项目管理知识体系指南（第六版）
输入输出和工具与技术
ｂｙ 未尝不可
２０１８．０８．２９
图 4-1项目整合管理概述
4.1 制定项目章程
制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程的主要作用是，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。图 4-2 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 4-2制定项目章程：输入、工具与技术和输出
4.2 制定项目管理计划
制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。图 4-4 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 4-4制定项目管理计划：输入、工具与技术和输出
4.3 指导与管理项目工作
指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。本过程需要在整个项目期间开展。图 4-6 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 4-6指导与管理项目工作：输入、工具与技术和输出
4.4 管理项目知识
管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。本过程的主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。本过程需要在整个项目期间开展。图 4-8 描述本过程的输入、 工具以及技术和输出。
图 4-8管理项目知识：输入、工具与技术和输出
4.5 监控项目工作
监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的 过程。本过程的主要作用是，让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态。本过程需要在整个项目期间开展。 图 4-10 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 4-10监控项目工作：输入、工具与技术和输出
4.6 实施整体变更控制
实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。本过程需要在整个项目期间开展。图4-12 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 4-12实施整体变更控制：输入、工具与技术和输出
4.7 结束项目或阶段
结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。图 4-14 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 4-14结束项目或阶段：输入、工具与技术和输出
图 5-1项目范围管理概述
5.1 规划范围管理
规划范围管理是为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。本过程仅开展一次 或仅在项目的预定义点开展。图 5-2 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 5-2规划范围管理：输入、工具与技术和输出
5.2 收集需求
收集需求是为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。本过程的主要作用是，为定义产品范围和项目范围奠定基础，且仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。图 5-4 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 5-4收集需求：输入、工具与技术和输出
5.3 定义范围
定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。本过程的主要作用是，描述产品、服务或成果的边界和验收标准。图 5-8 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 5-8定义范围：输入、工具与技术和输出
5.4 创建 WBS
创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。本过程的主要作用是，为所要交付的内容提供架构，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。图 5-10 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 5-10创建 WBS：输入、工具与技术和输出
5.5 确认范围
确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。本过程的主要作用是，使验收过程具有客观性；同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。图 5-15 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 5-15确认范围：输入、工具与技术和输出
5.6 控制范围
控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对范围基准的维护，且需要在整个项目期间开展。图 5-17描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 5-17控制范围：输入、工具与技术和输出
图 6-1项目进度管理概述
12
6.1 规划进度管理
规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。 本过程的主要作用是，为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。本过程仅开展一次 或仅在项目的预定义点开展。图 6-3 描述本过程的输入、工具与技术和输出。 图 6-3
规划进度管理：输入、工具与技术和输出
PMI Member benefit licensed to: Jun Ma - 3160505. Not for distribution, sale, or reproduction.6.2 定义活动
定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。本过程的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。本过程需要在整个项目期间开展。图 6-5 描述本过程的输入、工具与技术和输出。图 6-5
定义活动：输入、工具与技术和输出
6.3 排列活动顺序
排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程，本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。本过程需要在整个项目期间开展。 图 6-7 描述本过程的输入、工具与技术和输出
图 6-7排列活动顺序：输入、工具与技术和输出
6.4 估算活动持续时间
估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。本过程的主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量。本过程需要在整个项目期间开展。图 6-12 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 6-12估算活动持续时间：输入、工具与技术和输出
6.5 制定进度计划
制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。本过程的主要作用是，为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。本过程需要在整个项目期间开展。图 6-14 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 6-14制定进度计划：输入、工具与技术和输出
6.6 控制进度
控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护，且需要在整个项目期间开展。图?6-22?描述本过程的输入、 工具与技术和输出。
图 6-22控制进度：输入、工具与技术和输出
图 7-1项目成本管理概述
7.1 规划成本管理
规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。图 7-2 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 7-2规划成本管理：输入、工具与技术和输出
7.2 估算成本
估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。本过程的主要作用是，确定项目所需的资金。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。图 7-4 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 7-4估算成本：输入、工具与技术和输出
7.3 制定预算
制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。本过程的主要作用是，确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。图 7-6 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。
图 7-6制定预算：输入、工具与技术和输出
7.4 控制成本
控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对成本基准的维护。本过程需要在整个项目期间开展。图 7-10 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 7-10控制成本：输入、工具与技术和输出
图 8-1项目质量管理概述
8.1 规划质量管理
规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和（或）标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和（或）标准的过程。本过程的主要作用是，为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。图?8.3?描述了本过程的输入和输出。
8.2 管理质量
管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。 本过程的主要作用是，提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。 管理质量使用控制质量过程的数据和结果向相关方展示项目的总体质量状态。本过程需要在整个 项目期间开展。
图
P M P项目管理五大过程组及42个过程输入_ 输出_工具与技术 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
项目管理五大过程组 过程总体描述 启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。单个项目的项目管理过程 一、启动过程组 1、制定项目章程 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
2、识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。 二、规划过程组 3、制定项目管理计划 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5、定义范围 定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS） 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
前言 以下资料中，每一章的开始部分都有本章的知识要点，概括了PMBOK 体系的重要知识点，这些知识点一定要理解。文件中，红色字部分是PMBOK 中的重要术语、重点考点以及各过程的输入、输出及工具；黑色字部分是模拟题中曾经出现过的PMBOK体系考点；绿色字部分是其它参考书、模拟考题的辅助知识。 第一章项目管理框架部分 【本章知识重点】 ★项目及其特点； ★项目和运营的相同点与不同点。 ★项目管理及其几个过程； ★Program / project / subproject的区别与关系。 【电子笔记】 1.1 项目管理知识体系（PMBOK） PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。 PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。数据库是知识管理的基础。 项目管理是管理偶然性的职业。我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。 1.2 什么是项目？ 项目(Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。 1.2.1一次性( Temporary ) 一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。当项目目标达到时，项目也就结束了。如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。 1.2.2独特( Unique ) 项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。一项产品或服务尽管其所属的类别范
p m b o k项目管理知识重 点笔记 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
第一章项目管理框架部分 【本章知识重点】 ★项目及其特点； ★项目和运营的相同点与不同点。 ★项目管理及其几个过程； ★Program / project / subproject的区别与关系。 【电子笔记】 项目管理知识体系（PMBOK） PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。 PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。数据库是知识管理的基础。 项目管理是管理偶然性的职业。我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。 什么是项目 项目(Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。
1.2.1一次性( Temporary ) 一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。当项目目标达到时，项目也就结束了。如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。 1.2.2独特( Unique ) 项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。一项产品或服务尽管其所属的类别范围很大，依然会是独特的。例如办公楼已经建造了成千上万座，但其中每一座都是独特的：不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等等。 什么是项目管理( Project Management ) 项目管理：就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，用来满足或超过项目干系人对项目的要求和期望。项目管理是通过诸如启动、规划、实施、控制、收尾5个过程进行的。 Program / project / subproject的区别与关系 大型项目( programs )：是以协同的方式获取单独管理所无法取得之效益的一组项目。许多计划还包括持续营运部分。 子项目( sub-programs )：项目常常被划分为若干个较易管理的组成部分，称为子项目。子项目又常常分包给外部的承包商或内部的其它职能单位。子项目一般被视为项目，并按项目进行管理。 第二章项目管理的环境 【本章知识重点】 ★项目生命周期及其特点； ★项目生命周期和产品生命周期的定义与区别； ★项目干系人的定义、冲突如何解决 ★组织结构（每种组织的优缺点、项目经理的权限与称呼）。
项目管理输入输出联系记忆 综述九大领域 项目管理的输入输出非常难记，原因在于理解起来也经不去推敲，故整理一个联想记忆版本，通过联想把输入输出都串起来达到记忆的目的，既然是联想，里面的内容逻辑只是为了好记，并无正确与否，请大家原谅。 五大过程组过程数分布记忆法：启动（2个）、规划（20个）、执行（8个）、监控（10个）、收尾（2个）。我们只需要记住中间过程组（执行过程组）包含8个过程，一头一尾，即第一个过程组（启动过程组）和最后一个过程组（收尾过程组）所包含的过程数是一样的，都是2个；执行过程组之前的过程组（规划过程组）和之后的过程组（监控过程组）所包含的过程数是2倍的关系，这样就轻松记住了五大过程组的过程数分布。2-20-8-10-2 九大知识领域过程数分布记忆法：整合管理（6个）、范围管理（5个）、时间管理（6个）、成本管理（3个）、质量管理（3个）、人力资源管理（4个）、沟通管理（5个）、风险管理（6个）、采购管理（4个）。要记忆九大知识领域过程数的分布，我们可以采用顺口溜的形式，进行分段记忆（656<对称>33<相同>456<连续>4<连续数字串的第一个数字>），就记住了。 656-33-456-4！ 项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理这三个知识领域是为了协调资源，相当于我们项目的柱子，是支撑。 项目风险管理是为了防患于未然，相当于我们项目的房顶。 项目整体管理是为了让项目的干系人目标一致，相当于一个梯子，项目经理正在这个梯子上进行沟通协调。这个比喻的模型如下图所示。 这9个知识领域怎么记忆呢？如下图： 在1958年5月，在北京召开的党的八大二次会议根据毛泽东的创意，通过了“鼓足干劲、力争上游、 多快好省地建设社会主义”的总路线。可以看出毛主席早在1958年就提出了项目的四大目标，也是项目管理的四个基本知识领域，“多”代表我们项目的范围目标，“快”代表我们项目的进度目标，“好”代表我们项目的质量目标，“省”代表我们项目的费用成本目标。 这下九大知识领域都记住了吧
第一章项目管理框架部分 【本章知识重点】 ★项目及其特点； ★项目和运营的相同点与不同点。 ★项目管理及其几个过程； ★Program/project/subproject的区别与关系。 【电子笔记】 1.1项目管理知识体系（PMBOK） PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（ProjectManagement）这一职业的知识总和。PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。 PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。数据库是知识管理的基础。 项目管理是管理偶然性的职业。我们成为PM（ProjectManager）通常都是偶然的。组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。 1.2什么是项目？ 一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。当项目目标达到时，项目也就结束了。如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。 1.2.2独特(Unique) 项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。一项产品或服务尽管其所属的类别范围很大，依然会是独特的。例如办公楼已经建造了成千上万座，但其中每一座都是独特的：不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等等。 1.3什么是项目管理(ProjectManagement)？ 项目管理：就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，用来满足或超过项目干系人对项目的要求和期望。项目管理是通过诸如启动、规划、实施、控制、收尾5个过程进行的。 1.5Program/project/subproject的区别与关系 大型项目(programs)：是以协同的方式获取单独管理所无法取得之效益的一组项目。
项目管理知识体系指南（第六版） 输入输出和工具与技术 ｂｙ 未尝不可 ２０１８．０８．２９
图 4-1项目整合管理概述
4.1 制定项目章程 制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程的主要作用是，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。图 4-2 描述本过程的输入、工具与技术和输出。 图 4-2制定项目章程：输入、工具与技术和输出 4.2 制定项目管理计划 制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。图 4-4 描述本过程的输入、工具与技术和输出。 图 4-4制定项目管理计划：输入、工具与技术和输出
4.3 指导与管理项目工作 指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。本过程需要在整个项目期间开展。图 4-6 描述本过程的输入、工具与技术和输出。 图 4-6指导与管理项目工作：输入、工具与技术和输出 4.4 管理项目知识 管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。本过程的主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。本过程需要在整个项目期间开展。图 4-8 描述本过程的输入、 工具以及技术和输出。 图 4-8管理项目知识：输入、工具与技术和输出
Deliverables/可交付成果
可交付成果 Deliverables Points 直接或间接、外部或内部提出、自选或法律强制；可以口头提出，但必须书面记录；每个 变更请求 Change requests 变更请求必须或批准或否决；预防措施，降低风险消极后果的概率；纠偏措施，针对实际 已经出现的不利偏差；缺陷补救，针对已出现的可交付成果缺陷；更新，针对文件和计划 变更请求状态更新 项目经理和指定的团队成员应通过变更控制系统来处理变更请求，批准的变更请求由指导 Change request status updates 与管理项目执行实施，无论批准与否都应该在变更请求日志中更新 记录在项目过程中发生的各种变更，必须让干系人知道变更对项目成本、进度、风险的影 Change log 响 详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定其承接工作的能力；是采购文件 Procurement statements of work （招标书）的一部分 如何确定潜在卖方、编制采购文件、如何评标、采用何种合同、何种采购、如何进行自制 Procurement management plan 外购决策、是否独立估算、制约因素假设条件、如何进行自制外购决策 是一种法律关系；工作说明书或可交付成果描述、价格、进度、角色职责、担保、合同终 Procurement contract award Procurement documentation Procurement documents Cost management plan Cost performance baseline Budget forecasts Scope baseline 止和替代争议解决；LOA 发出后，合同已经有效 包括合同以及全部支持性进度计划，未获批准的和已获批准的变更请求 依据价格选择，标书、投标、报价；依据技术等选择，建议书；应便于卖方作答 如何管理成本，出自第七章前言 经批准的按时间段分配资金的完工预算；是每个时间段的预算之和，用 S 曲线表示；又叫 绩效测量基准 EAC/ETC 包括项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词典
变更日志
采购工作说明书
采购管理计划
采购合同授予 采购文档 采购文件 成本管理计划 成本绩效基准 成本预测 范围基准
项目管理PMP输入输出ITTO联系记忆 综述九大领域 项目管理的输入输出非常难记，原因在于理解起来也经不去推敲，故整理一个联想记忆版本，通过联想把输入输出都串起来达到记忆的目的，既然是联想，里面的内容逻辑只是为了好记，并无正确与否，请大家原谅。 五大过程组过程数分布记忆法：启动（2个）、规划（20个）、执行（8个）、监控（10个）、收尾（2个）。我们只需要记住中间过程组（执行过程组）包含8个过程，一头一尾，即第一个过程组（启动过程组）和最后一个过程组（收尾过程组）所包含的过程数是一样的，都是2个；执行过程组之前的过程组（规划过程组）和之后的过程组（监控过程组）所包含的过程数是2倍的关系，这样就轻松记住了五大过程组的过程数分布。2-20-8-10-2 九大知识领域过程数分布记忆法：整合管理（6个）、范围管理（5个）、时间管理（6个）、成本管理（3个）、质量管理（3个）、人力资源管理（4个）、沟通管理（5个）、风险管理（6个）、采购管理（4个）。要记忆九大知识领域过程数的分布，我们可以采用顺口溜的形式，进行分段记忆（656<对称>33<相同>456<连续>4<连续数字串的第一个数字>），就记住了。 656-33-456-4！ 项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理这三个知识领域是为了协调资源，相当于我们项目的柱子，是支撑。 项目风险管理是为了防患于未然，相当于我们项目的房顶。 项目整体管理是为了让项目的干系人目标一致，相当于一个梯子，项目经理正在这个梯子上进行沟通协调。这个比喻的模型如下图所示。 这9个知识领域怎么记忆呢？如下图： 在1958年5月，在北京召开的党的八大二次会议根据毛泽东的创意，通过了“鼓足干劲、力争上游、 多快好省地建设社会主义”的总路线。可以看出毛主席早在1958年就提出了项目的四大目标，也是项目管理的四个基本知识领域，“多”代表我们项目的范围目标，“快”代表我们项目的进度目标，“好”代表我们项目的质量目标，“省”代表我们项目的费用成本目标。 这下九大知识领域都记住了吧
第四章、项目整合管理 项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。在项目管理中，整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，这些行动应该贯穿项目始终。 4.1 制定项目章程—编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。 4.2 制定项目管理计划—定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
4.3 指导与管理项目工作—为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。 4.4 管理项目知识—使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
4.5 监控项目工作—跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。 4.6 实施整体变更控制—审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
4.7 结束项目或阶段—终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。 第五章、项目范围管理 项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。 5.1 规划范围管理—为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。
5.2 收集需求—为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。 5.3 定义范围—制定项目和产品详细描述的过程。
5.4 创建 WBS —将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。 5.5 确认范围—正式验收已完成的项目可交付成果的过程。 5.6 控制范围—监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
项目管理PMP输入输出ITTO联想记忆 首先按照过程组的数量进行编号为：667-4343-644 一、整合管理 整体管理是667-4343-644 的6了，也就是有6个过程。为了便于区分输入输出，是【）代表输入，（】代表输出，【】代表过程，（）代表技术工具。 1、输入和输出 【4.1制定项目章程】：找老板签字立项。怎么才能项目批准呢，先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书），再找专家说我看行【商业论证），再不行的话，杀手锏-【协议），既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了，立个文档老板签个字（项目章程】。 工具和技术：专家判断、引导技术（头脑风暴、冲突处理、引导者帮助团队、引导者帮助个人、问题解决、会议管理） 【4.2制定项目计划】：拿着老板签字找人汇总计划。首先我就拿着老板的文件【项目章程）给大家看，大家就知道我是头，就肯听我的了，然后让大家一起来定一个个小计划，例如成本计划，时间进度等（其他领域的计划），完事后一起装订成一个大计划（项目管理计划】， 这个计划非常重要，干活和监督时候都要用到，后面就不再提它。 13个计划文件和3个及基准 工具和技术：专家判断、引导技术 【4.3指导与管理项目执行】：提意见，记考核，做东西的过程，要实施批准的变更，所以还要更新计划、更新文件。 提意见就是发现谁做事方法不对，就提出（变更请求】（包括纠正措施、预防措施、缺陷补救）； 记考核就是每天收集项目工作情况（工作绩效信息】； 做东西就是要做出点东西出来（可交付成果】； 实际过程中会经常发现一些地方有问题，提出修改意见再实施变更控制得到批准后即【批准的变更）； 得到【批准的变更），要先更新相关计划和相关文件，然后继续实施。 工具和技术：专家判断、项目管理信息系统（作为事业环境因素的一部分，提供进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集和发布系统，可自动收集和报告KPI）、会议 【4.4监控项目工作】：实时监控，贯穿整个项目管理。 监督实施过程中提出的【工作绩效信息)；
启动过程（2个过程）： （1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关； 规划过程（24个过程）： （3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图； （4）规划范围管理：规划如何实施项目范围管理； （5）收集需求：收集要做什么； （6）定义范围：确定要做什么； （7）创建WBS （工作分解结构）：细化交付成果到可管理（可分工、可估算、可控制）的程度；WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。 （8）规划进度管理：规划如何实施项目进度管理； （9）定义活动：把工作包分解为可估算、可分工、可控制的活动； （10）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序； （11）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（12）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（13）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程； （14）规划成本管理：规划如何实施项目成本管理； （15）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价； （16）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价； （17）规划质量管理：确定合格的标准； （18）规划人力资源管理：需要什么人、需要多少人；
（19）规划沟通管理：项目干系人需要什么，如何给到他们；（20）规划风险管理：定义如何对待风险； （21）识别风险：风险，你在哪里； （22）实施定性风险分析：揭开风险的面纱； （23）实施定量风险分析：揭开风险的真相； （24）规划风险应对：定义如何应对风险； （25）规划采购管理：买什么，如何买； （26）规划干系人管理：规划如何更好地让项目干系人积极参与项目； 执行过程（8个过程）： （27）指导与管理项目工作：按图索骥； （28）实施质量保证：通过过程保证质量； （29）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊； （30）建设项目团队：激发团队的潜能； （31）管理项目团队：大家好才是真的好； （32）管理沟通：按照沟通管理计划把信息传递给需要的人；（33）管理干系人参与：协调项目干系人积极参与项目；（34）实施采购：购买要买的东西； 监控过程（11个过程）： （35）监控项目工作：盯着，不停地盯着； （36）实施整体变更控制：让变更在可控之内； （37）确认范围：让用户接受项目成果；
工具与技术描述 过程 启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组 专家判断基于应用领域、知识领域、学科和行业等专业知识而做出的，关于当前 活动合理判断。 ※德尔菲法（专家意见法）：匿名、可物理分散、多次反馈、得到一致意 见 4.1制定项目章 程 13.1识别相关方 4.2制订项目管理计划 5.1规划范围管理；5.2 收集需求 5.3定义范围； 6.1规划进度管理；6.2 定义活动 6.4估算活动持续时间； 7.1规划成本管理；7.2 估算成本； 7.3制定预算； 8.1规划质量管理； 9.1规划资源管理；9.2 估算活动资源 10.1规划沟通管理； 11.1规划风险管理；11.2 识别风险； 11.3实施定性风险分析； 11.4实施定量风险分析； 11.5规划风险应对 13.2规划相关方参与 4.3指导与管理项目工作；4.4 管理项目知识 11.6实施风险应对； 12.2实施采购； 13.3管理相关方参与 4.5监控项目工作；4.6实施 整体变更控制 7.4控制成本； 10.3监督沟通； 12.3控制采购； 4.7结束项目 或阶段 估算 类比估算 专家判断的一种。使用相似活动或项目的历史数据，粗略估算。 特点：成本低，快，准确性低 6.4估算活动持续时间 7.2估算成本 9.2估算活动资源 参数估算 是数学模型法，基于历史数据和项目参数，算法计算。 准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。 ※包括：回归分析，学习曲线（量产，逐渐效率高）。 6.4估算活动持续时间 7.2估算成本 9.2估算活动资源 三点估算 （PERT法） 考虑估算中的不确定性和风险，提高估算准确性，有助于界定近似区间。 ※最可能A，最乐观B，最悲观C ※贝塔分布（默认）：（A+4B+C）/6；三角分布：（A+B+C）/3 ※标准差：M=（A-C）/6；（68.26%，95.46%，99.73%） ※方差：M*M 6.4估算活动持续时间 7.2估算成本
P M P输入输出工具速记顺口溜(1)
整合管理很空泛，全靠专家来判断。一共分为六阶段，记不清楚不好办。 整合首先定章程，拿着说明去论证，依照合同的条文，考虑环境和资产，章程顺利能完成。 管理计划输入多，环境资产与章程，其他规划的输出，整合整合出计划，用来监督干活人。 执行计划要认真，请求批准才变更，环境资产不能扔，依靠系统的信息，五项输出不能混。 交付成果和变更，工作绩效要区分，项目文件莫忘更，项目管理的计划，执行过程不断更。 工作监控有窍门，依据计划和绩效，环境资产输入层，输出请求的变更，计划文件继续更。 计划绩效加变更，环境资产要确认，通过变更控制会，请求状态要变更，计划文件初步成。 项目结束心振奋，验收成果是根本，计划资产做输入，产品移交负责人，过程资产做变更。 范围管理 需求要找干系人，把控范围靠章程，落实之后写成文，加上计划和矩阵，防止日后出变更。 收集需求有窍门，焦点访谈引导人，创新决策靠群体，问卷调查干系人，观察原型需求分。 拿着需求和章程，结合资产范围分，备选引导加分析，判断输出说明书，项目文件莫忘更。 有了范围工作分，结合资产和需求，分解技术来帮衬，结构词典和基准，项目文件继续更。 计划需求和矩阵，还有成果要确认，通过检查核范围，输出成果和变更，项目文件还要更。 计划绩效和资产，需求和跟踪矩阵，使用偏差分析法，更新资产项目文，计划绩效与变更。 时间管理 定义活动：范围环境资产，分解滚动模板，结合专家判断，属性里程活动单 排列活动顺序：属性里程活动单，范围说明与资产，紧前关系定依赖，提前滞后加模板，进度网络文件翻 估算活动资源：活动属性和清单，日历环境加资产，备选方案来判断，自下而上出版估算，管理软件帮着算，需求结构文件翻 估算活动时间：日历属性活动清单，需求范围环境资产，储备分析专家判断，类比三点参数估算，更新文件时间估算 制定进度计划：输入：进度网络属性清单，资源需求时间估算，日历范围环境资产