家乐福在中国新增门店19家
2009年新开门店18家，截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计157家
2010年，家乐福中国区总裁兼CEO罗国伟宣布已经成功收购河北保龙仓商业连锁经营有限公司
第四节盈利模式
作为超市的一份子，家乐福的盈利方式并不像老百姓认为的只赚取商品销售差额的利益。据商超行业的专业人士说法，家乐福的商家利润有以下几部分构成：
1、进店费：任何一个品牌想进入家乐福，必须按照其品牌知名度引进产品多少，给家乐福缴纳一定的进店费用。也就是所谓的门槛，想来这卖东西，没问题，拿钱过来。
2、堆头费：所谓的堆头就是一个产品做促销的时候，放在过道里的一堆一堆的货物，可以很好的吸引眼球。想利用这样的机会销售你的商品，拿钱过来！
3、促销费：一个超市人气旺不旺除了有良好的地理位置以及辐射更大的居民区为保障，价格绝对是最重要的。老百姓在东西一样的情况下，大都喜欢购买便宜的商品。所以，家乐福要求每一个进入的品牌都定期做商品促销，甚至有些例如一元钱的大米，两元钱的鸡蛋这样的商品，都是在牺牲供货商利益的前提上让利给老百姓的，也就是拿着别人的赔钱商品为自己贴金。
4、节日费：每到逢年过节，超市总会针对节日举办一些活动，发一些宣传单，那么这里的成本由谁来埋单呢？很显然，羊毛处在羊身上，供货商又要为了参与到诸如“火锅节”“情人节”之类的活动中被索要费用。
5、差价：这才是最后的普通含义的利润，低价购买的商品加钱（至少15%），销售给老百姓。
第二章家乐福门店操作简介
第一节家乐福门店营运策略
家乐福在全球推行整体经营原则：销售高质量的产品；有选择地销售商品；每日低价；方便消费者；良好的客户服务以及舒适的购物环境。在中国，家乐福推行“一站式”购物的迹象比较明显。
家乐福目前在中国实行“集中管理模式”，利用其集团优势，建立一个独特的组织，集中进行商品管理，集中协调、管理与供应商的谈判，例如统一供货价格、付款条件、新品卖入等。这样，家乐福就可以将资源和竞争力集中起来，据初步统计，这一项举措每年将为家乐福节省2000万的费用。集中采购为争取更高的销售返利提供了更强的讨价还价能力，家乐福同时也采取“集中付款管理”。
家乐福的营销策略是以家庭主妇为目标顾客。在不同品牌商品的选择上，家乐福充分利用“80/20法则”，选取那些有市场开拓能力的少数品牌去实现多数的销售。同时，家乐福采取敏感性商品超低价、非敏感性商品利润贡献价、自有品牌权变价、进口商品模糊价的策略，目的是将提高销售与获取最大利润整合到最佳平衡点。例如，可口可乐等购买频率高的日用消费品属于敏感性商品，家乐福通常以现金结算方式买断经营，取得进货低价位优势，这样才能超低价出售，给消费者以“名品低价”的感觉，稳定固有消费群；对于自有品牌商品、国外名牌这类非敏感性商品则高价出售，采取的是“低中取低，高中超高”的市场目标细分策略。
家乐福在中国的目标是做零售业的老大，它快速扩张的主要压力来自国内连锁零售业的壮大。按照家乐福的“大卖场”经营理念，地点的选择无疑极为关键，而好的地盘毕竟有限，家乐福几乎别无选择，只有快，才能加大抢占有利地点的可能性。
第二节组织架构及各职能部门
作为供应商，主要是和家乐福的商品部打交道，所以这里主要介绍其商品部的组织架构。
假如你是某化酸奶产品的销售代表，负责管理和家乐福的生意，首先你要明确的是你的商品属于杂货处。杂货处又分成很多小部门，如11课、12课等，低温的大部分产品属于15课。那你首先要联系的人是12课的全国谈判员及全
国谈判经理，以确定一个全国性的合同。在执行合同时，你通常要联系的人有区域性采购（CCU）、门店15课课长、门店杂货处处长、15课全国谈判员、15课全国谈判经理。当这个合同签下来以后，你还要熟悉每个门店的基本组织架构，因为很多具体的细节落实问题，如商品的真实陈列位置、具体的促销（如堆头促销）等问题，都要和相关门店协商才能够落实下来。下图是一个家乐福门店的基本组织架构图，不同门店可能会做适当调整：
家乐福实行以区域为中心的管理体系，因为消费者消费特性的地域性的特点导致，只有门店及区域的经营者最了解该地区的消费者，知道如何使自己区域门店的经营商品、经营特色在不改变家乐福整体风格的基础上更贴近消费者。利用这一体系，家乐福把以前集中在总部的权力下放到了区域采购（CCU），如门店商品组合结构的建议和决定权、价格变动权、部分促销权、陈列位置、陈列费用、商品解码建议权等。当然，在权力下放的同时，家乐福的门店店长和管理人员的经营指标责任也非常细化地落实了。
沿用上面的例子，你是一个酸奶品牌的销售代表，你依然要和管理化妆品那个部门的人打交道，比如说杂货处的15课，这里主要是该部门的课长、处长等。下面我们来看看各个部门的具体职能：
1．营运部职能：营运部是零售管理中一个极为重要的环节，直接决定了产品在店内的销售表现。职能包括订单跟踪管理、促销管理、商品陈列管理、财务管理、店内环境管理、客户关系管理等。
2．市场部主要职能：店内海报（DM）策划、店内购物气氛策划、新店开张策划（店址、门店面积等设计）、消费者研究。
3．储运部主要职能：（1）控制到货时间，评估及改善到货服务水平，定期检查与回顾以减少残损退货；（2）零库存管理，从食品类入手实现零库存；（3）产品获得，包括产品实际到达仓库的准确率，平均定货至收货所需的工作日；（4）对运输商和供应商的控制：对运输商进行严格数据监控（准时运输与总运输次数的比率、供应商延迟送货的比率等）；供应商必须对其全部订单负责，通常供应商会在合同中与家乐福签订最低定货量。
4．生意发展部职能：生意数据采集与分析、生产商的产品利润及费用分析、新产品代码录入。
5．销售发展部职能：市场数据调研、新产品接收可行性分析、新店排面设计、品类管理及直邮等，同时负责门店单品贡献度分析与处理，用以确定该单品是否继续陈列。
6．信息管理系统：家乐福主要有两种信息系统——DSS（内部决策支持系统，如POS数据、库存控制水平及外部数据资源利用）和EDI（电子数据交换）。
家乐福对每个供应商的每一品类产品使用一个记分卡，如果该供应商有多个品类，家乐福将使用不同的记分卡来衡量各品类的业绩（记住：家乐福不是按品牌来衡量产品业绩的）。在由不同的供应商或仓库供应商品的地区，每一个供应商或仓库被不同的记分卡衡量。家乐福每个店的销售数据在当天晚上报给总部。
第三节家乐福商品的分类
家乐福的商品大致分三类：赚取利润的（如某些进口商品）、赚取销量的（如某些周转快的商品）和获得费用的（即也许你的商品销售并不是很好，但你愿意提供较大的市场费用来培育你的商品），大概比例是1：4：5。
杂货处是一个比较大的部门，约占50%～60%的总销量，杂货处和生鲜处
第四节关于家乐福采购
凡是和家乐福打过交道的人都说“你要有无穷的耐心和韧性，和家乐福打交道，你会深切体会…坚持就是胜利?这句话是多么的正确”。其实，家乐福一直在培养其员工养成一种“进攻型”的态度来面对供应商。这一点，从家乐福的采购哲学就可窥见一斑：
1．让销售员对得起他们的工作，让他们出汗！永远不要忘记：在谈判中的每一分钟，要一直持怀疑态度，显得对所谈的事情缺乏热情，或者不愿意做出决定。
2．对供应商第一次提出的条件，要么不接受，要么持反对意见。采购员的反应应是：“什么？”或者“你该不是开玩笑吧？”，从而使对方产生心理负担，
降低谈判标准和期望。
3．永远要求那些不可能的事情。对于要谈判的事，要求越离谱越好，说不定和供应商的实际条件比较吻合；这些不可能的要求有助于获得更大的操作空间、做出最小的让步，并让对手感觉似乎已经从谈判中“得到了”我们的让步。
4．告诉供应商：“你需要做得更好”。不断重复这个说法，直到供应商开始认为自己现在做得真的很差；在我们的眼中，这些供应商永远不可能做得最好。
5．把事情拖到下一次解决。在谈判要结束时，采购员要声称须由上级经理决定，为自己争取到更多的时间来考虑拒绝或重新考虑一份方案。
6．采用“去皮”原则。80%的谈判在最后的20%时间取得成效，在谈判开始时提出的要求可以被忽略。
家乐福最看重的是商业毛利和促销支持。很多厂商在和家乐福打交道时是被它牵着鼻子走，投入远远小于产出，怎么办？下面，我们假设其他方面厂家做的都没有问题，单从与家乐福合作策略上考虑，看看我们能做些什么。
首先，作为厂商在和家乐福谈判前，你明确自己需要什么吗？这看起来简单，但在对方的进逼之下你很容易就会迷失方向，被他牵着走了。很多人在谈判时大方向是知道的，但当对方把整个谈判内容化整为零，谈完了一点耗得你筋疲力尽时，他又突然跳到另一点，有时又会绕回刚才那一点，这时，厂家就不一定在每个环节上都知道自己最好的选择和底线是什么了。
其次，作为厂商你要不断地告诉他，你已经为他做了些什么，让他感觉到你已经付出了很多。如果谈不拢不要急，暂时终止谈判，不要害怕主动终止会带来什么负面效应，你要“斗争”到底。适当的时候，你也要做出一些让他们吃惊的行为，让他们重视你。这并不是说你要坚持不让步，“斗争”的主要目的是找到一个双赢的策略。其实家乐福也希望双方能够共同成长，不希望你灰溜溜地退场。但是，千万别因“斗争”造成的暂时僵局而冲动，或做出一个让您足以后悔三年的决定。
再次，供应商一定要坚持公司的原则，即使在不得不让步的情况下，也要反复强调该原则。要知道，在谈判时你所遇到的大部分困难是人为设计出来的。当然，你要永远保持职业化的风格，让对手在无形中加深“他说的是对的，因为他对这方面很内行”的感觉。
最后，无论什么时候都要以事实为依据。这里说的事实主要是指，厂商应充分运用准确的数据分析如销售额分析、市场份额分析、品类表现分析、毛利分析等，进行横向及纵向的比较。用事实说话，对方就没办法过分夸大某些事情了。
作为生产厂家，基本上你不但要和家乐福的采购部打交道，还要和市场部、
库存管理部、信息系统部、分销与运输部以及营运部和门店交手，所以一定要有耐心、诚心和强烈的敬业精神，不要被家乐福培养出来的咄咄逼人的气势和谈判风格影响。
第五节家乐福定价及促销策略
新品定价——家乐福采用“高低价”原则（高价、低价、和市场同一价格三类），有一个专门的定价部门。定价部每天要做的事主要是分析比较某品牌历史发展、产品分类、定价的合理性，以决定该品牌商品应该属于哪一类定价方法。一旦决定该商品的新价格，定价部就会直接把该价位输入ERP系统，所有门店的价格同时都会变更。
跟价策略——每个城市一般设有2个以上的市调组，市调组的设定一般按照竞争门店和家乐福自己门店的地理位置进行区划，做相应的市场价格调研。市调部门主要是市调家乐福门店方圆3公里内的零售价格，如果发现竞争卖场的产品的零售价格比家乐福门店零售价格要低，就会针对该单品进行市场跟价，即将该单品的零售价格降至与竞争门店持平或者比竞争门店低5%不等。市调部门只是针对产品零售价做相应的调整，一般情况下不会对产品的供货价格进行调整，经常会出现市场零售价格比供货价格低的情况即“负毛利”情况。负毛利产生的损失一般情况下CCU不会对供应商索取补损，但是门店会对该单品采取订单限制——即限制该单品订货数量，只要保证该单品处于不断货状态即可，这样会对日常销售状况比较好的单品造成一定销量的损失。
促销定价——家乐福促销定价对促销单品的毛利要求是所有卖场里最低的，对于酸奶产品来说一般加价1%-2%或者加0.1元即可；对于惊爆性促销、非常规性促销可以做到零毛利甚至负毛利。
家乐福的促销位置（这些位置是收费的）多集中在货架两端（端架）、正常的货架中部及少数指定区域，主要通过相邻品类的安排等形式，引发消费者冲动性及跨品类购买。目前家乐福在国内基本上有如下几种促销：（1）货架堆头促销。在正常的货架两头有专门为促销产品陈列的Ｍ架，每档期分摆不同的促销产品。促销堆头主要有四种：端头货架、地堆、红房子（正常货架的中间区域）和区域集中促销。（2）店庆、节假日促销。（3）中心主题促销。家乐福经常利用各种节假日、不同的季节或某一事件为主题开展促销。（4）集中品牌促销。根据厂商全年的促销计划，在家乐福节日或某一促销期间集中厂商所有品牌和规格，用公司特有的宣传手段集中陈列所有产品，可自行设计或装饰展区。
在费用方面，业内对家乐福已有很多评价，总体来说费用较高，而且签订合同之后还会有其他费用，门店也会向供应商要求某些费用，如做堆头等。这
关键取决于你公司的生意额大小，有些公司的费用率可能只有年销售额的4%～5%，而有些供应商可能要花上年销售额的19%左右。对于酸奶产品来说一般采购的要求是6%到10%。
第六节新品上市及产品淘汰
其实，任何零售商都很欢迎新产品出现，他们每年都要淘汰一批商品，引进部分新产品。当厂商介绍一种新产品进入时，家乐福通常会考虑如下问题：该产品是只为家乐福设计的吗？目标市场在哪里，该市场的消费者是否会喜欢这个产品？该产品是否可以帮助家乐福增加客流、吸引消费者, 或者增加消费者每次购买量？能否为其获得利润？是否有媒体支持等。
当你消除了家乐福的这些疑问后，产品就进入了新品审批流程，这时销售发展部起很大作用，他们会帮你共同确定新产品的零售价格，以及确定SKU的数量。基本流程如下：假如你是某酸奶公司的重点客户经理，公司有新品上市，首先你要找家乐福总部商品部相关部门的采购员和全国采购经理，他们将和销售发展部共同决定所需该新品的单品SKU数量及市场价格；这些问题解决之后，全国谈判员会将你的产品送到生意发展部下属的编码部定编码；当编码录入电脑以后，各门店的谈判员会得到进新品的通知、新产品的SKU号码，他们会在最小定量的基础上，决定自己门店所需的定货量。
产品淘汰(锁码)：家乐福会依据销售系统里的销售数据，以厂商为单位，根据该厂商产品销售的贡献率大小，对SKU实行末位淘汰制，对于连续三个月均为末位产品进行锁码；另外一种情况是公司重点客户部与家乐福采购因谈合同或其他原因导致与家乐福总采关系紧张，会针对厂家实行报复性的锁码行为；第三种情况是区域销售人员与区域采购(CCU)因费用谈判或其他原因导致关系紧张，CCU会建议家乐福总采对供应商进行的报复性锁码。
产品开码：对于被锁单品一般情况家乐福不予以开码；开码的途径是一方面公司重点客户部与上海总采进行开码协调，另一方面是区域销售人员与CCU 沟通，通过CCU建议上海总采对该单品进行开码。产品开码的代价一般情况是针对该单品做惊爆性的促销并保证该单品的每月销售贡献率；另一种情况是交纳一定的开码费用给上海总采，建议一般采用产品促销的方式。
第三章家乐福操作的相关流程制度
第一节DM申报的相关流程规定
一、全国性DM
申报——全国性DM申报一般由公司重点客户部提前两个月时间报到家乐福上海总部，总采确定后会同时通知公司重点客户部和各区CCU，公司重点客户部通知区域销售，再由区域销售和CCU沟通确定全国DM执行的具体方案：促销形式、促销价格、陈列位置、促销定量等具体内容。
全国性DM一般是重大节日、重要活动，另外4月份为家乐福店庆，目前很多区域CCU对于家乐福的全国DM重视程度不够，对于促销陈列的分配、促销定价、定量等方面不够重视。
二、区域DM
区域DM俗称小页，是家乐福各区域CCU经过与经销商的沟通制定的促销DM。小页一般情况下提前一个月时间CCU会与区域销售人员沟通小页的促销品项、促销形式、促销价格、促销预估销售量，小页促销产品都会免费给予特殊陈列位置。
三、DM海报注意事项
1、价格确定不能更改，除非价格比DM价格更低。
2、品项确定不能变更。
3、提前3-5天备货，并在DM供货价格变更前几天尽量多下订单。
4、DM免费陈列需提前与CCU及家乐福促销门店确定。
第二节相关费用交纳形式及流程
一、费用的种类
1、合同内费用：月返、年返、节庆费、促销员管理费、DM费、新品费、新店
开业费、店庆费
2、合同外费用：陈列费、工服费、工卡费等
二、费用交纳的形式
1、账扣。合同内费用、合同外费用均可以以账扣形式交纳，主要是合同内费用
以账扣形式交纳。
2、支票。支票主要用来交纳陈列费，交纳形式为支票倒提，倒提的概念是指：
公司在支票出票行（即支票卖出行。公司购买支票时，银行应在支票的右上角加盖银行名称及公司名称，此处加盖的银行名称即支票出票行名称）办理的转帐支票转款业务，资金流向是从支票出票行到家乐福在其他银行所开立的存款帐户。流程是：公司开具支票→支票卖出行进行支票倒提→支票卖出行出具倒提底单→底单交纳到家乐福财务→家乐福开具地税发票→地税发票交公司核销。
3、货补。主要用来交纳陈列费，即由销售人员与家乐福负责人（一般是15课
课长）谈判店内陈列资源的价格，供应商将金额转化为同价格产品，将产品以零单价的形式送到店里，经过售卖补偿店内毛利。
4、空退。即签空退单，但是不实际退货。主要目的是补损，即补偿店内毛利，
可以用于交纳陈列费。
5、现金。现金一般用于交纳陈列费、工卡、工服费，一般如果出具地税发票即
为交到店方，如果给你出具国税发票或不出具发票即为给到个人了。
第三节订单、退单、变价流程
一、订单流程
1、店内促销人员依据店内库存及产品的销售情况出具简单订单，并交到店
方订货负责人（简称OP）审核、汇总、录入到订单组系统。订单内容包括产品名称、产品对应的店内码、订货数量、品牌名称
2、订单组汇总各店订单通过网络传到供应商系统。
3、供应商将家乐福供应商网站上的各门店订单下载并打印。
4、供应商物流录入人员将订单数量录入ERP系统并打印相关出库单。
5、物流配送人员依据ERP出库单进行产品出库配送。
6、家乐福收货组依据家乐福订单核对实际到货数量，依据实际到货数量出
具验收单
7、物流配送人员将验收单及出库单底联交到公司会计。
8、公司会计审核验收单与出库单数量。
二、退单流程
1、销售人员将需要退库的产品明细交到15课负责人处，负责人在家乐福系统出具商品退库单。
2、供应商销售人员将退货单送到公司加盖公章，并携带本人身份证复印件一份、家乐福授权书（加盖公章）一份送到收货组。
3、收货组人员依据退单明细、数量，并核对身份证复印件、授权书将产品进行
退库处理或者空退处理
4、家乐福系统一般情况下会在每月的下旬对库存商品进行盘点，并将盘亏产品
口出具退货单，并与供应商销售人员针对盘亏产品进行交涉，要求厂家将盘亏产品进行空退处理或者补货处理。
三、变价流程
1、时间要求：最少提前2天送变价单
2、负责变价人员：采购及采购助理都有变价权限
3、变价材料：《供应商变价单》加盖公章，内容包括产品名称、店内码、变价
前供货价格、变价后供货价格、变价前售价、变价后售价。
4、过程：采购或助理当天可以进行供货价格变更；供货价格变更以后，供应商
按变更后的供货价格进行供货；店方收到变更价格后的产品后第二天售价变更。
5、产品提价：《供应商变价单》加盖公章，内容包括产品名称、店内码、促销
前供货价格、促销后供货价格、促销前售价、促销后售价；主要竞争超市如乐购、沃尔玛、大润发的订单及价签。
第四节促销人员进店办理
1、要求：45岁以下，健康无传染病史
2、材料：公司与促销人员劳动合同加盖公章、健康证、身份证、上岗证、家乐福进店表加盖公章
3、流程：第一步：去总采或者是CCU处申请名额，并由CCU给门店下发通知邮件；第二步：CCU处领取促销人员进店表并加盖公章；第三步，门店培训（各店培训时间不同，具体咨询门店）合格后领取培训证；第四步，带齐以上资料去门店人资处办理近点手续。
第四章采购主要术语
1、商品（merchandise，product，article）：卖场销售的产品，经过商品化（merchandising）的陈列过程成为顾客可以选购的形式，称之为“商品”，亦可称为“存货管理单位”（sku，stock keeping unit），每个商品应有一个相对应的“店内码”或“国际码”，以便于管理。
2、商品结构（assortment mix）：是指符合公司市场定位及商圈顾客需要的“商品组合”。商品结构应明确定义各采购部门的大组描述、小组描述、商品群、品项数、品牌数、最小规格包装、畅销价格带、直线陈列米数、及陈列层板数等。
3、商品大组（article group）：这是商品结构第一阶（first level）的分类方式，亦可称为大类，通常生鲜为10～59大组号，食品干货为60～99大组号，非食品（含家电）为100～199大组号，中间可以断号。商品大组是商品属性或功能相同或类似的分类。例如：文具业种里的“书写用品”，饮料业种里的“碳酸饮料”，食品业种里的“国产水果”、家电业种里的“视听家电”，或服饰业种里的“男装”或“女装”等。
4、商品小组（article sub-group）：这是商品结构第二阶（second level）的分类方式，亦可称为“中分类”，通常每个大组可再细分为4～9个商品小组，
电脑系统里的商品小组与采购部门别是对应的。原则上同一商品大组里的商品小组都归属同一个采购部门，但偶尔也有例外。商品小组当然也是属性或功能相同或类似的分类，但比商品大组更细化一点，例如：“书写用具”的大组可再细分为“铅笔、原子笔”、“麦克笔、签字笔”等商品小组。同一个商品小组的商品应陈列在一起，因为它们是有互相关联或可互相替代的一群商品。
5、商品群（category）：或称为品类，这是商品结构第三阶（third level）的分类方式，亦可称为“小分类”，它比商品小组分得更为细致。为了简化管理，商品群在电脑系统是不存在的，但在商品结构表它是采购人员在构建商品结构时，非常重要的依据。每个商品小组里的商品群都是完全可以互相替代的商品，例如：个人清洁用品里的“洗面乳”、“洗面皂”、“香皂”、“沐浴露”等。门店陈列时应集合同一商品群集中陈列，方便顾客选购。
6、商品描述（article description）：或称为“品名”，它应具备“品牌”、“商品名称”、“规格及包装方式”、及“销售的包装数量”，例如：“飘柔洗发水（中性）400ML/瓶，12瓶/箱”是以整箱销售，若以单个来销售，则商品描述改为“飘柔洗发水（中性）400ML/瓶”。商品描述应与实际销售的包装上所印刷的品名一致为原则，避免按供应商报价单所注明的内部习惯名称，毕竟商品描述主要是给顾客及公司员工看的。
7、货号（article number）：每一个商品都应有一个货号，电脑可辨认的货号包括：“新一佳货号”及“国际码货号”，可以扫描或手工输入的方式让电脑辨识。新一佳货号是以“13”的倍数渐增的，最多可至六位数，即总共76,923个货号，最先建档且为电脑接受的货号为“000013”，其次为“000026”，依此类推。任何货号若处于状态“9”（注：没有存货、订货、及应付帐款的状态）时，即被删除，此时该货号会自动变成一个新的货号。原商品的历史资料不复存在。此种做法是要避免电脑档案无限制地膨胀，便于管理，并降低硬件上的投资。国际码货号是在每一个国家设有“条码管理委员会”按国际惯例对每一个广为流通的商品注册一个国际通用的条码，通常为13码，国际码主要有美国的“UPC码”及欧盟的“EAN码”。
8、供应商（supplier, vendor）：或称为“厂商”，即供应商品的个人或法人。一个门店的供应商以500～700家为宜。供应商过少则供应链受垄断，容易产生
弊端，不利于新一佳；但供应商过多则采购量分散，采购价格没有优势，且订单处理程序复杂，流通费用过高，同样不利于新一佳。供应商可以是农民、生产基地、制造商、代理商、批发商（限一级）、进口商等，应避免太多中间环节的供应商，例如：二级批发商、经销商、皮包公司（倒爷）、或亲友所开的公司。
9、制造商（manufacturer）：或称为“生产厂商”，它是主要包装食品及轻工制品的供应商。它以原料或零组件（自制或外购），经过较为自动化的机器设备及生产工序，制成一系列的日常消费用品（consumer goods）。较有规模或品牌信誉的供应商除了制造的功能外，通常还从事营销（marketing）及商品流通（physical distribution）或进出口的功能。
10、代理商（agent）：即代理销售某一或某些品牌的法人组织，可分为全国性、区域性、省别、或市别的代理商。一般而言，代理商通常代理互不冲突的品牌（即不用品类的商品），但在市场规模较小的都市有所例外。代理商通常也是一级批发商。一个制造商或进口商不需要很多代理商。但在国内规模较大的制造商（例如：雀巢公司）可能会有多达500～700家的代理商。
11、经销商（distributor）：经销商可代理销售单一品牌或同时销售多种同类的品牌，一个制造商或进口商可能需要数百个或数千个经销商。经销商通常是二级批发商，负责将经销的商品销售给最终的渠道网点或专业客户。
12、分销商（dealer）：“分销商”这一名词通常与“经销商”混用。分销商通常也是二级或三级批发商，销售给较小的零售网点。对制造商而言，零售商也是它们的分销商。
13、批发商（wholesaler）：是指专门将其代理或非代理的商品转卖给零售商、次级批发商或专业客户的法人组织。在国内，按资本别可分为国营与私营两大类别。一般而言，国营批发商资金较充足，但经营机制及效益较差；私营则相反。批发商一般追求短期的利益，寻求商品的快速回转，在买方市场逐渐形成的市场里，其利润日趋微薄。
14、商品目录（catalog）：或称为“商品型录”，即制造商或代理商将其制造或代理的商品图片及说明印在一张或一本印刷较精美的印刷品上，供其顾客购买的参考，有些商品目录尚印有市场的建议零售价或批发价。只有规模很小的零
售网点是按照供应商的建议零售价销售，一般较大规模的零售商是以打折的价格明码标价，下浮幅度为5～25％不等，行业别不同下浮的差别较大。
15、新一佳单位（hualian selling unit）：即新一佳综合超市的销售单位，此一单位并不恒等于最小单位，要看新一佳综合超市的采购人员如何去订定，例如：1支、1个、1组、3瓶、6个、或10公斤……等。
16、报价单（quotation）：是指供应商在销售时，提供给买方的报价文件，应至少包括：“销售单位、含税售价、折扣、包装方式、交货所需天数、交货工具及地点、最低订购量、退换货条件、报价有效期、进货奖励及其他事项”，此一文件应盖有供应商的公章原件及授权报价者的签字。
17、交易条件（trading terms）：是指新一佳与供应商的年度合同里的交易条款，包括：“价格、价格调整机制、质量标准、折扣、各种赞助金、退换货、促销、订货条件、品项数、新品导入、帐期、付款日、交易方式（购销、代销或联营）、商誉损失赔偿”等。
18、报价单有效期限（validity）：是指报价单的最终有效期限。超过此一期限，供应商可以不负任何法律责任。
19、销售量（sales quantity）：或简称“销量”，即销售的数量，真正意义的“销售量”应扣除“顾客退货”的数量。
20、日均销量（dms, daily mean sales）：依字义而言，就是平均每日的销售数量，新一佳综超的日均销量定义有三：
（a）新品进货前三十天：依数学平均数，例如：前十天卖30个，则DMS =3.0。
（b）三十天之后：DMS=前一天的DMSX0.9＋当日销量X0.1。
（c）始终未卖出的商品：DMS=0.05（注：理论值为0，但DMS值在许多报表的运算中常为分母值，若为0则无法运算）。
21、售价（selling price）：通常是指“含税售价”（注：电脑系统实际是以“未税售价”来计算毛利的），新一佳的“天天低价”是指售价不高过其锁定的竞争对手。采购人员对A类及B类商品的售价应极为敏感，经常做市调，有助于培养采购人员对价格的敏感度。
22、营业额（sales）：或称为“销售额”或“业绩”，是指所有单品的销售量乘以当时售价的总和。营业额是判断一个单品、部门、门店或公司绩效好坏的重要指标。“净营业额”是指“营业额”减去“顾客退货额”的净数值。
23、进价（buying price）：通常是指“含税进价”（注：电脑系统实际是以“未税进价”，来计算毛利的。），进价决定的因素包括：“采购及销售人员的素质与谈判技巧，买卖双方的实力，供需的状况，付款条件，其他交易的条件与要求，供应商的地区性营销策略，供应商的获利状况，及买方的市场定位，或进货数量”等等。“含税进价”在电脑系统上是指扣除“折扣”后的进货价格。
24、成本（cost）：电脑系统上的成本（即：净进价，等于“进价”减去“折扣”加上“运输费”，通常运输费已内含在进价里面。），是指：
（a）已进货商品：最后一批的到货价。
（b）未进货商品：商品第一次销售时所对应电脑建档时的进价，实务上要让成本更正确，应办理“空进空退”手续，例如：白条猪进价有变动时，部位肉的进价应同步更动，并办理空进空退手续，系统的成本随之更改。但此种做法未免太费事，信息技术部应研究开发联结（LINK）的系统，即相对应的商品成本变动时，与其相关联的其他商品的成本应同时变动。换名话说“联结商品”互相存在着一定的成本比例关系。
25、毛利（profit）：单品的毛利是指收银台的售价减去成本的数值的总和，部门的毛利则是该部门单品的毛利总和，公司的毛利则为所有部门毛利的总和。“净毛利额”则为“总毛利”减去“顾客退货商品的毛利”。
26、毛利率（margin）：“净毛利额”除以“净营业额”的数值就是“毛利率”。新一佳的毛利率不宜太高（例如：超过25～30％以上），否则容易被竞争对手跟价，影响价格形象。但对于切货或一次性买断的商品，毛利率可以大幅提升，以提高利润。
27、综合毛利率（margin mix）：是指各部门的“净毛利额”总和除以“净销售额”总和的数值。另一方法是以“营业额占比”乘以“部门毛利率”的“毛利率贡献率”数值的总和，
28、帐期（credit terms）：是指货款到期的天数，亦即供应商愿意对新一佳放帐的天数。电脑系统是以“货到后”开始启算，到了帐期后，在新一佳最近的
付款日（通常一个月一次）付款。一般而言，生鲜供应商由于财力薄弱，且利润较低，帐期相对较短，约5～30天；食品干货供应商约为30～60天；非食品供应商（除家电商品外）由于商品回转慢，且其利润较高，帐期约为45～90天。
29、帐额（credit line）：是指供应商愿意对新一佳放帐的额度，若“新一佳订单总额＋应付帐款>帐额”，供应商将停止出货，反之则可以继续发货。
30、经营方式（business mode）：是指新一佳销售的商品的采购方式或经营模式，新一佳的经营方式主要有三种：
（a）购销（direct purchase）：也称为“经销”，即由新一佳正式下订单采购，货款到帐期时，由新一佳支付给供应商。新一佳的大部分商品是以购销形式进货，库存损耗由新一佳全额负担，但在某些情况下，可要求供应商补一些损耗，或做一些退换货的安排，以降低风险。
（b）代销（consignment）：即由新一佳正式下订单采购，但采取实销实结的方式付款，新一佳的风险较少，退换货容易，但进售价可能相对提高，利润较少，适用销量小、风险较大，或采购人员较难把握的商品。库存损耗可与供应商协商负担比例。
（c）联营（concession）：或称为“提成销售”，即新一佳提供一定的销售空间，在一定的提成扣率的协议下，实施“联营销售”。新一佳对商品不拥有所有权，所以没有库存损耗风险。但新一佳相对而言，失去购销或代销的价格主控权，因此联营只适用在需要较多人力销售、或产品市场变化太快、品种繁多、风险极大的品种、或采购人员完全没把握的商品。采取联营经营应对供应商有“保底提成”、“营业额占比”、“销售成长率”及“服务规范”的要求，否则极易失控。
31、联合采购（joint buying）：是指一家以上或全部的新一佳综合超市对某一个品牌或规格实施的联合采购行为，北京的“采购本部”、“商品本部”或“生鲜本部”对其职责范围内的商品实施联合采购。联合采购并非完全指“统一价格、统一下单、统一配送、及统一付款”，在许多情况下，联合采购仅指交易条件的局部或全部的统一，许多具体的日常采购作业仍由地区公司的采购部执行。32、库存量（stock）：或称为“存货量”，是指“电脑的库存量”或“实际盘点的库存量”，两者的差额（“后者”减去“前者”）即为损耗。例如：电脑帐上有10
个新一佳单位，而实际盘点仅有7个，损耗为7-10=-3个。楼面对于高单价或损耗率较高的商品应经常盘点，并作库存更正，以确保电脑库存量电脑OPL的正确。低效率的人工订单耗费大量的人力及物力，供应商亦需对频繁的小量订单疲于奔命，对彼此都没有效率。
33、库存天数（no. Of stock days）：其定义为：
（a）单品：电脑库存量÷DMS。
（b）其他：库存成本÷日均销售成本。（指商品小组、大组、部门、门店等。）
门店或采购实际运作时，应事先订定各商品大组的库存天数指标，公司以此为考核依据，实施奖罚。商品由门店下单较多的组别，库存应由门店负责；采购部下单较多的组别，则库存应由采购人员负责；平分下单的商品，则双方共同负责。无论如何，营运、采购双方均应体认合理的库存天数是公司永续经营的基础。库存天数太高所产生的资金、损耗、过期、滞销、仓储空间、搬运等费用与风险不可等闲视之；库存太低则丧失销售机会，顾客对新一佳的信心也会降低，更需要全面高度地重视。
34、可应用天数（supplier's net credit）：是指“帐期”减去“库存天数”的净额。可应用天数若为“正数”，代表公司可由供应商获得一定的流动资金，做为展店或其他金融用途；反之则公司资金需由金融机构或第三者取得，不利公司运营。在例行的付款匹配审核时，可运用天数是最重要的指标之一。
35、订单（purchase order）：是指新一佳的门店或采购部向供应商订货的文件，此文件不显示进货价格，以确保购销双方对价格的机密性。新一佳的门店订单有三种形式：
（a）OPL订单：按一定的订货频率，由电脑计算公式建议订货量，经门店楼面主管按季节或实际需求更正后的订单。门店运作应以OPL订单为主，否则耗费太多人力与时间在人工订单上，效率低落。
（b）紧急订单：门店或地区公司采购部为促销或缺货时所下的订单，通常先以电话通知，随后传真的订货方式。
（c）永续订单：交货频率高、存货较少的商品，如生鲜商品等适用此种订货方式。对此种商品而言，OPL订单及紧急订单都无法应付。永续订单的商品在收货时应优先处理。
新一佳地区总部采购部的订单只有一种形式，即总部订单，通常前一天订货，隔日才可生效，因为总部的订货数据必需在当天晚上电脑日结（night run）后，才可传到门店的电脑及收货部。
36、最低订购量（minimum order quantity）：新一佳地区公司采购部向供应商订货之前，应在电脑里设定最低订购量，此订购量可以“金额”或“新一佳单位”的数值来表示，通常“金额”较为实用。采购部应在每一个“供应商档”定义一个“最低订购金额”，以利电脑建议订单的OPL作业，否则订货量极小的订单会自动生成，令人啼笑皆非。
37、交货天数（delivery leadtime）：是指供应商接到订单后，所需要的“交货准备天数”，包含运输时间。实务上本埠的供应商设定在2～3天即已足够，除非供应商还另需加工。外埠的供应商宜在7～10天，视其所使用的运输工具的效率而定。
38、交货（delivery）：是指供应商接到订单后的运送行为。针对较大型的供应商，新一佳的门店收货部可依经验设定专门的收货日期及时间，以错开尖峰的收货时间，如此对所有的新一佳收货作业人员及供应商均可提高效益。
39、缺货（out-of-stock）：是指“货架上”或“存货区”无货可卖的情况，造成缺货的原因不外乎：
（a）销售超过预期，补货不及时；
（b）存货区的货暂时找不到；
（c）供应商暂时或长期缺货；
（d）供应商送货延迟。
采购人员应与供应商建立起一个较为畅通的沟通渠道，当供应商能预知或已知库存不足的情况，主动通知新一佳的采购人员，让新一佳能采取补救措施，例如：向楼面发出警讯，并紧急寻找替代商品。
家乐福楼宇对讲调试方法 本系统主要通过下表计算得出解码器的内码编排，然后通过设定解码器地址码（权值），算出该解码器第一个端口的内码值，就可以算出该解码器其他端口的内码值。然后通过单元门主机输入密码（##4）找到该内码值对其设定一个四位数的房号，这样该解码器端口所连接的室内分机分房号就是刚设定的房号，为此，单元门主机在呼叫时就能找到该分机并完成呼叫。 步骤一、设置内码 先将解码器按照下表算出其端口的内码值： 小区报警分机普通内码值速查表
解码器端口内码值的确定和编制方法 具体步骤为：解码器IC编码属于二进制编码，根据二进制公式64A+32B+16C+8D+4E+2F+1G计算可得出解码器所编的地址码，该地址码我们称为权值，在将所得的权值乘以4，计算出的数字就是解码器US1端口接口的内码，而US2、US3、US4分别为US1+1、US1+2、US1+3. 例一、解码器的“F”相对应的IC脚挑起或对应的线断开，IC的编码为0000010，则该权值为2，在乘以4等于8，则为该解码器US1的内码，而US2、US3、US4分别为9、10、11、（注：不够三位的内码，则在前面加0，则为009、010、011）。 例二、解码器的“BG”相对应的IC脚挑起或对应的线断开，IC的编码为0100001，则该权值为33，在乘以4等于132，则为该解码器US1的内码，而US2、US3、US4分别为133、134、135。 注意：在同一个单元门口主机上，不同内码不能设置相同的房号，内码值范围000～500. 总上所诉，计算寻找解码器的内码值，在单元门主机上设置房号等操作，其实就是找到该内码值是哪个解码器的第几个端口，在门口主机上找到对应的内码值。把这个内码值的端口所连接的室内分机的房号输进去。 步骤二、设置房号 1、单元门口主机通电后，在门口主机上输入密码“##4”，显示屏幕上显示（ 000）对应分机的内码值，此时可以直接在主机键盘上输入对应端口的内码值（三位数），也可以点击“8”键，将逐一递减内码
家乐福系统工作手册 目录： 壹、家乐福系统简介……………………………4-8 一、公司简况 二、商业形态及模式 三、公司规模及发展方向 贰、家乐福系统相关组织架构及职掌……………9-12 一、相关人员组织架构 二、各部门作业职掌 三、通讯目录 叁、合约谈判工作流程……………………………13-15 一、年度合约谈判流程及注意事项 二、日常促销谈判流程及注意事项 肆、产品报价作业流程……………………………16-17 一、新品提报手续及所需资料(有附件) 二、费用预算 三、产品定价 四、新品订单配送 五、产品下架的原因及解决方案 伍、日常业务作业流程…………………………..……18-22 一、客户拜访,客情维系 二、了解库存及订货 三、产品退货流程&退换流程 四、陈列及陈列人员管理 五、内促销手续办理 六、情报收集 七、费用结算 陆、帐务作业流程…………………………………. 一、公司产品销售流程 二、收款作业 柒、电脑订单作业流程………………………….. 一、文件类型说明 捌、资料统计……………………………………….. 1. 月（年）度单品销售资料
2. 单店生产力资料 3. 单品业绩贡献变化 三．合约谈判工作流程 1.年度合约谈判流程及注意事项 流程图说明 准备资料 次年度的年度销售合约在明年度1月份开始接洽，。合约谈判预计年月完成。 相关业务人员准备前期资料 产品销售资料(年度/分类别/分单品/单店生产力;成长变化分析) 销售费用资料(去年度新品费/DM&TG费/开张赞助/广告支持费/商品促销费/公关费用/ 等) 帐款回收资料(逾期帐款/应收帐款/问题帐款/商品单价) 客户企望情报(对方所企望的条款底线/同业比较合约条款/对方谈判人员个性习惯) 过往销售合约及执行状况资料（前年度配合的盲区/客户未执行的承诺事项） 编订目标:针对合约条款的费用部分做好预先设定,设计应变方案设想出可能发生的问题点,并设计应对方案结合年度事业部产品规划及业绩指标,编订达成返利计划及挑战计划提前约定对方相关人员,准备充分时间；约定部门为相关产品的采购部，必须约定采购部经理及负责采购。 合约谈判完成后,协议须报备公司管理课及律师审议,确定各项条款合理；才可签约业务部分协议由KA业务经理确认帐务部分协议由公司管理课确认产品配送协议由物流部门确认用印流程：合约资料---管理课---财务2.日常促销谈判流程及注意事项 （总部谈判） 流程图说明 在年度合约签立后,结合事业部产品规划,编排年度DM商品&季节性产品特价促销结合每季度重点产品计划&业绩指标,事先安排达成计划,提出有关于需要客户配合的事项,与公司部门主管沟通编排出计划，报备业务部门主管后,约定对方采购部进行促销谈判: 注意点如下： 促销计划必须在活动预计执行时间2个月提报； 如牵涉本部门负责区域外的促销，必须在此时间以前完成协调工作: 特价促销的档期,调价时间,返利方式? 促销对象,赠品赠送方式,赠品管理? 促销售价,?DM刊列位置,样稿,大小? 上海地区促销必须在活动开始2周前提报审批,牵涉于外地区域,须在活动开始前1个月提报审批(活动前须与当地业务沟通是否可行) 以上与对方谈判确认后,公司内部需要签呈方式呈报批准：? 注明以上各点条款? 另需注明预计销量,费用率及承担单位.? 需要协力厂商（广告公司/制作物）配合，必须报备部门主管批准后执行以联络单形式,通知各相关单位(业务/财务)结算方式? 下浮扣率，降低售价------直接供应价格折让? 促销赞助，广告费用------帐扣形式? 陈列费用，场地承租------支票形式? 如费用发生拖欠，客户会采取帐扣形式? 处理滞销库存/团购可商谈补货形式---物流部门---KA业务经理---律师---企业备案公章---管理课保存（单店促销）
家乐福业务操作流程 一、 业务操作流程图及说明 （一） 业务操作流程图 （二） 流程图说明 ① 首先需与商品部接触，协商谈判后签定合同。商品部包括位于上海总部的全国商品部和位 于各个城市的城市商品部 CCU 。全国商品部负责全国供应商，城市商品部负责地区供应商。 ② 各门店向康佳订货，康佳送货到各门店仓库，送货同时取得验收单。验收单由家乐福各门 店的收货区的电脑系统打印，由系统自动编号。验收单是厂家与家乐福结算货款的重要凭证。 ③ 发票直接送交（或邮寄）区域财务中心。家乐福在上海、广州、成都、北京设立四个财务 中心，处理对应地区内门店的发票。 ④ 区域财务中心收到发票，审核无误后录入系统，通过系统传输到上海付款中心。错误发票 将退回康佳。 ⑤ 付款中心位于上海，统一支付货款，并在供应商网站上公布财务数据，以便供应商对帐。 二、 商品出库、验收、退机流程 （一） 签订供货合同 供应商首先与家乐福公司商品部接触，通过协商谈判，达成合作意向后， 签定两份合同《商品合同》和《促销服务协议》。合同每年度签订一次，有效期从每年1
月1日到12月31日。当年年度合同，不论在哪一天签定，其有效期均追溯到当年1 月1日。未签定当年合同的，暂时沿用上一年度合同。 （二）建立供应商档案填写《供应商信息表》交给商品部采购，由家乐福系统产生一个四位数的供应商编号；编号规则是：一家公司法人一个编号,一个编号用于一家公司法人；（三）建立商品档案供应商获得编号后，商品部采购人员将其产品信息输入系统，产品信息包括单品号码、名称、条码、规格、价格等。在产品进入系统以后，门店可以开始订货。 只有商品部有权限增加新的单品。任何一项单品信息的变动必须事先与家乐福公司商品部 采购人员协商一致。 （四）选择促销方式海报、堆头、货架端和立柱陈列、货架中间促销陈列、特别陈列（五）家乐福发出订单订单由家乐福各门店订货组通过传真发送给供应商；收到订单后请检查订单上的每一项内容，下单的门店、供应商编号、公司名称(可能下错公司)、价格（正常 进货价格与促销进货价格之分）、数量、送货日期、送货地址等。在送货之前请务必确认 订单上的每一项内容都是正确的。对于任何不理解或者有疑问的地方请和订货门店确认。 确认是错误的订单，门店更正后重新下订单，再按新订单送货。对于错误的订单一定不要 送货；送货时请携带订单，门店按订单收货，没有订单不接受货物，请按订单上的预计收 货日送货，提前或延后都不接收货物。 （六）家乐福收货流程货物必须送到家乐福收货区，向收货组员工交接货物，并在现场取得验收单： （七）家乐福收货凭证货物送交家乐福门店的收货区后，请从收货区工作人员那里取得盖有收货专用章的验收单。验收单是货物交付家乐福门店的唯一有效凭据。 （八）家乐福退机流程 1、门店传真给康佳办事处退货清单，在退货清单上由公司的授权代表和实际收货人，在方框 内填写相应内容、签字； 2、该方框在退货清单上，办事处填写签字，凭原件至门店收货区取货。授权代表需由公司出 具授权委托书，交家乐福各门店备案； 3、在退货清单的有效日，一般在三天内，办事处应在家乐福的收货区进行退货； 4、退货时四方人员必须在现场：1) 家乐福收货组员工，2)家乐福保安，3)家乐福相应营业部 门员工，4)康佳办事处退货办理人员。 5、康佳业务员或物流公司需出示上述退货清单原件和取货人身份证，现场核对货物种类数量
《家乐福Carrefour运营培训手册》 培训的意义 现代企业都强调“学习型组织”的观点，学习型组织的特点确实是坚持企业的“再生力”。---即是讲企业凭本身的系统，持续在运作中开发、制造新的动力，而那个地点的“再生力”，仍旧需要靠培训的方式来实现。 企业的成功，基于所有职员的成功； 职员的成功，基于持续学习与训练。 ---培训能提升职员的技术能力、提升职员的操作熟练度，相应地提升了工作效率；培训是实现人才储备的重要手段；培训能促进公司各店面、各部门的和谐合作，培养团队和整体作业精神。 ---我们福之泰的“连续 进展，持续进步！”是 离不开培训的。培训 是所有福之泰人的长期职责。培训并不仅仅是我们讲些什么，或 是示范些什么，它同时也传递着我们所能同意的工作表现。 ---培训是达到店面操作标准的途径；是职员了解他们的工作职责和 如何胜任工作的途径；如果你现在对你的下属进行培训，那么就 如果我们发觉职员的技术操作不标准，却不加以纠正，那么就意味着我们情愿同意较低的工作标准。 会使你今后的工作 变得更容易。
---职员同意培训的多 少和质量将会阻碍： 工作表现；人才流失率。 ---正确有效的培训会给企业带来利润。 有效的培训能够： ---为所有参加培训的职员提供一样的学习机会与进展机会； ---促进职员互相学习的氛围，提升工作绩效； ---使职员有提升个人能力的需求，取好的进展机会； ---挖掘并培养新的人力资源，关心企业完善整个人力系统； 有效的培训要求每个人都付出努力： ---坚持不懈的提升技术服务品质的培训。 每个人的成长都离不开学习， 最佳的学习方式是：主动学习 因此，培训绝对不是 “要我学”而是“我要学”！ ---为职员提供培训，以使他们适应福之泰的工作岗位。有潜力的员工作为岗位接班人。 培训部使命
家乐福超市运营培 训手册 1
Carrefour 运营培训手册 培训的意义现代企业都强调”学习型组织”的观点,学习型组织的特点就是维持企业的”再生力”。 ---即是说企业凭本身的系统,不断在运作中开发、创造新的动力,而这里的”再生力”,依然需要靠培训的方式来实现。 企业的成功,基于所有员工的成功; 员工的成功,基于不断学习与训练。 ---培训能提高员工的技术能力、提高员工的操作熟练度,相应地提高了工作效率;培训是实现人才储备的重要手段;培训能促进公司各店面、各部门的协调合作,培养团队和整体作业精神。 ---我们福之泰的”持续发展,不断进步!”是 离不开培训的。培训是所有福之泰人的长期职责。培训并不但仅是我们说些什么,或是示范些什么,它同时也传递着我们所能接受的工作表现。 ---培训是达到店面操作标准的途径;是员工了解她们的工作职责和如何胜任工作的途径;如果你现在对你的下属进行培训,那么就如果我们发现员工的技术操作不标准,却不加以纠正,那么就意味着我们愿意接受较低的工作标准。 会使你今后的工作变得更容易。 ---员工接受培训的多少和质量将会影响: 工作表现;人才流失率。 ---正确有效的培训会给企业带来利润。 有效的培训能够: ---为所有参加培训的员工提供一样的学习机会与发展机会; ---促进员工互相学习的氛围,提高工作绩效; ---使员工有提升个人能力的需求,取好的发展机会; ---发掘并培养新的人力资源,帮助企业完善整个人力系统; 有效的培训要求每个人都付出努力: ---坚持不懈的提高技术服务品质的培训。 每个人的成长都离不开学习, 最佳的学习方式是:主动学习 2
全方位揭秘大型连锁超市家乐福 2007-02-25 10:59:58 大中小 一)规模。1995年以“大卖场”形式进入中国，并在此后因地制宜地发展 连锁超市的家乐福。2005年上半年实现销售102亿人民币，目前大卖场已经达到70家。2004年销售额为162亿元，大卖场数量64家，冠军生鲜超市8家，折扣店200多家，名列中国连锁百强第5。2003年的单店销量3.27亿元，2004年为2.6亿元，超出沃尔玛 1倍多。通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳6大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等。有人推算，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现营业额的36%左右。 (二)市场影响。据CTR市场研究2005年最新的调查结果显示；家乐 福在全国15个主要城市范围内市场占有率达到4.7%，渗透率超过46.2%，这意味着在这些城市中有将近一半的家庭在一年内曾经光临过家乐福。 (三)赢利模式。“家乐福模式可以概括为三点：一是因地制宜的单店 管理；二是从上游供应商寻求利润；三是出租店面，做二房东。”中国连锁经营协会信息中心主任杨青松分析说：“与其他跨国连锁零售企业相 比，家乐福的策略更本土化一些。” (四)采购技巧。家乐福至少有31家合资公司，都保持高度灵活性。 家乐福门店98%的生鲜产品由本地采购；杂货、日用品的60%也在当地完成。今年年初，家乐福中国设立四个大区的高级执行委员会，总部分设北京、上海、广州、成都。四个大区掌握着80%的决策权。“把对方销售人员作为自己的一号敌人；永远不要接受第一次报价，让销售员乞求，这将为我们提供一个更好的交易机会；时时保持最低纪录，并不断要求更多，
上海商联平台使用手册 标准版 版本 MX 1.0 2008.8 Copyright ? 2008 PowerE2E 该文件包含的所有信息不可外传和复印,文件全文或部分不能在除了商联用于进行评估效果以外的任何场合使用.
手册的内容 该手册将介绍如何使用上海商联的电子商务平台，包括阅读单证，打印、下载数据，以及用户的设置等。 目录 平台用户使用手册 (1) 1、登录平台 (3) 2、收件箱介绍 (5) 3、单证操作 (6) 4、用户描述 (9) 5、报告 (10) 5.1统计报告 (10) 5.2状态报告 (12) 6、技术支持热线 (13) 7、供应商常见问题及解答 (13)
1、登录平台 该部分将介绍如何登录商联的电子平台。 用户在IE地址栏中输入对应的网址：https://www.doczj.com/doc/5312911352.html,，打开如图1.1 Cost Effective Solutions For Optimum Process Efficiency & Transparency 25 1.在页面上点击“English”或“Chinese”可以进行中英文的切换 2.请确保IE浏览器为6.0以上版本，Firefox为1.5以上版本；如果不是，请在登陆页面下载 并安装相关软件 3.如果忘记密码，点击“密码查询”出现如图1.2，输入对应的用户名点击“递交”，系统将会 发送密码至用户邮箱（该邮箱用户必需在第一次登陆时做过设置，设置方法将在第4章“用户描述”中介绍） 4.输入用户名到“用户名”框，输入密码到“密码”框，点击“登录”；登录成功后如图1.3 进入欢迎界面
员 工 手 册 第一章总 则……………………………………………………………… (2) 第二章录
用……………………………………………………………… (2) 第三章服 务……………………………………………………………… (4) 第四章工 时……………………………………………………………… (5) 第五章考 核……………………………………………………………… (6) 第六章薪 酬……………………………………………………………… (7) 第七章福 利……………………………………………………………… (8)
第八章假 期……………………………………………………………… (8) 第九章培 训……………………………………………………………… (10) 第十章调 动……………………………………………………………… (11) 第十一章安全………………………………………………………………… (13) 第十二章……………………………………………………… (14) 第十三章违纪…………………………………………………………………
(15) 第十四章解聘………………………………………………………………… (18) 第十五章争议………………………………………………………………… (20) 第一章总则 第一条目的 为使本公司业绩蒸蒸日上，从而造就机会给每一位员工有所发展，严格的纪律和有效的规章制度是必要的。本手册将公司的员工规、奖惩规定集一册，希望公司全体员工认真学习、自觉遵守，以为我们共同的事业取得成功的保证。
第二条公司信念 2.1 热情一以热情的态度对待本职工作、对待客户及同事。 2.2 勤勉一对于本职工作应勤恳、努力、负责、恪尽职守。 2.3 诚实一作风诚实，反对文过饰非、反对虚假和浮夸作风。 2.4 服从一员工应服从上级主管人员的指示及工作安排，按时完成本职工作。 2.5 整洁一员工应时刻注意保持自己良好的职业形象，保持工作环境的整洁与美观。 第三条生效与解释 3.1 本员工手册自公布之日起生效，由公司管理部门负责解释。 3.2 公司的管理部门有权对本员工手册进行修改和补充。修改和补充应通过布告栏贴通知的方式进行公布。 3.3 本员工手册印制成册，作为劳动合同的附件，并与劳动合同具有同等效力 第二章录用 第一条录用原则 1.1 员工的招聘将根据公司的需要进行。 1.2 本公司采用公平、公正、公开的原则，招聘优秀、适用之人才，
雀巢与家乐福的供货商管理库存系统 一、公司背景 雀巢公司为世界最大的食品公司，由亨利.雀巢(Henri Nestle)设立于1867年，总部位于瑞士威伟市(Vevey)，行销全球超过81国，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数全球约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。 家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，成立于1959年法国，全球有9061家店，24万名员工。 二、现况问题与需求 2.1供货商管理库存的发起 雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在ECR(Efficient Consumer Response;有效的消费者快速响应)方面的推动更是不遗余力。两家公司更协议在ECR方面做更密切的合作，地区分公司被指示进行供货商管理库存(VMI; Vender Management Inventory)示范计划。建立整个计划的运作机制，总目标要增加商品的供应率，降低顾客(家乐福)库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。 2.2 现况简介 就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客，所以设有相对应专属的业务人员，买卖方式也仍是以家乐福具有十足的决定权，决定以购买那些产品与数量。在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推动计划的同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广计划，与雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。 2.3 VMI供货商管理库存简介 VMI是ECR中的一项运作模式或管理策略，主要的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供货商依据由零售商提供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的，整个运作上通常供货商具有一套管理的系统来做处理。如此的做法将可大幅改进供货商面对市场的响应时间，而较早的得知市场确实销售情报，而降低供货商与零售商用以因应市场变化的不必要库存，进一步也可提早引进与生产市场所需商品，降低缺货率。但实际在实施与运用上，却因供货商与零售商的价格对立关系以及系统和运作方式的不同，而很难有具体的合作运用。 三、计划介绍 3.1计划范围
《零售业介绍》讲师手册 幻灯片3 在此处需向学员强调零售业所提供给消费者的不仅是物美价廉的商品且包括优质的服务 幻灯片4 1、行业生产要素特征：正由劳动力密集型向资金密集型转换： 在零售业发展的早期阶段，企业规模普遍不大，资金占用程度相对不高，劳动力要素是最主要的生产要素。随着零售业的发展，竞争日趋激烈。为获得更大的价格优势，企业往往通过规模进货、缩短支付时间等方式来从供应商那里争取更低的供货价格，这使得企业对资金的要求更多。 与此同时，随着管理技术水平的提高，行业物化劳动量逐渐减少，在同样的规模条件下，行业对劳动力要素量的要求越来越少。这样，零售行业的生产要素便逐步由劳动密集型向资金密集型倾斜和转移。 2、行业的周期性特征： 随着宏观经济的周期性发展，零售业总有一些新的业态产生以适应经济环境，而每种业态又有自己的生命周期,有高潮也有低谷。比如说百货商店在上个世纪80年代至90年代初期是其生命力最旺盛的时期，从90年代中期开始滑落，许多大百货店纷纷倒闭，90年代末期许多大百货卖场通过转型又重新复苏。 3、行业季节性特征： 零售行业具有较强的季节性，有明显的淡季和旺季之分，行业销售额度的时间分布极其不均衡。例如说每年的春节前及国庆黄金周都是销售旺季，而春节后的一个月则是淡季。 幻灯片6 百货商场 此处需重点强调的是经营路线、针对客层、商品结构的特别性 例子：王府井百货、上海第一百货等 幻灯片7 超级市场 讲述重点为经营路线、针对客层、商品结构、营业面积 购买频率高的商品主要为食品、洗涤日化品及其它家庭日常用品等。 例子：民润岛内价、家谊 幻灯片8 大型综合超市 又叫大卖场（HYPERMARKET），我们好又多定位在此 与“超级市场”作对比：经营方针、营业面积 例子：沃尔玛、家乐福、好又多 幻灯片9 便利店
家乐福操作手册
目录 第一章家乐福简介 第一节家乐福 第二节家乐福中国简介 第三节成长经历 第四节盈利模式 第二章家乐福门店操作简介 第一节家乐福业务流程 第二节家乐福商品部 第三节家乐福门店 第四节关于家乐福财务 第三章家乐福供应商网站 第四章家乐福采购谈判
第一章家乐福简介 第一节家乐福 成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。 家乐福集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。 家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。 家乐福于1995年进入中国后，家乐福已成功地进入了中国的36个城市，开设了159家大型超市，聘请4万多名员工，如果加上收购的保龙仓11家门店，家乐福在中国店门店数量达到170家。 第二节家乐福中国采购部简介 家乐福全球采购中国总部于2002年9月1日正式落户上海，与设在其它10个城市的区域性采购中心（北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州、深圳、昆明）共同构成家乐福集团在中国的采购网络，负责在中国境内的直接采购业务。 2008年家乐福在华134家门店销售额为338亿元，单店年销售额2.52亿元。该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第一百五十八。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第三十二。 第三节家乐福成长经历 1959年家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建 1963年家乐福首创了一种全新的业态——大卖场（Hypermarket） 1970年家乐福股票在巴黎证券市场上市 1989年家乐福大卖场首次在亚洲开业（中国台湾） 1995年家乐福在中国大陆首开大卖场 1999年家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人 2001年家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店，遍及31个国家和地区 2004年家乐福在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商 2005年家乐福宣布改变公司管理结构 1995年家乐福在中国开设了第一家大卖场 1996年成功进入上海和深圳 1997年进入天津市场
家乐福C A R R E F O U R 运营培训手册制度修订 版 IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】
Carrefour运营培训手册? 培训的意义 现代企业都强调“学习型组织”的观 点，学习型组织的特点就是维持企业 的“再生力”。 ---即是说企业凭本身的系统，不断 在运作中开发、创造新的动力，而这 里的“再生力”，仍然需要靠培训的 方式来实现。 企业的成功，基于所有员工的成功； 员工的成功，基于不断学习与训练。 ---培训能提高员工的技术能力、提 高员工的操作熟练度，相应地提高了 工作效率；培训是实现人才储备的重 要手段；培训能促进公司各店面、各 部门的协调合作，培养团队和整体作 业精神。 ---我们福之泰的“持续
发展，不断进步！”是 离不开培训的。培训 是所有福之泰人的长期职责。培训并不仅仅是我们说些什么，或 是示范些什么，它同时也传递着我们所能接受的工作表现。 ---培训是达到店面操作标准的途径；是员工了解他们的工作职责和如何胜任工作的途径；如果你现在对你的下属进行培训，那么就 如果我们发现员工的技术操作不标准，却不加以纠正，那么就意味着我们愿意接受较低的工作标准。 会使你今后的工作 变得更容易。 ---员工接受培训的多 少和质量将会影响：
工作表现；人才流失率。 ---正确有效的培训会给企业带来利润。 有效的培训能够： ---为所有参加培训的员工提供一样的学习机会与发展机会； ---促进员工互相学习的氛围，提高工作绩效； ---使员工有提升个人能力的需求，取好的发展机会； ---发掘并培养新的人力资源，帮助企业完善整个人力系统； 有效的培训要求每个人都付出努力：---坚持不懈的提高技术服务品质的培训。
家乐福业务流程操作细则 （业务版） 一、家乐福业务流程操作过程中常见问题： 1、如何争取门店订单？ 家乐福对门店库存考核很严格，所以门店一般下订单数量都很少，尤其是37寸以上的大平板都是以销待订。而且门店仓库很小，甚至很多门店都取消了彩电仓库。门店对一个品牌货订多了，必定会减少其他品牌订货。所以要及时有效地争取到门店订单，需要做好以下几方面的工作： 1.1.争取公司主销机型上家乐福系统海报（需要总部及时确定好全国海报）。 1.2.和家乐福当地城市CCU争取海报单品TG位摆放，特别是争取第一个TG 位很重要。家乐福有严格考核，各门店为了堆出形象，会积极主动找公司要货。如果上了海报并且是TOP单品不需要争取位置，那自然是第一个TG、订货门店会主动找我们，所以上海报单品很重要 1.3.与各门店保持好客情关系，把紧俏货源信息及时反馈门店，另外，避免盲目压货，保持良好的库存结构。 1.4.每周一和周四是家乐福门店固定下订单日，家乐福系统专管员要根据上周门店的销售情况，把订货需求和门店主管保持好沟通。对于销售量大的家乐福重点门店，要和家电处长层面保持好关系，对大额订货需求要取得门店家电处长的支持。 2、怎样处理家乐福门店退货？ 家乐福对滞销和终止清库单品考核很严格，对于家乐福门店部分没法销售的产品，按总部合同规定：进货超过3个月没有销售掉的商品可以退货。但是对家乐福退货要控制数量，以保持系统帐务清晰。对于家乐福退货的处理形式，主要有两种方式： 一是正负合开：要注意一定要对应门店，而且要进货金额大于退货金额，进货台数大于退货台数，才能正负相抵开具净额发票； 二是办理退税折让：此过程非常烦琐，历经时间长，一般采用第一种方式。
Carrefour运营培训手册 一培训的意义 现代企业都强调学习型组织”的观点，学习型组织的特点就是维持企业的再生力” ---即是说企业凭本身的系统，不断在运作中开发、创造新的动力，而这里的再生力，仍然需要靠培训的方式来实现。 企业的成功，基于所有员工的成功； 员工的成功，基于不断学习与训练。 ---培训能提高员工的技术能力、提高员工的操作熟练度，相应地提高了工作效率；培训是实现人才储备的重要手段；培训能促进公司各店面、各部门的协调合作，培养团队和整体作业精神。 ---我们福之泰的持续 发展，不断进步！”是 离不开培训的。培训 是所有福之泰人的长期职责。培训并不仅仅是我们说些什么，或 是示范些什么，它同时也传递着我们所能接受的工作表现。 ---培训是达到店面操作标准的途径；是员工了解他们的工作职责和如何胜任 工作的途径；如果你现在对你的下属进行培训，那么就 如果我们发现员工的技术操作不标准，却不加以纠正，那么就意味着我们愿意接受较低的工作标准。 会使你今后的工作 变得更容易。 ---员工接受培训的多 少和质量将会影响： 工作表现；人才流失率。 ---正确有效的培训会给企业带来利润。 有效的培训能够： ---为所有参加培训的员工提供一样的学习机会与发展机会； ---促进员工互相学习的氛围，提高工作绩效； ---使员工有提升个人能力的需求，取好的发展机会； ---发掘并培养新的人力资源，帮助企业完善整个人力系统； 有效的培训要求每个人都付出努力： ---坚持不懈的提高技术服务品质的培训。 每个人的成长都离不开学习， 最佳的学习方式是：主动学习 所以，培训绝对不是 要我学”而是我要学” ---为员工提供培训，以使他们适应福之泰的工作岗位。有潜力的员 工作为岗位接班人。 培训部使命 ---组织推动全公司的培训开发资源的整合共享。
业务流程手册家乐福集团AHA1220HAGAGGAGAGGAFFFFAFAF
目录 一、业务操作流程图及说明 （一）业务操作流程图 （二）流程图说明 二、商品出库、验收、退机流程 （一）签订供货合同 （二）建立供应商档案 （三）建立商品档案 （四）选择促销方式 （五）家乐福发出订单 （六）家乐福收货流程 （七）家乐福收货凭证 （八）家乐福退机流程 三、发票开具和移交 （一）标准格式增值税发票 （二）请按标准格式开具增值税发票 （三）新合同的衔接 （四）发票直接送交区域财务中心 （五）发票送交的时间 （六）发票丢失的处理 （七）退货的发票处理 （八）办理退货红字发票流程 AHA1220HAGAGGAGAGGAFFFFAFAF
AHA1220HAGAGGAGAGGAFFFFAFAF 四、家乐福费用结算及付款流程 （一）费用结算方式： （二）扣款发票的取得 （三）主要扣款项目 （四）货款结算 家乐福业务操作流程 一、 业务操作流程图及说明 （一） 业务操作流程图 （二） 流程图说明 ① 首先需与商品部接触，协商谈判后签定合同。商品部包括 位于上海总部的全国商品部和位于各个城市的城市商品部 CCU 。全国商品部负责全国供应商，城市商品部负责地区供
应商。 ②各门店向康佳订货，康佳送货到各门店仓库，送货同时取 得验收单。验收单由家乐福各门店的收货区的电脑系统打 印，由系统自动编号。验收单是厂家与家乐福结算货款的 重要凭证。 ③发票直接送交（或邮寄）区域财务中心。家乐福在上海、 广州、成都、北京设立四个财务中心，处理对应地区内门 店的发票。 ④区域财务中心收到发票，审核无误后录入系统，通过系统 传输到上海付款中心。错误发票将退回康佳。 ⑤付款中心位于上海，统一支付货款，并在供应商网站上公 布财务数据，以便供应商对帐。 二、商品出库、验收、退机流程 （一）签订供货合同供应商首先与家乐福公司商品部接触，通过协商谈判，达成合作意向后，签定两份合同《商品合同》和《促销服务协议》。合同每年度签订一次，有效期从每年 1月 1日到 12月 31日。当年年度合同，不论在哪一天签 定，其有效期均追溯到当年 1月 1日。未签定当年合同的，暂时沿用上一年度合同。 （二）建立供应商档案填写《供应商信息表》交给商品部采购，由家乐福系统产生一个四位数的供应商编号；编号规则是：一家公司法人一个编号,一个编号用于一家公司法人；（三）建立商品档案供应商获得编号后，商品部采购人员将 AHA1220HAGAGGAGAGGAFFFFAFAF
家乐福业务流程操作细则 一、家乐福业务流程操作过程中常见问题： 1、如何争取门店订单？（业务版） 家乐福对门店库存考核很严格，所以门店一般下订单数量都很少，尤其是37寸以上的大平板都是以销待订。而且门店仓库很小，甚至很多门店都取消了彩电仓库。门店对一个品牌货订多了，必定会减少其他品牌订货。所以要及时有效地争取到门店订单，需要做好以下几方面的工作： 1.1.争取公司主销机型上家乐福系统海报（需要总部及时确定好全国海报）。 1.2.和家乐福当地城市CCU争取海报单品TG位摆放，特别是争取第一个TG 位很重要。家乐福有严格考核，各门店为了堆出形象，会积极主动找公司要货。 如果上了海报并且是TOP单品不需要争取位置，那自然是第一个TG、订货门店会主动找我们，所以上海报单品很重要 1.3.与各门店保持好客情关系，把紧俏货源信息及时反馈门店，另外，避免盲目压货，保持良好的库存结构。 1.4.每周一和周四是家乐福门店固定下订单日，家乐福系统专管员要根据上周门店的销售情况，把订货需求和门店主管保持好沟通。对于销售量大的家乐福重点门店，要和家电处长层面保持好关系，对大额订货需求要取得门店家电处长的支持。 2、怎样处理家乐福门店退货？ 家乐福对滞销和终止清库单品考核很严格，对于家乐福门店部分没法销售的产品，按总部合同规定：进货超过3个月没有销售掉的商品可以退货。但是对家乐福退货要控制数量，以保持系统帐务清晰。对于家乐福退货的处理形式，主要有两种方式：
一是正负合开：要注意一定要对应门店，而且要进货金额大于退货金额，进货台数大于退货台数，才能正负相抵开具净额发票； 二是办理退税折让：此过程非常烦琐，历经时间长，一般采用第一种方式。 退税折让具体要提供的资料，家乐福财务有统一的模板。 北京处理办法是拒绝退货；对于滞销产品给予打折销售，避免账务混乱3、家乐福门店如何进行变价销售？ 家乐福门店变价销售主要有两种方式： 3.1.临时变价： 门店导购员和顾客谈好成交价后，让门店收银处把顾客的钱收下来，然后给顾客开提货单。然后，由门店家电主管给采购发邮件，注明要变价的单品编码、型号和成交价格。采购收到邮件后，直接在系统里面临时更改该门店的零售价。 优点：在大型促销活动时，可以提前申请临时变价，优化活动付款流程。 不足：需要的时间太长（一般价格变下来至少需要两天左右的时间）影响终端销售效率。 3.2.家电抵用券变价： 家乐福总部会在业绩要求高的月份，让门店印制家电抵用券。可以对临时变价的机型直接用抵用券超作，相对临时变价来说，方便、灵活和快捷很多。 但是，对大型促销活动，成交量集中爆发的情况下，提前进行临时变价比用券要操作的流程要方便很多。 3.3.关于家乐福变价的困惑 家乐福系统的两种变价方式是相互补充，对终端销售的作用都是同等重要的。但是家乐福总部今年受经营政策的影响，一直限制甚至关闭了原来的抵用